Chiến lược Phân phối và Marketing của Tập Đoàn Mường Thanh 2023 môn Marketing căn bản | Trường đại học Mở Hà Nội

lOMoAR cPSD| 48302938 Phân phối
Đầu 琀椀 ên là kênh phân phối trực 琀椀 ếp Trực 琀椀 ếp với khách hàng qua website-Website chính thức:
h 琀琀 ps://muongthanh.com/-Website đặt phòng: h 琀琀 ps://booking.muongthanh.com/Song song
với việc đổi mới, phát triển và mở rộng thị trường, chiến lược phân phốisản phẩm đến du khách cũng
đặc biệt quan trọng. Câu hỏi đặt ra cho các nhà kinhdoanh lĩnh vực khách sạn là “Làm sao để khách hàng
có thể 琀椀 ếp cận đến doanhnghiệp một cách dễ dàng và nhanh chóng”. Do việc xác định thị trường
mục 琀椀 êuvà khách hàng là du khách quốc tế, nên việc bán trực 琀椀 ếp các sản phẩm dịch vụ
màkhông qua bất kì một khâu trung gian nào sẽ có một số hạn chế. Chính vì vậy, việctạo lập các mối
quan hệ với các Công ty du lịch các hãng lữ hành trong và ngoàinước là điều thiết yếu, bởi đây là nguồn
cung cấp khách chính cho khách sạn
Đại lý du lịch làm trung gian-Công ty Cổ phần Du lịch Việt Nam - Hà Nội (Vietnamtourism - Hanoi)-Công
ty Lữ hành Hanoitourist-Công ty Dịch vụ Lữ hành Saigontourist-Công ty Cổ phần Du lịch và Thương mại Quốc tế - Vinatou Xúc 琀椀 ến
Fanpage Mường Thanh Hospitality cũng cập nhật những khoảnh khắc check-in củanhững nhân vật nổi
琀椀 ếng, có tầm ảnh hưởng đến mọi người. Đây cũng được cho làniềm tự hào cũng như là quảng bá
hình ảnh thương hiệu Mường Thanh đến tất cảmọi người
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 Ở chương này, tập trung phân 琀
ề chiến lược Marke 琀椀 ng – mix trong việc
xâydụng và phát triển thương hiệu Tập Đoàn Mường Thanh ngay từ những ngày đầuthành lập. Để có
được thành công và thương hiệu hùng mạnh như hiện tại TậpĐoàn Mường Thanh đã trải qua không ít
trở ngại. Từ một khách sạn nhỏ đượcthành lập ở Điện Biên giờ đây đã trở thành “Chuỗi khách sạn tư
nhân lớn nhất Việt Nam”. Nhìn chung, những chiến lược Marke 琀椀 ng – mix của “ Mường Thanh”khá
hiệu quả và thành công. Bằng chứng là sự thành công và vững mạnh như hiệnnay. Tuy nhiên, bên cạnh
những thành tựu nổi bật cũng sẽ có một số hạn chế nhấtđịnh. Tuy những hạn chế này không đáng kể
nhưng vẫn có sức ảnh hưởng và nguycơ đe dọa đến Tập đoàn. Tầm nhìn
Mường Thanh không ngừng khát vọng và nỗ lực vươn tới mục 琀椀 êu trở thành Đạidiện quốc gia ngành
khách sạn Việt Nam. Hiện nay, Tập Đoàn Mường Thanh làthương hiệu thuần Việt, sở hữu hệ thống chuỗi
khách sạn nội địa lớn nhất Việt Nam.3 .1.2 . Sứ mệnh
Sứ mệnh của Tập Đoàn Mường Thanh là cung cấp sản phẩm và dịch vụ khách sạngắn liền với sự gìn giữ
và phát triển các giá trị Việt.Giá trị Việt được Mường Thanh gìn giữ xây dựng trên chính những đức 琀
ốtđẹp của con người Việt, với niềm 琀椀 n rằng du khách đặt chân đến mọi miền Việt Nam đều
xứng đáng được trải nghiệm trọn vẹn nhất sự quan tâm chân thành củangười Việt lOMoAR cPSD| 48302938
Mục 琀椀 êu phát triển bền vững
Đồng hành cùng địa phương phát triển kinh tế - môi trường du lịch bền vững.Tập Đoàn Mường Thanh
luôn kiên định với triết lý kinh doanh gắn liền với sứmệnh gìn giữ và phát triển giá trị Việt, thực hiện và
thúc đẩy các hoạt động bảotồn và giới thiệu nét đẹp của con người Việt cùng văn hóa độc đáo của các
dântộc Việt Nam. Chúng tôi đồng thời nỗ lực góp phần vào sự phát triển của nềnkinh tế địa phương
thông qua việc mở rộng đầu tư với quy mô lớn tại nhiềuvùng kinh tế đang phát triển, tạo hàng ngàn việc
làm, đào tạo nguồn nhân lựclĩnh vực dịch vụ du lịch, cùng với rất nhiều các hoạt động vì cộng đồng và
môitrường sống khác.Tập Đoàn Mường Thanh kỳ vọng sẽ phát triển mạnh mẽ và bền vững trongtương
lai, song hành với sự phát triển của xã hội và đất nước
Đề xuất về chiếc lược sản phẩmVề các phân khúc sản phẩm của Tập Đoàn Mường Thanh, tôi nhận thấy
sản phẩm của “ Mường Thanh” ở mức đánh giá tốt. Đánh giá sản phẩm mặt bằngchung của “ Mường
Thanh” nhận thấy vẫn còn sự chênh lệch giữa giá cả và chấtlượng dịch vụ. Tôi có đề xuất cho vấn đề này
là Tập đoàn nên hệ thống hóa vàđổi mới chất lượng sản phẩm cũng như định mức giá phù hợp đối với
những phân khúc tầm trung như ở mảng phân khúc Mường Thanh. Nói chung về 4 phân khúc của “
Mường Thanh” nên hệ thống và sửa đổi lại để giá cả, chấtlượng dịch vụ, cơ sở vật chất không có sự
chênh lệch quá rõ rệch, tạo ra sựđồng nhất cho “ Mường Thanh”.41
Có thể thấy rằng, “ Mường Thanh” có lợi thế về khân phúc khách hàng, đặc biệtlà khách hàng là gia đình
có trẻ nhỏ trong khi các khách sạn chỉ có dịch vụtrông giữ trẻ. Để đáp ứng tốt hơn về phân khúc khách
hàng 琀椀 ềm năng này, tôicó một số đề xuất như sau cho khách hàng có trẻ nhỏ:-Xây dựng các khu vui
chơi riêng cho trẻ.-Xây dựng thêm bể bơi cho trẻ.-Nâng cấp dịch vụ y tế.3.2.2. Đề xuất về chiến lược giá
Nhìn chung, giá phòng của “ Mường Thanh” linh động vì thường xuyên cónhiều chính sách giảm giá. Việc
áp dụng Thẻ thành viên cho khách hàng là phương án tối ưu nhằm thu hút và giữ chân khách hàng. Khi
khách hàng sở hữuThẻ Thanh viên sẽ có những đãi ngộ và khuyến mãi đặc biệt. Tuy nhiên, giá phòng của
“ Mường Thanh” vẫn còn cao so với những mặt bằng đối thủ cạnhtranh.Đối với các phân khúc trọng
điểm như Luxury, Grand đưa ra mức giá mềmhơn, linh hoạt hơn so với các đối thủ cạnh tranh để thu
hút và giữ chân kháchhàng.Đối với khách sạn mới khai trương vẫn chưa 琀椀 ếp cận được thị trường
kháchhàng mục 琀椀 êu nên thực hiện giá xâm nhập thị trường nên định giá thấp, thu hútvà quảng bá,
tạo lòng 琀椀 n với khách hàng. Khi hoạt động kinh doanh ổn định vàcó lãi, dựa trên biến động thị
trường mà đưa ra mức giá phù hợp, không đẩy giálên quá cao và cũng không tăng giá một cách đột
ngột, mức tăng từ 5-20%.Đối với các đối tác là công ty du lịch, lữ hàng đã và đang hợp tác: đảm
bảolượng phòng cung ứng trong mùa cao điểm với mức giá ổn định.Đề xuất một có phương pháp 琀
giá mới để tăng hiệu quả kinh doanh củakhách sạn:42
-Tính giá qua đêm: mức giá thuê qua đêm bằng ½ hoặc 2/3 mức giá thuêcả ngày.-Tính giá theo giờ: khá
hấp dẫn và là sự lựa chọn phù hợp với khách vãnglai. Mức giá cho một giờ sẽ tăng 15-30% so với mức
giá trung bình giờ nếu cho thuê 1 ngày ở khách sạnHai phương pháp 琀 ện pháp để
khỏa lấp các khoảng trống côngsuất phòng của khách sạn. Tuy nhiên chỉ nên áp dụng trong phân khúc từ
3 đến4 sao và vào những mùa du lịch thấp điểm.3.2.3. Đề xuất về chiến lược phân phốiĐối với website lOMoAR cPSD| 48302938
của Tập đoàn: Hiện nay, trên mỗi website của khách sạn thuộchệ thông khách sạn “ Mường Thanh” đều
được thiết lập đặt phòng trực tuyến.Khi đặt phòng trên website, khách hàng có quyền được đề ra các
yêu cầu đặc biệt theo quy định của khách sạn và các yêu cầu cá nhân của khách nằm trongkhả năng đáp
ứng của khách sạn. Tuy nhiên, giao diện của website vẫn còn đơngiản, chưa thật sự thu hút và kích thích
được người xem. Hơn nữa các bước đặt phòng vẫn còn nhiều thủ tục rườm rà gây khó khăn cho khách
hàng và giá cảtất cả loại phòng của khách sạn vẫn chưa thực sự công bố rõ ràng để kháchhàng có thể
tham khảo. Đối với loại phòng đã hết, khách sạn không công bố giágây khó khăn cho khách hàng có thể
lựa chọn ở tương lai. Từ đây, tôi có một sốđề xuất sau đây:-Thiết kế lại website khách sạn để thu hút và
tạo ấn tượng tốt trong mắtkhách hàng hơn. Tối đa hóa các bước đặt phòng giúp đẩy nhanh quátrình đặt
phòng.-Đưa ra bảng giá rõ ràng và đầy đủ trong phần đặt phòng.Với các công tu du lịch, lữ hành: Đây
vừa là đối tác vừa là kênh phân phối hiệuquả. Vì vậy nên thắt chặt thêm nữa mối quan hệ với các công ty du lịch bằng43
những chính sách hoa hồng, chiết khấu cụ thể.3.2.4. Đề xuất về chiến lược truyền thôngCó thể nói
website “ Mường Thanh Hospitality” đã làm khác tốt trong việc liên tụccập nhật với khách hàng về thông
琀椀 n hoạt động kinh doanh với khách hàng đểkhách hàng 琀
ếm và nắm bắt một cách dễ dàng và
thuận 琀椀 ện nhấtChiến lược truyền thông của “ Mường Thanh” thông qua các hoạt động xã hội
đểquảng bá hình ảnh của công ty vẫn chưa thực sự hiệu quả vì vẫn chưa 琀椀 ếp cậnđược với cộng
đồng và được nhiều người biết đến. Hơn hơn việc quảng bá hìnhảnh qua TVC vẫn chưa thực sự hiệu,
lượt xem trên Youtube không cao dẫn đếnhoạt động quảng bá vẫn chưa được mọi người biết nhiều đến
và không để lại ấntượng sâu sắc cho người xem. Từ những hạn chế đó, tôi đề xuất một số chiến
lượctruyền thông như sau:-Đẩy mạnh khuếch trương các sản phẩm dịch vụ thông qua các chương
trìnhthực tế hướng đến văn hóa Việt Nam chẳng hạn như Hành trình rực rỡ, 2 Ngày 1 Đêm Việt Nam.
Những chương trình này đều truyền bá tốt về nhữngtruyền thống, văn hóa, hình ảnh của vùng miền trên
mảnh đất hình chữ S.Hoặc có thể quảng bá hình ảnh thông qua việc tổ chức cuộc thi về các lễ hộitruyền
thống lớn về văn hóa ẩm thực, các đêm giao lưu văn hóa cổ truyền.-Quảng cáo thông 琀椀 n với công
chúng qua các trang báo lớn trong và ngoàinước như: Tạp chí Du lịch Việt Nam, Tạp chí VietScape, Tạp
Chí HàngKhông Việt Nam, Paci 昀椀 c Asia Travel Associa 琀椀 on,…-Tận dụng yếu tố truyền thông, PR
để quảng báo hình ảnh, 琀
ực tham giacác hoạt động xã hội.-Tham gia các hội chợ du lịch trong vực
trong nước cũng như quốc tế nhưFood & Hotel Vietnam (FHV), ITB Asia – Triển lãm thương mại du lịch44
hàng đầu Châu Á, China Interna 琀椀 onal Travel Mart (CITM),…để quảng bávà 琀 ếm đối tác.-Tập
trung xây dựng website đặt phòng thu hút và ấn ượng cũng như tổi thiểuquy trình đặt phòng cho khách
hàng.3.3.Một số kiến nghị 3.3.1. Kiến nghị về con ngườiYếu tố con người là một trong những yếu tố
quan trọng được đặt trên hàng đầu vàđược rất nhiều doanh nghiệp chú trọng. Hiện nay, vấn đề nguồn
nhân lực củaMường Thanh là ngôn ngữ và trình độ nghiệp, tuy chiếm tỉ lệ không nhiều nhưngvẫn nằm
trong hạn chế của khách sạn.-Về tuyển dụng: Tuyển dụng kết hợp với các cơ sở đào tạo ngành tại địa
phương.-Về bố trí vị trí làm việc: Xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp cho từngvị trí công việc. Qua
đó, khi một người nhân viên muốn thăng 琀椀 ến, tập đoànsẽ cho họ biết mình thiếu gì và cần gì ở vị trí
như vậy.-Về đạo tạo và phát triển nhân viên: Chủ động trong nguồn cung nguồn nhân lực có chất lượng
trongtương lại thông qua việc liên kết, hợp tác với các trường đại học, caođẳng chuyên ngành du lịch, lOMoAR cPSD| 48302938
khách sạn, nhà hàng. Tăng cường kiểm tra, 琀椀 ếp nhận đánh giá và phản hồi của khách hàngđể dễ
dàng quản lý nhân viên. Tổ chức bài test về trình độ nghiệp vụ, khả năng ngôn ngữ, kỹ năngmềm cho
nhân viên. Từ đó có biện phân nâng cao như nghiệp vụ nhưtổ chức các khóa học ngắn hạn ngay tại tập đoàn.