Chiến lược cấp công ty của Deha | Bài thảo luận Quản trị chiến lược

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA TIẾNG TRUNG THƯƠNG MẠI
-----🙞🙜🕮🙞🙜----- BÀI THẢO L UẬN
HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Đề tài:
CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY CỦA DEHA Giảng viên : Đào Lê Đức Lớp HP : 242_SMGM0111_02 Nhóm : 9
Hà Nội – 2025
CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
BIÊN BẢN HỌP NHÓM
- Thời gian: 21h ngày 01 tháng 04 năm 2025
- Hình thức: Họp online tại Google Meet - Thành viên:
- Nội dung thảo luận: Nhóm trưởng triển khai đề tài thảo luận và triển khai bố cục.
Các thành viên nêu ý kiến chỉnh sửa. Nhóm trưởng phân công nhiệm vụ cho từng
thành viên. Chốt thời gian nộp bài và tập duyệt thuyết trình.
- Cuộc họp kết thúc lúc 22h30 cùng ngày
Hà Nội, ngày 01 tháng 04 năm 2025
Thư ký Nhóm trưởng Thanh Quang Vy Bạch Thanh Trần Đăng Quang
DANH SÁCH THÀNH VIÊN VÀ NHIỆM VỤ Họ và tên Nhiệm vụ Đánh giá Nguyễn Thị Oanh Tình huống 7 B+ Đoàn Cảnh Phong Thuyết trình A Vũ Hồng Phúc Tình huống 5 B+ Trần Đăng Quang
Nhóm trưởng, tình huống 6 A Lê Thị Quyên
Tình huống 2, tình huống 3 B+
Phạm Thị Như Quỳnh Tình huống 8 A Tào Ngọc Quỳnh
Tình huống 3, tình huống 4 B+ Trần Thị Diễm Quỳnh
Tình huống 1, tình huống 3 B Bùi Thị Thanh Tâm
PowerPoint, tình huống 3 B+ Vy Bạch Thanh Word, tình huống 3 B 3
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
NỘI DUNG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
I. TÌNH HUỐNG 1: TẦM NHÌN, SỨ MẠNG, GIÁ TRỊ CỐT LÕI VÀ CHIẾN
LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI MB. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1. Nhận diện các yếu tố cấu thành chiến lược của MB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2. Phân tích và đánh giá mức độ đáp ứng vai trò của tầm nhìn và sứ mạng của MB
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
II. TÌNH HUỐNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ CỦA CÁC
DOANH NGHIỆP LOGISTICS TẠI VIỆT NAM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1. Thời cơ và thách thức từ môi trường vĩ mô đối với các doanh nghiệp logistics
Việt Nam và đề xuất giải pháp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2. Đánh giá tiềm năng của thị trường logistics Việt Nam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
III. TÌNH HUỐNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÁN LẺ TẠI VIỆT NAM
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
1. Đe dọa gia nhập mới . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2. Đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3. Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng . . . . . . . . . . . . . . . . 30
4. Cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
5. Quyền lực tương ứng của các bên liên quan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
IV. TÌNH HUỐNG 4: HÀNH TRÌNH KIẾN TẠO VÌ MỘT TƯƠNG LAI
KHÔNG KHÁNG SINH CỦA LIVESPO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
1. Khái quát về LiveSpo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2. Nhận diện năng lực lõi của LiveSpo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3. Phân tích thực trạng phát triển lợi thế cạnh tranh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
V. TÌNH HUỐNG 5: CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY CỦA DEHA . . . . . . . . . 43
1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần DEHA Việt Nam . . . . . . . . . . . . . . . 43
2. Nhận diện và phân tích chiến lược cấp công ty của DEHA Việt Nam . . . . . . . 46
3. Chiến lược cường độ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
5. Nhận xét/đánh giá về chiến lược cấp công ty của DEHA . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
6. Giải pháp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
VI. TÌNH HUỐNG 6: CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN NÔNG NGHIỆP BAF VIỆT NAM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Nông nghiệp BAF Việt Nam . . . . . . . . . . . . . . 55
2. Nhận dạng và phân tích chiến lược cạnh tranh của công ty Cổ phần Nông
nghiệp BaF Việt Nam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
3. Đánh giá hiệu quả chiến lược cạnh tranh của công ty cổ phần Nông nghiệp BAF
Việt Nam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
4. Đề xuất, giải pháp về chiến lược cạnh tranh của công ty cổ phần nông nghiệp
BAF Việt Nam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
VII. TÌNH HUỐNG 7: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHÍNH SÁCH
MARKETING VÀ NHÂN SỰ TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA SEONGON . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
1. Chính sách marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
2. Chính sách nhân sự . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 4
3. Đề xuất một số định hướng hoàn thiện chính sách marketing và nhân sự cho
doanh nghiệp trong thời gian tới. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
VIII. TÌNH HUỐNG 8: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
VINAMILK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
1. Xem xét những vấn đề cơ bản của chiến lược và mục tiêu . . . . . . . . . . . . . . . . 76
2. So sánh kết quả kỳ vọng với kết quả thực tế hiện tại . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
3. Đề xuất và khuyến nghị một số giải pháp cho Vinamilk trong những năm tiếp
theo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
KẾT LUẬN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
TÀI LIỆU THAM KHẢO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 5
MỤC LỤC BẢNG BIỂU
Bảng 4.1 Mô hình IFAS của LiveSpo………………….……… ………………….. 41
Bảng 5.1 Mô thức EFAS…………………………… …………………… ……….. 50
Bảng 5.2 Mô thức IFAS……………………………………………… …………… 51
Hình 7.1 Bảng báo giá SEO tổng thể cơ bản của công ty……………………….…. 68
Bảng 8.1 Mô hình IFAS trước năm 2022……………..…………… ……………….78
Bảng 8.2 Mô thức EFAS giai đoạn trước 2022 …………..…………………………81
Bảng 8.4 So sánh chi tiết giữa mục tiêu kỳ vọng và kết quả thực tế ……………… 88 6
LỜI MỞ ĐẦU
Quản trị chiến lược là một lĩnh vực đóng vai trò then chốt trong việc định hướng
và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh luôn biến
động. Thông qua việc phân tích, xây dựng và thực thi chiến lược phù hợp, doanh nghiệp
có thể tận dụng hiệu quả các nguồn lực hiện có, ứng phó kịp thời với các thay đổi từ môi
trường bên ngoài, đồng thời đảm bảo sự phát triển bền vững trong dài hạn. Bài thảo luận
tập trung vào việc phân tích và đưa ra hướng giải quyết cho 8 tình huống cụ thể, mỗi
tình huống đại diện cho một khía cạnh khác nhau trong quá trình quản trị chiến lược của
doanh nghiệp. Dựa trên các mô hình lý thuyết đã học cùng với tư duy phản biện và vận
dụng thực tiễn, nhóm chúng em cố gắng tiếp cận từng tình huống một cách toàn diện, hợp lý và logic.
Chiến lược cấp công ty là định hướng tổng thể giúp doanh nghiệp xác định lĩnh
vực kinh doanh, phân bổ nguồn lực và phát triển trong dài hạn. Ở tình huống số 5, nhóm
tập trung phân tích chiến lược cấp công ty của DEHA – một công ty công nghệ hoạt
động trong lĩnh vực phát triển phần mềm và chuyển đổi số. Thông qua việc áp dụng các
mô hình chiến lược đã học và kết hợp với phân tích thực tiễn, nhóm đưa ra những đánh
giá khách quan về định hướng hiện tại của DEHA. Bài làm là cơ hội để nhóm củng cố
kiến thức, rèn luyện tư duy chiến lược và hiểu rõ hơn cách doanh nghiệp thực hiện các
quyết định quan trọng ở cấp độ tổng thể.
Thông qua bài thảo luận, nhóm không chỉ củng cố kiến thức lý thuyết mà còn rèn
luyện kỹ năng phân tích tình huống, đề xuất giải pháp chiến lược phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể. 7 NỘI DUNG
I. TÌNH HUỐNG 1: TẦM NHÌN, SỨ MẠNG, GIÁ TRỊ CỐT LÕI VÀ CHIẾN
LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI MB
1. Nhận diện các yếu tố cấu thành chiến lược của MB
a) Phương hướng dài hạn của MB
MB nhận thấy những biến động lớn từ môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến
lược linh hoạt theo từng giai đoạn nhắm thích ứng với các thách thức và tận dụng cơ hội
đề phát triển bền vững. Trong bối cảnh hậu đại dịch COVID-19, nền kinh tế toàn cầu
đối mặt với nguy cơ suy thoái, biến động chính trị gia tăng, và thị trường trái phiếu trong
nước phải chịu sự kiểm soát chặt chẽ. Đồng thời, sự phát triển nhanh chóng của công
nghệ đã mang đến những lợi thế cạnh tranh nhưng cũng đặt ra nhiều thách thức. Trong
bối cảnh này, MB đặt mục tiêu trở thành "Ngân hàng thuận tiện nhất", vừa thúc đẩy
thương hiệu vừa tạo nền tảng vững chắc cho chiến lược chuyển đổi số.
Đến năm 2023, dủ tình hình thế giới tiếp tục có những bất ổn, MB kiên trì thúc
đẩy quá trình chuyển đổi số với phương châm "Tăng tốc số - Hấp dẫn khách hàng - Hiệp
lực tập đoàn - An toàn bền vững". Chiến lược này nhằm gia tăng hiệu quả phục vụ khách
hàng, tối ưu hóa quản lý rủi ro và phát triển dịch vụ khách hàng đa kênh. Đặc biệt, MB
tập trung vào phân khúc bán lẻ để cân bằng rủi ro tín dụng và tài sản (NIM), cùng với
các giải pháp cá nhân hóa trải nghiệm người dùng, từ cơ hội đầu tư phù hợp, dịch vụ tư
vấn tài chính, đến các giải pháp quản lý rủi ro tài chính cho từng khách hàng cá nhân.
Sự kết hợp này không chỉ nâng cao tiện ích mà còn xây dựng lòng trung thành lâu dài
của khách hàng thông qua tối ưu hóa công nghệ và trải nghiệm khách hàng đa dạng, phù
hợp với xu hướng hiện đại và nhu cầu ngày càng cao của thị trường.
b) Thị trường và quy mô của MB
MB hiện là một trong những ngân hàng sở hữu hệ sinh thái tài chính toàn diện
nhất tại Việt Nam, bao trùm hầu hết các lĩnh vực thiết yếu trong tài chính - ngân hàng,
từ ngân hàng truyền thống đến chứng khoán, quản lý quỹ, khai thác tài sản, bảo hiểm,
và tài chính tiêu dùng. Điều này giúp MB không chi đáp ứng được nhu cầu đa dạng của
khách hàng mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội, đặc biệt là trong màng bán lẻ, nơi
MB chú trọng tối ưu hóa cân bằng rủi ro giữa tín dụng và tài sản (NIM), tạo sự ổn định
và hiệu quả cao trong hoạt động tài chính.
Về quy mô, MB là một trong những ngân hàng có quy mô lớn mạnh hàng đầu tại
Việt Nam. Với việc liên tục lọt vào Top 5 ngân hàng tốt nhất, MB cũng đạt được những
thành tựu nổi bật về lợi nhuận, nằm trong nhóm doanh nghiệp có mức lợi nhuận trên
10.000 tỷ đồng và dẫn đầu về tỷ suất sinh lời. Những thành tựu này không chi khẳng 8
định quy mô và tiềm lực của MB mà còn cùng cố vị thế của MB trong thị trường tài
chính Việt Nam, đóng góp lớn vào sự phát triển kinh tế quốc gia và thúc đẩy các tiêu
chuẩn dịch vụ tài chính.
c) Năng lực cốt lõi của MB
MB nhận thức sâu sắc về tầm quan trọng của việc xây dựng và khai thác các năng
lực cốt lõi một cách hiệu quả để duy trì lợi thế cạnh tranh. Nguồn lực tài chính
Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB Bank) là một trong những ngân hàng có nguồn
lực tài chính mạnh mẽ và ổn định tại Việt Nam. MB có tổng tài sản đạt hơn 1 triệu tỷ
đồng tính đến cuối năm 2024, thể hiện quy mô hoạt động lớn và sự ổn định trong tài
chính của ngân hàng. MB có khả năng huy động vốn mạnh mẽ, với mức huy động vốn
tăng trưởng 8% so với đầu năm 2023. Ngân hàng đạt lợi nhuận trước thuế lên tới 20.736
tỷ đồng trong 9 tháng đầu năm 2024, tăng trưởng 3,6% so với cùng kỳ năm trước. Sự
tăng trưởng này giúp MB duy trì và gia tăng vốn chủ sở hữu, củng cố nền tảng tài chính
vững mạnh. Năm 2023, MB ghi nhận tăng trưởng tín dụng mạnh mẽ với mức tăng trưởng
28,2%, cao hơn mức trung bình ngành. Mặc dù tín dụng tăng trưởng mạnh mẽ, tỷ lệ nợ
xấu của ngân hàng vẫn được kiểm soát tốt ở mức 1,64% (tỷ lệ nợ xấu của ngân hàng mẹ
là 1,43%), cho thấy khả năng quản lý tài chính và rủi ro tốt của MB. Nguồn lực con người
Nguồn lực con người là một yếu tố rất quan trọng giúp MB duy trì sự phát triển
bền vững và vượt trội trong ngành tài chính. Ngân hàng MB chú trọng phát triển đội ngũ
nhân sự có năng lực chuyên môn cao, sáng tạo và cam kết với sự nghiệp của ngân hàng.
Ngân hàng có một đội ngũ nhân viên lớn, với hơn 20.000 cán bộ nhân viên làm việc tại
các chi nhánh, văn phòng và các đơn vị trực thuộc ngân hàng trên toàn quốc. Các nhân
viên này được huấn luyện và đào tạo chuyên sâu về lĩnh vực ngân hàng, tài chính, bảo
hiểm, và các lĩnh vực khác mà ngân hàng hoạt động. Nhân viên của MB thường được
đào tạo bài bản, sở hữu kiến thức vững về tài chính ngân hàng, dịch vụ khách hàng và
công nghệ tài chính. Ngân hàng cũng chú trọng phát triển đội ngũ lãnh đạo với các nhà
quản lý giàu kinh nghiệm, có tầm nhìn chiến lược và khả năng lãnh đạo tốt.
Các lãnh đạo của MB Bank đều là những chuyên gia tài chính và ngân hàng giàu
kinh nghiệm, với nhiều năm hoạt động trong ngành tài chính. Những người này có khả
năng ra quyết định nhanh chóng và chính xác, giúp ngân hàng luôn duy trì được sự ổn
định và phát triển trong mọi hoàn cảnh.
Năng lực nghiên cứu và phát triển
Trước hết, công nghệ đóng vai trò then chốt trong quá trình phát triển và tạo dựng
lợi thế cạnh tranh cho MB. Sự đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ giúp MB không chỉ nâng
cao chất lượng dịch vụ mà còn cải thiện trải nghiệm người dùng, đáp ứng nhu cầu đa 9
dạng của khách hàng. Ngoài ra, việc áp dụng công nghệ hiện đại còn giúp MB đồng bộ
hóa hệ thống quản lý, tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu quả quản trị dữ liệu. MB
Bank có một đội ngũ chuyên gia nghiên cứu và phát triển (R&D) tập trung vào đổi mới
sáng tạo, tìm kiếm các giải pháp công nghệ mới để phục vụ khách hàng và cải thiện quy
trình hoạt động ngân hàng. Sự sáng tạo này không chỉ giúp cải thiện dịch vụ mà còn tạo
ra lợi thế cạnh tranh cho MB trên thị trường.
Không những thế, MB còn là một trong những ngân hàng tiên phong trong
chuyển đổi số tại Việt Nam. Hệ sinh thái đa nền tảng mà MB xây dựng không chi mở
rộng khả năng tiếp cận khách hàng mà còn tạo sức cạnh tranh đáng kể so với các đối
thủ. Nhờ những nỗ lực này, MB đã sẵn sàng cho kỷ nguyên ngân hàng số, đem đến trải
nghiệm hiện đại, thuận tiện cho người dùng, từ đó gia tăng độ trung thành và thu hút khách hàng mới.
Năng lực quản trị nhân lực
Bên cạnh công nghệ, nhân lực là nguồn lực không thể thiếu đối với MB trong
việc tạo ra các giá trị bền vững. Nhân lực không chỉ là tài sản trí tuệ mà còn là động lực
chính trong quá trình phát triển của MB. Tập đoàn luôn đặt con người vào vị trí trung
tâm, coi đây là yếu tố quyết định cho mọi thành công. MB cung cấp chế độ đãi ngộ hấp
dẫn với các phúc lợi đầy đủ, bao gồm lương thưởng, bảo hiểm, các gói phúc lợi sức khỏe
và các chương trình khuyến khích khác. Các nhân viên có cơ hội nhận thưởng cao dựa
trên hiệu quả công việc và đóng góp cho ngân hàng MB Bank tạo ra một môi trường
làm việc cởi mở, thân thiện, và sáng tạo, nơi nhân viên có thể phát huy tối đa năng lực
cá nhân. Như Thượng tướng Lê Hữu Đức, Chủ tịch HĐQT MB, đã khẳng định, MB yêu
cầu cán bộ quản lý các cấp không chi tu dưỡng đạo đức mà còn phải tuân thủ nghiêm
ngặt quy định của MB và pháp luật, đồng thời phải là tấm gương sáng cho cấp dưới.
Chính sự coi trọng nhân lực và yêu cầu cao về đạo đức nghề nghiệp đã giúp MB xây
dựng một đội ngũ nhân sự có năng lực và cam kết, tạo nên sức mạnh nội lực cho sự phát
triển lâu dài của tập đoàn. Năng lực Marketing
Trước hết, thương hiệu MB đã có sự thay đổi đột phá từ năm 2019 với chiến lược
tái định vị thành một ngân hàng năng động, trẻ trung. Nhờ đó, MB đã trở thành một
trong hai thương hiệu ngân hàng được yêu thích nhất tại Việt Nam. Sự hiện diện mạnh
mẽ của ứng dụng MB Bank trong Top 10 ứng dụng được yêu thích trên App Store năm
2022 càng làm tăng độ uy tín của MB trong mắt khách hàng. Một thương hiệu được yêu
thích không chi tạo ra hình ảnh tích cực mà còn giúp MB thu hút khách hàng mới, đặc
biệt là tệp khách hàng trẻ - những người có mức tiêu dùng lớn và luôn đánh giá cao các
thương hiệu có phản hồi tích cực từ người dùng. 10
Bên cạnh đó, MB nổi bật với hệ sinh thái toàn diện bao gồm ngân hàng, chứng
khoán, quản lý quỹ, khai thác tài sản, bảo hiểm, và tài chính tiêu dùng. Với sự đa dạng
về sản phẩm và dịch vụ, MB không chi tiếp cận hiệu quả với nhiều nhóm khách hàng
mà còn tích hợp dữ liệu từ các lĩnh vực khác nhau để hiểu rõ hơn về hành vi, nhu cầu
của khách hàng. Điều này giúp MB tối ưu hóa chiến lược tiếp thị, cải thiện chất lượng
dịch vụ, và phục vụ khách hàng tốt hơn.
d) Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của MB
Sự biến động của các yếu tố kinh tế, chính trị và công nghệ trong những năm gần
đây đã đặt ra không ít thách thức cho khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp, đặc
biệt trong lĩnh vực ngân hàng. Đối với MB, nhận diện và ứng phó với những thay đổi
này là điều cốt lõi để duy trì vị thế trên thị trường tài chính.
Về kinh tế, giai đoạn hậu Covid-19 đã chứng kiến sự thắt chặt tiền tệ trên toàn
cầu khi các ngân hàng Trung ương tăng lãi suất để kiềm chế lạm phát, đồng thời làm
tăng nguy cơ suy thoái kinh tế. Thị trường trái phiếu doanh nghiệp chịu sự kiểm soát
chặt chẽ hơn từ cơ quan quản lý, giúp cải thiện sự minh bạch và tạo cơ hội cho những
doanh nghiệp có nền tảng kinh doanh vững mạnh. Năm 2023, với GDP của Việt Nam
dự báo tăng 6,5% và lạm phát được kiểm soát dưới 4,5%, nền kinh tế trong nước tiếp
tục đổi mặt với tác động từ căng thắng địa chính trị toàn cầu, ảnh hưởng đến giá dầu và
giá điện. Những yếu tố này đặt ra yêu cầu cho MB trong việc tối ưu hóa chiến lược tài
chính để duy trì lợi nhuận và kiểm soát rủi ro.
Về chính trị, sự bất ổn sau đại dịch được thể hiện rõ ràng qua các khủng hoảng
lương thực, năng lượng và xung đột như Nga - Ukraine, Israel - Hamas, khiến tình hình
chính trị thế giới thêm phần phức tạp. Những xung đột kéo dài và leo thang làm đứt gãy
chuỗi cung ứng toàn cầu, gây ảnh hưởng trực tiếp đến các nền kinh tế lớn và gián tiếp
tác động đến Việt Nam. MB cần có sự nhạy bén trong điều chỉnh chiến lược quản trị rủi
ro, đảm bảo tính linh hoạt và hiệu quả trong bối cảnh này.
Về công nghệ, sự phát triển nhanh chóng của trí tuệ nhân tạo và các tiến bộ kỹ
thuật số đặt ra cả cơ hội và thách thức cho MB. Mặc dù AI có thể cải thiện năng suất lao
động, doanh nghiệp cũng phải đối mặt với các vấn đề về nhân sự khi một số vị trí có thể
bị thay thế. Thêm vào đó, vấn đề bảo mật và an ninh mạng ngày càng trở nên quan trọng
khi số lượng các vụ tấn công mạng và lừa đảo trực tuyến gia tăng, trở thành mối nguy
cơ lớn cho cả ngân hàng và khách hàng. Đề duy trì lợi thế cạnh tranh trong kỷ nguyên
số, MB cần đầu tư vào an ninh mạng và nâng cao quy trình bảo mật thông tin, đảm bảo
sự tin tưởng và an toàn cho hệ thống dữ liệu doanh nghiệp và khách hàng.
e) Những giá trị và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan Đối với khách hàng 11
Giá trị đem lại: MB cung cấp trải nghiệm tài chính thuận tiện, an toàn và cá nhân
hóa thông qua hệ sinh thái tài chính toàn diện và các nền tảng số hiện đại. Việc tích hợp
nhiều dịch vụ ngân hàng, chứng khoán, bảo hiểm, và quản lý tài sản tạo điều kiện để
khách hàng có thể tiếp cận các sản phẩm tài chính đa dạng và phù hợp nhất với nhu cầu.
Kỳ vọng: Khách hàng mong đợi MB cung cấp các giải pháp tài chính tiện ích và
dịch vụ chăm sóc chuyên nghiệp. Họ kỳ vọng sự bảo mật cao, tiếp cận dễ dàng và các
dịch vụ số hóa hiện đại, đặc biệt trong bối cảnh chuyển đồi số và tăng trường công nghệ mạnh mẽ.
Đối với cổ đông và nhà đầu tư
Giá trị đem lại: MB luôn đặt mục tiêu tối ưu hóa lợi nhuận và đàm bảo hiệu suất
tài chính ổn định. Việc đạt được thứ hạng cao trong ngành ngân hàng Việt Nam và liên
tục mở rộng quy mô hoạt động đã giúp gia tăng giá trị cổ phiếu và độ tin cậy của ngân hàng.
Kỳ vọng: Cổ đông và nhà đầu tư kỳ vọng vào mức tăng trưởng ổn định, quản trị
rủi ro hiệu quả và chiến lược phát triển bền vững. Đặc biệt, họ quan tâm đến khả năng
sinh lời cao và chính sách quản lý rủi ro tốt của MB trong bối cảnh kinh tế không ngừng biến động. Đối với nhân viên
Giá trị đem lại: MB luôn tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp, nâng cao năng lực
chuyên môn và đưa ra các chính sách phúc lợi tốt cho nhân viên. Môi trường làm việc
năng động và chú trọng đến văn hóa doanh nghiệp giúp MB thu hút và giữ chân nhân tài.
Kỳ vọng: Nhân viên kỳ vọng MB sẽ tiếp tục cung cấp môi trường làm việc tốt,
cơ hội thăng tiến và sự hỗ trợ đào tạo cần thiết để phát triển sự nghiệp. Ngoài ra, họ
mong muốn nhận được sự ghi nhận và phần thưởng xứng đáng cho đóng góp của mình. Đối với đối tác
Giá trị đem lại: MB đã xây dựng các mỗi quan hệ đổi tác mạnh mẽ trong các lĩnh
vực như bảo hiểm, quản lý quỹ và tài chính tiêu dùng. Điều này tạo nên hệ sinh thái tài
chính đa dạng, giúp MB và đối tác cùng có lợi thông qua việc mở rộng mạng lưới dịch vụ và tệp khách hàng.
Kỳ vọng: Đối tác kỳ vọng MB duy trì sự minh bạch, hợp tác hiệu quả và có chiến
lược kinh doanh dài hạn ổn định, giúp đôi bên đạt được các mục tiêu chung trong quá trình phát triển. Đối với cộng đồng
Giá trị đem lại: MB không chi tập trung vào lợi nhuận mà còn đóng góp tích cực
cho cộng đồng thông qua các chương trình xã hội, giáo dục và y tế. Các hoạt động trách 12
nhiệm xã hội của MB nâng cao chất lượng sống và tạo dựng hình ảnh tích cực cho ngân
hàng trong lòng người dân.
Kỳ vọng: Cộng đồng mong đợi MB tiếp tục thực hiện trách nhiệm xã hội, đóng
góp vào phát triển bền vững và hỗ trợ các dự án mang lại lợi ích thiết thực. Những hoạt
động này giúp MB xây dựng mối quan hệ gắn bó, lâu dài với xã hội.
2. Phân tích và đánh giá mức độ đáp ứng vai trò của tầm nhìn và sứ mạng của MB
Trong bối cảnh nền kinh tế và công nghệ liên tục thay đổi, công ty đã định hướng
trở thành một tập tài liệu chính, giữ vững vị trí dẫn đầu và phòng đầu tiên trong việc
cung cấp các giải pháp hóa học số hóa. Với Tầm nhìn "Trở thành doanh nghiệp số - Tập
đoàn tài chính dẫn đầu" và Sứ mệnh "Vì sự phát triển của đất nước, vì lợi ích của khách
hàng" MB cam kết đồng hành cùng khách hàng và đóng góp cho sự sự phát triển bền vững của quốc gia.
a) Phân tích vai trò của tầm nhìn và sứ mệnh của MB Vai trò tầm nhìn của MB
Tầm nhìn của MB "Trở thành doanh nghiệp số - Tập đoàn tài chính dẫn đầu" thể
hiện định hướng rõ ràng và tham vọng phát triển bền vững của ngân hàng. Từ những
bước chuyển đổi số mạnh mẽ từ năm 2017 và chiến lược 2022-2026, MB đã xây dựng
một hệ sinh thái tài chính đa ngành bao gồm ngân hàng, chứng khoán, bảo hiểm, và quản
lý quỹ. Tầm nhìn này cam kết đem lại trải nghiệm số hóa tối ưu cho khách hàng, góp
phần củng cố thương hiệu MB và giúp ngân hàng lọt vào top 300 thương hiệu ngân hàng
giá trị nhất toàn cầu theo đánh giá của Brand Finance.
Trong bối cảnh kinh tế và công nghệ toàn cầu biến động, MB đã chủ động tăng
tốc quá trình số hóa và phát triển các mô hình kinh doanh mới với phương châm "Tăng
tốc số - Hấp dẫn khách hàng - Hiệp lực tập đoàn - An toàn bền vững." Điều này không
chỉ giúp MB đối phó với các thách thức của thị trường mà còn tạo điều kiện để ngân
hàng tận dụng công nghệ, cải thiện trải nghiệm người dùng và nâng cao khả năng cạnh tranh.
Tầm nhìn của MB không chi là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của ngân hàng
mà còn định hướng cho các quyết định chiến lược, từ đầu tư công nghệ đến phát triển
sản phẩm. Sự rõ ràng về tầm nhìn giúp MB tối ưu hóa nguồn lực, từ đó cung cấp sản
phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng. Tầm nhìn còn thúc đầy MB đổi mới quy
trình nội bộ và tích cực thích ứng với xu hướng thị trường, nhằm duy trì vị thế cạnh
tranh và phát triển dịch vụ theo xu hướng tiêu dùng hiện đại. Không chỉ tập trung vào
lợi nhuận, MB còn nhấn mạnh việc mang lại giá trị cao nhất cho khách hàng, tăng cường
lòng trung thành của khách hàng và mở rộng doanh thu, lợi nhuận.
Bên cạnh đó, tầm nhìn góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực, nơi
mọi nhân viên hiểu rõ vai trò của mình trong việc hiện thực hóa mục tiêu chung. Điều 13
này không chi khuyến khích sự gắn kết mà còn thúc đầy sáng tạo và phát triển cá nhân
trong đội ngũ nhân viên. Tầm nhìn của MB cũng phản ánh trách nhiệm xã hội của ngân
hàng. Với cam kết "Vì sự phát triển của đất nước, vì lợi ích của khách hàng", MB không
chi quan tâm đến lợi nhuận mà còn chú trọng đến tác động đối với cộng đồng.
Qua các hoạt động thiện nguyện như nền tảng Thiện nguyện, MB đã tạo ra giá trị
cho xã hội và xây dựng hình ảnh thương hiệu tích cực trong lòng khách hàng và cộng đồng. Vai trò của sứ mệnh MB
Sứ mệnh của Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB), với khẩu hiệu "Vì sự phát triển
của đất nước, vì lợi ích của khách hàng," thể hiện trách nhiệm xã hội sâu sắc và định
hướng chiến lược bền vững của ngân hàng. Trước hết, sứ mệnh này không chỉ nhấn
mạnh vai trò của MB trong việc hỗ trợ phát triển kinh tế mà còn phản ánh cam kết góp
phần nâng cao chất lượng cuộc sống. Bằng cách cung cấp các dịch vụ tài chính hiệu quả,
MB thúc đầy đầu tư, tạo việc làm, và hỗ trợ tăng trưởng kinh tế, đóng góp tích cực vào
sự phát triển chung của đất nước.
Cam kết mang lại lợi ích cho khách hàng là nền tảng giúp MB cải tiến dịch vụ và
xây dựng lòng trung thành lâu dài, tạo dựng giá trị thương hiệu vững mạnh. Đặt khách
hàng làm trung tâm, MB liên tục đổi mới và phát triển các sản phẩm tài chính phù hợp,
từ đó gia tăng lợi thế cạnh tranh. Đồng thời, tính minh bạch và hỗ trợ khách hàng hiệu
quả giúp MB xây dựng niềm tin từ cả khách hàng và đối tác, tạo ra mối quan hệ bền
vững và tăng cường uy tín trong ngành tài chính.
Ngoài lĩnh vực tài chính, MB còn thể hiện trách nhiệm xã hội thông qua các hoạt
động thiện nguyện và chương trình phát triển cộng đồng. Những đóng góp tích cực vào
các dự án xã hội không chi tạo ra giá trị thiết thực cho cộng đồng mà còn góp phần vào
các mục tiêu phát triển bền vững, khẳng định vai trò của ngân hàng trong việc bảo vệ
môi trường và cải thiện chất lượng cuộc sống.
Nhìn chung, sứ mệnh của MB định hình chiến lược phát triển, văn hóa tổ chức,
và trách nhiệm xã hội của ngân hàng. Đây là nền tảng vững chắc cho MB trong việc xây
dựng một ngân hàng phát triển bền vững, đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng và đóng
góp tích cực cho xã hội.
b) Đánh giá mức độ đáp ứng vai trò của sứ mệnh tầm nhìn của MB
Đánh giá vai trò của tầm nhìn trong MB
Xây dựng nền tảng bền vững: Tầm nhìn đã tạo nên nền tảng cho chiến lược phát
triển bền vững của MB. Trong bối cảnh kinh tế khó khăn, MB vẫn duy trì tăng trưởng
mạnh và đạt lợi nhuận cao, với con số hơn 10.000 tỷ đồng. Đầu tư vào công nghệ với
quy mô lớn giúp MB không chi cùng cố vị thế trong ngành tài chính mà còn tạo ra giá
trị xã hội, đóng góp vào ngân sách nhà nước. 14
Định hướng phát triển dài hạn: Tầm nhìn "Doanh nghiệp số - Tập đoàn tài chính
dẫn đầu" và các mục tiêu cụ thể của chiến lược kinh doanh số thể hiện cam kết của MB
trong việc đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ, với mức chi lên đến 250 triệu USD. Định
hướng này tạo nền tảng rõ ràng cho MB mở rộng quy mô và nâng cao hiệu quả hoạt
động, giúp doanh nghiệp duy trì tính cạnh tranh dài hạn trong một thị trường tài chính số hóa.
Truyền cảm hứng và động lực cho nhân viên: Tầm nhìn của MB tạo động lực tích
cực cho nhân viên, thúc đẩy tinh thần đổi mới và trách nhiệm. Văn hóa doanh nghiệp
của MB xoay quanh các giá trị cốt lõi như "Đoàn kết - Kỷ luật - Tận tâm - Thực thi -
Tin cậy - Hiệu quả," từ đó giúp gia tăng sự gắn bó và trung thành từ phía nhân viên,
đồng thời cải thiện hiệu quả làm việc và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.
Tầm nhìn của MB đáp ứng tốt các vai trò quan trọng của một chiến lược phát
triển bền vững và truyền cảm hứng. Chiến lược và thành tựu hiện tại cho thấy MB đang
hiện thực hóa tầm nhìn để trở thành một tập đoàn tài chính số hàng đầu, đóng góp tích
cực cho nền kinh tế - xã hội của Việt Nam.
Đánh giá vai trò của sứ mệnh trong MB
Thống nhất mục tiêu trong nội bộ: Sứ mệnh của MB là nền tảng giúp toàn bộ
nhân viên và các phòng ban hướng đến mục tiêu chung về phục vụ khách hàng và đóng
góp vào sự phát triển của đất nước. Giá trị cốt lõi như "Đoàn kết - Kỷ luật - Tận tâm" đã
xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, từ đó tạo nên sự đồng lòng và gắn kết trong tổ chức.
Huy động hiệu quả các nguồn lực: Lợi ích khách hàng và đất nước là kim chỉ
nam cho việc huy động và sử dụng các nguồn lực của MB. MB đầu tư không chi vào
con người mà còn vào công nghệ, với 50-60 triệu USD mỗi năm dành cho phát triển số
hóa, đảm bảo dịch vụ tài chính tiên tiến nhất cho khách hàng.
Định hướng phân phối nguồn lực: Sứ mệnh này đã đặt ra tiêu chuẩn cao trong
phân bổ nguồn lực, đặc biệt là cho các hoạt động nâng cao trải nghiệm khách hàng và
công nghệ. Sự tập trung này giúp MB duy trì vị trí hàng đầu trong ngành tài chính tại
Việt Nam, mang lại giá trị cao nhất cho khách hàng.
Tạo bầu không khí kinh doanh thuận lợi: MB đã xây dựng bầu không khí kinh
doanh thuận lợi thông qua việc phát triển hệ sinh thái tài chính đa dạng và văn hóa doanh
nghiệp mạnh mẽ. Các giải pháp tài chính toàn diện và nỗ lực đổi mới của MB không chi
nâng cao giá trị cho khách hàng mà còn góp phần tích cực vào sự phát triển kinh tế bền vững của Việt Nam.
Chuyển hóa mục tiêu thành chiến lược hành động: Sứ mệnh của MB được cụ thể
hóa thông qua chiến lược 2022-2026 với các định hướng "Tăng tốc số - Hấp dẫn khách
hàng - Hiệp lực tập đoàn - An toàn bền vững." Những bước đi như cá nhân hóa trải 15
nghiệm khách hàng và đầu tư vào công nghệ là minh chứng cho nỗ lực hiện thực hóa sứ mệnh này.
Sứ mệnh của MB không chỉ thể hiện cam kết về lợi ích đất nước và khách hàng
mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững và
hiệu quả. Các hoạt động của MB đã hiện thực hóa rõ ràng các cam kết này, giúp MB trở
thành đơn vị tài chính hàng đầu, đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và
đóng góp tích cực vào sự phát triển chung của Việt Nam. 16
II. TÌNH HUỐNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ CỦA CÁC DOANH
NGHIỆP LOGISTICS TẠI VIỆT NAM
1. Thời cơ và thách thức từ môi trường vĩ mô đối với các doanh nghiệp logistics
Việt Nam và đề xuất giải pháp
a) Môi trường công nghệ kỹ thuật
Công nghệ 4.0 đang tạo ra những thay đổi lớn trong ngành logistics. Các xu
hướng như tự động hóa, IoT (Internet vạn vật), AI, thực tế ảo (VR) và thực tế tăng
cường (AR) giúp tối ưu hóa chuỗi cung ứng, giảm chi phí và nâng cao năng lực cạnh
tranh. Trong tương lai, các doanh nghiệp Việt Nam có thể ứng dụng logistics thông
minh, kho hàng tự động và hệ thống vận chuyển hiện đại, nơi máy móc đảm nhận phần
lớn công việc, con người chỉ cần giám sát và điều phối.
Thời cơ: Sự phát triển mạnh mẽ của thương mại điện tử trong những năm gần
đây đã kéo theo nhu cầu về dịch vụ logistics ngày càng gia tăng. Điều này mở ra cơ hội
lớn cho các doanh nghiệp trong ngành, đặc biệt là những doanh nghiệp có khả năng
thích nghi và đổi mới theo xu hướng công nghệ. Bên cạnh đó, sự xuất hiện của các công
nghệ tiên tiến như trí tuệ nhân tạo (AI), dữ liệu lớn (Big Data), blockchain... đang mang
lại nhiều lợi ích thiết thực cho ngành logistics. Những công nghệ này có khả năng thu
thập và xử lý một lượng lớn dữ liệu từ cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp, giúp
hỗ trợ – hoặc thậm chí là tự động đưa ra – các quyết định theo thời gian thực, từ đó tăng
khả năng ứng phó với các biến động. Cụ thể, công nghệ có thể cải thiện hiệu suất và
giảm chi phí thông qua việc tự động hóa các thao tác thủ công, hợp lý hóa quy trình vận
hành và tối ưu hóa việc phân bổ nguồn lực. Ngoài ra, công nghệ còn giúp tăng khả năng
phục hồi và giảm thiểu rủi ro nhờ khả năng cung cấp dữ liệu thời gian thực, hỗ trợ phân
tích dự đoán và chủ động phản ứng với các sự cố trong chuỗi cung ứng. Một lợi ích
quan trọng khác là khả năng tăng tính minh bạch và khả năng truy xuất trong toàn bộ
chuỗi cung ứng, đảm bảo tính xác thực và tuân thủ của sản phẩm. Công nghệ cũng góp
phần nâng cao trải nghiệm khách hàng thông qua việc cá nhân hóa đề xuất, theo dõi đơn
hàng theo thời gian thực và cải thiện khả năng tương tác. Cuối cùng, việc ứng dụng
công nghệ còn hỗ trợ doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu phát triển bền vững và tuân
thủ các tiêu chuẩn ESG bằng cách tối ưu hóa tuyến đường vận chuyển, giảm thiểu chất
thải và giám sát tác động môi trường.
Thách thức: Mặc dù tiềm năng ứng dụng công nghệ trong ngành logistics là rất
lớn, nhưng các doanh nghiệp logistics tại Việt Nam vẫn đang phải đối mặt với nhiều
thách thức đáng kể. Một trong những rào cản lớn nhất là thiếu vốn đầu tư. Phần lớn các
doanh nghiệp logistics trong nước hiện nay là doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNNVV), gặp
nhiều khó khăn trong việc đầu tư vào công nghệ do chi phí ban đầu quá cao. Bên cạnh
đó, nguồn nhân lực chất lượng cao trong lĩnh vực này vẫn còn hạn chế. Ngành logistics 17
đang thiếu hụt đội ngũ chuyên gia có chuyên môn sâu về các công nghệ mới như AI,
Big Data, Blockchain... Trong khi đó, chi phí đào tạo lại không hề nhỏ, khiến nhiều
doanh nghiệp ngần ngại đầu tư vào phát triển nhân sự. Ngoài ra, hạ tầng công nghệ tại
Việt Nam vẫn chưa thực sự đồng bộ. Kết nối internet tại một số khu vực, đặc biệt là
ngoài đô thị, còn thiếu ổn định. Cùng với đó là sự thiếu vắng của một nền tảng dữ liệu
chung, gây khó khăn cho việc triển khai các hệ thống công nghệ trên quy mô lớn. Một
thách thức khác là việc chưa có quy định pháp lý rõ ràng về bảo mật dữ liệu và trách
nhiệm khi áp dụng công nghệ mới. Nhiều doanh nghiệp vẫn chưa thực sự quan tâm đến
đổi mới công nghệ, trong khi nhân viên cũng thường có tâm lý e ngại trước sự thay đổi
trong quy trình làm việc. Cuối cùng, rủi ro an ninh mạng là vấn đề không thể bỏ qua.
Việc số hóa dữ liệu đồng nghĩa với nguy cơ bị tấn công mạng, mất cắp thông tin, từ đó
đòi hỏi các doanh nghiệp phải đầu tư mạnh vào hệ thống bảo mật, một khoản chi phí
không nhỏ đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ. b) Môi trường kinh tế
Khái quát: Việt Nam xếp thứ 10/50 thị trường logistics mới nổi năm 2023, với
tăng trưởng ngành đạt 14-16%/năm, góp phần đưa kim ngạch xuất nhập khẩu 2022 lên
732,5 tỷ USD (+9,5%). Tuy nhiên, chỉ số hiệu quả logistics (LPI) 2023 của Việt Nam giảm xuống hạng 43.
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Logistics đóng góp 4,5% vào GDP. Năm 2022,
GDP tăng 8,02% - mức cao nhất giai đoạn 2011-2022. Tuy nhiên, năm 2023, GDP dự
kiến chỉ đạt hơn 5% do suy thoái toàn cầu và chiến tranh. Đến 11/2023, 85.400 doanh
nghiệp tạm ngừng kinh doanh (+21,7%), 57.200 doanh nghiệp ngừng hoạt động (+26,3%).
- Kim ngạch xuất nhập khẩu: 10/2023, xuất khẩu đạt 291,28 tỷ USD (-7,1%),
nhập khẩu 266,67 tỷ USD (-12,3%). Sự suy giảm này làm giảm nhu cầu logistics. WB
nhận định doanh nghiệp logistics Việt Nam thiếu sự liên kết với doanh nghiệp xuất nhập
khẩu, ảnh hưởng đến sự phát triển ngành.
- Cơ sở hạ tầng giao thông: Việt Nam có 595.201 km đường bộ, 286 bến cảng,
17.026 km đường thủy, 3.143 km đường sắt, 22 cảng hàng không. Dù phát triển mạnh,
hệ thống vẫn cần cải thiện để đạt mục tiêu logistics đóng góp 8-10% GDP vào 2025.\
Thời cơ: Chính phủ Việt Nam đã quyết định cam kết đầu tư mạnh vào cơ sở hạ
tầng giao thông, bao gồm cơ sở hạ tầng đường bộ, đường sắt và cảng biển. Nghị quyết
số 163/NQ-CP của Chính phủ yêu cầu Bộ Giao thông vận tải đảm bảo tính đồng bộ của
hạ tầng giao thông vận tải với mục tiêu phát triển ngành dịch vụ logistics. Cùng với các
giải pháp tổng hòa khác, sớm đưa Việt Nam trở thành một đầu mối logistics quan trọng
trong khu vực... Điều này tạo cơ hội ứng dụng công nghệ tiên tiến, quy trình đổi mới
sáng tạo trong quản lý và vận hành hệ thống logistics. Tăng quy mô thị trường logistics 18
do tăng hoạt động xuất - nhập khẩu; thu hút đầu tư từ các nước. Phát triển hạ tầng cơ sở
giao thông vận tải logistics sẽ giúp các doanh nghiệp rút ngắn và tăng hiệu quả từ khâu
đầu vào nguyên liệu đến sản xuất và phân phối sản phẩm tới người tiêu dùng. Hạ tầng
logistics giúp cung ứng sản phẩm nhanh, kịp thời, tạo ra các tiện ích về thời gian, địa
điểm cung ứng hàng hóa. Hạ tầng logistics cũng giúp mở rộng thị phần cho doanh
nghiệp, từ đó doanh thu và lợi nhuận tăng lên, góp phần vào phát triển doanh nghiệp
nói riêng cũng như phát triển kinh tế của đất nước nói chung. Thứ năm, nhu cầu về dịch
vụ logistics chuyên nghiệp: Với sự phát triển của nền kinh tế và kinh doanh, nhu cầu về
dịch vụ logistics chuyên nghiệp ngày càng lớn. Điều này mở ra cơ hội cho các công ty
logistics cung cấp các giải pháp sáng tạo, từ dịch vụ vận tải, kho bãi đến quản lý chuỗi cung ứng.
Hiện nay, đến 90% cảng biển Việt Nam là do doanh nghiệp trong nước khai thác.
Đây chính là lợi thể giúp doanh nghiệp logistics Việt Nam đủ khả năng cung cấp bất cứ
dịch vụ nào thuộc chuỗi dịch vụ logistics, tạo điều kiện liên doanh liên kết với các doanh
nghiệp nước ngoài, tăng năng lực cạnh tranh với các nước trong khu vực.
Thách thức: Ngành logistics Việt Nam đang đối mặt với cạnh tranh mạnh mẽ từ
các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Để duy trì và tăng cường vị thế, các doanh
nghiệp cần liên tục đổi mới và tạo ra giá trị khác biệt để thu hút khách hàng và đối tác.
Hiện nay hạ tầng cơ sở logistics tại Việt Nam nói chung còn nghèo nàn, bố trí bất hợp
lý. Các cảng đang trong quá trình container hóa nhưng chỉ có thể tiếp nhận các đội tàu
nhỏ và chưa được trang bị các thiết bị xếp dỡ container hiện đại, còn thiếu kinh nghiệm
trong điều hành xếp dỡ container. Khả năng bảo trì và phát triển đường bộ còn thấp,
đường không được thiết kế để vận chuyển container, các đội xe tải chuyên dùng hiện
đang lạc hậu, năng lực vận tải đường sắt không được vận dụng hiệu quả do chưa được hiện đại hóa.
Doanh nghiệp logistics Việt Nam chủ yếu là doanh nghiệp vừa và nhỏ (chiếm
95% tổng số doanh nghiệp logistics), hạn chế cả về vốn, nhân lực cũng như kinh nghiệm
hoạt động quốc tế, chưa có sự liên kết giữa các khâu trong chuỗi cung ứng và giữa
doanh nghiệp dịch vụ logistics với doanh nghiệp xuất, nhập khẩu nên sức cạnh tranh
yếu, đa phần làm dịch vụ ở các chuỗi cung ứng nhỏ, thiếu chuyên nghiệp... Nhìn vào
thực tế, doanh nghiệp logistics Việt Nam chỉ mới được khách hàng thuê vận chuyển tới
cảng nội địa, sau cảng là do doanh nghiệp nước ngoài quyết định đơn vị vận chuyển.
Hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa, đặc biệt là xuất khẩu của Việt Nam sẽ tiếp
tục phải đối mặt với nguy cơ gián đoạn chuỗi cung ứng do căng thẳng thương mại, địa
chính trị leo thang; giá hàng hóa, nguyên nhiên vật liệu nhập khẩu là đầu vào của sản
xuất tiếp tục tăng cao, gây áp lực lớn lên hoạt động sản xuất, kinh doanh. 19 c) Môi trường tự nhiên
Khái quát: Môi trường tự nhiên ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động logistics, bao
gồm vị trí địa lý, thời tiết, khí hậu và tài nguyên.
- Vị trí địa lý: Việt Nam nằm ở Đông Nam Á, có đường biên giới với Trung
Quốc, Lào, Campuchia và giáp Biển Đông, tạo điều kiện thuận lợi cho vận tải biển và
kết nối thương mại quốc tế.
- Thời tiết khí hậu: Việt Nam có khí hậu nhiệt đới ẩm gió mùa, phân hóa theo
vùng miền, ảnh hưởng đến vận tải và bảo quản hàng hóa.
- Tài nguyên: Việt Nam có tài nguyên phong phú như đất, rừng, nước, biển, tuy
nhiên cũng đối mặt với tình trạng khan hiếm nguyên nhiên liệu và chi phí năng lượng gia tang.
Thời cơ: Yếu tố vị trí địa lý có ảnh hưởng tích cực đến hoạt động kinh doanh
dịch vụ logistics. Việt Nam nằm ở cực Đông Nam bán đảo Đông Dương diện tích phần
đất liền khoảng 331.698 km². Vùng biển của Việt Nam chiếm diện tích khoảng
1.000.000 km² với đường bờ biển dài 3.260 km. Ven biển có nhiều cảng nước sâu, hệ
thống cảng biển đa dạng trải đều từ Bắc vào Nam lại nằm trên tuyến đường hàng hải
quốc tế tạo điều kiện cho tàu bè nước ngoài có thể thực hiện chuyển tải hàng hóa . Phải
nói rằng thiên nhiên ưu đãi cho Việt Nam một điều kiện địa lý rất lý tưởng để phát triển
vận tải đường biển. Bên cạnh đó, Việt Nam còn nằm trên trục lộ đường bộ và đường sắt
từ châu Âu sang Trung Quốc qua Campuchia, Lào, Thái Lan, Myanmar,...Đặc biệt còn
có đường bộ xuyên châu Á, tuyến đường sắt xuyên Đông Dương sẽ thúc đẩy phát triển
cho ngành dịch vụ Logistics Việt Nam với các nước ASEAN. Với sự ưu đãi này không
những tạo điều kiện thuận lợi cho Việt Nam phát triển buôn bán với các quốc gia, các
khu vực trên thế giới mà còn có thể đưa Việt Nam trở thành nơi trung chuyển và trao
đổi hàng hóa trong khu vực.
Ngoài lợi thế về đường biển, hệ thống sông ngòi Việt Nam cũng đa dạng và
phong phú đặc biệt là đồng bằng Nam bộ, tạo điều kiện phát triển giao thông nội thủy.
Hàng hóa được dỡ khỏi cảng biển, tiếp tục lên các phương tiện vận tải nội thủy theo các
đường sông đi sâu vào đất liền để giao hàng. Với hai vùng châu thổ (đồng bằng Bắc bộ
và Nam bộ) bằng phẳng, rộng lớn được nối với nhau bởi dải đất Trung bộ đã tạo điều
kiện thuận lợi cho việc phát triển giao thông đường sắt và ô tô – một mắt xích không
thể thiếu được trong vận tải đa phương thức.
Thách thức: Việt Nam phải cạnh tranh với các nước ASEAN về xuất nhập khẩu
và vận tải; Ngành logistics đóng góp lượng khí thải CO2 đáng kể do hoạt động vận tải,
kho bãi và đóng gói. Khí thải từ phương tiện vận tải, kho bãi và hoạt động logistics góp
phần vào tình trạng ô nhiễm không khí, tiếng ồn và nước; Biến đổi khí hậu dẫn đến tác
động của bão, lũ, hạn hán, nước biển dâng đe dọa hạ tầng logistics.Mực nước biển dâng 20