Câu hỏi QTHCB | Trường đại học kinh tế - luật đại học quốc gia thành phố Hồ Chí Minh

lOMoAR cPSD| 47025104
I) BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO
- Lãnh đạo từ lâu đã là chủ đề quan tâm của các nhà triết học, và lịch sử học, nhưng các
nghiên cứu khoa học thực sự về lãnh đạo chỉ mới bắt đầu từ thế kỷ 20. Các học giả và các
nhà nghiên cứu trên thế giới đã đưa ra hơn 350 định nghĩa khác nhau cho thuật ngữ lãnh
đạo, tuy nhiên lãnh đạo vẫn là “một trong những hiện tượng ít được hiểu biết và quan sát
nhất”. Việc định nghĩa lãnh đạo đã là một vấn đề phức tạp và khó hiểu chủ yếu bởi vì tự
nó vốn đã rất phức tạp. Tuy nhiên, cho tới nay bản chất quan trọng của lãnh đạo đã sáng tỏ
hơn nhiều, nó được xem như là một sự ảnh hưởng mạnh mẽ và thực sự trong các tổ chức cũng như xã hội.
1) Định nghĩa về lãnh đạo
- Theo cách hiểu đơn giản nhất, lãnh đạo là mối liên hệ ảnh hưởng giữa những người
lãnhđạo và những người phục tùng có mong muốn về các thay đổi và các kết quả thực sự
phản ánh mục đích mà họ đã chia sẻ.
- Trong khái niệm lãnh đạo này, chúng ta quan tâm đến ba điểm chính:
+ Trước hết, lãnh đạo là mối liên hệ ảnh hưởng xuất hiện giữa những con người khao khát
những thay đổi quan trọng và những thay đổi phản ánh mục đích đã được chia sẻ. Những
người ảnh hưởng lẫn nhau trong mối liên hệ này bao gồm những người lãnh đạo và người
phục tùng. Mối liên hệ ở đây là không thụ động giữa những con người. Nó là sự tác động
đa chiều, không cưỡng bức. Như vậy, lãnh đạo là một quan hệ thuận nghịch chứ không
phải là những gì mà người lãnh đạo muốn làm với người phục tùng. Trên thực tế, trong hầu
hết các tổ chức, các cán bộ cấp trên ảnh hưởng đến cấp dưới, nhưng những người dưới
quyền cũng ảnh hưởng đến cán bộ cấp trên.
+ Thứ hai, lãnh đạo là tác động ảnh hưởng đến con người dẫn đến sự thay đổi hướng về
tương lai mong đợi. Lãnh đạo có nghĩa là việc tạo ra thay đổi chứ không phải duy trì nguyên
trạng. Con người trong mối liên hệ ảnh hưởng của lãnh đạo cần những thay đổi quan trọng.
Hơn nữa, các thay đổi cần thiết không phải từ phía những người lãnh đạo mà nó là sự phản 1 lOMoAR cPSD| 47025104
ánh các mục đích được những người lãnh đạo và người phục tùng cùng chia sẻ. Sự thay
đổi ở đây là hướng đến kết cục mà cả người lãnh đạo lẫn những người phục tùng đều mong
muốn. Có một tương lai mong đợi hay mục đích được chia sẻ luôn là nguồn động viên cả
người lãnh đạo lẫn người phục tùng.
+ Thứ ba, lãnh đạo là một hoạt động của con người và phân biệt với công việc hành chính
giấy tờ hay các hoạt động hoạch định. Lãnh đạo xuất hiện giữa những con người, và tuyệt
nhiên không phải là điều gì đó phải làm với con người. Lãnh đạo là ảnh hưởng đến con
người, do vậy, khi có lãnh đạo có nghĩa là phải có những người phục tùng. Một cá nhân
thành đạt đến tuyệt đỉnh như nhà khoa học, nhạc sĩ, vận động viên điền kinh không phải
nhà lãnh đạo như chúng ta đã định nghĩa, trừ khi họ có những người phục tùng.
- Các nhà lãnh đạo là một phần quan trọng trong quá trình lãnh đạo, và những người
lãnhđạo đôi khi cũng là những người phục tùng. Người lãnh đạo tốt phải biết phục tùng,
và họ phải làm gương cho người khác. Điều đáng chú ý là con người – cả nhà lãnh đạo
lẫn người phục tùng - phải tập hợp một cách tích cực trong việc theo đuổi sự thay đổi
hướng đến tương lai mong muốn. Mỗi người sẽ chịu trách nhiệm cá nhân để đạt được tương lai mong muốn.
- Đôi khi chúng ta mắc phải một định kiến sai lầm cho rằng những người lãnh đạo ở
trênngười khác, khác người khác. Song trên thực tế, những phẩm chất cần thiết cho người
lãnh đạo hữu hiệu lại cũng là những phẩm chất cần thiết đối với người phục tùng hữu
hiệu. Những người phục tùng hữu hiệu suy nghĩ và thực hiện nhiệm vụ với nghị lực và
lòng nhiệt tình của mình. Họ tận tâm với điều gì đó nằm ngoài lợi ích bản thân, và họ
dũng cảm đứng lên vì điều mà họ tin tưởng. Những người phục tùng hữu hiệu không phải
là “người chỉ biết vâng lời”, phục tùng một cách mù quáng người lãnh đạo. Những người
lãnh đạo hữu hiệu và những người phục tùng hữu hiệu đôi cũng chỉ là một con người,
đóng các vai trò khác nhau trong những khoảng thời gian khác nhau. Lý tưởng nhất, lãnh
đạo được chia sẻ giữa những người lãnh đạo và những người phục tùng, mỗi người được
gắn bó hoàn toàn và chấp nhận trách nhiệm ở mức độ cao hơn. 2 lOMoAR cPSD| 47025104
- Chúng ta không nên xem lãnh đạo như là gì đó quá sức to tát, và quan trọng hóa vấn
đề,như thế mọi việc sẽ đơn giản hơn nhiều. Mỗi chúng ta sẽ tự tìm kiếm các cơ hội lãnh
đạo và nhận ra quan hệ lãnh đạo giữa những người mà chúng ta tương tác. Có lẽ bạn cũng
nên xem chính bạn là người lãnh đạo, hoặc bạn biết rằng mình muốn trở thành nhà lãnh đạo.
- Người lãnh đạo có thể có mọi hình thức và tầm cỡ, và thậm chí nhiều nhà lãnh đạo
đanglàm việc một cách âm thầm. Lãnh đạo đem lại những kết quả lớn lao lại thường bắt
đầu từ những điều nhỏ nhặt.
- Có các cơ hội lãnh đạo ở quanh ta, nó liên quan đến ảnh hưởng và thay đổi hướng đếnmục
tiêu, thành quả mong muốn. Không có lãnh đạo, các gia đình, các cộng đồng của chúng
ta cũng như các tổ chức của chúng ta sẽ sụp đổ từng mảnh. Những người lãnh đạo tổ chức
trong tương lai xuất hiện từ bất cứ đâu và khắp nơi, cứ thể như là họ luôn luôn có mặt.
Bạn có thể bắt đầu từ bây giờ, ở bất kỳ đâu, để rèn luyện sự lãnh đạo trong cuộc đời mình.
Lãnh đạo là một cách tư duy và hành động mỗi ngày để làm chút gì đó với danh nghĩa
hay vị trí chính thức trong một tổ chức. Hơn lúc nào hết, những người lãnh đạo kinh
doanh cần hiểu nguyên lý này trong thế giới của thế kỷ 21.
2) Phân biệt lãnh đạo và quản trị Quản trị Lãnh đạo Định hướng
Hoạch định, lập ngân sách
Tạo viễn cảnh, chiến lược
Quan tâm đến những vấn đề
Quan tâm đến tầm nhận thức căn bản và tương lai dài hạn
Sắp xếp con người Tổ chức, phân công, điều
Tạo lập văn hóa và các giá trị
khiển, tạo lập các ranh giới
chia sẻ giúp đỡ người khác
phát triển Giảm các ranh giới Quan hệ
Tập trung vào mục tiêu- Sản
Tập trung vào con người-
xuất/bán các sản phẩm dịch
truyền cảm hứng và động
vụ Dựa vào quyền lực vị thế
viên người phục tùng Dựa 3 lOMoAR cPSD| 47025104 Hành động như ông chủ
vào quyền lực cá nhân Hành
động như người hướng dẫn, động viên và phục vụ
Phẩm chất cá nhân Giữ khoảng cách về cảm xúc Liên kết xúc cảm (trái tim) Suy nghĩ chuyên môn Nói
Suy nghĩ cởi mở (Quan tâm)
Tuân thủ Hiểu rõ tổ chức
Lắng nghe Không theo khuôn phép Hiểu rõ bản thân
II) CÁC MÔ HÌNH ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN VÀ HÀNH VI LÃNH ĐẠO
1) Mô hình đặc điểm cá nhân -
Mô hình đặc điểm cá nhân của lãnh đạo tập trung vào việc xác định các đặc điểm
cá nhân tạo ra sự lãnh đạo hiệu quả. -
Mô hình này cho rằng người lãnh đạo có một số tính cách, đặc điểm cá nhân mà
người bình thường không có. Cụ thể là, người lãnh đạo khác với những người không làm
lãnh đạo ở chỗ họ có những đặc điểm sau đây: Đặc điểm Mô tả Trí tuệ
Giúp nhà quản trị hiểu các vấn đề phức
tạp và giải quyết chúng
Kiến thức và chuyên môn
Giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định
đúng đắn và khám phá các cách thức để gia
tăng hiệu quả và kết quả làm việc
Vị thế thống lĩnh
Giúp nhà quản trị tác động lên cấp dưới để
đạt được các mục tiêu của tổ chức Sự tự tin
Đóng góp vào việc giúp nhà quản trị gây
ảnh hưởng một cách hiệu quả đến cấp
dưới và bền bỉ khi gặp trở ngại hoặc khó khăn
Tràn đầy năng lượng
Giúp nhà quản trị giải quyết nhiều yêu cầu mà họ phải đối mặt.
Khả năng chịu đựng áp lực
Giúp nhà quản trị đối phó với sự không 4 lOMoAR cPSD| 47025104
chắc chắn và ra những quyết định khó khăn
Sự chính trực và trung thực
Giúp nhà quản trị hành xử có đạo đức và
giành được sự tín nhiệm và tin cậy của cấp dưới Sự trưởng thành
Giúp nhà quản trị tránh khỏi việc hành
động ích kỷ, kiểm soát được cảm xúc và biết
chấp nhận khi họ phạm phải sai lầm. -
Chính vì không phải tất cả mọi cá nhân đều có những phẩm chất này, nên chỉ
nhữngngười có những phẩm chất đó mới được coi là những nhà lãnh đạo tiềm năng. Học
thuyết này nghi ngờ khả năng đào tạo các cá nhân để họ đảm nhiệm được các cương vị
lãnh đạo. Theo họ, đào tạo lãnh đạo sẽ chỉ có hiệu quả đối với những người có năng lực lãnh đạo bẩm sinh. -
Tuy nhiên những đặc điểm thôi thì không phải là chìa khóa để hiểu được hiệu quả
củanhà lãnh đạo. Một số nhà lãnh đạo hiệu quả không sở hữu tất cả những đặc điểm này
và một số nhà lãnh đạo sở hữu chúng vẫn không hiệu quả trong vai trò lãnh đạo. -
Hạn chế cơ bản của mô hình này là ở chỗ họ không thấy được tác động của các yếu
tốngoại cảnh đến hiệu quả của lãnh đạo. Trên thực tế, một cá nhân có thể trở thành người
lãnh đạo nếu họ có các đặc điểm, cá tính phù hợp như đã nêu trên. Tuy nhiên, họ chỉ có thể
lãnh đạo một tổ chức thành công nếu họ biết lựa chọn các biện pháp cũng như quyết định
phù hợp trong những hoàn cảnh cụ thể.
Vì vậy, các nhà nguyên cứu bắt đầu xem xét những gì các nhà lãnh đạo hiệu quả thực
sự làm, nói cách khác là các hành vi cho phép các nhà lãnh đạo hiệu quả ảnh hưởng
đến cấp dưới nhằm đạt được các mục tiêu của nhóm và tổ chức. 2) Mô hình hành vi -
Sự quan tâm: Hành vi biểu thị rằng nhà quản trị tin tưởng, tôn trọng và chăm lo đến cấp dưới. 5 lOMoAR cPSD| 47025104
+ Các nhà lãnh đạo thực hiện sự quan tâm khi họ cho cấp dưới thấp rằng họ tin tưởng, tôn
trọng và chăm lo cho cấp dưới. Những nhà quản trị thực hiện các hành vi quan tâm là
những người thực sự quan tâm đến hạnh phúc của cấp dưới và làm những gì có thể để giúp
cấp đưới cảm thấy tốt và thích thú với công việc của họ. -
Khởi tạo cấu trúc: Hành vi các nhà quản trị thực hiện để đảm bảo công việc được
hoàn thành, cấp dưới thực hiện công việc theo các chấp nhận được và tổ chức đạt kết quả và có hiệu quả.
+ Các nhà lãnh đạo tham gia vào khởi tạo cấu trúc khi họ thực hiện các bước để đảm bảo
công việc được hoàn thành, cấp dưới thực hiện công việc theo các chấp nhận được và tổ
chức đạt kết quả và có hiệu quả.
+ Khởi tạo cấu trúc và sự quan tâm là những hành vi độc lập của nhà lãnh đạo. Các nhà
lãnh đạo có thể đạt điểm cao cả hai loại hành vi, điểm thấp ở cả hai, hoặc đạt điểm cao về
một hành vi này và điểm thấp ở hành vi còn lại. Nhiều nhà lãnh đạo hiệu quả thực hiện cả hai hành vi này. -
Tuy nhiên, mối quan hệ giữa kết quả của việc thực hiện hành vi quan tâm và khởi
tạocấu trúc với hiệu quả lãnh đạo là không rõ ràng. Một số nhà lãnh đạo có hiệu quả ngay
cả khi họ không thực hiện các hành vi quan tâm hoặc khởi tạo cấu trúc, một số khác thì
vẫn không hiệu quả ngay cả khi họ thực hiện cả hai loại hành vi này.
Giống với mô hình đặc điểm cá nhân, mô hình hành vi không thể giải thích được
hiệu quả của các nhà lãnh đạo.
Nhận thức được điều này các nhà nghiên cứu xây đựng các mô hình lãnh đạo phức
tạp hơn, không chỉ tập trung vào nhà lãnh đạo và những gì họ làm mà còn vào tình
huống hoặc bối cảnh trong đó diễn ra sự lãnh đạo. 6 lOMoAR cPSD| 47025104
III) MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO PHÙ HỢP VỚI HOÀN CẢNH -
Theo các mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh, nhà quản trị trở thành nhà lãnh
đạohiệu quả hay không là kết quả của sự tương tác giữa việc nhà quản trị là người như thế
nào, họ hành động ra sao và tình huống trong đó diễn ra sự lãnh đạo. -
Ba mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh làm sáng tỏ những gì làm cho nhà quản
trịtrở thành nhà lãnh đạo hiệu quả, gồm:
1) Mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh của Fiedler
- Fred E. Fiedler là một trong những nhà nghiên cứu lãnh đạo đầu tiên thừa nhận rằng khả
năng lãnh đạo hiệu quả tùy thuộc, hay phụ thuộc vào những đặc điểm cá nhân của nhà lãnh
đạo và đặc thù của tình huống. Mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh của Fiedler giúp
giải thích tại sao nhà quản trị có thể là nhà lãnh đạo hiệu quả trong một tình huống và
không hiệu quả trong tình huống khác; mô hình cũng gợi ý những dạng nhà quản trị nào
có khả năng hiệu quả nhât trong những tình huống nào.
1.1) Phong các lãnh đạo -
Giống với cách tiếp cận đặc điểm cá nhân, Fiedler đưa ra giả thuyết rằng các đặc
trưngcá nhân có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của nhà lãnh đạo. Ông đã sử dụng thuật ngữ
phong cách lãnh đạo để chỉ cách tiếp cận đặc trưng về lãnh đạo của nhà quản trị và xác
định hai phong cách lãnh đạo cơ bản: Định hướng quan hệ và định hướng nhiệm vụ. Tất
cả các nhà quản trị có thể được cho là có một trong hai phong cách này. -
Các nhà lãnh đạo định hướng quan hệ: Các nhà lãnh đạo có mối quan tâm hàng
đầu là phát triển mối quan hệ tốt với cấp dưới và được cấp dưới yêu thích. -
Các nhà lãnh đạo định hướng nhiệm vụ: Các nhà lãnh đạo có mối quan tâm hàng
đầu là đảm bảo rằng cấp dưới đạt hiệu quả công việc cao. 7 lOMoAR cPSD| 47025104
1.2) Các đặc điểm tình huống -
Theo Fiedler, phong cách lãnh đạo là một đặc tính ổn định lâu dài; nhà quản trị
khôngthể thay đổi phong cách lãnh đạo của họ, họ cũng không thể áp dụng các phong cách
khác nhau trong cac loại tình huống khác nhau. -
Với giả định này, Fiedler đã xác định ba đặc điểm tình huống là những yếu tố
quantrọng quyết định mức độ thuận lợi của tình huống đối với hoạt động lãnh đạo:
+ Quan hệ giữa nhà lãnh đạo - thành viên
+ Cấu trúc nhiệm vụ
+ Quyền lực vị trí.
- Khi một tình huống thuận lợi cho hoạt động lãnh đạo, nhà quản trị sẽ tương đối dễ gây
ảnh hưởng đến cấp dưới để họ thực hiện được công việc ở mức hiệu quả cao và đóng góp
vào kết quả và hiệu quả tổ chức. Trong một tình huống không thuận lợi cho hoạt động lãnh
đạo, nhà quản trị sẽ gặp nhiều khó khăn hơn trong việc gây ảnh hưởng lên người khác.
1.3) Mối quan hệ lãnh đạo – thành viên
- Khái niệm: Mức độ theo đó những người đi theo yêu thích, tin tưởng và trung thành với
nhà lãnh đạo của họ; một yếu tố quyết định mức độ thuận lợi của một tình huống cho hoạt động lãnh đạo.
1.4) Cấu trúc nhiệm vụ -
Khái niệm: Mức độ rõ ràng của công việc cần được thực hiện để cấp dưới của nhà
lãnh đạo biết những gì cần được hoàn thành và làm thế nào để thực hiện điều đó; một yếu
tố quyết định mức độ thuận lợi của một tình huống đối với hoạt động lãnh đạo. -
Khi cấu trúc nhiệm vụ cao thì tình huống sẽ thuận lợi cho lãnh đạo. Khi cấu trúc
nhiệmvụ là thấp, thì các mục tiêu có thể mơ hồ, cấp dưới có thể không chắc chắn về những
gì họ nên làm hoặc họ nên làm nó như thế nào, và tình huống sẽ không thuận lợi cho lãnh đạo. 8 lOMoAR cPSD| 47025104 -
Quyền lực vị trí: Mức độ quyền lực chính thống, quyền lực khen thưởng và quyền
lực cưỡng bức mà một nhà lãnh đạo có được nhờ vào vị trí của mình trong tổ chức; một
yếu tố quyết định mức độ thuận lợi của một tình huống đối với việc lãnh đạo. Tình huống
sẽ thuận lợi hơn cho lãnh đạo khi quyền lực vị trí là mạnh.
1.5) Kết hợp phong cách lãnh đạo và tình huống
Hình 1: Lý thuyết ngẫu nhiên về lãnh đạo -
Ta có thể thấy 8 tình huống xảy ra trong một nhóm. Tổ chức cần quyết định nên
thayđổi người lãnh đạo hay thay đổi tình huống cho người lãnh đạo để phù hợp với hành vi của họ. -
Khi người lãnh đạo rơi vào tình huống I, II, III, VII và VIII, thì tổ chức cần phải
bổ nhiệm một nhà lãnh đạo có phong cách chú trọng đến nhiệm vụ để kết quả thực hiện
công việc được tốt hơn. -
Khi tình huống là IV, V, VI, tổ chức cần áp dụng phong cách lãnh đạo chú trọng
đến mối quan hệ. 9 lOMoAR cPSD| 47025104 -
Vậy chuyện gì xảy ra nếu tình huống và phong cách lãnh đạo không phù hợp. Ví
dụ, khimột người lãnh đạo rơi vào tình huống IV những hành vi lãnh đạo của anh ta lại chú
trọng đến nhiệm vụ? Có hai cách giải quyết:
+ Tổ chức cần thay người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo cho phù hợp.
+ Tổ chức cũng có thể thay đổi tình huống cho phù hợp với người lãnh đạo hiện tại như (1)
tái cơ cấu lại nhiệm vụ; (2) tăng hoặc giảm quyền lực mà người lãnh đạo đang kiểm soát
liên quan đến lương, cơ hội thăng tiến và hành động kỷ luật cấp dưới. Ví dụ nếu tổ chức
tăng quyền lực cho người lãnh đạo thì tình huống sẽ chuyển từ thứ IV chuyển sang tình
huống III. Vậy người lãnh đạo chú trọng đến nhiệm vụ lúc này trở nên phù hợp.
1.6) Vận dụng mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh vào thực tiễn -
Hãy nhớ lại rằng theo Fiedler, phong cách lãnh đạo là một đặc điểm ổn định lâu dài
mànhà quản trị không thể thay đổi. Điều này cho thấy rằng để các nhà quản trị trở nên hiệu
quả, thì hoặc là với phong cách lãnh đạo của họ hoặc là các tình huống cần được thay đổi
để phù hợp với các nhà quản trị. Các tình huống có thể được thay đổi, ví dụ, bằng cách
cung cấp cho nhà quản trị nhiều quyền lực vị trí hơn hoặc bằng cách thực hiện các bước
để nâng cao cấu trúc nhiệm vụ, chẳng hạn như bằng cách làm rõ các mục tiêu. -
Hãy xem trường hợp của Mark Compton, một nhà lãnh đạo định hướng quan hệ
đượcmột công ty xây dựng nhỏ thuê làm việc. Compton đã ở trong một tình huống bất lợi
và đã có một thời gian khó khăn khi lãnh đạo đội xây dựng của mình. Cấp dưới của ông đã
không tin rằng ông để ý đến lợi ích của họ (quan hệ lãnh đạo – thành viên kém); các công
việc xây dựng mà ông giám sát xu hướng mới lạ và phức tạp (cấu trúc nhiệm vụ thấp); và
ông không có quyền đối với các phần thưởng và động kỷ luật mà cấp dưới nhận được
(quyền lực vị trí yếu). Nhận thấy sự cần thiết phải cải thiện vấn đề, người cấp trên của
Compton đã trao cho ông quyền được thưởng cho các thành viên trong đội với tiền thưởng
và giờ làm thêm khi ông thấy hợp lý và kỷ luật các thành viên trong đội vì công việc kém
chất lượng và hành vi làm việc không an toàn. Khi tình huống lãnh đạo của ông được cải 10 lOMoAR cPSD| 47025104
thiện lên mức thuận lợi trung bình, thì Compton trở nên hiệu quả hơn trong vai trò của một
nhà lãnh đạo và hiệu quả công việc của đội ông cũng tăng lên. -
Các nghiên cứu có xu hướng ủng hộ một số khía cạnh của mô hình Fiedler nhưng
cũngcho thấy rằng, giống như hầu hết các lý thuyết, mô hình cần một số điều chỉnh. Một
số nhà nghiên cứu đã đặt câu hỏi về những gì thang đo người đồng nghiệp ít được yêu thích
nhất LPC (The least preferred Coworker (LPC)) thực sự đo lường. Những nhà nghiên cứu
khác tìm thấy lỗi trong giả định của mô hình về việc các nhà lãnh đạo không thể thay đổi
phong cách của họ. Điều có nghĩa là có khả năng ít nhất là một số nhà lãnh đạo có thể chẩn
đoán tình huống họ đang gặp phải và khi phong cách của họ không phù hợp với tình huống,
hãy điều chỉnh phong cách để phù hợp hơn với những Dù tình huống lãnh đạo đòi hỏi.
2) Lý thuyết con đường mục tiêu của House -
Lý thuyết con đường - mục tiêu Một mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh đề
xuấtrằng các nhà lãnh đạo có thể tạo động lực cho cấp dưới bằng cách xác định kết quả
mong muốn của họ, thưởng cho họ khi đạt thành tích công việc cao và khi đạt được các
mục tiêu công việc với những kết quả mong muốn này, và vạch rõ cho họ những con đường
dẫn đến việc đạt được mục tiêu công việc. -
Trong lý thuyết con đường - mục tiêu, nhà nghiên cứu về lãnh đạo Robert House đã
tậptrung vào những gì nhà lãnh đạo có thể làm để thúc đẩy cấp dưới đạt được các mục tiêu
của nhóm và tổ chức. Tiền đề của lý thuyết con đường - mục tiêu là các nhà lãnh đạo hiệu
quả thúc đẩy cấp dưới đạt được mục tiêu bằng cách:
(1) Xác định rõ ràng các kết quả mà cấp dưới sẽ cố gắng đạt được từ nơi làm việc của họ.
(2) Khen thưởng cho cấp dưới cho kết quả là thành tích cao và đạt được các được mụctiêu
công việc. Lý thuyết con đường - mục tiêu là một mô hình lãnh đạo mục tiêu công việc. 11 lOMoAR cPSD| 47025104
(3) Làm rõ cho cấp dưới những con đường dẫn đến việc đi phù hợp với hoàn cảnh bởi vìlý
thuyết này đề xuất rằng các bước nhà quản trị nền thực hiện để thúc đẩy cấp dưới phụ
thuộc cả vào bản chất của cấp dưới và loại công việc họ làm. -
Lý thuyết con đường - mục tiêu xác định bốn loại hành vi lãnh đạo tạo động lực cho cấpdưới bao gồm:
+ Các hành vi chỉ huy tương tự như khởi tạo cấu trúc và chúng bao gồm việc thi. lập mục
tiêu, phân công nhiệm vụ, chỉ ra cho cấp dưới cách thức hoàn thành nhiệm vụ và thực hiện
các bước cụ thể để cải thiện hiệu quả công việc.
+ Các hành vi hỗ trợ tương tự như sự quan tâm và chúng bao gồm việc bày tỏ quan tâm
với cấp dưới và chăm lo cho lợi ích tốt nhất của họ.
+ Các hành vi tham dự cho phép cấp dưới có tiếng nói trong các vấn đề và trong các quyết
định có ảnh hưởng đến họ.
+ Các hành vi định hướng kết quả thúc đẩy cấp dưới đạt hiệu quả công việc cao nhất co
thể bằng cách như đặt ra các mục tiêu đầy thách thức với hy vọng sẽ đạt được chúng và tin
tưởng vào khả năng của cấp dưới. -
Những hành vi nào nêu trên nên được các nhà quản trị sử dụng để lãnh đạo quả?
Câu trảlời phụ thuộc hay tùy thuộc vào bản chất của cấp dưới và loại công họ làm. -
Các hành vi chỉ huy có thể có ích khi cấp dưới gặp khó khăn trong việc hoàn thành
nhiệm vụ được giao, nhưng chúng có thể gây bất lợi khi cấp dưới là những người có suy
nghĩ độc lập, làm việc tốt nhất khi để họ tự làm. Các hành vi hỗ trợ thường được khuyến
khích khi cấp dưới đang chịu áp lực cao. Các hành vi tham dự có thể đặc biệt hiệu quả khi
cần sự ủng hộ của cấp dưới về một quyết định. Các hành vi định hướng kết quả có thể làm
tăng mức động lực của những cấp dưới có năng lực cao và thường chán nản vì có quá ít
thử thách, nhưng chúng có thể phản tác dụng nếu được sử dụng với những cấp dưới đã đạt
đến giới hạn năng lực của họ. 12 lOMoAR cPSD| 47025104
3) Mô hình các yếu tố thay thế nhà lãnh đạo
- Yếu tố thay thế nhà lãnh đạo: Một đặc điểm của cấp dưới hoặc của một tình huống haybối
cảnh có tác dụng thay thế cho sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo và làm cho lãnh đạo trở nên không cần thiết.
- Mô hình các yếu tố thay thế nhà lãnh đạo gợi ý rằng lãnh đạo đôi khi không cần thiếtbởi
sự tồn tại của các yếu tố thay thế cho lãnh đạo. Một yếu tố thay thế lãnh đạo là một cái
gì đó hành động thay cho ảnh hưởng của một nhà lãnh đạo và làm cho lãnh đạo trở nên
không cần thiết. Mô hình này gợi ý rằng trong những điều kiện nhất định, các nhà quản
trị không phải đóng vai trò lãnh đạo và các thành viên của tổ chức đôi khi có thể đạt hiệu
quả công việc cao mà không cần nhà quản trị ảnh hưởng lên họ. Mô hình các yếu tố thay
thế nhà lãnh đạo là mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh bởi vì nó gợi ý rằng trong
một số tình huống, lãnh đạo là không cần thiết.
- Bảng tổng hợp kiến thức:
Hình 2: Các mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh 13 lOMoAR cPSD| 47025104
IV) LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI
- Bạn đã bao giờ gặp một người quản lý có khả năng truyền đạt rõ ràng các mục tiêu của
nhóm và truyền cảm hứng mạnh mẽ cho tất cả thành viên trong nhóm? Phong cách lãnh
đạo này được biết đến với tên gọi "Lãnh đạo chuyển đổi" (Transformational Leadership).
1) Lãnh đạo Chuyển đổi (Transformational Leadership) là gì? -
Khái niệm “Lãnh đạo Chuyển đổi – Transformational Leadership” lần đầu tiên
được nhắc đến trong cuốn sách “Leadership” của tác giả James McGregor Burns năm 1978.
Tác giả định nghĩa phong cách lãnh đạo chuyển đổi là “người đứng đầu và các cộng sự của
họ cùng tương trợ nhau để đạt đến tầm cao của đạo đức và động lực”. -
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership) được đặc trưng ở
việcnhà lãnh đạo khuyến khích và truyền cảm hứng cho mọi người đổi mới bản thân - góp
phần thúc đẩy sự phát triển và thành công của doanh nghiệp. Họ tập trung xây dựng ý thức
mạnh mẽ về văn hóa doanh nghiệp, quyền sở hữu và quyền tự chủ trong công việc. -
Các nhà lãnh đạo chuyển đổi không quản lý vi mô (micro-manage) – thay vào đó,
họ tintưởng vào khả năng tự xử lý công việc của nhân viên. Phong cách lãnh đạo này mang
đến cho nhân viên cơ hội để sáng tạo, suy nghĩ táo bạo hơn và sẵn sàng đề xuất các giải
pháp mới. Thông qua huấn luyện (coaching) và cố vấn (mentoring), nhân viên của bạn sẽ
được trang bị các kỹ năng cần thiết để trở thành thế hệ lãnh đạo chuyển đổi tiếp theo.
2) Mô hình lãnh đạo chuyển đổi -
Lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership) được James V.
Dftimeonđưa ra lần đầu tiên vào năm 1973, và được phát triển bởi James Burns vào năm
1978. Năm 1985, Bernard M. Bass đề xuất các phương pháp đo lường sự thành công của
phong cách lãnh đạo này. Mô hình của Bass khuyến khích các nhà lãnh đạo thể hiện kỹ
năng quản lý mạnh mẽ, với ý thức rằng nhân viên của mình sẽ có thể noi theo. "Các nhà
lãnh đạo chuyển đổi kích thích và truyền cảm hứng cho người dưới quyền để họ đạt được 14 lOMoAR cPSD| 47025104
những kết quả đột phá và tôi luyện năng lực lãnh đạo của chính mình. Họ giúp người khác
phát triển và hình thành tố chất quản lý bằng cách đáp ứng nhu cầu của từng cá nhân, trao
quyền cho họ, cũng như tạo sự thống nhất giữa mục tiêu cá nhân với mục tiêu doanh
nghiệp." – Bass và Rigio. -
Sau hơn 30 năm, mô hình của Bass's đến nay vẫn được xem là tiêu chuẩn về lãnh
đạo.Mô hình này có thể áp dụng cho tất cả mọi ngành nghề - đặc biệt là những ngành công
nghệ phát triển nhanh, đòi hỏi khả năng đổi mới và thích ứng nhanh chóng. -
Đặc điểm của phong cách Lãnh đạo Chuyển đổi: theo Bass, các nhà lãnh đạo
chuyểnđổi có những điểm chung sau đây:
• Họ chứng tỏ bản thân là một tấm gương về đạo đức, công bằng và chính trực.
• Họ xác định mục tiêu rõ ràng và đặt ra những kỳ vọng hợp lý.
• Họ truyền cảm hứng cho nhân viên phát triển theo chiều hướng tích cực. Họ giàu
tinh thần hợp tác, sẵn sàng công nhận thành quả của người khác.
• Họ cho phép nhân viên khả năng tự chủ và đưa ra quyết định.
• Họ xây dựng một nền văn hóa làm việc, trong đó mọi người hướng tới mục tiêu
chung thay vì lợi ích cá nhân.
3) Lợi ích của phong cách Lãnh đạo Chuyển đổi -
Theo Riggio, các nhà lãnh đạo chuyển đổi hoàn toàn tin tưởng vào năng lực của
cấpdưới. Chính niềm tin đó truyền cảm hứng để nhân viên của họ hết lòng cống hiến cho doanh nghiệp. -
"Nghiên cứu cho thấy rõ các doanh nghiệp dưới quyền của các nhà lãnh đạo chuyển
đổighi nhận mức độ làm việc hiệu quả và sự hài lòng cao hơn so với những doanh nghiệp
được dẫn dắt bởi các phong cách lãnh đạo khác" – Ronald E. Riggio, Psychology Today 15 lOMoAR cPSD| 47025104 -
Mặt khác, phong cách lãnh đạo này cũng đã được chứng minh là có tác động lớn
đếnhạnh phúc cá nhân. Trong một nghiên cứu được công bố trên Tạp chí Y học nghề nghiệp
& môi trường (Journal of Occupational and Environmental Medicine), công nhân tại nhiều
công ty công nghệ thông tin của Đức được yêu cầu trả lời một số câu hỏi về phong cách
lãnh đạo của cấp quản lý. Cụ thể, họ được yêu cầu cho điểm các nhà lãnh đạo của mình
dựa trên khả năng kích thích trí tuệ, cung cấp phản hồi tích cực và ghi nhận đóng góp của
nhân viên cho doanh nghiệp. Kết quả cho thấy, những công nhân có cấp quản lý thực hành
phong cách lãnh đạo chuyển đổi có mức độ hạnh phúc cao hơn hẳn.
4) Điều gì cấu thành phong cách Lãnh đạo Chuyển đổi?
- Theo Bass, có bốn yếu tố chính cấu thành phong cách lãnh đạo chuyển đổi.
• Kích thích trí tuệ: Họ có khả năng tuyệt vời trong việc truyền cảm hứng sáng tạo
cho người khác. Họ khuyến khích nhân viên đề xuất những phương pháp mới và
không ngừng tìm kiếm cơ hội phát triển bản thân.
• Quan tâm đến cá nhân: Họ luôn cởi mở với những ý tưởng mới. Ngoài ra, họ sẵn
sàng ghi nhận cách cụ thể những đóng góp của nhân viên.
• Năng lực truyền cảm hứng: Họ là những người xác định tầm nhìn rõ ràng. Họ sở
hữu khả năng độc đáo để trao quyền cho nhân viên hoàn thành mục tiêu của họ.
• Nêu gương sáng: Họ chứng tỏ bản thân là hình mẫu cho mọi người noi theo. Nhân
viên tin tưởng, tôn trọng họ và luôn cố gắng hết sức để mô phỏng phong cách và
hiện thực hóa tầm nhìn của họ. 16 lOMoAR cPSD| 47025104
Hình 3: Các yếu tố cấu thành phong cách lãnh đạo chuyển đổi
5) Lãnh đạo giao dịch và Lãnh đạo chuyển đổi -
Đối lập với lãnh đạo chuyển đổi (Transformational Leadership) là phong cách lãnh
đạogiao dịch (Transactional Leadership) - đặc trưng ở việc phát triển nhân viên thông qua
giám sát chặt chế, khen thưởng và hình phạt. Phong cách lãnh đạo này không tập trung vào
sự đổi mới; đúng hơn, mục đích của nó là thiết lập các quy trình làm việc chung - có thể
thông qua việc xây dựng chuẩn mực nhóm và quản lý điều lệ đội nhóm (team charter).
Trong đó, mọi sai sót đều được kiểm soát chặt chẽ. -
Ưu điểm của phong cách lãnh đạo giao dịch là góp phần hình thành một quy trình
pháttriển nhất quán. Trong khi đó, lãnh đạo chuyển đổi hướng đến việc đưa ra những ý
tưởng mới – vì lợi ích của sự phát triển trong tương lai của doanh nghiệp. 17 lOMoAR cPSD| 47025104
Hình 4: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo giao dịch
6) Ưu & Nhược điểm của phong cách Lãnh đạo chuyển đổi
- Lãnh đạo chuyển đổi là lựa chọn hợp lý khi doanh nghiệp cần đến sự thay đổi.
Phongcách này không phù hợp với các doanh nghiệp mới thành lập, chưa hoàn thiện cơ
cấu và quy trình làm việc. - Ưu điểm:
• Tạo điều kiện phát triển ý tưởng mới.
• Đảm bảo sự cân bằng giữa tầm nhìn ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.
• Xây dựng niềm tin giữa các thành viên trong tổ chức.
• Khuyến khích tinh thần chính trực và khả năng đồng cảm với người khác (trí tuệ cảm xúc cao - EQ). 18 lOMoAR cPSD| 47025104 - Nhược điểm:
• Không thích hợp với các doanh nghiệp mới.
• Đòi hỏi có cơ cấu tổ chức rõ ràng.
• Không hoạt động tốt đối với các mô hình quan liêu.
- Nhìn chung, người quản lý giàu kinh nghiệm là những người thể hiện cả phong
cáchlãnh đạo giao dịch và chuyển đổi - nhằm mục đích phục vụ nhu cầu của doanh
nghiệp vào đúng thời điểm.
7) Một số nhà Lãnh đạo chuyển đổi tiêu biểu -
Lịch sử đã chứng kiến nhiều nhà lãnh đạo chuyển đổi nổi tiếng mà ảnh hưởng của
họvẫn còn cho đến tận ngày nay. Một số tên tuổi nổi bật có thể kể đến như: Nelson Mandela.
Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln, Richard Branson, Martin Luther King r., Franklin D. Roosevelt, v.v. -
Ngày nay, sự phát triển mạnh mẽ của các công ty như Apple, IBM, Microsoft.
đượcđánh giá là nhờ vào phong cách lãnh đạo chuyển đổi của ban quản lý. Một phân tích
của Tạp chí Harvard Business Review - dựa trên danh sách S&P và Fortune Global 500 đã
đưa ra những cái tên sau:
• Jeff Bezos - CEO của Amazon. • Reed Hastings - Netflix.
• Steve Jobs và Tim Cook - Apple.
• Satya Nadella - Microsoft.
8) Làm thế nào để trở thành một nhà lãnh đạo chuyển đổi
- Dưới đây là 4 bước mà bạn có thể áp dụng để cải thiện năng lực lãnh đạo chuyển đổi. 19 lOMoAR cPSD| 47025104
1. Có tầm nhìn rõ ràng
+ Điều quan trọng là bạn phải truyền đạt một tuyên bố sứ mệnh rõ ràng và thuyết phục cho
nhân viên của mình. Tầm nhìn đó là lý do tại sao bạn – và nhân viên của bạn – thức dậy
mỗi sáng. Điều này chỉ có thể đạt được khi cấp quản lý hiểu rõ giá trị cốt lõi, năng lực của
cấp dưới cũng như các nguồn lực sẵn có.
2. Động viên người khác
+ Đây là nơi mà kỹ năng kể chuyện sẽ tỏ ra hữu ích. Bạn cần kể cho nhân viên của mình
những câu chuyện truyền cảm hứng - để qua đó, họ nhận ra những lợi ích sẽ nhận được khi
theo đuổi tầm nhìn của bạn. Không chỉ một lần – bạn cần phải thường xuyên tương tác với
cấp dưới, liên kết tầm nhìn của công ty với sở thích của họ và cho họ thấy bản thân có thể
làm gì để biến điều đó thành hiện thực.
3. Giám sát quá trình hoạt động của doanh nghiệp
+ Việc cấp lãnh đạo đưa ra một tầm nhìn chiến lược, nhưng lại không nỗ lực thực hiện là
điều không phải hiếm gặp. Để giải quyết vấn đề này, giao tiếp trong nội bộ doanh nghiệp
là điều rất quan trọng. Mọi thành viên cần nhận thức đầy đủ về vai trò cá nhân và cách đo
lường thành tích của mình. Mặt khác, các mục tiêu rõ ràng và THÔNG MINH (SMART)
cũng rất cần thiết. Những mục tiêu này bao gồm những công việc ngắn hạn có thể giúp
doanh nghiệp đạt được thành công nhanh chóng và truyền cảm hứng cho tất cả nhân viên.
4. Xây dựng quan hệ dựa trên niềm tin
+ Phát triển con người đóng vai trò trọng tâm đối với phong cách lãnh đạo chuyển đổi.
Bạn cần hỗ trợ nhân viên đạt được mục tiêu cá nhân của họ. Để hiểu rõ tầm quan trọng của
con người với thành công của doanh nghiệp, độc giả có thể xem qua Mô hình Quy trình
lãnh đạo của Dunham và Pierce. 20