Chọn 1 tổ chức mà em quan tâm, phân tích cơ cấu tổ chức đó | Bài tập nhóm môn Quản lý học

lOMoAR cPSD| 45474828
Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
Khoa Du lịch và Khách sạn BÀI TẬP NHÓM
HỌC PHẦN : QUẢN LÝ HỌC 1
Đề tài: Chọn 1 tổ chức mà em quan tâm, phân tích cơ cấu tổ chức đó. ( VIETNAM AIRLINES)
Lớp chuyên ngành: 63A Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành Nhóm 2 : Trịnh Thị Hương
Tìm nội dung + thuyết trình Nguyễn Thị Hồng Nhung Tìm nội dung + làm ppt Phạm Thị Trang
Tìm nội dung+ thuyết trình Trần Minh Tâm Tìm nội dung + làm ppt Dương Thị Biển Tìm nội dung MỤC LỤC I. GIỚI THỆU CHUNG 1. Tên
2. Lĩnh vực hoạt động 3. Ngành nghề lOMoAR cPSD| 45474828 4. Các thành tựu
5. Mạng lưới đường bay Vietnam Airlines II.
SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC
III. PHÂN TÍCH SƠ ĐỒ CƠ CẤU VA THEO 6 THUỘC TÍNH
1. Chuyên môn hoá và Tổng hợp hoá
2. Hợp nhóm và hình thành các bộ phận
3. Cấp quản lí và tầm quản lí
4. Các mối quan hệ và quyền hạn
5. Tập trung và Phi tập trung 6. Phối hợp
IV. HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA VIETNAM AIRLINES
I.GIỚI THIỆU CHUNG 1. Tên
- Tên tiếng Việt: Tổng Công ty Hàng không Việt Nam – CTCP
- Tên tiếng Anh: Vietnam Airlines JSC
- Tên viết tắt: Vietnam Airlines
2.Lĩnh vực hoạt động - Hàng không - Tài chính 3. Ngành nghề
-Vận tải hành khách hàng không
-Hoạt động dịch vụ hỗ trợ trực tiếp cho vận tải hàng không
- Hoạt động hàng không không chung lOMoAR cPSD| 45474828
- Dịch vụ chuyên ngành hàng không khác
- Cung ứng dịch vụ thương mại, du lịch, khách sạn
- Cung cấp các dịch vụ phục vụ kĩ thuật thương mại mặt đất
- Sửa chữa và bảo dưỡng thiết bị vận tải
- Sản xuất thiết bị đo lường, kiểm tra, định hướng và điều khiển. 4. Các thành tựu
- Top 3 hãng hàng không tiến bộ nhất thế giới (SKYTRAX)
- Top 4 hãng hàng không khu vực Đông Nam Á có lưu lượng vận chuyển
hànhkhách đạt trên 20 triệu lượt
- Nằm trong top Những hàng hàng không lớn được yêu thích nhất Châu Á và2018
5. Mạng lưới đường bay VNA
Hiện tại cho đến năm 2018, hãng hàng không Vietnam Airlines đang thực hiện
khai thác nội địa và quốc tế bao gồm rất nhiều các chuyến bay hợp tác song
phương & hợp tác liên danh linh hoạt tại Việt Nam, Châu Á, Châu Âu, Châu Mỹ
và Châu Phi cụ thể như sau :
1. NỘI ĐỊA VIỆT NAM - 18 đường bay và 4 điểm đến
2. CHÂU Á - 56 đường bay và 31 điểm đến
3. CHÂU ÂU - 40 đường bay và 30 điểm đến.
4. CHÂU MỸ - 23 đường bay và 20 điểm đến
5. CHÂU PHI - 1 đường bay và 1 điểm đến. lOMoAR cPSD| 45474828 lOMoAR cPSD| 45474828 lOMoAR cPSD| 45474828
II. SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA VIETNAM AIRLINES
Đại hội đồng cổ đông
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất của Vietnam Airlines, bao
gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, hoạt động thông qua cuộc họp Đại
hội đồng cổ đông thường niên, Đại hội đồng cổ đông bất thường và thông qua
việc lấy ý kiến bằng văn bản. Ban Kiểm soát
Ban Kiểm soát là cơ quan do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, thay mặt các cổ đông
để kiểm soát, đánh giá một cách độc lập, khách quan và trung thực mọi hoạt động
kinh doanh, quản trị và điều hành Vietnam Airlines, thực trạng tài chính của
Vietnam Airlines và chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông trong thực hiện
nhiệm vụ được giao. Hội đồng Quản trị (HĐQT) lOMoAR cPSD| 45474828
Hội đồng Quản trị là cơ quan quản lý Vietnam Airlines, có toàn quyền nhân danh
Vietnam Airlines để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Vietnam
Airlines không thuộc thẩm quyền Đại hội đồng cổ đông. Tổng Giám đốc
Tổng giám đốc là người đại diện theo pháp luật của Vietnam Airlines và là người
điều hành hoạt động hàng ngày của Vietnam Airlines.
Các phòng chức năng
Các Ủy ban giúp việc của HĐQT do HĐQT thành lập, bao gồm: Ủy ban chiến
lược và đầu tư, Ủy ban nhân sự và tiền lương, Uỷ ban kiểm toán nội bộ. Các Ủy
ban làm việc theo mô hình kiêm nhiệm. Các ban chuyên môn của Tổng công ty
theo chức năng thực hiện nhiệm vụ giúp việc cho các Ủy ban do HĐQT thành lập.
Bộ máy giúp việc chung cho Hội đồng quản trị và Tổng Giám đốc: là các Phó
Tổng giám đốc, Kế toán trưởng, văn phòng, các ban chuyên môn, nghiệp vụ và
các cơ quan tương đương của Tổng công ty có chức năng tham mưu, giúp việc
cho Hội đồng quản trị và Tổng Giám đốc trong quản lý, điều hành công việc.
Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của Vietnam Airlines bao gồm:
-Trụ sở chính đặt tại Hà Nội với 16 ban chuyên môn
- 33 chi nhánh, văn phòng đại diện nước ngoài gồm các khu vực như Đông Nam
Á, Đông Á, Tây Âu, Bắc Âu...
-14 đơn vị trực thuộc trong nước tại Hà Tĩnh, Bắc Giang, Bắc Ninh, Điện Biên...
Ngoài ra,Vietnam Airlines góp vốn đầu tư vào các Công ty con và Công ty liên kết.
III. PHÂN TÍCH SƠ ĐỒ CƠ CẤU THEO 6 THUỘC TÍNH
1.CHUYÊN MÔN HÓA VÀ TỔNG HỢP HÓA •
Mức độ chuyên môn hoá thể hiện là các bộ phận nhân viên làm theo chuyên
môn riêng. Nhân viên ở bộ phận nào sẽ làm việc tương ứng.Ví dụ như nhân lOMoAR cPSD| 45474828
viên phòng kỹ thuật chịu trách nhiệm về kỹ thuật, tiếp viên hàng không sẽ làm
về dịch vụ tiếp tân và chăm sóc khách hàng. •
Tổng hợp hoá công việc thể hiện mức độ phối hợp, hợp tác, phân công công
việc một cách hợp lý và thống nhất để đảm bảo sự xuyên suốt từ khi hành khách
bước vào sân bay cho đến khi rời khỏi sân bay. Hệ thống có sự phân chia công
việc rõ ràng cho nhân viên, tuy nhiên, các bộ phận vẫn có tương tác và liên hệ
với nhau trong quá trình làm việc.Ví dụ bộ phận tiếp viên hàng không phối hợp
với nhân viên phục vụ hành khách mặt đất để tiếp đón và hướng dẫn hành khách
lên máy bay và ổn định chỗ ngồi.
- Công ty có hội đồng quản trị gồm 5 người: ban giám đốc với 1 giám đốc và 8
phó giám đốc, 1 kế toán trưởng,1 ban kiểm soát gồm 3 người. Tất cả các phòng
ban đều trực thuộc sự quản lý của ban giám đốc. Các phòng ban được bố trí
chuyên môn hoá, do đó phát huy tối đa được năng lực hoạt động chuyên môn của các phòng ban. Ưu điểm: •
Công ty đã kết hợp được chuyên môn hoá và tổng hợp hoá một cách linh hoạt. •
Nhờ tổng hợp hoá mà ban giám đốc đã quản lý được tổng thể mọi hoạt động của công ty. •
Các nhiệm vụ phức tạp của công ty trở thành những hoạt động đơn giản hơn
trong từng chuyên môn, chúng mang tính độc lập tương đối và giao chúng cho
các bộ phận của công ty. •
Mỗi bộ phận chỉ chịu trách nhiệm trong lĩnh vực mình hoạt động, đi sâu nghiên
cứu vào các chuyên môn do đó tăng chất lượng và hiệu quả hoạt động. •
Công ty có rất nhiều các phòng ban chức năng với các công việc chuyên môn
khác nhau tạo điều kiện cho nhân viên công ty có thể lựa chọn cho họ những
công việc và những vị trí phù hợp với năng lực của họ. Nhược điểm: •
Vì ban giám đốc có nhiều thành viên nên các nhân viên cấp dưới đồng thời chịu
quản lý của đồng thời nhiều quản lý, nên phải đảm nhận khối lượng công việc lOMoAR cPSD| 45474828
quá lớn dẫn đến tình trạng khó khăn và không hiệu quả, một số công việc có
thể bị xao nhãng không được quan tâm giải quyết một cách đúng mực, gây ra
sự không nhất quán trong công việc. •
Sự chuyên môn hoá chưa cao nhưng đã làm hạn chế việc phát triển độ ngũ cán
bộ quản trị chung cho công ty. •
Tính chuyên môn hoá làm giảm khả năng phối hợp giữa các bộ phận, thiếu khả
năng đa chức năng trong công việc.
2. HỢP NHÓM VÀ HÌNH THÀNH BỘ PHẬN
Công ty tổ chức theo mô hình cơ cấu hỗn hợp. •
Tổ chức theo chức năng: công ty có các phòng ban chức năng riêng (ban an
toàn-chất lượng và an ninh, ban kỹ thuật, ban pháp chế, ban kế hoạch và phát
triển, ban tổ chức và nhân lực, ban tài chính-kế toán). •
Tổ chức theo khách hàng, sản phẩm, địa dư:
+ Cơ cấu theo khách hàng: khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp.
+ Cơ cấu sản phẩm: vận chuyển hàng không đối với hành khách, đầu tư, quản lý vốn
đầu tư và trực tiếp sản xuất kinh doanh, sản xuất, xuất-nhập khẩu các trang thiết
bị phục vụ dây chuyền vận tải hàng không.
+ Cơ cấu địa dư: các hoạt động phục vụ trên một địa bàn được hợp nhóm vào một bộ phận.
VD: VietnamAirlines chia ra 3 khu vực chi nhánh: miền Bắc-Trung-Nam và chi
nhánh,VPDD tại nước ngoài và đều do Giám đốc dịch vụ và khai thác mặt đất
chịu trách nhiệm quản lý. •
Cơ cấu đơn vị chiến lược: mang tính chất của CTCP, tập đoàn công ty mẹ
Vietnam Airlines với nhiều công ty con như Công ty cổ phần Suất ăn hàng
không Nội Bài, Công ty cổ phần Hàng không Jetstar Pacific Airlines, Công ty
trách nhiệm hữu hạn một thành viên Nhiên liệu hàng không Việt Nam, Công ty
trách nhiệm hữu hạn Dịch vụ hàng hóa Tân Sơn Nhất,... lOMoAR cPSD| 45474828 •
Cơ cấu ma trận: nhân viên làm việc với nhiều lãnh đạo, vừa trực tiếp nhận chỉ
đạo của Giám đốc, Tổng Giám đốc, ngoài ra, khi có dự án sẽ chịu lãnh đạo của chủ dự án. •
Hoạt động đa quốc gia, nhiều vùng, quy mô lớn. •
Cơ cấu mạng lưới: Tổ chức hoạt động với một hạt nhân trung tâm được kết nối
với các nhà cung cấp sản phẩm, dịch vụ bên ngoài. Tổ chức chỉ thực hiện các
hoạt động có năng lực vượt trội và sử dụng, hợp tác chiến lược cùng thuê ngoài
để bù đắp cho các sự thiếu hụt.
VD: Skyteam- là liên minh hàng không toàn cầu lớn thứ 2 trên Thế giới, Skyteam
là thỏa thuận hợp tác kinh doanh giữa nhiều hãng bay nhằm tạo ra mạng đường
bay kết nối rộng khắp và thiết lập dịch vụ đồng nhất với nhiều lựa chọn về điểm
đến cũng như tần suất bay, đem lại sự thuận tiện cho hành khách.
Ngày 10/6/2010 VA chính thức trở thành hãng hàng không đầu tiên của ĐNÁ gia
nhập liên minh Hàng không toàn cầu Skyteam và sau 11 năm, VA đã có hợp tác
liên danh với các hãng hàng không thành viên để mở rộng thêm 60 đường by và
45 điểm đến mà VA không khai thác.Gia nhập Skyteam, VA đã có sự thay đổi ấn
tượng về chất lượng dịch vụ thông qua áp dụng các dự án của Skyteam cũng như
tự nâng cấp để đáp ứng các tiêu chuẩn của liên minh, nhờ đó mà trải nghiệm của
khách hàng cũng được nâng lên một tầm cao mới. Ưu điểm: •
Phát huy ưu thế của chuyên môn ngành nghề, mỗi bộ phận trong công ty phát
huy được sức mạnh của mình, đặc biệt bộ phận công ty phát huy được năng lực của mình. •
Đơn giản hóa việc đào tạo, các bộ phận đào tạo có kế hoạch đào tạo mới và
nâng cao trình độ cho nhân viên bộ phận mình. Tạo điều kiện cho Giám đốc
kiểm tra chặt chẽ hoạt động của các bộ phận. Nhược điểm: lOMoAR cPSD| 45474828 •
Sự phối hợp hành động của các phòng ban chức năng trong công ty chưa được chặt chẽ. •
Sự hình thành các bộ phận và phân hệ công ty được tổ chức theo mô hình cơ
cấu hỗn hợp, thống nhất từ trên xuống. Đại HĐCĐ, HĐQT, ban GĐ, các phòng
chức năng có bộ máy cồng kềnh , sự chuyên môn hóa chưa cao tạo ra sự nhàm
chán, thiếu động lực, công việc lặp lại làm giảm sự sáng tạo trong công việc
3. CẤP QUẢN LÝ VÀ TẦM QUẢN LÝ
Có 3 cấp quản lý theo cấp bậc: •
Các nhà quản lý cấp cao: Ban kiểm soát, Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc.
Có tầm quản lý rộng: điều hành hoạt động của tổ chức •
Các nhà quản lý cấp trung: Phó tổng giám đốc, Giám đốc chi nhánh.Có tầm quản lý vừa. •
Các nhà quản lí cấp cơ sở: Trưởng các bộ phận chức năng. Có tầm quản lý hẹp.
Tại VA, dưới tầm quản lí của tổng giám đốc lại có 5 phó tổng giám đốc khác
nhau và mỗi phó tổng giám đốc lại quản lí nhiều phòng ban khác nhau: Có một
vị trí phó tổng giám đốc kiêm giám đốc khai thác bay, một vị trí phó tổng giám
đốc kiêm giám đốc thương mại, một vị trí phó tổng giám đốc kiêm giám đốc
dịch vụ và khai thác mặt đất, một vị trí phó tổng giám đốc kiêm giám đốc kỹ
thuật và phó tổng giám đốc còn lại phụ trách các lĩnh vực khác Ưu điểm: •
Số cấp trong công ty khá hợp lý, giúp nhà quản lý cấp trên dễ dàng kiểm soát
nhà quản lý cấp dưới của mình. •
Về phạm vi quản lý ở ban giám đốc thì công việc khá nhiều nhưng nó tạo điều
kiện cho việc quản lý hiệu quả, kiểm soát tốt, nâng cao kết quả hoạt động. •
Việc quản lý các phòng ban của ban giám đốc ít khó khăn, công việc rõ ràng, không bị chồng chéo. •
Các bộ phận được phân chia rõ ràng •
Nhân viên có động lực thăng tiến lên cấp cao hơn Nhược điểm: lOMoAR cPSD| 45474828 •
Tầm kiểm soát của ban giám đốc quá rộng, ngoài việc quản lý của công ty do
các phòng báo cáo, giám đốc còn phải quản lý thêm các chi nhánh.Việc ban
giám đốc phải làm quá nhiều việc như vậy, sẽ làm giảm hiệu quả, chậm tiến độ công việc. •
Mất nhiều thời gian hơn trong việc truyền đạt các quyết định từ cấp cao đến cấp dưới •
Ý kiến của cấp dưới sẽ ít được quan tâm
4.CÁC MỐI QUAN HỆ VÀ QUYỀN HẠN
Cơ cấu tổ chức của công ty sử dụng cả 3 loại quyền hạn: trực tuyến, chức năng và tham mưu •
Quyền hạn trực tuyến: Được thể hiện tiêu biểu ở các phó tổng giám đốc với các
phòng ban bên dưới qua việc các phó tổng giám đốc có quyền trực tiếp phân
công, ra quyết định với các nhân viên ở các phòng ban cấp dưới , và cấp dưới
tiếp cận , báo cáo nhiệm vụ với họ.Ví dụ như phó tổng giám đốc kiêm giám đốc
thương mại sẽ nhận được báo cáo từ các trưởng ban tiếp thị và bán sản phẩm,
ban kế hoạch và tiếp thị hàng hóa ... •
Quyền hạn tham mưu: Thể hiện ở các Ủy ban Kiểm toán, Ủy ban Chiến lược
và Đầu tư, Ủy ban nhân sự và Tiền lương làm nhiệm vụ phân tích , cố vấn cho
Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc. •
Quyền hạn chức năng: Được sử dụng ở việc các Phó tổng giám đốc tạo cho các
trưởng ban quyền quyết định và kiểm soát những hoạt động ở các ban của họ
như trưởng ban tiếp thị và bán sản phẩm có quyền phân công nhiệm vụ cho các
thành viên trong ban thực hiện chiến dịch bán vé máy bay “Chào hè 2022”. Ưu điểm:
-Mối quan hệ quyền hạn trực tuyến giúp các nhà quản lý có sự giám sát chặt chẽ
-Mối quan hệ quyền hạn chức năng giúp các nhà quản lý có sự giám sát chặt chẽ, chi tiết hơn lOMoAR cPSD| 45474828
- Còn quyền hạn tham mưu giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định nhanh chóng, đúng đắn hơn. Nhược điểm:
-Việc sử dụng quyền hạn tham mưu cần đảm bảo toàn diện hơn nữa, Phó giám
đốc cần đưa ra các giải pháp cho giám đốc lựa chọn vì giám đốc quá nhiều việc -
Quyền hạn và trách nhiệm của các phó giám đốc khá mờ nhạt họ chỉ có quyền
hạn trong lĩnh vực hoạt động của mình , trong khi đó quyền lực tập trung ở giám
đốc . Vì vậy cần trao thêm quyền cho phó giám đốc để giám đốc được san sẻ công
việc và các phó giám đốc cũng phát huy được năng lực của mình
5. TẬP TRUNG VÀ PHI TẬP TRUNG
Trong công ty có sự kết hợp giữa tính tập trung và phi tập trung:
-Tính tập trung thể hiện ở quyền lực hội đồng quản trị và tập trung cao nhất ở chủ
tịch hội đồng quản trị .
-Tính phi tập trung thể hiện ở sự phân bổ quyền lực từ hội đồng quản trị và được
phân bổ cho ban giám đốc và trưởng ban bộ phận khác nhau.
Tuy nhiên, Công ty được tổ chức theo tính phi tập trung nhiều hơn vì khi tổ chức
đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một người(hay một cấp
quản lý ) không thể đảm đương được mọi công việc quản lý thì phân quyền là hiện tượng tất yếu.
Trong quản lý phi tập trung, các cấp quản lý cao hơn chuyển một số quy trình ra
quyết định xuống các cấp thấp hơn, và thậm chí cho từng nhân viên. Quyền hạn
tổng thể vẫn được duy trì bởi các nhà quản lý cấp cao-nhũng người đưa ra các
chính sách có tầm ảnh hưởng đến các quyết định lớn của công ty, tuy nhiên phần
lớn trách nhiệm ra quyết định được giao cho các cấp thấp hơn.
VD: Tiếp viên trưởng sẽ là người có quyền phân bổ các tiếp viên ai được tham gia chuyến bay. lOMoAR cPSD| 45474828 Ưu điểm: •
Thời gian xử lí công việc phát sinh nhanh chóng do nhân viên chỉ cần báo cáo
với cấp trên trực tiếp quản lí họ mà không cần chờ đợi các cấp khác Các cá nhân
được tín nhiệm cao dễ phát triển, thăng chức. Nhược điểm: •
Thiếu nhất quán trong chính sách được truyền từ các cấp cao hơn đến cấp thấp hơn •
Các cấp cao hơn dễ đánh mất kiểm soát với cấp dưới nếu đề cao sự phi tập trung 6. PHỐI HỢP
Khái niệm: là quá trình liên kết cá nhân, bộ phận, phân hệ, hệ thống nhằm thực
hiện có hiệu lực và hiệu quả mục tiêu chung của công ty Ưu điểm: •
Việc phối hợp giữa các phòng ban và bộ phận công ty có nhiều bước tiến do có
sự kiểm soát chặt chẽ của ban giám đốc nên việc phối hợp có nhiều bước tiến
Việc điều động để phối hợp khá dễ. Nhược điểm •
Cơ chế phối hợp giữa các phòng ban và bộ phận còn yếu •
Khả năng phối hợp chưa cao •
Chồng chéo các nhiệm vụ, không thống nhất nhiệm vụ, việc trao đổi thông tin
còn ít và không đem lại hiệu quả cao. •
Văn hoá công ty chưa thực sự là sợi dây gắn kết các thành viên trong công ty
IV. HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA VIETNAM AIRLINES
Với cơ cấu tổ chức gồm 14 đơn vị trực thuộc, 16 công ty con và 9 công ty liên
kết, các bước cần hoàn thiện cơ cấu tổ chức là:
1. Tốc độ xử lý thông tin chậm do có quá nhiều cấp trung gian trong khi nhữngngười
tuyến đầu không được giao đầy đủ quyền hạn. Toàn bộ gánh nặng xử lý các vấn
đề nảy sinh trong quá trình kinh doanh đều dồn lên vai của một nhóm người lãnh
đạo của hãng. Trong khi những vấn đề đang phát sinh cần được giải quyết ngay
lập tức tại nơi phát sinh thì chúng lại chờ các quyết định để thực hiện. Điều đó lOMoAR cPSD| 45474828
không những không mang lại hiệu quả cho VNA mà còn ảnh hưởng đến hiệu quả
kinh doanh của các doanh nghiệp hợp tác với VNA.
VẬY CHÚNG TA CẦN PHẢI GÌ ?
Giải pháp cần làm đó là tối ưu hoá bộ máy tổ chức quản lý. Phân chia công việc
trách nhiệm, quyền lực rõ ràng cho từng cấp, bộ phận, cá nhân. Tăng cường việc
kiểm tra, thực hiện các quyết định của lãnh đao cấp trên. VNA thiếu vốn đầu tư
dài hạn trầm trọng nên còn gặp khó khăn trong việc quản lý và vì vậy cần đẩy
mạnh quan hệ ngoại giao.
2. VNA áp dụng cơ cấu tổ chức trực tuyến-chức năng. Mô hình cơ cấu này
thườngđược áp dụng với các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong khi VNA lại là doanh nghiệp lớn GIẢI PHÁP
Có thể chuyển đổi sang cơ cấu tổ chức trực tuyến-tham mưu. Cơ cấu này cho
phép ngừời lãnh đạo tận dụng được những tài năng, chuyên môn của các chuyên
gia, giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức. Cơ cấu này đòi hỏi ngừoi lãnh đạo
phải tìm và chọn những chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực và đương nhiên chi
phí để chọn ra những chuyên gia này là rất lớn.
3. Thực hiện nhiều chính sách đãi ngộ dành riêng cho nhân viên, chiêu mộ nhân tài.
Nâng cao cơ sở vật chất, xây dựng văn hoá doanh nghiệp tốt thu hút được những
lao động có trình độ cao.
VD: Công ty Google xây dựng chế độ làm việc như mơ đối với nhân viên, được
đi du lịch hàng năm, được nhận quà từ phía công ty cho nhân viên giới thiệu thành
viên ứng tuyển , có thể thư giãn thoải mái bất cứ lúc nào ngay tại công ty với bàn
chơi billard, bể bơi, trò leo núi, bóng bàn; hay thậm chí bạn chẳng bao giờ phải
mất tiền cắt tóc vì đã có cả tiệm cắt tóc ngay chính tại văn phòng của Google,...
Điều này giúp cho nhân viên luôn làm việc trong môi trường thoải mái, sáng tạo
và có thể phát huy hết năng lực của mình. Và vì thế, Google đã chiêu mộ rất nhiều
nhân tài về làm việc cho mình.