27 trang 7 lượt tải

Chiến Lược Cấp Công Ty | Bài thảo luận quản trị chiến lược

Chiến lược cấp công ty do Hội đồng quản trị xây dựng. Chiến lược doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng những kỳ vọng của các cổ đông. Chiến lược doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của doanh nghiệp. Tài liệu giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao. Mời đọc đón xem!

Môn: Quản trị chiến lược (SMGM0111) 70 tài liệu

Trường: Trường Đại học Thương Mại 2.1 K tài liệu

Tác giả:

Mỹ Châu

2 tuần trước

Tải xuống Báo cáo

Danh sách Quiz

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA: MARKETING

THẢO LUẬN

MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

BÀI TẬP SỐ 5

Nhóm: 6

Lớp học phần: 2227SMGM0111

Giáo viên giảng dạy: Phùng Mạnh Hùng

Hà Nội, ngày 26 tháng 10 năm 2021

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY...............................................................................1

1.1. Chiến lược cấp công ty và các loại hình chiến lược cấp công ty..........................................1

1.1.1 Khái niệm........................................................................................................................1

1.1.2. Các loại hình chiến lược cấp công ty.............................................................................1

1.2. Các nguồn lực, năng lực cấp công ty....................................................................................3

1.2.1. Nguồn lực.......................................................................................................................3

1.2.2. Năng lực.........................................................................................................................3

1.2.3. Năng lực cốt lõi..............................................................................................................4

CHƯƠNG 2: KHÁI QUÁT VỀ TẬP ĐOÀN CÔNG NGHỆ - VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI

VIETTEL.........................................................................................................................................5

2.1. Giới thiệu sơ lược về tập đoàn Công nghệ - Viễn thông Quân đội Viettel...........................5

2.1.1. Quá trình phát triển........................................................................................................5

2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh.......................................................................................................6

2.2. Tầm nhìn - Sứ mệnh - Giá trị cốt lõi của Tập đoàn Công nghệ - Viễn thông Quân đội

Viettel...........................................................................................................................................7

2.2.1. Tầm nhìn thương hiệu của Viettel..................................................................................7

2.2.2. Sứ mệnh của Viettel........................................................................................................7

2.2.3. Giá trị cốt lõi..................................................................................................................7

CHƯƠNG 3: GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG THỰC TIỄN CỦA TẬP ĐOÀN CÔNG NGHỆ -

VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL.........................................................................................10

3.1. Nhận diện và phân tích các nguồn lực và năng lực của Tập đoàn Công nghệ - Viễn thông

Quân đội Viettel.........................................................................................................................10

3.1.1. Nguồn lực.....................................................................................................................10

3.1.2. Năng lực của Viettel.....................................................................................................13

3.2. Nhận diện các loại hình và đánh giá kết quả thực hiện các chiến lược cấp công ty của Tập

đoàn Công nghệ - Viễn thông Quân đội Viettel trong các giai đoạn tăng trưởng.....................19

3.2.1 Giai đoạn 1996-2000.....................................................................................................19

3.2.2 Giai đoạn 2001- 2004....................................................................................................20

3.2.3. Giai đoạn 2005 – 2007.................................................................................................21

3.2.4. Giai đoạn 2008 - 2010..................................................................................................21

3.2.5. Giai đoạn 2014 - 2018..................................................................................................22

3.2.6. Giai đoạn 2018 - 2020..................................................................................................22

KẾT LUẬN...................................................................................................................................23

CHƯƠNG 1: CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY

1.1. Chiến lược cấp công ty và các loại hình chiến lược cấp công ty

1.1.1 Khái niệm

Chiến lược cấp công ty do Hội đồng quản trị xây dựng. Chiến lược doanh nghiệp liên quan

đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng những kỳ vọng của các cổ đông.

Chiến lược doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của

doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp trả lời câu hỏi then chốt: “Doanh nghiệp đã, đang và sẽ

hoạt động trong ngành hoặc những ngành kinh doanh nào?”

1.1.2. Các loại hình chiến lược cấp công ty

1.1.2.1. Chiến lược đa dạng hóa

Đa dạng hóa được hiểu như sự mở rộng phạm vi hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược

đa dạng hóa việc dựa trên việc thâm nhập vào các lĩnh vực cạnh tranh mới, doanh nghiệp sẽ

hướng tới việc sở hữu, kiểm soát thêm những nguồn lực, kỹ năng mới. Đa dạng hóa được dùng

khi các sản phẩm hiện tại đảm bảo cho sự tăng trưởng, do đó khả năng đầu tư hiệu quả vào các

lĩnh vực khác trở thành động lực mạnh mẽ thúc đẩy doanh nghiệp đa dạng hóa.

Có 3 loại hình chiến lược đa dạng hóa:

- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Là chiến lược bổ sung các sản phẩm/dịch vụ mới

nhưng có liên quan đến các hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp (khách hàng,

công nghệ, phân phối, quản lý và nhãn hiệu).

- Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: Là chiến lược bổ sung các sản phẩm và dịch vụ

mới đối với các khách hàng hiện tại của doanh nghiệp. Chiến lược này không rủi ro bằng

đa dạng hóa kết hợp, do doanh nghiệp đã quen thuộc với các khách hàng hiện tại của họ.

- Chiến lược đa dạng hóa kết hợp: Là chiến lược bổ sung thêm các sản phẩm và dịch vụ

mới mà không liên quan đến các hoạt động truyền thống của doanh nghiệp.

1.1.2.2. Chiến lược tích hợp (Liên kết theo chiều dọc)

Tích hợp hay liên kết theo chiều dọc là chiến lược mà một doanh nghiệp tự đảm nhận sản

xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (tích hợp về phía sau) hoặc tự giải

quyết khâu tiêu thụ sản phẩm (tích hợp về phía trước). Liên kết theo chiều dọc là một trong

những chiến lược thường được các doanh nghiệp áp dụng rộng rãi để cải thiện tình thế, nhất là

khi một doanh nghiệp muốn tăng lợi nhuận thì đây là một giải pháp tốt, vì mỗi công đoạn sản

xuất đều mang lại cho công ty một khoản lợi nhuận.

Có 3 loại chiến lược tích hợp:

- Chiến lược tích hợp phía trước: Là chiến lược giành quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm

soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ của doanh nghiệp. Một trong những

phương tiện hữu hiệu nhằm thực hiện tích hợp phía trước là sử dụng phương thức nhượng

quyền (franchising).

- Chiến lược tích hợp phía sau: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm

soát về phía các nhà cung cấp của doanh nghiệp nhằm đảm bảo việc cung ứng nguyên

liệu, sản phẩm đạt yêu cầu chất lượng, thời hạn và chi phí.

- Chiến lược tích hợp hàng ngang: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng

kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Một trong những khuynh

hướng quan trọng trong quản trị chiến lược ngày nay là việc sử dụng ngày càng gia tăng

tích hợp hàng ngang như là một chiến lược phát triển bên ngoài.

1.1.2.3. Chiến lược thị trường

Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm được gọi là các chiến

lược thị trường do các chiến lược này có mục tiêu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản

phẩm/dịch vụ trên thị trường của doanh nghiệp.

- Chiến lược thâm nhập thị trường: Là chiến lược tìm kiếm việc gia tăng thị phần của các

sản phẩm hiện thời thông qua các nỗ lực marketing trên thị trường hiện tại. Chiến lược

này có thể được sử dụng rộng rãi như một chiến lược đơn lẻ và liên kết với các chiến lược

khác. Thâm nhập thị trường bao gồm việc gia tăng số người bán, gia tăng chi phí quảng

cáo, chào hàng rộng rãi, xúc tiến bán, hoặc gia tăng các nỗ lực quan hệ công chúng (PR)

- Chiến lược phát triển thị trường: Là chiến lược cung ứng các sản phẩm và dịch vụ hiện

tại vào các khu vực thị trường mới. Trong nhiều ngành hàng, doanh nghiệp sẽ trở nên khó

khăn trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh trong phạm vi thị trường truyền thống.

- Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lược tìm kiếm gia tăng doanh số bán ra thông

qua cải tiến hoặc biến đổi các sản phẩm/dịch vụ hiện tại. Phát triển sản phẩm là yếu tố

quan trọng để duy trì sự khác biệt hóa và/hoặc kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm đồng

thời gia tăng thị phần.

1.1.2.4. Chiến lược đầu tư

Sau khi lựa chọn các chiến lược phát triển cơ bản, công ty cũng cần tiến hành một sự lựa

chọn chiến lược quan trọng: chiến lược đầu tư. Chiến lược đầu tư đề cập đến số lượng và loại

nguồn lực - phải đầu tư để đạt được lợi thế cạnh tranh. Hai yếu tố có tính chất quyết định đối với

việc lựa chọn chiến lược đầu tư là: Vị thế của công ty trong ngành và các giai đoạn trong chu kỳ

sống của ngành.

- Vị thế của công ty trong ngành: Có hai chỉ tiêu có thể sử dụng để xác định vị thế cạnh

tranh tương đối của công ty: Thứ nhất, thị phần càng lớn thì vị thế cạnh tranh càng mạnh

và lãi suất tiềm năng từ đầu tư càng lớn. Đồng thời phản ánh số lượng lớn khách hàng và

lòng trung thành đối với sản phẩm của công ty. Thứ hai, công ty có vị thế cạnh tranh

mạnh và thu nhập tăng nếu các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước kỹ năng nghiên cứu và

phát triển, kỹ năng sản xuất và marketing, kiến thức về khách hàng mục tiêu hoặc công ty

có giá trị “tài sản vô hình” hay uy tín thương trường lớn.

- Chu kỳ sống của ngành có ảnh hưởng khá lớn đến tính hấp dẫn đầu tư. Mỗi chu kỳ sống

gắn với một môi trường ngành cụ thể, biểu thị các cơ hội và các mối đe dọa khác nhau, vì

thế mỗi giai đoạn có những ứng dụng riêng với việc đầu tư các tài nguyên cần thiết để đạt

được lợi thế cạnh tranh. Có 4 giai đoạn của chu kỳ sống của ngành: Mới xuất hiện, tăng

trưởng, bão hòa và suy thoái.

1.1.2.5. Liên minh chiến lược

Trong kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp không ngừng phát triển mối quan hệ hợp tác

và liên doanh với nhau bằng những chiến lược liên minh để tập trung hoá về vốn, tri thức, công

nghệ… và hạn chế các rủi ro. Chiến lược này thường được biểu hiện dưới hình thức hợp đồng

dài hạn và có thể thay thế cho sự liên kết theo chiều dọc vì cho phép công ty giảm bớt chi phí

quản lý các giai đoạn khác nhau của quá trình tạo ra giá trị.

Các hình thức liên minh chiến lược:

-Dự án công nghiệp (doanh nghiệp chủ chính với hệ thống doanh nghiệp chủ phụ và thầu)

-Tham gia chéo/đánh lừa lẫn nhau (cũng như phương thức trên, nhưng đồng thời phát

triển dự án khác cạnh tranh song song)

-Tham gia chéo/trao đổi (đối tác cộng tác với dự án của người khác)

-Gần như một hãng (Quan hệ người giữ doanh nghiệp chủ và đơn vị thầu)

-Tổ chức tương tác (Các đối tác vừa làm chủ, vừa làm thầu)

-Chi nhánh chung chi phối (đối tác nhỏ bị đối tác lớn chi phối, và đối tác lớn được coi là

người chủ của dự án)

-Chi nhánh chung cổ điển (2 hay nhiều đối tác bình đẳng)

1.2. Các nguồn lực, năng lực cấp công ty

1.2.1. Nguồn lực

Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất của một tổ chức kinh doanh, bao

gồm những yếu tố như: vốn, kĩ năng của người nhân công, độc quyền nhãn hiệu, tài chính và

năng lực quản lý.

Nguồn lực sẽ thường có những nguồn lực hữu hình và những nguồn lực vô hình:

- Nguồn lực hữu hình: Tài chính (vốn, khả năng tạo ra ngân quỹ,...); Vật chất (trang thiết

bị, nguồn nguyên vật liệu,...); Con người (kinh nghiệm, tri thức, lòng trung thành,... của

cá nhân các nhà quản trị và người làm việc); Tổ chức (báo cáo, kế hoạch, hệ thống giám

sát, hệ thống tổ chức bộ máy,...).

- Nguồn lực vô hình: Nguồn lực mang tính kỹ năng (bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản

quyền,...); Nguồn lực cho đổi mới (lao động có kỹ thuật, kỹ năng); Danh tiếng (đối với

khách hàng, đối với nhà cung cấp).

1.2.2. Năng lực

Năng lực là khả năng liên kết các nguồn lực để cùng phục vụ cho một mục đích chung.

Năng lực biểu thị sự liên kết giữa những nguồn lực hữu hình và vô hình riêng có của mỗi tổ

chức. Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết một cách có mục đích,

nhằm đạt được kết quả mong muốn.

Dưới sự tác động qua lại rất phức tạp của các nguồn lực vô hình và hữu hình sẽ làm xuất

hiện các năng lực của tổ chức - có ý nghĩa như là chất keo dính của tổ chức kinh doanh. Các

nhóm năng lực: Sản xuất, quảng cáo và Marketing, R&D,...

1.2.3. Năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi hay năng lực lõi (core competencies) là nền tảng cho mọi chiến lược cạnh

tranh. Thuật ngữ năng lực cốt lõi nhằm chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của công

ty trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao.

Phần lớn các nghiên cứu về lợi thế cạnh tranh đều tập trung vào năng lực lõi như là cơ sở

chính hình thành các giá trị gia tăng. Năng lực lõi bao gồm một tập hợp các kỹ năng, khả năng cụ

thể và các nguồn lực xác định được kết hợp cũng như cách thức các nguồn lực này được sử dụng

để đạt được mục tiêu của tổ chức.

Với vai trò là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, năng lực lõi chỉ ra khả năng cạnh tranh và

phản ánh những đặc trưng rất riêng có của mỗi một doanh nghiệp. Năng lực lõi “chính là yếu tố

cần thiết để tạo nên tính độc đáo của các doanh nghiệp trong việc thỏa mãn yêu cầu của khách

hàng trong khoảng một thời gian dài”.

Tiêu chuẩn đặc trưng của năng lực cốt lõi:

-Có giá trị: Những năng lực có giá trị là những năng lực có thể tạo ra lợi nhuận cho công

ty bằng cách tận dụng những cơ hội và làm vô hiệu hóa những thách thức từ môi trường

bên ngoài. Những năng lực này sẽ giúp cho doanh nghiệp hoạch định và thực thi những

chiến lược nhằm tạo ra giá trị cho những khách hàng cụ thể.

-Hiếm: Những năng lực hiếm là những năng lực mà có rất ít công ty có được, mà nếu có

được thì đó phải là những đối thủ cạnh tranh lớn hiện thời.

-Khó làm giả hay bắt chước: Một trong những yếu tố để đánh giá một năng lực có phải là

năng lực cạnh tranh cốt lõi hay không chính là việc năng lực đó có dễ bị bắt chước hay

không. Sẽ là một lợi thế nếu như đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp không thể bắt

chước hoặc nếu có bắt chước thì rất tốn kém sẽ khiến cho họ không thể phát triển năng

lực đó.

-Không thể thay thế: Những năng lực không thể thay thế là những năng lực mà không có

một nguồn lực, năng lực nào khác có giá trị tương đương. Hai nguồn lực có giá trị của

công ty (hay 2 nhóm nguồn lực của công ty) được gọi là tương đương khi mà mỗi nguồn

lực đó tự bản thân nó cũng có thể được sử dụng để thực hiện cùng một chiến lược.

⇒ Tóm lại, thông qua việc sử dụng các tiềm năng có giá trị, hiếm, khó bắt chước và không thể

thay thế được sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh cho mỗi doanh nghiệp.

CHƯƠNG 2: KHÁI QUÁT VỀ TẬP ĐOÀN CÔNG NGHỆ - VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI

VIETTEL

2.1. Giới thiệu sơ lược về tập đoàn Công nghệ - Viễn thông Quân đội Viettel

Viettel là doanh nghiệp viễn thông có số lượng khách hàng lớn nhất trên toàn quốc. Đây là

một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông với hoạt động kinh doanh trải dài 13 quốc gia từ Châu Á,

Châu Mỹ đến Châu Phi với quy mô thị trường 270 triệu dân.

Sản phẩm nổi bật của Tập đoàn Viễn Thông Quân đội Viettel là mạng di động Viettel

mobile và Viettel Telecom. Viettel được xếp vào top 15 doanh nghiệp viễn thông nhanh nhất thế

giới, xếp thứ 28 trên top 150 nhà mạng có giá trị nhất thế giới, với giá trị thương hiệu đạt 5,8 tỷ

USD, đứng số 1 tại Đông Nam Á và thứ 9 tại Châu Á.

2.1.1. Quá trình phát triển.

Viettel được chính thức thành lập vào ngày 01 tháng 06 năm 1989. Dưới đây là lịch sử

hình thành chi tiết của Viettel:

- Ngày 01/06/1989: Tổng công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO) được thành lập,

đây là công ty tiền thân của Viettel.

- Năm 1990 – 1994: Xây dựng tuyến vi ba răng Ba Vì – Vinh cho Tổng cục Bưu điện.

- Năm 1995: Doanh nghiệp được cấp giấy phép kinh doanh các dịch vụ viễn thông.

- Năm 1999: Hoàn thành cục cáp quang Bắc – Nam dài 2000 km. Thành lập Trung tâm

Bưu chính Viettel.

- Năm 2000: Chính thức tham gia thị trường viễn thông. Lắp đặt thành công cột phát sóng

của Đài truyền hình Quốc gia Lào cao 140m.

- Năm 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế.

- Năm 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet.

- Tháng 2/2003: Đổi tên thành Công ty Viễn thông Quân đội trực thuộc Binh chủng Thông

tin.

- Tháng 3/2003: Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN) tại Hà Nội và TP.HCM.

- Tháng 4/2003: Tiến hành lắp đặt mạng lưới điện thoại di động.

- Ngày 15 /10/ 2004: Cung cấp dịch vụ điện thoại di động. Cổng cáp quang quốc tế.

- Năm 2006: Đầu tư ở Lào và Campuchia. Thành lập công ty Viettel Cambodia.

- Năm 2007: Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động – internet. Thành lập Tổng công ty Công

nghệ Viettel (nay là Viện Nghiên cứu và Phát triển Viettel).

- Năm 2009: Trở thành Tập đoàn kinh tế có mạng 3G lớn nhất Việt Nam.

- Năm 2010: Đầu tư vào Haiti và Mozambique. Chuyển đổi thành Tập đoàn viễn thông

Quân đội trực thuộc Bộ Quốc Phòng.

- Năm 2011: Đứng số 1 tại Lào về cả doanh, thuê bao và hạ tầng.

- Năm 2012: Thương hiệu Unitel của Viettel tại Lào nhận giải thưởng nhà cung cấp dịch

vụ tốt nhất thị trường.

- Năm 2013: Doanh thu đầu tư nước ngoài cán mốc 1 tỷ USD.

- Năm 2014: Chính thức bán những thẻ sim đầu tiên với thương hiệu Nexttel tại Cameroon

và Bitel.

- Tháng 3/2016: Trở thành doanh nghiệp đầu tiên thử nghiệm cung cấp cấp dịch vụ 4G.

- Tháng 11/2016: Nhận giấy phép cung cấp dịch vụ 4G, cán mốc 36 triệu khách hàng quốc

tế.

- Ngày 18/4/2017: Chính thức khai trương mạng viễn thông 4G tại Việt Nam.

- Ngày 05/01/2018: Chính thức đổi tên thành Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân

đội.

- Tháng 4/2019: Hoàn thành tích hợp hạ tầng phát sóng 5G đầu tiên tại Hà Nội.

- Tháng 6/2019: Viettel ++ – chương trình chăm sóc khách hàng lớn nhất của doanh

nghiệp chính thức đi vào hoạt động.

- Tháng 7/2019: Bước chân vào thị trường xe công nghệ với ứng dụng MyGo.

2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh

Viettel hiện đang cung cấp các sản phẩm và dịch vụ như sau:

 Cung cấp sản phẩm và dịch vụ trong lĩnh vực viễn thông, CNTT, phát thanh, truyền hình

và truyền thông đa phương tiện.



Hoạt động thông tin liên lạc và viễn thông.



Hoạt động thương mại điện tử, bưu chính và chuyển phát.



Cung cấp dịch vụ tài chính, dịch vụ thanh toán, trung gian thanh toán và trung gian tiền

tệ.



Cung cấp dịch vụ trò chơi điện tử, trang tin điện tử và mạng xã hội.



Tư vấn quản lý, khảo sát và thiết kế các dự án đầu tư.

 Xây dựng và vận hành các công trình, thiết bị, hạ tầng mạng lưới viễn thông, CNTT,

truyền hình.

 Nghiên cứu, phát triển và kinh doanh trang thiết bị kỹ thuật quân sự, công cụ hỗ trợ phục

vụ quốc phòng, an ninh.



Nghiên cứu, phát triển và kinh doanh thiết bị lưỡng dụng.



Hoạt động nghiên cứu khoa học và phát triển.



Nghiên cứu, phát triển và kinh doanh máy móc thiết bị trong lĩnh vực viễn thông, CNTT,

truyền hình và truyền thông đa phương tiện.

 Nghiên cứu, phát triển và kinh doanh sản phẩm, dịch vụ mật mã quân sự và an toàn thông

tin mạng.



Quảng cáo và nghiên cứu thị trường.



Tư vấn quản lý trong các hoạt động giới thiệu và xúc tiến thương mại.



Thể thao.

2.2. Tầm nhìn - Sứ mệnh - Giá trị cốt lõi của Tập đoàn Công nghệ - Viễn thông Quân đội

Viettel

2.2.1. Tầm nhìn thương hiệu của Viettel

 Tầm nhìn thương hiệu được cô đọng từ việc thấu hiểu những mong muốn của khách hàng

và những nỗ lực đáp ứng của Viettel.

 Viettel hiểu rằng, khách hàng luôn muốn được lắng nghe, quan tâm chăm sóc như những

cá thể riêng biệt.



Còn Viettel sẽ nỗ lực để sáng tạo phục vụ những nhu cầu riêng biệt ấy với một sự chia sẻ,

thấu hiểu nhất.

2.2.2. Sứ mệnh của Viettel



Sáng tạo để phục vụ con người - Caring Innovator

Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan

tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Liên tục đổi mới, cùng

với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.

Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội. Viettel cam kết tái đầu tư lại cho

xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động

xã hội đặc biệt là các chương trình phục vụ cho y tế, giáo dục và hỗ trợ người nghèo.

2.2.3. Giá trị cốt lõi

 Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý.

 Chúng ta nhận thức:

Lý thuyết màu xám, chỉ có cây đời là mãi xanh tươi. Lý luận để tổng kết thực tiễn rút ra

kinh nghiệm, tiệm cận chân lý và dự đoán tương lai. Chúng ta cần có lý luận và dự đoán để dẫn

dắt. Nhưng chỉ có thực tiễn mới khẳng định được những lý luận và dự đoán đó đúng hay sai.

Chúng ta nhận thức và tiếp cận chân lý thông qua thực tiễn hoạt động.



Chúng ta hành động:

Phương châm hành động của chúng ta “Dò đá qua sông” và liên tục điều chỉnh cho phù

hợp với thực tiễn.

Chúng ta đánh giá con người thông qua quá trình thực tiễn.

 Trưởng thành qua những thách thức và thất bại.

 Chúng ta nhận thức:

Thách thức là chất kích thích. Khó khăn là lò luyện. “Vứt nó vào chỗ chết thì nó sẽ sống”.

Chúng ta không sợ mắc sai lầm. Chúng ta chỉ sợ không dám nhìn thẳng vào sai lầm để tìm

cách sửa. Sai lầm là không thể tránh khỏi trong quá trình tiến tới mỗi thành công. Sai lầm tạo ra

cơ hội cho sự phát triển tiếp theo.



Chúng ta hành động:

Chúng ta là những người dám thất bại. Chúng ta động viên những ai thất bại. Chúng ta tìm

trong thất bại những lỗi sai của hệ thống để điều chỉnh. Chúng ta không cho phép tận dụng sai

lầm của người khác để đánh đổ người đó. Chúng ta sẽ không lặp lại những lỗi lầm cũ.

Chúng ta phê bình thẳng thắn và xây dựng ngay từ khi sự việc còn nhỏ. Chúng ta thực sự

cầu thị, cầu sự tiến bộ.

 Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh.

 Chúng ta nhận thức:

Cái duy nhất không thay đổi đó là sự thay đổi. Trong môi trường cạnh tranh sự thay đổi

diễn ra từng ngày, từng giờ. Nếu nhận thức được sự tất yếu của thay đổi thì chúng ta sẽ chấp

nhận thay đổi một cách dễ dàng hơn.

Mỗi giai đoạn, mỗi quy mô cần một chiến lược, một cơ cấu mới phù hợp. Sức mạnh ngày

hôm nay không phải là tiền, là quy mô mà là khả năng thay đổi nhanh, thích ứng nhanh.

Cải cách là động lực cho sự phát triển.



Chúng ta hành động:

Tự nhận thức để thay đổi. Thường xuyên thay đổi để thích ứng với môi trường thay đổi.

Chúng ta sẽ biến thay đổi trở thành bình thường như không khí thở vậy.

Liên tục tư duy để điều chỉnh chiến lược và cơ cấu lại tổ chức cho phù hợp.

Sáng tạo là sức sống.



Chúng ta nhận thức:

Sáng tạo tạo ra sự khác biệt. Không có sự khác biệt tức là chết. Chúng ta hiện thực hóa

những ý tưởng sáng tạo không chỉ của riêng chúng ta mà của cả khách hàng.



Chúng ta hành động:

Suy nghĩ không cũ về những gì không mới. Chúng ta trân trọng và tôn vinh từ những ý

tưởng nhỏ nhất.

Chúng ta xây dựng một môi trường khuyến khích sáng tạo để mỗi người Viettel hàng ngày

có thể sáng tạo.

Chúng ta duy trì Ngày hội ý tưởng Viettel.



Tư duy hệ thống.



Chúng ta nhận thức:

Môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp. Tư duy hệ thống là nghệ thuật để đơn giản hoá

cái phức tạp.

Một tổ chức phải có tư tưởng, tầm nhìn chiến lược, lý luận dẫn dắt và hệ thống làm nền

tảng. Một hệ thống muốn phát triển nhanh về quy mô thì phải chuyên nghiệp hóa.

Một hệ thống tốt thì con người bình thường có thể tốt lên. Hệ thống tự nó vận hành phải

giải quyết được trên 70% công việc. Nhưng chúng ta cũng không để tính hệ thống làm triệt tiêu

vai trò các cá nhân.



Chúng ta hành động:

Chúng ta xây dựng hệ thống lý luận cho các chiến lược, giải pháp, bước đi và phương

châm hành động của mình.

Chúng ta vận dụng quy trình 5 bước để giải quyết vấn đề: Chỉ ra vấn đề -> Tìm nguyên

nhân -> Tìm giải pháp -> Tổ chức thực hiện -> Kiểm tra và đánh giá thực hiện.

Người Viettel phải hiểu vấn đề đến gốc: Làm được là 40% -> Nói được cho người khác

hiểu là 30% -> Viết thành tài liệu cho người đến sau sử dụng là 30% còn lại.

Chúng ta sáng tạo theo quy trình: Ăn -> Tiêu hoá -> Sáng tạo.

 Kết hợp Đông - Tây.



Chúng ta nhận thức:

Có hai nền văn hoá, hai cách tư duy, hai cách hành động lớn nhất của văn minh nhân loại.

Mỗi cái có cái hay riêng có thể phát huy hiệu quả cao trong từng tình huống cụ thể. Vậy tại sao

chúng ta không vận dụng cả hai cách đó?

Kết hợp Đông Tây cũng có nghĩa là luôn nhìn thấy hai mặt của một vấn đề. Kết hợp không

có nghĩa là pha trộn.

 Chúng ta hành động

Chúng ta kết hợp tư duy trực quan với tư duy phân tích và hệ thống.

Chúng ta kết hợp sự ổn định và cải cách.

Chúng ta kết hợp cân bằng và động lực cá nhân.

 Truyền thống và cách làm người lính.



Chúng ta nhận thức:

Viettel có cội nguồn từ Quân đội. Chúng ta tự hào với cội nguồn đó.

Một trong những sự khác biệt tạo nên sức mạnh Viettel là truyền thống và cách làm quân

đội.

 Chúng ta hành động:

Truyền thống: Kỷ luật, Đoàn kết, Chấp nhận gian khổ, Quyết tâm vượt khó khăn, Gắn bó

máu thịt.

Cách làm: Quyết đoán, Nhanh, Triệt để.

 Viettel là ngôi nhà chung.



Chúng ta nhận thức:

Viettel là ngôi nhà thứ hai mà mỗi chúng ta sống và làm việc ở đó. Mỗi người Viettel phải

trung thành với sự nghiệp của Cty. Chúng ta phải hạnh phúc trong ngôi nhà này thì chúng ta mới

làm cho khách hàng của mình hạnh phúc được.

Mỗi chúng ta là một cá thể riêng biệt, nhưng chúng ta cùng chung sống trong một ngôi nhà

chung Viettel - ngôi nhà mà chúng ta cùng chung tay xây dựng. Đoàn kết và nhân hoà trong ngôi

nhà ấy là tiền đề cho sự phát triển.



Chúng ta hành động:

Chúng ta tôn trọng nhau như những cá thể riêng biệt, nhạy cảm với các nhu cầu của nhân

viên. Chúng ta lấy làm việc nhóm để phát triển các cá nhân. Các cá nhân, các đơn vị phối hợp

với nhau như các bộ phận trong một cơ thể.

Mỗi người chúng ta qua các thế hệ sẽ góp những viên gạch để xây lên ngôi nhà ấy.

Chúng ta lao động để xây dựng đất nước, Viettel phát triển, nhưng chúng ta phải được

hưởng xứng đáng từ những thành quả lao động đó. Nhưng chúng ta luôn đặt lợi ích của đất nước

của doanh nghiệp lên trên lợi ích cá nhân.

Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan tâm và

lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Liên tục đổi mới, cùng với khách hàng sáng

tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.

Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội. Viettel cam kết tái đầu tư lại cho xã

hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội, hoạt

động nhân đạo.

Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng mái nhà chung Viettel.

CHƯƠNG 3: GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG THỰC TIỄN CỦA TẬP ĐOÀN CÔNG

NGHỆ - VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL

3.1. Nhận diện và phân tích các nguồn lực và năng lực của Tập đoàn Công nghệ - Viễn

thông Quân đội Viettel

3.1.1. Nguồn lực

Tập đoàn Công nghệ - Viễn thông Quân đội Viettel đã và đang xây dựng trong thời gian

qua nguồn lực mạnh bao gồm: nguồn nhân lực chất lượng cao, cơ sở hạ tầng, vật chất đồng bộ

hiện đại, liên kết kết sâu rộng các nguồn lực quốc tế,.. nhằm tạo ra các lợi thế phát triển và cạnh

tranh trong và ngoài nước.



Nguồn lực hữu hình:



Tài chính

Doanh thu liên tục tăng

Giai đoạn từ 1996 – 2000 công ty đã đạt được doanh thu 169 tỷ VNĐ, lợi nhuận đạt 5,2 tỷ.

Cuối năm 2004, Viettel đã đạt doanh thu 1.415 tỷ đồng, tăng 40% so với 2003. Giai đoạn 2005 –

2007, Viettel đạt doanh thu 16.300 tỷ VNĐ. Năm 2010 Viettel đánh dấu 10 năm gia nhập thị

trường viễn thông Việt Nam với doanh thu 91558 tỷ VNĐ, là doanh nghiệp đứng thứ 3 về doanh

thu và lợi nhuận, nộp thuế thu nhập doanh nghiệp đúng thứ 2 trong nước trong 3 năm, đạt 117%,

tăng 52% so với năm 2009. Các năm tiếp theo 2011, 2012, 2013 doanh số Viettel tiếp tục có

những bước tăng trưởng vượt trội, tính đến năm 2013 doanh thu đạt 163000 tỷ VNĐ. Như vậy,

Viettel là đơn vị dẫn đầu tăng trưởng và tỷ suất lợi nhuận trong ngành viễn thông.



Nguồn nhân lực

 Nhân lực dồi dào

Những ngày đầu, Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Viettel có tiền thân là Tổng Công ty

Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO), ngày đầu thành lập mới chỉ có 70 thành viên với trụ sở

đặt tại Cát Linh Hà Nội. Tính đến 2008 tổng số cán bộ công nhân viên của Viettel la 14.284 cán

bộ, nhân viên và 20.000 cộng tác viên. Giai đoạn 2010 – 2014, nguồn nhân lực được tập đoàn

đặc biệt chú trọng khi số lượng nhân lực đã tăng lên con số 24.127 người. Năm 2010 là năm

đánh dấu chuyển đổi từ tổng công ty sang tập đoàn Viettel. Các năm tiếp theo 2011, 2012 và

2013 doanh số Viettel tiếp tục có những bước tăng trưởng vượt trội và nguồn nhân lực của công

ty cũng liên tục được mở rộng.

Nguồn nhân lực được đánh giá rất bài bản, chuyên nghiệp, đoàn kết và có tính kỷ

luật cao.

Các cá nhân này là những người được tuyển dụng kỹ càng, được mời về từ các doanh

nghiệp, công ty, tập đoàn lớn và được phân bổ hợp lý để phát huy hết khả năng chuyên môn.

 Cơ sở vật chất, hạ tầng

Viettel có mạng lưới rộng khắp cả nước với nhiều đại lý tại các vị trí kinh doanh

thuận tiện được trang bị cơ sở vật chất tốt, là mạng truyền dẫn lớn nhất Việt Nam cả

về dung lượng, số trạm nhiều nhất.

Tính đến năm 2013, Viettel đạt được rất nhiều cái nhất trong ngành viễn thông di động tại

Việt Nam bao gồm: đường trục lớn nhất; chiều dài cáp quang lớn nhất, số trạm BTS lớn nhất với

34.265 trạm BTS 2G và 25.501 trạm BTS 3G.

Vùng phủ sóng lớn nhất, tới cấp xã trong cả nước, kể cả vùng sâu, vùng xa, biên giới,

biển đảo.

Giai đoạn 2014-2018, với vùng phủ toàn quốc lên tới 95% dân số, Viettel là nhà mạng đầu

tiên trên thế giới có vùng phủ 4G toàn quốc ngay khi khai trương.



Nguồn lực vô hình



Thương hiệu

Slogan : Thể hiện sự trân trọng tới từng khách hàng,“Hãy nói theo cách của bạn”

đối tác, từng thành viên trong gia đình Viettel.

Viettel chính thức sử dụng bộ nhận diện thương hiệu Viettel vào năm 2004. Viettel cho ra

mắt logo với ý tưởng về hai dấu ngoặc đơn có ý nghĩa làm rõ hơn những câu nói, một ý, thậm chí

là một từ. Và Slogan “Hãy nói theo cách của bạn” thể hiện sự trân trọng đến từng khách hàng,

từng đối tác cũng như từng thành viên trong ngôi nhà chung Viettel. Hai dấu ngoặc đơn được

cách điệu thành hình elip thể hiện sự luôn luôn chuyển động, không ngừng đột phá sáng tạo để

đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và ba màu xanh, vàng, trắng thể hiện cho thiên,

địa, nhân.

Cuối 2004, Viettel được đánh giá là thương hiệu mạnh và vinh dự được nhận huân chương

lao động hạng nhất. Giai đoạn 2005 – 2007 Viettel tiếp tục đánh dấu sự thành công khi hệ thống

bán lẻ điện thoại di động của Viettel đã trở thành mạng lưới bán lẻ điện thoại di động lớn nhất

Việt Nam, đồng thời bắt đầu được biết đến trên thế giới với vị trí nằm trong top 60 những công

ty viễn thông lớn nhất thế giới và vinh dự được nhà nước tặng thưởng danh hiệu anh hùng lao

động. Năm 2008 Viettel được đánh giá là 1 trong 100 công ty có uy tín hàng đầu thế giới về phân

tích viễn thông với tổng số thuê bao Viettel là 28 triệu thuê bao và là công ty di động lớn nhất

Việt Nam và đứng thứ 41 thế giới.



Công nghệ

Ngay từ buổi đầu bước vào thị trường viễn thông sôi động, Viettel đã chủ động, nhạy

bén “đi tắt, đón đầu”, mạnh dạn ứng dụng khoa học, công nghệ tiên tiến nhất .

Ở giai đoạn đầu, Viettel tiến vào thị trường viễn thông Việt Nam và trở thành công ty đầu

tiên trên thế giới áp dụng thành công công nghệ ghép bước sóng trên một sợi quang với cự ly xa

đến 1.400 km. Viettel là sự ra đời dịch vụ thông tin di động 098 vào năm 2004, và đã thu hút hơn

100 nghìn thuê bao di động 098 chỉ sau hai tháng.

Giai đoạn 2008-2010, Viettel khai trương trung tâm dữ liệu lớn nhất Việt Nam – Viettel

IDC Sóng Thần. Giữa năm 2017, hệ thống tính cước thời gian thực (vOCS) do Viettel tự phát

triển đi vào hoạt động.

Năm 2013, đi kèm với đó để nâng cao chất lượng dịch vụ, chất lượng thiết bị kỹ thuật và

nhằm đa dạng hoá sản phẩm thì viện nghiên cứu phát triển Viettel cũng được xây dựng để nâng

cao sức cạnh tranh cho Viettel.

Tháng 3/2018, dịch vụ máy chủ ảo do Viettel phát triển mang tên Viettel StartCloud ra đời,

Viettel dẫn đầu thị trường về dịch vụ Data Center và Cloud. Đầu tháng 12/2018, Viettel trở thành

nhà mạng đầu tiên tại Việt Nam triển khai thành công mạng IoT thương mại. Cuối tháng 6/2019,

Hệ thống thông tin phục vụ họp và xử lý công việc của Chính phủ (e-cabinet) do Viettel phát

triển cũng đi vào hoạt động. Cũng vào năm 2019, Theo công bố của Hiệp hội Di động Thế giới

(GSMA), Viettel là đại diện duy nhất của Việt Nam góp mặt trong danh sách 50 nhà mạng đầu

tiên trên thế giới triển khai thành công công nghệ 5G.



Hợp tác

Viettel cũng ký nhiều văn bản hợp tác với EVN, bộ công an,… Thoả thuận với EVN để sử

dụng chung cơ sở hạ tầng cũng được thực hiện đã giúp công ty tiết kiệm ngân sách cũng như đẩy

nhanh tiến độ phát triển hạ tầng truyền dẫn của hai bên.

Viettel đã hợp tác với các ngân hàng như Vietcombank, MB nhằm tăng cường khả năng

thanh toán. Bằng việc phát huy thế mạnh bên trong cùng với sự nỗ lực không ngừng nghỉ đã giúp

số lượng thuê bao Viettel tăng lên đáng kể.

Ngày 10/5/2019, Viettel cùng Tập đoàn Ericsson (Thụy Điển) thực hiện kết nối chính thức

lần đầu tiên trên mạng di động 5G tại Việt Nam.

3.1.2. Năng lực của Viettel

 Năng lực tổ chức, quản lý hiệu quả

Nguồn nhân lực được tập đoàn đặc biệt chú trọng. Các cá nhân của tổ chức là những người

được tuyển dụng kỹ càng, được mời về từ các doanh nghiệp, công ty, tập đoàn lớn; và được phân

bổ hợp lý để phát huy hết khả năng chuyên môn.

Việc luân chuyển nội bộ nhân sự đã diễn ra theo chiều hướng tích cực với sự hỗ trợ, giúp

đỡ nhau hoàn thành tốt công việc.

Cách quản lý nhân sự của Viettel không cứng nhắc mà thay vào đó tập đoàn thường xuyên

luân chuyển nhân viên phù hợp với công việc và tình hình kinh doanh. Và, chiến lược kinh

doanh của Viettel mỗi giai đoạn mỗi khác nên tập đoàn phải luân chuyển nhân sự cho phù hợp.

Điều này, giúp Viettel tăng cường sức mạnh giữa các nhân viên, giúp công việc trở nên suôn sẻ

và thuận lợi hơn. Việc luân chuyển nội bộ nhân sự đã diễn ra theo chiều hướng tích cực với sự hỗ

trợ, giúp đỡ nhau hoàn thành tốt công việc. Đồng thời cũng là cách để Viettel siết thêm tình đoàn

kết và gắn bó giữa lãnh đạo với nhân viên và giữa nhân viên trong tập đoàn với nhau. Đây cũng

là chiến thuật quản lý và phát triển nhân sự của Viettel.

Trong khi các tập đoàn đa quốc gia thường sử dụng thương hiệu đồng nhất trên toàn cầu thì

Viettel lại chọn cách ngược lại. Tập đoàn này có tên thương hiệu khác nhau tại mỗi một nước đã

và đang đầu tư. Theo đó, ở mỗi đất nước mà tập đoàn đến đầu tư thì sẽ có một mạng di động với

một tên gọi riêng, logo riêng. Ví dụ Bitel ở Peru, Mytel tại Myanmar, ... Viettel đã biến mình

thành mạng “địa phương” ở các quốc gia mà Viettel đi đến, từ đó tạo được thiện cảm từ người

dùng ở các quốc gia đó.

 Năng lực phân phối hiệu quả

Giai đoạn từ 1996-2000. Trong giai đoạn này Viettel đã có được “cú hích” đầu tiên khi trở

thành công ty đầu tiên phá vỡ thế độc quyền của VNPT bằng việc cho ra đời dịch vụ điện thoại

đường dài VoIP với mã truy nhập 1780. Đây là bước đầu để mở ra mạng lưới phân phối ngày

càng phát triển cho Viettel về sau.

Giai đoạn 2005 – 2007 trở thành công ty số 1 về thị phần di động tại Việt Nam với tổng

cộng 6.392 trạm BTS, 32.690 km cáp quang. Thời điểm này, Viettel đánh dấu sự thành công khi

hệ thống bán lẻ điện thoại di động của Viettel đã trở thành mạng lưới bán lẻ điện thoại di động

lớn nhất Việt Nam, đồng thời bắt đầu được biết đến trên thế giới.

Năm 2008, số lượng trạm BTS đã tăng lên 14.000, gấp đôi đối thủ cạnh tranh là Mobifone.

Năm 2008 còn là năm đánh dấu sự thành công của Viettel khi vươn ra khỏi biên giới Việt Nam

khi đầu tư xây dựng hạ tầng mạng lưới tại Campuchia và Lào (Tại Campuchia Viettel đã xây

dựng được 1.000 trạm phát sóng BTS còn ở Lào là 200 trạm BTS). Năm 2009 khi Viettel đã

chiếm đến 40% thị phần toàn ngành viễn thông di động của Việt Nam với 42,5 triệu thuê bao

kích hoạt. Số lượng trạm BTS đã tăng lên 26.485 trạm BTS.

Tính đến năm 2013, Viettel đã mở rộng thêm Peru, Đông Timo và Cameroon. Doanh thu

đạt 163.000 tỷ VNĐ và đạt được rất nhiều cái nhất trong ngành viễn thông di động tại Việt Nam

bao gồm: đường trục lớn nhất; chiều dài cáp quang lớn nhất, số trạm BTS lớn nhất với 34.265

trạm BTS 2G và 25.501 trạm BTS 3G. Giai đoạn 2010 – 2014, số lượng thuê bao mới trong nước

đạt con số 9 triệu; 2,63 triệu thuê bao mới nước ngoài; xây dựng thêm được 19.215 trạm phát

sóng mới. Sau thị trường Lào và Campuchia, Viettel tiếp tục đầu tư mạnh mẽ quốc tế vào thị

trường Haiti và Mozambique.

Tháng 3 và tháng 10/2015, Viettel bắt đầu kinh doanh tại Burundi với thương hiệu Lumitel

và tại Tazania với thương hiệu Halotel. Đến tháng 6/2018, thương hiệu quốc tế thứ 10 của

Viettel – mạng di động quốc tế Mytel – khai trương tại Myanmar. Tại Việt Nam, Viettel là số 1

về khả năng phủ sóng, độ phủ sóng ra hầu hết các vùng biên giới, hải đảo, vùng sâu, vùng xa, tạo

nên ưu thế để cạnh tranh.

Với từng thị trường, từng châu lục, Viettel đều có những quyết sách riêng và đó là cách

thức đầu tư dồn dập, trên diện rộng. Tập trung đầu tư mạnh vào những vùng chưa phát triển,

nhằm đến những đối tượng chưa được tiếp cận với viễn thông cùng với việc chú trọng tới sự phát

triển văn hoá, xã hội tại thị trường đó. Đặc biệt, Tập đoàn quán triệt triết lý trong phát triển là

đầu tư xây dựng hệ thống cơ sở hạ tầng trạm phát sóng, đường dây để phủ sóng rộng khắp cả

nước, nhất là những vùng xa xôi, rồi mới bắt đầu kinh doanh.

Triết lý kinh doanh nói chung và chiến lược đầu tư ra nước ngoài của Viettel nói riêng là

phải tìm cách đưa mọi dịch vụ đến toàn dân. Theo đó, chiến lược đầu tư dài hạn của Viettel là

phủ sóng rộng toàn quốc, chất lượng mạng vượt trội và kinh doanh phù hợp với từng địa phương.

Rồi tùy theo từng thị trường cụ thể sẽ đầu tư nhanh, mạnh vào xây dựng cơ sở hạ tầng để bảo

đảm dẫn đầu về chất lượng và quy mô mạng lưới. Đồng thời có những chính sách bán hàng rộng

khắp để đưa dịch vụ tới tất cả người dân.



Kỹ năng quản trị logistic

Trong tháng 7/2019, Viettel bước chân vào thị trường gọi xe công nghệ với ứng dụng

MyGo, đồng thời ra mắt website thương mại điện tử VoSo.vn. Ứng dụng gọi xe và giao hàng

trực tuyến MyGo để giải quyết bài toán giao hàng tức thì, giao hàng nội tỉnh. MyGo không chỉ

giúp Viettel Post giao hàng của chính mình một cách hiệu quả hơn mà còn kỳ vọng trở thành đối

tác của các công ty chuyển phát khác trong giao hàng chặng cuối.



Năng lực thúc đẩy, giao quyền điều hành và khả năng thu hút người lao động

Viettel có điều kiện tốt về tài chính, các nhân tài về Viettel có thể thỏa mãn khát vọng được

tham gia vào những dự án lớn, cống hiến có ý nghĩa thực sự cho đất nước. Bên cạnh công nghệ

cao, việc sản xuất thiết bị, hệ thống điều hành viễn thông thì thế giới chỉ còn tồn tại không quá 5

nhà cung cấp nhưng đến giữa năm 2017, hệ thống tính cước thời gian thực có dung lượng lớn

nhất thế giới (vOCS) do Viettel tự phát triển đi vào hoạt động. Đối với các chuyên gia công nghệ

cả trong và ngoài nước, Viettel cho họ được tham gia và thậm chí còn giao quyền chủ trì thực

hiện những dự án sản xuất như vậy là một giấc mơ lớn đối với họhọ. Đây chính là sức hút cực

mạnh với những nhân tài từ nước ngoài trở về. Việc đặt ra các mục tiêu cực khó và trao quyền

thực hiện không chỉ áp dụng với lĩnh vực nghiên cứu sản xuất (mảng mới của Viettel) mà trong

tất cả các lĩnh vực của tập đoàn này. Luôn chọn những việc khó không ai làm được và quyết tâm

thực hiện bằng được là văn hoá nổi bật khi làm việc tại Viettel.

 Dịch vụ chăm sóc khách hàng hiệu quả

Viettel luôn tâm niệm coi mỗi khách hàng là một cá thể riêng biệt với những sở thích và

nhu cầu khác nhau.Viettel luôn có những chính sách chăm sóc khách hàng khác biệt và chẳng

giống ai.

Đầu tiên , có thể kể đến dịch vụ Agri.One hỗ trợ người nông dân, dịch vụ chống trộm và

giám sát thông minh cho xe máy Smart Motor, dịch vụ chuyển tiền tận nhà BankPlus,.. đáp ứng

các nhu cầu rất thiết thực, các vấn đề đang rắc rối mà khách hàng gặp phải mà Viettel đã thành

công đưa ra giải pháp.

Khi cho ra mắt ứng dụng Mocha, Viettel tuyên bố sẽ định hướng ứng dụng Mocha thành

một siêu ứng dụng, đáp ứng các nhu cầu nghe nhạc, xem phim, video, đọc tin tức, chơi game…

và kết nối với nhiều ứng dụng khác của Viettel. Các nhu cầu về vui chơi, giải trí hay học tập

được tích hợp trên một ứng dụng, đem đến cho người dùng một không gian trên internet thoải

mái nhất, đa dạng các hoạt động mà không cần phải vào quá nhiều ứng dụng khác nhau.

Các dịch vụ này đều rất đặc biệt, thể hiện sự quan tâm đến cảm nhận và các vấn đề nhức

nhối mà khách hàng hay gặp phải, và Viettel mang đến cho họ dịch vụ có thể thỏa mãn một cách

hoàn hảo cho khách hàng.

 Khả năng nhận ra xu thế thị trường

Ngay từ lúc mới bắt đầu hướng đến thị trường nước ngoài, Viettel đã đánh giá và định

lượng rõ thị trường và xác định thị trường viễn thông trên thế giới. Đối với thị trường đã bão hoà

(là các nước tiên tiến), khả năng xâm nhập gần như bất khả xâm phạm vì sự có mặt của các tập

đoàn viễn thông hùng mạnh.

Trong khi đó, thị trường ở các nước chưa phát triển thì phạm vi thị trường không lớn nên

khả năng phát triển không cao và không bền vững. Vì vậy, thị trường đang phát triển (chủ yếu là

ở các nước châu Phi với chỉ số doanh thu bình quân/mỗi thuê bao còn rất thấp và như vậy, với

trên 1 tỷ dân, châu Phi sẽ là một thị trường tiềm năng, phù hợp với Viettel.

Chính từ việc định hướng được nơi sẽ đến nên Viettel đã đi rất nhanh. Kể từ khi đặt viên

gạch đầu tiên tại thị trường Campuchia năm 2006, đến năm 2009, thương hiệu Metfone của

Viettel tại Campuchia bắt đầu hoạt động; đến năm 2011 (sau 5 năm) Viettel đã chuyển lợi nhuận

đầu tiên về nước tới 40 triệu USD, số tiền lớn hơn vốn đầu tư vào thị trường này. Không dừng lại

ở đó, thị trường Campuchia còn được đánh giá là “con gà đẻ trứng vàng” cho Tập đoàn. Tiếp

đến, trong năm 2009, thương hiệu Unitel đã bắt đầu được xây dựng tại Lào; năm 2013 là thương

hiệu Telemor tại Đông Timor.



Kỹ năng thiết kế sản xuất, cung cấp dịch vụ

Viettel có khả năng cung cấp nhiều sản phẩm, dịch vụ đa dạng. Bên cạnh dịch vụ điện

thoại cố định đường dài, Viettel cũng tập trung khai thác mảng bưu chính và cáp quang. Sau bưu

chính đến lượt dịch vụ Internet nổ phát súng đầu tiên vào ngày 26/4/2002. Một dấu mốc quan

trọng trong lịch sử phát triển của Viettel là sự ra đời dịch vụ thông tin di động 098 vào năm

2004, và đã thu hút hơn 100 nghìn thuê bao di động 098 chỉ sau hai tháng.

Sau thị trường Lào và Campuchia, Viettel đã vượt đại dương vươn tới thị trường Haiti và

Mozambique, Cameroon, Peru, Đông Timor. Để chuẩn bị cho bước tiến ra nhiều thị trường mới

này, Viettel đã vận hành dây chuyền sản xuất thiết bị viễn thông, đó là các thiết bị đầu cuối như

điện thoại di động, máy tính bảng, máy tính All- in – one,.. Hơn nữa Viettel còn cung cấp dịch

vụ Nettv với đầy đủ 3 dịch vụ là điện thoại cố định, internet băng thông rộng và truyền hình HD.

Giai đoạn 2010 – 2014, các gói sản phẩm dịch vụ hỗ trợ cho các đối tượng nghèo và đưa

internet băng thông rộng đến được trên 6.000 trường học. Khi ra mắt ứng dụng Mocha, Viettel

tuyên bố sẽ định hướng ứng dụng Mocha thành một siêu ứng dụng, đáp ứng các nhu cầu nghe

nhạc, xem phim, video, đọc tin tức, chơi game… và kết nối với nhiều ứng dụng khác của Viettel.

Năm 2018 cũng chứng kiến những nỗ lực của Viettel trong việc góp phần thúc đẩy Chính phủ

điện tử với các sản phẩm: hệ thống quản lý thông tin tiêm chủng quốc gia, dự án cơ sở dữ liệu

quốc gia về dân cư, dự án đô thị thông minh, cổng thông tin 1 cửa quốc gia.

Ở lĩnh vực thanh toán số, Viettel từng bước hoàn thiện hệ sinh thái Viettelpay đã kết nối

mở rộng hệ sinh thái với trên 300 đối tác bên ngoài thuộc 15 ngành dịch vụ, dòng tiền phát sinh

trung bình hàng tháng đạt 50.000 tỷ đồng với 40 triệu lượt giao dịch. Trong năm 2019, Viettel đã

chuẩn bị đầy đủ các điều kiện triển khai dịch vụ Mobile Money ngay khi được cấp phép. Trong

những năm 2018-2020, Viettel đã và đang từng bước tăng tốc trên con đường xây dựng hệ sinh

thái kinh tế số trên các lĩnh vực: viễn thông, giải pháp CNTT, thanh toán số,.

Viettel không ngừng nỗ lực sáng tạo ra những những sản phẩm, dịch vụ mới với tính năng

lần đầu tiên xuất hiện trên thị trường. Với Viettel, sáng tạo là yếu tố sống còn. Những gói cước

mà Viettel cung cấp ra thị trường đều thể hiện triết lý “Caring – Innovator” (Sẻ chia - Sáng tạo)

và nhằm đáp ứng những nhu cầu khác nhau của khách hàng. Viettel không chỉ cung cấp cái

khách hàng cần mà còn tạo ra nhu cầu của khách hàng, sáng tạo ra những sản phẩm mới và cho

khách hàng biết họ cần sử dụng dịch vụ đó. Thông qua hình thức này, Viettel đã thể hiện được sự

thiện chí của mình đối với khách hàng, từ đó ngày càng thiết lập nên mối quan hệ trung thành

với sản phẩm và dịch vụ của công ty. Viettel ngày càng khẳng định được tên tuổi của mình, các

gói sản phẩm dịch vụ cùng với những tiê¤n ích đi kèm đã tạo ra sự khác biê ¤t.

Năng lực công nghệ độc đáo

Ở từng thời điểm khác nhau, Viettel lại gây nên sự bất ngờ khi liên tục cho ra mắt những

sản phẩm, dịch vụ được áp dụng công nghệ hiện đại độc đáo, tạo sự độc nhất so với các đối thủ

khác.

Giai đoạn 2001 – 2004, doanh nghiệp đã tiếp tục đi tắt, đón đầu, tiến thẳng vào công nghệ

hiện đại đã cho phép doanh thu dịch vụ 178 tăng 8 lần so với năm 2001.

Tại Việt Nam, Viettel là DN viễn thông đầu tiên thử nghiệm cung cấp dịch vụ 4G và đến

tháng 4/2017 chính thức khai trương mạng viễn thông 4G tại Việt Nam. Với vùng phủ toàn quốc

lên tới 95% dân số, Viettel là nhà mạng đầu tiên trên thế giới có vùng phủ 4G toàn quốc ngay khi

khai trương. Giữa năm 2017, hệ thống tính cước thời gian thực (VOCS) do Viettel tự phát triển

đi vào hoạt động.

Tháng 3/2018, dịch vụ máy chủ ảo do Viettel phát triển mang tên Viettel StartCloud ra đời,

Viettel dẫn đầu thị trường về dịch vụ Data Center và Cloud. Đầu tháng 12/2018, Viettel kích

hoạt thành công 30 trạm phát sóng đầu tiên cùng nền tảng cung cấp dịch vụ sử dụng công nghệ

NB-IoT tại Hà Nội, trở thành nhà mạng đầu tiên tại Việt Nam triển khai thành công mạng IoT

thương mại.

Nhờ có các năng lực công nghệ độc đáo này, Viettel chính là nơi ươm mầm và nuôi dưỡng

các ý tưởng về công nghệ mới, kết nối cộng đồng, cộng hưởng xây dựng hệ sinh thái ứng dụng

công nghệ 4.0, thúc đẩy chuyển đổi số ở Việt Nam. Đây cũng là cầu nối của giới công nghệ

trong và ngoài nước để cùng chia sẻ tri thức và hợp tác về lĩnh vực công nghệ 4.0, qua đó hình

thành nguồn nhân lực công nghệ xuất sắc để cống hiến, giúp ích cho đất nước.



Phát triển giải pháp

Sau hơn 10 năm kinh doanh dịch vụ di động, Viettel bắt đầu chuyển hướng sang CNTT

bằng việc ra đời nhiều dịch vụ giải pháp như: dịch vụ chứng thực chữ ký số CA, hệ thống quản

lý nhà trường SMAS, dịch vụ Agri.One hỗ trợ người nông dân, dịch vụ chống trộm và giám sát

thông minh cho xe máy Smart Motor, dịch vụ chuyển tiền tận nhà BankPlus…Những dịch vụ

Bấm Tải xuống để xem toàn bộ.

Preview text:

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA: MARKETING THẢO LUẬN
MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC BÀI TẬP SỐ 5 Nhóm: 6
Lớp học phần: 2227SMGM0111
Giáo viên giảng dạy: Phùng Mạnh Hùng
Hà Nội, ngày 26 tháng 10 năm 2021 MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY...............................................................................1
1.1. Chiến lược cấp công ty và các loại hình chiến lược cấp công ty..........................................1
1.1.1 Khái niệm........................................................................................................................1
1.1.2. Các loại hình chiến lược cấp công ty.............................................................................1
1.2. Các nguồn lực, năng lực cấp công ty....................................................................................3
1.2.1. Nguồn lực.......................................................................................................................3
1.2.2. Năng lực.........................................................................................................................3
1.2.3. Năng lực cốt lõi..............................................................................................................4
CHƯƠNG 2: KHÁI QUÁT VỀ TẬP ĐOÀN CÔNG NGHỆ - VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
VIETTEL.........................................................................................................................................5
2.1. Giới thiệu sơ lược về tập đoàn Công nghệ - Viễn thông Quân đội Viettel...........................5
2.1.1. Quá trình phát triển........................................................................................................5
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh.......................................................................................................6
2.2. Tầm nhìn - Sứ mệnh - Giá trị cốt lõi của Tập đoàn Công nghệ - Viễn thông Quân đội
Viettel...........................................................................................................................................7
2.2.1. Tầm nhìn thương hiệu của Viettel..................................................................................7
2.2.2. Sứ mệnh của Viettel........................................................................................................7
2.2.3. Giá trị cốt lõi..................................................................................................................7
CHƯƠNG 3: GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG THỰC TIỄN CỦA TẬP ĐOÀN CÔNG NGHỆ -
VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL.........................................................................................10
3.1. Nhận diện và phân tích các nguồn lực và năng lực của Tập đoàn Công nghệ - Viễn thông
Quân đội Viettel.........................................................................................................................10
3.1.1. Nguồn lực.....................................................................................................................10
3.1.2. Năng lực của Viettel.....................................................................................................13
3.2. Nhận diện các loại hình và đánh giá kết quả thực hiện các chiến lược cấp công ty của Tập
đoàn Công nghệ - Viễn thông Quân đội Viettel trong các giai đoạn tăng trưởng.....................19
3.2.1 Giai đoạn 1996-2000.....................................................................................................19
3.2.2 Giai đoạn 2001- 2004....................................................................................................20
3.2.3. Giai đoạn 2005 – 2007.................................................................................................21
3.2.4. Giai đoạn 2008 - 2010..................................................................................................21
3.2.5. Giai đoạn 2014 - 2018..................................................................................................22
3.2.6. Giai đoạn 2018 - 2020..................................................................................................22
KẾT LUẬN...................................................................................................................................23 2
CHƯƠNG 1: CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
1.1. Chiến lược cấp công ty và các loại hình chiến lược cấp công ty 1.1.1 Khái niệm
Chiến lược cấp công ty do Hội đồng quản trị xây dựng. Chiến lược doanh nghiệp liên quan
đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng những kỳ vọng của các cổ đông.
Chiến lược doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của
doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp trả lời câu hỏi then chốt: “Doanh nghiệp đã, đang và sẽ
hoạt động trong ngành hoặc những ngành kinh doanh nào?”
1.1.2. Các loại hình chiến lược cấp công ty
1.1.2.1. Chiến lược đa dạng hóa
Đa dạng hóa được hiểu như sự mở rộng phạm vi hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược
đa dạng hóa việc dựa trên việc thâm nhập vào các lĩnh vực cạnh tranh mới, doanh nghiệp sẽ
hướng tới việc sở hữu, kiểm soát thêm những nguồn lực, kỹ năng mới. Đa dạng hóa được dùng
khi các sản phẩm hiện tại đảm bảo cho sự tăng trưởng, do đó khả năng đầu tư hiệu quả vào các
lĩnh vực khác trở thành động lực mạnh mẽ thúc đẩy doanh nghiệp đa dạng hóa.
Có 3 loại hình chiến lược đa dạng hóa: -
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Là chiến lược bổ sung các sản phẩm/dịch vụ mới
nhưng có liên quan đến các hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp (khách hàng,
công nghệ, phân phối, quản lý và nhãn hiệu). -
Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: Là chiến lược bổ sung các sản phẩm và dịch vụ
mới đối với các khách hàng hiện tại của doanh nghiệp. Chiến lược này không rủi ro bằng
đa dạng hóa kết hợp, do doanh nghiệp đã quen thuộc với các khách hàng hiện tại của họ. -
Chiến lược đa dạng hóa kết hợp: Là chiến lược bổ sung thêm các sản phẩm và dịch vụ
mới mà không liên quan đến các hoạt động truyền thống của doanh nghiệp.
1.1.2.2. Chiến lược tích hợp (Liên kết theo chiều dọc)
Tích hợp hay liên kết theo chiều dọc là chiến lược mà một doanh nghiệp tự đảm nhận sản
xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (tích hợp về phía sau) hoặc tự giải
quyết khâu tiêu thụ sản phẩm (tích hợp về phía trước). Liên kết theo chiều dọc là một trong
những chiến lược thường được các doanh nghiệp áp dụng rộng rãi để cải thiện tình thế, nhất là
khi một doanh nghiệp muốn tăng lợi nhuận thì đây là một giải pháp tốt, vì mỗi công đoạn sản
xuất đều mang lại cho công ty một khoản lợi nhuận.
Có 3 loại chiến lược tích hợp: -
Chiến lược tích hợp phía trước: Là chiến lược giành quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm
soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ của doanh nghiệp. Một trong những
phương tiện hữu hiệu nhằm thực hiện tích hợp phía trước là sử dụng phương thức nhượng quyền (franchising). 1 -
Chiến lược tích hợp phía sau: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm
soát về phía các nhà cung cấp của doanh nghiệp nhằm đảm bảo việc cung ứng nguyên
liệu, sản phẩm đạt yêu cầu chất lượng, thời hạn và chi phí. -
Chiến lược tích hợp hàng ngang: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Một trong những khuynh
hướng quan trọng trong quản trị chiến lược ngày nay là việc sử dụng ngày càng gia tăng
tích hợp hàng ngang như là một chiến lược phát triển bên ngoài.
1.1.2.3. Chiến lược thị trường
Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm được gọi là các chiến
lược thị trường do các chiến lược này có mục tiêu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản
phẩm/dịch vụ trên thị trường của doanh nghiệp. -
Chiến lược thâm nhập thị trường: Là chiến lược tìm kiếm việc gia tăng thị phần của các
sản phẩm hiện thời thông qua các nỗ lực marketing trên thị trường hiện tại. Chiến lược
này có thể được sử dụng rộng rãi như một chiến lược đơn lẻ và liên kết với các chiến lược
khác. Thâm nhập thị trường bao gồm việc gia tăng số người bán, gia tăng chi phí quảng
cáo, chào hàng rộng rãi, xúc tiến bán, hoặc gia tăng các nỗ lực quan hệ công chúng (PR) -
Chiến lược phát triển thị trường: Là chiến lược cung ứng các sản phẩm và dịch vụ hiện
tại vào các khu vực thị trường mới. Trong nhiều ngành hàng, doanh nghiệp sẽ trở nên khó
khăn trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh trong phạm vi thị trường truyền thống. -
Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lược tìm kiếm gia tăng doanh số bán ra thông
qua cải tiến hoặc biến đổi các sản phẩm/dịch vụ hiện tại. Phát triển sản phẩm là yếu tố
quan trọng để duy trì sự khác biệt hóa và/hoặc kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm đồng thời gia tăng thị phần.
1.1.2.4. Chiến lược đầu tư
Sau khi lựa chọn các chiến lược phát triển cơ bản, công ty cũng cần tiến hành một sự lựa
chọn chiến lược quan trọng: chiến lược đầu tư. Chiến lược đầu tư đề cập đến số lượng và loại
nguồn lực - phải đầu tư để đạt được lợi thế cạnh tranh. Hai yếu tố có tính chất quyết định đối với
việc lựa chọn chiến lược đầu tư là: Vị thế của công ty trong ngành và các giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành. -
Vị thế của công ty trong ngành: Có hai chỉ tiêu có thể sử dụng để xác định vị thế cạnh
tranh tương đối của công ty: Thứ nhất, thị phần càng lớn thì vị thế cạnh tranh càng mạnh
và lãi suất tiềm năng từ đầu tư càng lớn. Đồng thời phản ánh số lượng lớn khách hàng và
lòng trung thành đối với sản phẩm của công ty. Thứ hai, công ty có vị thế cạnh tranh
mạnh và thu nhập tăng nếu các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước kỹ năng nghiên cứu và
phát triển, kỹ năng sản xuất và marketing, kiến thức về khách hàng mục tiêu hoặc công ty
có giá trị “tài sản vô hình” hay uy tín thương trường lớn. 2 -
Chu kỳ sống của ngành có ảnh hưởng khá lớn đến tính hấp dẫn đầu tư. Mỗi chu kỳ sống
gắn với một môi trường ngành cụ thể, biểu thị các cơ hội và các mối đe dọa khác nhau, vì
thế mỗi giai đoạn có những ứng dụng riêng với việc đầu tư các tài nguyên cần thiết để đạt
được lợi thế cạnh tranh. Có 4 giai đoạn của chu kỳ sống của ngành: Mới xuất hiện, tăng
trưởng, bão hòa và suy thoái.
1.1.2.5. Liên minh chiến lược
Trong kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp không ngừng phát triển mối quan hệ hợp tác
và liên doanh với nhau bằng những chiến lược liên minh để tập trung hoá về vốn, tri thức, công
nghệ… và hạn chế các rủi ro. Chiến lược này thường được biểu hiện dưới hình thức hợp đồng
dài hạn và có thể thay thế cho sự liên kết theo chiều dọc vì cho phép công ty giảm bớt chi phí
quản lý các giai đoạn khác nhau của quá trình tạo ra giá trị.
Các hình thức liên minh chiến lược:
-Dự án công nghiệp (doanh nghiệp chủ chính với hệ thống doanh nghiệp chủ phụ và thầu)
-Tham gia chéo/đánh lừa lẫn nhau (cũng như phương thức trên, nhưng đồng thời phát
triển dự án khác cạnh tranh song song)
-Tham gia chéo/trao đổi (đối tác cộng tác với dự án của người khác)
-Gần như một hãng (Quan hệ người giữ doanh nghiệp chủ và đơn vị thầu)
-Tổ chức tương tác (Các đối tác vừa làm chủ, vừa làm thầu)
-Chi nhánh chung chi phối (đối tác nhỏ bị đối tác lớn chi phối, và đối tác lớn được coi là
người chủ của dự án)
-Chi nhánh chung cổ điển (2 hay nhiều đối tác bình đẳng)
1.2. Các nguồn lực, năng lực cấp công ty
1.2.1. Nguồn lực
Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất của một tổ chức kinh doanh, bao
gồm những yếu tố như: vốn, kĩ năng của người nhân công, độc quyền nhãn hiệu, tài chính và năng lực quản lý.
Nguồn lực sẽ thường có những nguồn lực hữu hình và những nguồn lực vô hình: -
Nguồn lực hữu hình: Tài chính (vốn, khả năng tạo ra ngân quỹ,...); Vật chất (trang thiết
bị, nguồn nguyên vật liệu,...); Con người (kinh nghiệm, tri thức, lòng trung thành,... của
cá nhân các nhà quản trị và người làm việc); Tổ chức (báo cáo, kế hoạch, hệ thống giám
sát, hệ thống tổ chức bộ máy,...). -
Nguồn lực vô hình: Nguồn lực mang tính kỹ năng (bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản
quyền,...); Nguồn lực cho đổi mới (lao động có kỹ thuật, kỹ năng); Danh tiếng (đối với
khách hàng, đối với nhà cung cấp). 3
1.2.2. Năng lực
Năng lực là khả năng liên kết các nguồn lực để cùng phục vụ cho một mục đích chung.
Năng lực biểu thị sự liên kết giữa những nguồn lực hữu hình và vô hình riêng có của mỗi tổ
chức. Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết một cách có mục đích,
nhằm đạt được kết quả mong muốn.
Dưới sự tác động qua lại rất phức tạp của các nguồn lực vô hình và hữu hình sẽ làm xuất
hiện các năng lực của tổ chức - có ý nghĩa như là chất keo dính của tổ chức kinh doanh. Các
nhóm năng lực: Sản xuất, quảng cáo và Marketing, R&D,...
1.2.3. Năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi hay năng lực lõi (core competencies) là nền tảng cho mọi chiến lược cạnh
tranh. Thuật ngữ năng lực cốt lõi nhằm chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của công
ty trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao.
Phần lớn các nghiên cứu về lợi thế cạnh tranh đều tập trung vào năng lực lõi như là cơ sở
chính hình thành các giá trị gia tăng. Năng lực lõi bao gồm một tập hợp các kỹ năng, khả năng cụ
thể và các nguồn lực xác định được kết hợp cũng như cách thức các nguồn lực này được sử dụng
để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Với vai trò là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, năng lực lõi chỉ ra khả năng cạnh tranh và
phản ánh những đặc trưng rất riêng có của mỗi một doanh nghiệp. Năng lực lõi “chính là yếu tố
cần thiết để tạo nên tính độc đáo của các doanh nghiệp trong việc thỏa mãn yêu cầu của khách
hàng trong khoảng một thời gian dài”.
Tiêu chuẩn đặc trưng của năng lực cốt lõi:
-Có giá trị: Những năng lực có giá trị là những năng lực có thể tạo ra lợi nhuận cho công
ty bằng cách tận dụng những cơ hội và làm vô hiệu hóa những thách thức từ môi trường
bên ngoài. Những năng lực này sẽ giúp cho doanh nghiệp hoạch định và thực thi những
chiến lược nhằm tạo ra giá trị cho những khách hàng cụ thể.
-Hiếm: Những năng lực hiếm là những năng lực mà có rất ít công ty có được, mà nếu có
được thì đó phải là những đối thủ cạnh tranh lớn hiện thời.
-Khó làm giả hay bắt chước: Một trong những yếu tố để đánh giá một năng lực có phải là
năng lực cạnh tranh cốt lõi hay không chính là việc năng lực đó có dễ bị bắt chước hay
không. Sẽ là một lợi thế nếu như đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp không thể bắt
chước hoặc nếu có bắt chước thì rất tốn kém sẽ khiến cho họ không thể phát triển năng lực đó.
-Không thể thay thế: Những năng lực không thể thay thế là những năng lực mà không có
một nguồn lực, năng lực nào khác có giá trị tương đương. Hai nguồn lực có giá trị của
công ty (hay 2 nhóm nguồn lực của công ty) được gọi là tương đương khi mà mỗi nguồn
lực đó tự bản thân nó cũng có thể được sử dụng để thực hiện cùng một chiến lược. 4
⇒ Tóm lại, thông qua việc sử dụng các tiềm năng có giá trị, hiếm, khó bắt chước và không thể
thay thế được sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh cho mỗi doanh nghiệp.
CHƯƠNG 2: KHÁI QUÁT VỀ TẬP ĐOÀN CÔNG NGHỆ - VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL
2.1. Giới thiệu sơ lược về tập đoàn Công nghệ - Viễn thông Quân đội Viettel
Viettel là doanh nghiệp viễn thông có số lượng khách hàng lớn nhất trên toàn quốc. Đây là
một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông với hoạt động kinh doanh trải dài 13 quốc gia từ Châu Á,
Châu Mỹ đến Châu Phi với quy mô thị trường 270 triệu dân.
Sản phẩm nổi bật của Tập đoàn Viễn Thông Quân đội Viettel là mạng di động Viettel
mobile và Viettel Telecom. Viettel được xếp vào top 15 doanh nghiệp viễn thông nhanh nhất thế
giới, xếp thứ 28 trên top 150 nhà mạng có giá trị nhất thế giới, với giá trị thương hiệu đạt 5,8 tỷ
USD, đứng số 1 tại Đông Nam Á và thứ 9 tại Châu Á.
2.1.1. Quá trình phát triển.
Viettel được chính thức thành lập vào ngày 01 tháng 06 năm 1989. Dưới đây là lịch sử
hình thành chi tiết của Viettel: -
Ngày 01/06/1989: Tổng công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO) được thành lập,
đây là công ty tiền thân của Viettel. -
Năm 1990 – 1994: Xây dựng tuyến vi ba răng Ba Vì – Vinh cho Tổng cục Bưu điện. -
Năm 1995: Doanh nghiệp được cấp giấy phép kinh doanh các dịch vụ viễn thông. -
Năm 1999: Hoàn thành cục cáp quang Bắc – Nam dài 2000 km. Thành lập Trung tâm Bưu chính Viettel. -
Năm 2000: Chính thức tham gia thị trường viễn thông. Lắp đặt thành công cột phát sóng
của Đài truyền hình Quốc gia Lào cao 140m. -
Năm 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế. -
Năm 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet. -
Tháng 2/2003: Đổi tên thành Công ty Viễn thông Quân đội trực thuộc Binh chủng Thông tin. -
Tháng 3/2003: Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN) tại Hà Nội và TP.HCM. -
Tháng 4/2003: Tiến hành lắp đặt mạng lưới điện thoại di động. -
Ngày 15 /10/ 2004: Cung cấp dịch vụ điện thoại di động. Cổng cáp quang quốc tế. -
Năm 2006: Đầu tư ở Lào và Campuchia. Thành lập công ty Viettel Cambodia. -
Năm 2007: Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động – internet. Thành lập Tổng công ty Công
nghệ Viettel (nay là Viện Nghiên cứu và Phát triển Viettel). -
Năm 2009: Trở thành Tập đoàn kinh tế có mạng 3G lớn nhất Việt Nam. 5 -
Năm 2010: Đầu tư vào Haiti và Mozambique. Chuyển đổi thành Tập đoàn viễn thông
Quân đội trực thuộc Bộ Quốc Phòng. -
Năm 2011: Đứng số 1 tại Lào về cả doanh, thuê bao và hạ tầng. -
Năm 2012: Thương hiệu Unitel của Viettel tại Lào nhận giải thưởng nhà cung cấp dịch
vụ tốt nhất thị trường. -
Năm 2013: Doanh thu đầu tư nước ngoài cán mốc 1 tỷ USD. -
Năm 2014: Chính thức bán những thẻ sim đầu tiên với thương hiệu Nexttel tại Cameroon và Bitel. -
Tháng 3/2016: Trở thành doanh nghiệp đầu tiên thử nghiệm cung cấp cấp dịch vụ 4G. -
Tháng 11/2016: Nhận giấy phép cung cấp dịch vụ 4G, cán mốc 36 triệu khách hàng quốc tế. -
Ngày 18/4/2017: Chính thức khai trương mạng viễn thông 4G tại Việt Nam. -
Ngày 05/01/2018: Chính thức đổi tên thành Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội. -
Tháng 4/2019: Hoàn thành tích hợp hạ tầng phát sóng 5G đầu tiên tại Hà Nội. -
Tháng 6/2019: Viettel ++ – chương trình chăm sóc khách hàng lớn nhất của doanh
nghiệp chính thức đi vào hoạt động. -
Tháng 7/2019: Bước chân vào thị trường xe công nghệ với ứng dụng MyGo.
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh
Viettel hiện đang cung cấp các sản phẩm và dịch vụ như sau:
 Cung cấp sản phẩm và dịch vụ trong lĩnh vực viễn thông, CNTT, phát thanh, truyền hình
và truyền thông đa phương tiện.
 Hoạt động thông tin liên lạc và viễn thông.
 Hoạt động thương mại điện tử, bưu chính và chuyển phát.
 Cung cấp dịch vụ tài chính, dịch vụ thanh toán, trung gian thanh toán và trung gian tiền tệ.
 Cung cấp dịch vụ trò chơi điện tử, trang tin điện tử và mạng xã hội.
 Tư vấn quản lý, khảo sát và thiết kế các dự án đầu tư.
 Xây dựng và vận hành các công trình, thiết bị, hạ tầng mạng lưới viễn thông, CNTT, truyền hình.
 Nghiên cứu, phát triển và kinh doanh trang thiết bị kỹ thuật quân sự, công cụ hỗ trợ phục vụ quốc phòng, an ninh.
 Nghiên cứu, phát triển và kinh doanh thiết bị lưỡng dụng.
 Hoạt động nghiên cứu khoa học và phát triển.
 Nghiên cứu, phát triển và kinh doanh máy móc thiết bị trong lĩnh vực viễn thông, CNTT,
truyền hình và truyền thông đa phương tiện. 6
 Nghiên cứu, phát triển và kinh doanh sản phẩm, dịch vụ mật mã quân sự và an toàn thông tin mạng.
 Quảng cáo và nghiên cứu thị trường.
 Tư vấn quản lý trong các hoạt động giới thiệu và xúc tiến thương mại.  Thể thao.
2.2. Tầm nhìn - Sứ mệnh - Giá trị cốt lõi của Tập đoàn Công nghệ - Viễn thông Quân đội Viettel
2.2.1. Tầm nhìn thương hiệu của Viettel
 Tầm nhìn thương hiệu được cô đọng từ việc thấu hiểu những mong muốn của khách hàng
và những nỗ lực đáp ứng của Viettel.
 Viettel hiểu rằng, khách hàng luôn muốn được lắng nghe, quan tâm chăm sóc như những cá thể riêng biệt.
 Còn Viettel sẽ nỗ lực để sáng tạo phục vụ những nhu cầu riêng biệt ấy với một sự chia sẻ, thấu hiểu nhất.
2.2.2. Sứ mệnh của Viettel
 Sáng tạo để phục vụ con người - Caring Innovator
Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan
tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Liên tục đổi mới, cùng
với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội. Viettel cam kết tái đầu tư lại cho
xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động
xã hội đặc biệt là các chương trình phục vụ cho y tế, giáo dục và hỗ trợ người nghèo.
2.2.3. Giá trị cốt lõi
 Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý.
 Chúng ta nhận thức:
Lý thuyết màu xám, chỉ có cây đời là mãi xanh tươi. Lý luận để tổng kết thực tiễn rút ra
kinh nghiệm, tiệm cận chân lý và dự đoán tương lai. Chúng ta cần có lý luận và dự đoán để dẫn
dắt. Nhưng chỉ có thực tiễn mới khẳng định được những lý luận và dự đoán đó đúng hay sai.
Chúng ta nhận thức và tiếp cận chân lý thông qua thực tiễn hoạt động.
 Chúng ta hành động:
Phương châm hành động của chúng ta “Dò đá qua sông” và liên tục điều chỉnh cho phù hợp với thực tiễn.
Chúng ta đánh giá con người thông qua quá trình thực tiễn.
 Trưởng thành qua những thách thức và thất bại.
 Chúng ta nhận thức:
Thách thức là chất kích thích. Khó khăn là lò luyện. “Vứt nó vào chỗ chết thì nó sẽ sống”. 7
Chúng ta không sợ mắc sai lầm. Chúng ta chỉ sợ không dám nhìn thẳng vào sai lầm để tìm
cách sửa. Sai lầm là không thể tránh khỏi trong quá trình tiến tới mỗi thành công. Sai lầm tạo ra
cơ hội cho sự phát triển tiếp theo.
 Chúng ta hành động:
Chúng ta là những người dám thất bại. Chúng ta động viên những ai thất bại. Chúng ta tìm
trong thất bại những lỗi sai của hệ thống để điều chỉnh. Chúng ta không cho phép tận dụng sai
lầm của người khác để đánh đổ người đó. Chúng ta sẽ không lặp lại những lỗi lầm cũ.
Chúng ta phê bình thẳng thắn và xây dựng ngay từ khi sự việc còn nhỏ. Chúng ta thực sự
cầu thị, cầu sự tiến bộ.
 Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh.
 Chúng ta nhận thức:
Cái duy nhất không thay đổi đó là sự thay đổi. Trong môi trường cạnh tranh sự thay đổi
diễn ra từng ngày, từng giờ. Nếu nhận thức được sự tất yếu của thay đổi thì chúng ta sẽ chấp
nhận thay đổi một cách dễ dàng hơn.
Mỗi giai đoạn, mỗi quy mô cần một chiến lược, một cơ cấu mới phù hợp. Sức mạnh ngày
hôm nay không phải là tiền, là quy mô mà là khả năng thay đổi nhanh, thích ứng nhanh.
Cải cách là động lực cho sự phát triển.
 Chúng ta hành động:
Tự nhận thức để thay đổi. Thường xuyên thay đổi để thích ứng với môi trường thay đổi.
Chúng ta sẽ biến thay đổi trở thành bình thường như không khí thở vậy.
Liên tục tư duy để điều chỉnh chiến lược và cơ cấu lại tổ chức cho phù hợp.
Sáng tạo là sức sống.
 Chúng ta nhận thức:
Sáng tạo tạo ra sự khác biệt. Không có sự khác biệt tức là chết. Chúng ta hiện thực hóa
những ý tưởng sáng tạo không chỉ của riêng chúng ta mà của cả khách hàng.
 Chúng ta hành động:
Suy nghĩ không cũ về những gì không mới. Chúng ta trân trọng và tôn vinh từ những ý tưởng nhỏ nhất.
Chúng ta xây dựng một môi trường khuyến khích sáng tạo để mỗi người Viettel hàng ngày có thể sáng tạo.
Chúng ta duy trì Ngày hội ý tưởng Viettel.
 Tư duy hệ thống.
 Chúng ta nhận thức:
Môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp. Tư duy hệ thống là nghệ thuật để đơn giản hoá cái phức tạp. 8
Một tổ chức phải có tư tưởng, tầm nhìn chiến lược, lý luận dẫn dắt và hệ thống làm nền
tảng. Một hệ thống muốn phát triển nhanh về quy mô thì phải chuyên nghiệp hóa.
Một hệ thống tốt thì con người bình thường có thể tốt lên. Hệ thống tự nó vận hành phải
giải quyết được trên 70% công việc. Nhưng chúng ta cũng không để tính hệ thống làm triệt tiêu vai trò các cá nhân.
 Chúng ta hành động:
Chúng ta xây dựng hệ thống lý luận cho các chiến lược, giải pháp, bước đi và phương
châm hành động của mình.
Chúng ta vận dụng quy trình 5 bước để giải quyết vấn đề: Chỉ ra vấn đề -> Tìm nguyên
nhân -> Tìm giải pháp -> Tổ chức thực hiện -> Kiểm tra và đánh giá thực hiện.
Người Viettel phải hiểu vấn đề đến gốc: Làm được là 40% -> Nói được cho người khác
hiểu là 30% -> Viết thành tài liệu cho người đến sau sử dụng là 30% còn lại.
Chúng ta sáng tạo theo quy trình: Ăn -> Tiêu hoá -> Sáng tạo.
 Kết hợp Đông - Tây.
 Chúng ta nhận thức:
Có hai nền văn hoá, hai cách tư duy, hai cách hành động lớn nhất của văn minh nhân loại.
Mỗi cái có cái hay riêng có thể phát huy hiệu quả cao trong từng tình huống cụ thể. Vậy tại sao
chúng ta không vận dụng cả hai cách đó?
Kết hợp Đông Tây cũng có nghĩa là luôn nhìn thấy hai mặt của một vấn đề. Kết hợp không có nghĩa là pha trộn.
 Chúng ta hành động
Chúng ta kết hợp tư duy trực quan với tư duy phân tích và hệ thống.
Chúng ta kết hợp sự ổn định và cải cách.
Chúng ta kết hợp cân bằng và động lực cá nhân.
 Truyền thống và cách làm người lính.
 Chúng ta nhận thức:
Viettel có cội nguồn từ Quân đội. Chúng ta tự hào với cội nguồn đó.
Một trong những sự khác biệt tạo nên sức mạnh Viettel là truyền thống và cách làm quân đội.
 Chúng ta hành động:
Truyền thống: Kỷ luật, Đoàn kết, Chấp nhận gian khổ, Quyết tâm vượt khó khăn, Gắn bó máu thịt.
Cách làm: Quyết đoán, Nhanh, Triệt để.
 Viettel là ngôi nhà chung.
 Chúng ta nhận thức: 9
Viettel là ngôi nhà thứ hai mà mỗi chúng ta sống và làm việc ở đó. Mỗi người Viettel phải
trung thành với sự nghiệp của Cty. Chúng ta phải hạnh phúc trong ngôi nhà này thì chúng ta mới
làm cho khách hàng của mình hạnh phúc được.
Mỗi chúng ta là một cá thể riêng biệt, nhưng chúng ta cùng chung sống trong một ngôi nhà
chung Viettel - ngôi nhà mà chúng ta cùng chung tay xây dựng. Đoàn kết và nhân hoà trong ngôi
nhà ấy là tiền đề cho sự phát triển.
 Chúng ta hành động:
Chúng ta tôn trọng nhau như những cá thể riêng biệt, nhạy cảm với các nhu cầu của nhân
viên. Chúng ta lấy làm việc nhóm để phát triển các cá nhân. Các cá nhân, các đơn vị phối hợp
với nhau như các bộ phận trong một cơ thể.
Mỗi người chúng ta qua các thế hệ sẽ góp những viên gạch để xây lên ngôi nhà ấy.
Chúng ta lao động để xây dựng đất nước, Viettel phát triển, nhưng chúng ta phải được
hưởng xứng đáng từ những thành quả lao động đó. Nhưng chúng ta luôn đặt lợi ích của đất nước
của doanh nghiệp lên trên lợi ích cá nhân.
Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan tâm và
lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Liên tục đổi mới, cùng với khách hàng sáng
tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội. Viettel cam kết tái đầu tư lại cho xã
hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo.
Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng mái nhà chung Viettel.
CHƯƠNG 3: GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG THỰC TIỄN CỦA TẬP ĐOÀN CÔNG
NGHỆ - VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL
3.1. Nhận diện và phân tích các nguồn lực và năng lực của Tập đoàn Công nghệ - Viễn thông Quân đội Viettel
3.1.1. Nguồn lực
Tập đoàn Công nghệ - Viễn thông Quân đội Viettel đã và đang xây dựng trong thời gian
qua nguồn lực mạnh bao gồm: nguồn nhân lực chất lượng cao, cơ sở hạ tầng, vật chất đồng bộ
hiện đại, liên kết kết sâu rộng các nguồn lực quốc tế,.. nhằm tạo ra các lợi thế phát triển và cạnh
tranh trong và ngoài nước.
 Nguồn lực hữu hình:  Tài chính
Doanh thu liên tục tăng
Giai đoạn từ 1996 – 2000 công ty đã đạt được doanh thu 169 tỷ VNĐ, lợi nhuận đạt 5,2 tỷ.
Cuối năm 2004, Viettel đã đạt doanh thu 1.415 tỷ đồng, tăng 40% so với 2003. Giai đoạn 2005 – 10
2007, Viettel đạt doanh thu 16.300 tỷ VNĐ. Năm 2010 Viettel đánh dấu 10 năm gia nhập thị
trường viễn thông Việt Nam với doanh thu 91558 tỷ VNĐ, là doanh nghiệp đứng thứ 3 về doanh
thu và lợi nhuận, nộp thuế thu nhập doanh nghiệp đúng thứ 2 trong nước trong 3 năm, đạt 117%,
tăng 52% so với năm 2009. Các năm tiếp theo 2011, 2012, 2013 doanh số Viettel tiếp tục có
những bước tăng trưởng vượt trội, tính đến năm 2013 doanh thu đạt 163000 tỷ VNĐ. Như vậy,
Viettel là đơn vị dẫn đầu tăng trưởng và tỷ suất lợi nhuận trong ngành viễn thông.  Nguồn nhân lực  Nhân lực dồi dào
Những ngày đầu, Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Viettel có tiền thân là Tổng Công ty
Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO), ngày đầu thành lập mới chỉ có 70 thành viên với trụ sở
đặt tại Cát Linh Hà Nội. Tính đến 2008 tổng số cán bộ công nhân viên của Viettel la 14.284 cán
bộ, nhân viên và 20.000 cộng tác viên. Giai đoạn 2010 – 2014, nguồn nhân lực được tập đoàn
đặc biệt chú trọng khi số lượng nhân lực đã tăng lên con số 24.127 người. Năm 2010 là năm
đánh dấu chuyển đổi từ tổng công ty sang tập đoàn Viettel. Các năm tiếp theo 2011, 2012 và
2013 doanh số Viettel tiếp tục có những bước tăng trưởng vượt trội và nguồn nhân lực của công
ty cũng liên tục được mở rộng.
Nguồn nhân lực được đánh giá rất bài bản, chuyên nghiệp, đoàn kết và có tính kỷ luật cao.
Các cá nhân này là những người được tuyển dụng kỹ càng, được mời về từ các doanh
nghiệp, công ty, tập đoàn lớn và được phân bổ hợp lý để phát huy hết khả năng chuyên môn.
 Cơ sở vật chất, hạ tầng
Viettel có mạng lưới rộng khắp cả nước với nhiều đại lý tại các vị trí kinh doanh
thuận tiện được trang bị cơ sở vật chất tốt, là mạng truyền dẫn lớn nhất Việt Nam cả
về dung lượng, số trạm nhiều nhất.
Tính đến năm 2013, Viettel đạt được rất nhiều cái nhất trong ngành viễn thông di động tại
Việt Nam bao gồm: đường trục lớn nhất; chiều dài cáp quang lớn nhất, số trạm BTS lớn nhất với
34.265 trạm BTS 2G và 25.501 trạm BTS 3G.
Vùng phủ sóng lớn nhất, tới cấp xã trong cả nước, kể cả vùng sâu, vùng xa, biên giới, biển đảo.
Giai đoạn 2014-2018, với vùng phủ toàn quốc lên tới 95% dân số, Viettel là nhà mạng đầu
tiên trên thế giới có vùng phủ 4G toàn quốc ngay khi khai trương.
 Nguồn lực vô hình
 Thương hiệu
Slogan “Hãy nói theo cách của bạn”: Thể hiện sự trân trọng tới từng khách hàng,
đối tác, từng thành viên trong gia đình Viettel. 11
Viettel chính thức sử dụng bộ nhận diện thương hiệu Viettel vào năm 2004. Viettel cho ra
mắt logo với ý tưởng về hai dấu ngoặc đơn có ý nghĩa làm rõ hơn những câu nói, một ý, thậm chí
là một từ. Và Slogan “Hãy nói theo cách của bạn” thể hiện sự trân trọng đến từng khách hàng,
từng đối tác cũng như từng thành viên trong ngôi nhà chung Viettel. Hai dấu ngoặc đơn được
cách điệu thành hình elip thể hiện sự luôn luôn chuyển động, không ngừng đột phá sáng tạo để
đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và ba màu xanh, vàng, trắng thể hiện cho thiên, địa, nhân.
Cuối 2004, Viettel được đánh giá là thương hiệu mạnh và vinh dự được nhận huân chương
lao động hạng nhất. Giai đoạn 2005 – 2007 Viettel tiếp tục đánh dấu sự thành công khi hệ thống
bán lẻ điện thoại di động của Viettel đã trở thành mạng lưới bán lẻ điện thoại di động lớn nhất
Việt Nam, đồng thời bắt đầu được biết đến trên thế giới với vị trí nằm trong top 60 những công
ty viễn thông lớn nhất thế giới và vinh dự được nhà nước tặng thưởng danh hiệu anh hùng lao
động. Năm 2008 Viettel được đánh giá là 1 trong 100 công ty có uy tín hàng đầu thế giới về phân
tích viễn thông với tổng số thuê bao Viettel là 28 triệu thuê bao và là công ty di động lớn nhất
Việt Nam và đứng thứ 41 thế giới.  Công nghệ
Ngay từ buổi đầu bước vào thị trường viễn thông sôi động, Viettel đã chủ động, nhạy
bén “đi tắt, đón đầu”, mạnh dạn ứng dụng khoa học, công nghệ tiên tiến nhất .
Ở giai đoạn đầu, Viettel tiến vào thị trường viễn thông Việt Nam và trở thành công ty đầu
tiên trên thế giới áp dụng thành công công nghệ ghép bước sóng trên một sợi quang với cự ly xa
đến 1.400 km. Viettel là sự ra đời dịch vụ thông tin di động 098 vào năm 2004, và đã thu hút hơn
100 nghìn thuê bao di động 098 chỉ sau hai tháng.
Giai đoạn 2008-2010, Viettel khai trương trung tâm dữ liệu lớn nhất Việt Nam – Viettel
IDC Sóng Thần. Giữa năm 2017, hệ thống tính cước thời gian thực (vOCS) do Viettel tự phát
triển đi vào hoạt động.
Năm 2013, đi kèm với đó để nâng cao chất lượng dịch vụ, chất lượng thiết bị kỹ thuật và
nhằm đa dạng hoá sản phẩm thì viện nghiên cứu phát triển Viettel cũng được xây dựng để nâng
cao sức cạnh tranh cho Viettel.
Tháng 3/2018, dịch vụ máy chủ ảo do Viettel phát triển mang tên Viettel StartCloud ra đời,
Viettel dẫn đầu thị trường về dịch vụ Data Center và Cloud. Đầu tháng 12/2018, Viettel trở thành
nhà mạng đầu tiên tại Việt Nam triển khai thành công mạng IoT thương mại. Cuối tháng 6/2019,
Hệ thống thông tin phục vụ họp và xử lý công việc của Chính phủ (e-cabinet) do Viettel phát
triển cũng đi vào hoạt động. Cũng vào năm 2019, Theo công bố của Hiệp hội Di động Thế giới
(GSMA), Viettel là đại diện duy nhất của Việt Nam góp mặt trong danh sách 50 nhà mạng đầu
tiên trên thế giới triển khai thành công công nghệ 5G.  Hợp tác 12
Viettel cũng ký nhiều văn bản hợp tác với EVN, bộ công an,… Thoả thuận với EVN để sử
dụng chung cơ sở hạ tầng cũng được thực hiện đã giúp công ty tiết kiệm ngân sách cũng như đẩy
nhanh tiến độ phát triển hạ tầng truyền dẫn của hai bên.
Viettel đã hợp tác với các ngân hàng như Vietcombank, MB nhằm tăng cường khả năng
thanh toán. Bằng việc phát huy thế mạnh bên trong cùng với sự nỗ lực không ngừng nghỉ đã giúp
số lượng thuê bao Viettel tăng lên đáng kể.
Ngày 10/5/2019, Viettel cùng Tập đoàn Ericsson (Thụy Điển) thực hiện kết nối chính thức
lần đầu tiên trên mạng di động 5G tại Việt Nam.
3.1.2. Năng lực của Viettel
 Năng lực tổ chức, quản lý hiệu quả
Nguồn nhân lực được tập đoàn đặc biệt chú trọng. Các cá nhân của tổ chức là những người
được tuyển dụng kỹ càng, được mời về từ các doanh nghiệp, công ty, tập đoàn lớn; và được phân
bổ hợp lý để phát huy hết khả năng chuyên môn.
Việc luân chuyển nội bộ nhân sự đã diễn ra theo chiều hướng tích cực với sự hỗ trợ, giúp
đỡ nhau hoàn thành tốt công việc.
Cách quản lý nhân sự của Viettel không cứng nhắc mà thay vào đó tập đoàn thường xuyên
luân chuyển nhân viên phù hợp với công việc và tình hình kinh doanh. Và, chiến lược kinh
doanh của Viettel mỗi giai đoạn mỗi khác nên tập đoàn phải luân chuyển nhân sự cho phù hợp.
Điều này, giúp Viettel tăng cường sức mạnh giữa các nhân viên, giúp công việc trở nên suôn sẻ
và thuận lợi hơn. Việc luân chuyển nội bộ nhân sự đã diễn ra theo chiều hướng tích cực với sự hỗ
trợ, giúp đỡ nhau hoàn thành tốt công việc. Đồng thời cũng là cách để Viettel siết thêm tình đoàn
kết và gắn bó giữa lãnh đạo với nhân viên và giữa nhân viên trong tập đoàn với nhau. Đây cũng
là chiến thuật quản lý và phát triển nhân sự của Viettel.
Trong khi các tập đoàn đa quốc gia thường sử dụng thương hiệu đồng nhất trên toàn cầu thì
Viettel lại chọn cách ngược lại. Tập đoàn này có tên thương hiệu khác nhau tại mỗi một nước đã
và đang đầu tư. Theo đó, ở mỗi đất nước mà tập đoàn đến đầu tư thì sẽ có một mạng di động với
một tên gọi riêng, logo riêng. Ví dụ Bitel ở Peru, Mytel tại Myanmar, ... Viettel đã biến mình
thành mạng “địa phương” ở các quốc gia mà Viettel đi đến, từ đó tạo được thiện cảm từ người
dùng ở các quốc gia đó.
 Năng lực phân phối hiệu quả
Giai đoạn từ 1996-2000. Trong giai đoạn này Viettel đã có được “cú hích” đầu tiên khi trở
thành công ty đầu tiên phá vỡ thế độc quyền của VNPT bằng việc cho ra đời dịch vụ điện thoại
đường dài VoIP với mã truy nhập 1780. Đây là bước đầu để mở ra mạng lưới phân phối ngày
càng phát triển cho Viettel về sau.
Giai đoạn 2005 – 2007 trở thành công ty số 1 về thị phần di động tại Việt Nam với tổng
cộng 6.392 trạm BTS, 32.690 km cáp quang. Thời điểm này, Viettel đánh dấu sự thành công khi 13
hệ thống bán lẻ điện thoại di động của Viettel đã trở thành mạng lưới bán lẻ điện thoại di động
lớn nhất Việt Nam, đồng thời bắt đầu được biết đến trên thế giới.
Năm 2008, số lượng trạm BTS đã tăng lên 14.000, gấp đôi đối thủ cạnh tranh là Mobifone.
Năm 2008 còn là năm đánh dấu sự thành công của Viettel khi vươn ra khỏi biên giới Việt Nam
khi đầu tư xây dựng hạ tầng mạng lưới tại Campuchia và Lào (Tại Campuchia Viettel đã xây
dựng được 1.000 trạm phát sóng BTS còn ở Lào là 200 trạm BTS). Năm 2009 khi Viettel đã
chiếm đến 40% thị phần toàn ngành viễn thông di động của Việt Nam với 42,5 triệu thuê bao
kích hoạt. Số lượng trạm BTS đã tăng lên 26.485 trạm BTS.
Tính đến năm 2013, Viettel đã mở rộng thêm Peru, Đông Timo và Cameroon. Doanh thu
đạt 163.000 tỷ VNĐ và đạt được rất nhiều cái nhất trong ngành viễn thông di động tại Việt Nam
bao gồm: đường trục lớn nhất; chiều dài cáp quang lớn nhất, số trạm BTS lớn nhất với 34.265
trạm BTS 2G và 25.501 trạm BTS 3G. Giai đoạn 2010 – 2014, số lượng thuê bao mới trong nước
đạt con số 9 triệu; 2,63 triệu thuê bao mới nước ngoài; xây dựng thêm được 19.215 trạm phát
sóng mới. Sau thị trường Lào và Campuchia, Viettel tiếp tục đầu tư mạnh mẽ quốc tế vào thị
trường Haiti và Mozambique.
Tháng 3 và tháng 10/2015, Viettel bắt đầu kinh doanh tại Burundi với thương hiệu Lumitel
và tại Tazania với thương hiệu Halotel. Đến tháng 6/2018, thương hiệu quốc tế thứ 10 của
Viettel – mạng di động quốc tế Mytel – khai trương tại Myanmar. Tại Việt Nam, Viettel là số 1
về khả năng phủ sóng, độ phủ sóng ra hầu hết các vùng biên giới, hải đảo, vùng sâu, vùng xa, tạo
nên ưu thế để cạnh tranh.
Với từng thị trường, từng châu lục, Viettel đều có những quyết sách riêng và đó là cách
thức đầu tư dồn dập, trên diện rộng. Tập trung đầu tư mạnh vào những vùng chưa phát triển,
nhằm đến những đối tượng chưa được tiếp cận với viễn thông cùng với việc chú trọng tới sự phát
triển văn hoá, xã hội tại thị trường đó. Đặc biệt, Tập đoàn quán triệt triết lý trong phát triển là
đầu tư xây dựng hệ thống cơ sở hạ tầng trạm phát sóng, đường dây để phủ sóng rộng khắp cả
nước, nhất là những vùng xa xôi, rồi mới bắt đầu kinh doanh.
Triết lý kinh doanh nói chung và chiến lược đầu tư ra nước ngoài của Viettel nói riêng là
phải tìm cách đưa mọi dịch vụ đến toàn dân. Theo đó, chiến lược đầu tư dài hạn của Viettel là
phủ sóng rộng toàn quốc, chất lượng mạng vượt trội và kinh doanh phù hợp với từng địa phương.
Rồi tùy theo từng thị trường cụ thể sẽ đầu tư nhanh, mạnh vào xây dựng cơ sở hạ tầng để bảo
đảm dẫn đầu về chất lượng và quy mô mạng lưới. Đồng thời có những chính sách bán hàng rộng
khắp để đưa dịch vụ tới tất cả người dân.
 Kỹ năng quản trị logistic
Trong tháng 7/2019, Viettel bước chân vào thị trường gọi xe công nghệ với ứng dụng
MyGo, đồng thời ra mắt website thương mại điện tử VoSo.vn. Ứng dụng gọi xe và giao hàng
trực tuyến MyGo để giải quyết bài toán giao hàng tức thì, giao hàng nội tỉnh. MyGo không chỉ 14
giúp Viettel Post giao hàng của chính mình một cách hiệu quả hơn mà còn kỳ vọng trở thành đối
tác của các công ty chuyển phát khác trong giao hàng chặng cuối.
 Năng lực thúc đẩy, giao quyền điều hành và khả năng thu hút người lao động
Viettel có điều kiện tốt về tài chính, các nhân tài về Viettel có thể thỏa mãn khát vọng được
tham gia vào những dự án lớn, cống hiến có ý nghĩa thực sự cho đất nước. Bên cạnh công nghệ
cao, việc sản xuất thiết bị, hệ thống điều hành viễn thông thì thế giới chỉ còn tồn tại không quá 5
nhà cung cấp nhưng đến giữa năm 2017, hệ thống tính cước thời gian thực có dung lượng lớn
nhất thế giới (vOCS) do Viettel tự phát triển đi vào hoạt động. Đối với các chuyên gia công nghệ
cả trong và ngoài nước, Viettel cho họ được tham gia và thậm chí còn giao quyền chủ trì thực
hiện những dự án sản xuất như vậy là một giấc mơ lớn đối với họhọ. Đây chính là sức hút cực
mạnh với những nhân tài từ nước ngoài trở về. Việc đặt ra các mục tiêu cực khó và trao quyền
thực hiện không chỉ áp dụng với lĩnh vực nghiên cứu sản xuất (mảng mới của Viettel) mà trong
tất cả các lĩnh vực của tập đoàn này. Luôn chọn những việc khó không ai làm được và quyết tâm
thực hiện bằng được là văn hoá nổi bật khi làm việc tại Viettel.
 Dịch vụ chăm sóc khách hàng hiệu quả
Viettel luôn tâm niệm coi mỗi khách hàng là một cá thể riêng biệt với những sở thích và
nhu cầu khác nhau.Viettel luôn có những chính sách chăm sóc khách hàng khác biệt và chẳng giống ai.
Đầu tiên , có thể kể đến dịch vụ Agri.One hỗ trợ người nông dân, dịch vụ chống trộm và
giám sát thông minh cho xe máy Smart Motor, dịch vụ chuyển tiền tận nhà BankPlus,.. đáp ứng
các nhu cầu rất thiết thực, các vấn đề đang rắc rối mà khách hàng gặp phải mà Viettel đã thành công đưa ra giải pháp.
Khi cho ra mắt ứng dụng Mocha, Viettel tuyên bố sẽ định hướng ứng dụng Mocha thành
một siêu ứng dụng, đáp ứng các nhu cầu nghe nhạc, xem phim, video, đọc tin tức, chơi game…
và kết nối với nhiều ứng dụng khác của Viettel. Các nhu cầu về vui chơi, giải trí hay học tập
được tích hợp trên một ứng dụng, đem đến cho người dùng một không gian trên internet thoải
mái nhất, đa dạng các hoạt động mà không cần phải vào quá nhiều ứng dụng khác nhau.
Các dịch vụ này đều rất đặc biệt, thể hiện sự quan tâm đến cảm nhận và các vấn đề nhức
nhối mà khách hàng hay gặp phải, và Viettel mang đến cho họ dịch vụ có thể thỏa mãn một cách hoàn hảo cho khách hàng.
 Khả năng nhận ra xu thế thị trường
Ngay từ lúc mới bắt đầu hướng đến thị trường nước ngoài, Viettel đã đánh giá và định
lượng rõ thị trường và xác định thị trường viễn thông trên thế giới. Đối với thị trường đã bão hoà
(là các nước tiên tiến), khả năng xâm nhập gần như bất khả xâm phạm vì sự có mặt của các tập
đoàn viễn thông hùng mạnh. 15
Trong khi đó, thị trường ở các nước chưa phát triển thì phạm vi thị trường không lớn nên
khả năng phát triển không cao và không bền vững. Vì vậy, thị trường đang phát triển (chủ yếu là
ở các nước châu Phi với chỉ số doanh thu bình quân/mỗi thuê bao còn rất thấp và như vậy, với
trên 1 tỷ dân, châu Phi sẽ là một thị trường tiềm năng, phù hợp với Viettel.
Chính từ việc định hướng được nơi sẽ đến nên Viettel đã đi rất nhanh. Kể từ khi đặt viên
gạch đầu tiên tại thị trường Campuchia năm 2006, đến năm 2009, thương hiệu Metfone của
Viettel tại Campuchia bắt đầu hoạt động; đến năm 2011 (sau 5 năm) Viettel đã chuyển lợi nhuận
đầu tiên về nước tới 40 triệu USD, số tiền lớn hơn vốn đầu tư vào thị trường này. Không dừng lại
ở đó, thị trường Campuchia còn được đánh giá là “con gà đẻ trứng vàng” cho Tập đoàn. Tiếp
đến, trong năm 2009, thương hiệu Unitel đã bắt đầu được xây dựng tại Lào; năm 2013 là thương
hiệu Telemor tại Đông Timor.
 Kỹ năng thiết kế sản xuất, cung cấp dịch vụ
Viettel có khả năng cung cấp nhiều sản phẩm, dịch vụ đa dạng. Bên cạnh dịch vụ điện
thoại cố định đường dài, Viettel cũng tập trung khai thác mảng bưu chính và cáp quang. Sau bưu
chính đến lượt dịch vụ Internet nổ phát súng đầu tiên vào ngày 26/4/2002. Một dấu mốc quan
trọng trong lịch sử phát triển của Viettel là sự ra đời dịch vụ thông tin di động 098 vào năm
2004, và đã thu hút hơn 100 nghìn thuê bao di động 098 chỉ sau hai tháng.
Sau thị trường Lào và Campuchia, Viettel đã vượt đại dương vươn tới thị trường Haiti và
Mozambique, Cameroon, Peru, Đông Timor. Để chuẩn bị cho bước tiến ra nhiều thị trường mới
này, Viettel đã vận hành dây chuyền sản xuất thiết bị viễn thông, đó là các thiết bị đầu cuối như
điện thoại di động, máy tính bảng, máy tính All- in – one,.. Hơn nữa Viettel còn cung cấp dịch
vụ Nettv với đầy đủ 3 dịch vụ là điện thoại cố định, internet băng thông rộng và truyền hình HD.
Giai đoạn 2010 – 2014, các gói sản phẩm dịch vụ hỗ trợ cho các đối tượng nghèo và đưa
internet băng thông rộng đến được trên 6.000 trường học. Khi ra mắt ứng dụng Mocha, Viettel
tuyên bố sẽ định hướng ứng dụng Mocha thành một siêu ứng dụng, đáp ứng các nhu cầu nghe
nhạc, xem phim, video, đọc tin tức, chơi game… và kết nối với nhiều ứng dụng khác của Viettel.
Năm 2018 cũng chứng kiến những nỗ lực của Viettel trong việc góp phần thúc đẩy Chính phủ
điện tử với các sản phẩm: hệ thống quản lý thông tin tiêm chủng quốc gia, dự án cơ sở dữ liệu
quốc gia về dân cư, dự án đô thị thông minh, cổng thông tin 1 cửa quốc gia.
Ở lĩnh vực thanh toán số, Viettel từng bước hoàn thiện hệ sinh thái Viettelpay đã kết nối
mở rộng hệ sinh thái với trên 300 đối tác bên ngoài thuộc 15 ngành dịch vụ, dòng tiền phát sinh
trung bình hàng tháng đạt 50.000 tỷ đồng với 40 triệu lượt giao dịch. Trong năm 2019, Viettel đã
chuẩn bị đầy đủ các điều kiện triển khai dịch vụ Mobile Money ngay khi được cấp phép. Trong
những năm 2018-2020, Viettel đã và đang từng bước tăng tốc trên con đường xây dựng hệ sinh
thái kinh tế số trên các lĩnh vực: viễn thông, giải pháp CNTT, thanh toán số,. 16
Viettel không ngừng nỗ lực sáng tạo ra những những sản phẩm, dịch vụ mới với tính năng
lần đầu tiên xuất hiện trên thị trường. Với Viettel, sáng tạo là yếu tố sống còn. Những gói cước
mà Viettel cung cấp ra thị trường đều thể hiện triết lý “Caring – Innovator” (Sẻ chia - Sáng tạo)
và nhằm đáp ứng những nhu cầu khác nhau của khách hàng. Viettel không chỉ cung cấp cái
khách hàng cần mà còn tạo ra nhu cầu của khách hàng, sáng tạo ra những sản phẩm mới và cho
khách hàng biết họ cần sử dụng dịch vụ đó. Thông qua hình thức này, Viettel đã thể hiện được sự
thiện chí của mình đối với khách hàng, từ đó ngày càng thiết lập nên mối quan hệ trung thành
với sản phẩm và dịch vụ của công ty. Viettel ngày càng khẳng định được tên tuổi của mình, các
gói sản phẩm dịch vụ cùng với những tiê ¤n ích đi kèm đã tạo ra sự khác biê ¤t.
Năng lực công nghệ độc đáo
Ở từng thời điểm khác nhau, Viettel lại gây nên sự bất ngờ khi liên tục cho ra mắt những
sản phẩm, dịch vụ được áp dụng công nghệ hiện đại độc đáo, tạo sự độc nhất so với các đối thủ khác.
Giai đoạn 2001 – 2004, doanh nghiệp đã tiếp tục đi tắt, đón đầu, tiến thẳng vào công nghệ
hiện đại đã cho phép doanh thu dịch vụ 178 tăng 8 lần so với năm 2001.
Tại Việt Nam, Viettel là DN viễn thông đầu tiên thử nghiệm cung cấp dịch vụ 4G và đến
tháng 4/2017 chính thức khai trương mạng viễn thông 4G tại Việt Nam. Với vùng phủ toàn quốc
lên tới 95% dân số, Viettel là nhà mạng đầu tiên trên thế giới có vùng phủ 4G toàn quốc ngay khi
khai trương. Giữa năm 2017, hệ thống tính cước thời gian thực (VOCS) do Viettel tự phát triển đi vào hoạt động.
Tháng 3/2018, dịch vụ máy chủ ảo do Viettel phát triển mang tên Viettel StartCloud ra đời,
Viettel dẫn đầu thị trường về dịch vụ Data Center và Cloud. Đầu tháng 12/2018, Viettel kích
hoạt thành công 30 trạm phát sóng đầu tiên cùng nền tảng cung cấp dịch vụ sử dụng công nghệ
NB-IoT tại Hà Nội, trở thành nhà mạng đầu tiên tại Việt Nam triển khai thành công mạng IoT thương mại.
Nhờ có các năng lực công nghệ độc đáo này, Viettel chính là nơi ươm mầm và nuôi dưỡng
các ý tưởng về công nghệ mới, kết nối cộng đồng, cộng hưởng xây dựng hệ sinh thái ứng dụng
công nghệ 4.0, thúc đẩy chuyển đổi số ở Việt Nam. Đây cũng là cầu nối của giới công nghệ
trong và ngoài nước để cùng chia sẻ tri thức và hợp tác về lĩnh vực công nghệ 4.0, qua đó hình
thành nguồn nhân lực công nghệ xuất sắc để cống hiến, giúp ích cho đất nước.
Phát triển giải pháp
 Sau hơn 10 năm kinh doanh dịch vụ di động, Viettel bắt đầu chuyển hướng sang CNTT
bằng việc ra đời nhiều dịch vụ giải pháp như: dịch vụ chứng thực chữ ký số CA, hệ thống quản
lý nhà trường SMAS, dịch vụ Agri.One hỗ trợ người nông dân, dịch vụ chống trộm và giám sát
thông minh cho xe máy Smart Motor, dịch vụ chuyển tiền tận nhà BankPlus…Những dịch vụ 17

Chiến Lược Cấp Công Ty | Bài thảo luận quản trị chiến lược

Tài liệu liên quan:

Bai tap kiem tra 1 mon quan tri chien luoc

Tình huống 2 môi trường vĩ mô – Xây dựng mô thức EFAS của doanh nghiệp Vinafreight | Bài thảo luận quản trị chiến lược

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Decodeco sản phẩm nước hoa | Bài thảo luận quản trị chiến lược

Nhận dạng nội dung chiến lược của Công ty Nestle Việt Nam | Bài thảo luận quản trị chiến lược

Bài thi học phần Quản trị Chiến lược - Mã 35 | Trường Đại học Thương Mại