Chương 1 - Tổng quan về Đàm phán môn Kinh doanh quốc tế | Học viện Ngân hàng

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN
A. Khái niệm đàm phán (2 khái niệm)
Khái niệm 1: Theo Roger (1991): “ Back and forth communication
to reach an agreement where some
interests are shared and some interests are opposed”
Quá trình giao tiếp qua lại để đạt được thoả thuận khi mà 1 số lợi ích được chia sẻ 1 số lợi ích đối lập nhau
Khái niệm 2: Theo Leigh (2012): “Negotiation is an interpersonal decision-making process
necessary whenever we cannot achieve our objectives single-handledly”
ĐP là quá trình ra quyết định giữa các cá nhân với nhau và bất cứ khi nào chúng ta không tự mình đạt được mục tiêu
⇨ĐN2 phản ánh rõ ràng hơn :
+ Quá trình ra quyết định giữa các cá nhân với nhau . Quá trình ra quyết định rộng hơn quá trình giao tiếp
+ Không thể đạt được mục tiêu 1 mình
Đàm phán bao giờ cũng bao gồm 3 yếu tố con người, truyền thông và sự ảnh hưởng.
B. Hình thức đàm p hám
a. One – one: ĐP 2 bên. Lưu ý, 1-1 tức là hai bên đàm phán, mỗi bên chỉ cử 1 người đại diện đàm phán
nếu có tổng 3 bên trở lên trong cuộc đàm phán thì đây được gọi là đàm phán đa bên
b. Multiparty : ĐP đa bên . VD: ĐP việc làm, hợp đồng
c. Multi-company : ĐP giữa các công ty VD: kinh doanh, hợp đồng ngoại thương
d. Multinational : ĐP giữa các quốc gia ( thường ko diễn ra trong KD, thường là hiệp định …)
VD: cty A đàm phán vs cty B thì là đàm phán đa bên vì mỗi cty sẽ cử 1 phái đoàn đi. Số người trong
đàm phán đa công ty có thể nhiều hơn đa bên
C. Tầm quan trọng của đàm phán
Có 5 nhân tố tác động đến tầm quan trọng của đàm phán trong KDQT
a. Bản chất năng động của doanh nghiệp
b. Sự phụ thuộc lẫn nhau
c. Các nguồn lực kinh tế d. Công nghệ thông tin e. Toàn cầu hóa
D. Những lầm tưởng trong đàm phán 1. Lầm tưởng
1 : Các cuộc đàm phán có tổng lợi ích cố định
“bất cứ điều gì tốt cho một bên thì phải có hại cho bên kia”
=> Hầu hết các cuộc đàm phán không dựa trên tổng lợi ích cố định, có thể gia tăng hoặc suy giảm lợi ích của
cả 2 bên tuỳ theo các bên cùng làm việc hoặc đối đầu nhau. 2. Lầm tưởng
2 : Bạn cần chọn lựa hoặc là đàm phán kiểu cứng rắn, hoặc là đàm phán kiểu mềm mỏng
“Phải lựa chọn giữa một trong hai kiểu đàm phán: cứng rắn hoặc mềm mỏng, nhân nhượng”
=> Phải có nguyên tắc, phải làm việc hiệu quả với các bên khác nhưng cũng phải tận dụng sức mạnh và thế mạnh của mình. 3. Lầm tưởng
3 : Các nhà đàm phán giỏi là do bẩm sinh
“đàm phán giỏi do mang tính bẩm sinh, không dễ dàng có thể học được”
=> Có năng khiếu tự nhiên là rất hiếm, đam phán hiệu quả đòi hỏi thực hành và nhận phản hồi. Nhưng do
không có cơ hội để phát triển kỹ năng trong môi trường thích hợp cho nên kinh nghiệm là hữu ích nhưng chưa đủ. 4. Lầm tưởng
4 : Kinh nghiệm cuộc sống là người thầy vĩ đại
“Kinh nghiệm có thể cải thiện kỹ năng đàm phán”
=> Chỉ đúng 1 phần, nếu không có thông tin phản hồi thì việc cải thiện kỹ năng không có hiệu quả.
a. Thứ nhất, nếu không có thông tin phản hồi, việc cải thiện hiệu quả là không thế
b. Thứ hai, ta thường nhớ thành công mà quên đi thất bại thiếu sót của mình
c. Thứ ba, tuy cải thiện sự tự tin nhưng không giúp chúng ta hành động đúng. Nhiều người tự
tin hơn nhưng tính chính xác trong cách nhìn nhận và hiệu quả của các hành vi của họ không cải thiện. 5. Lầm tưởng
5 : Các nhà đàm phán giỏi chấp nhận rủi ro
“đàm phán hiệu quả đòi hỏi chấp nhận rủi ro cao với việc nói ‘Đây là đề nghị cuối cùng của tôi’ hoặc sử
dụng các mối đe doạ và lời lẽ thô thiển”
Đây là phong cách đàm phán cứng rắn và hiếm khi có hiệu quả ngoài việc để lại ấn tượng mạnh. Đánh
giá nguy cơ, cách thức xác định thời điểm thích hợp quan trọng hơn. 6. Lầm tưởng
6 : Các nhà đàm phán tốt dựa vào trực giác
“nhiều nhà đám phán nghiệp dư cho rằng phong cách đàm phán của họ dựa vào cảm xúc và trực giác”
=> Đàm phán hiệu quả liên quan đến suy nghĩ thận trọng và chuẩn bị có hệ thống. Ta cần chủ tâm lập kế
hoạch, tự ý thức được điểm mạnh và thiếu sót của mình và phát triển các chiến lược một cách chủ động (có
thể dự đoán phản ưungs của đối thủ) thay vì phản ứng (phụ thuộc vào hành động và phản ứng của đối thủ).
E. Bẫy đàm phán ( 4 bẫy)
Tên bẫy Thời điểm
1. Bỏ lỡ cơ hội kiếm tiền trên
Xảy ra khi các nhà đàm phán không công nhận và tận bần đàm phán
dụng cơ hội để win – win của họ. (lose – lose)
2. Thoả hiệp nhưng nhận lại quá ít
Xảy ra khi người đàm phán nhượng bộ quá nhiều, dẫn
(Lời nguyền chiến thắng –
đến việc nhận lại quá ít lợi ích the winner’s curse)
Xảy ra khi các nhà đàm phán từ chối điều khoản được đề
nghị bởi bên kia mà thực chất điều khoản này thể hiện
3. Rút khỏi đàm phán
kết quả đàm phán tốt nhất có thể dành cho họ
(Do ngạo mạn hay kiêu ngạo, hoặc tính toán sai lầm)
4. Thoả hiệp với những điều
khoản mà còn tồi tệ hơn
Xảy ra khi các nhà đàm phán cảm thấy bắt buộc phải đạt việc không thoả hiệp
được thoả thuận ngay cả khi các điều khoản giải quyết
(Bất công bằng trong đàm
không có lợi bằng việc không thoả hiệp. phán – agreement bias)
E. Tại sao chúng ta là những nhà đàm phán ko hiệu quả? 1. Tự đề cao mình
Tự đề cao mình là khuynh hướng tự tâng bốc và thỏa mãn với những gì mình đã làm hoặc đã trải qua. "Chúng ta
có xu hướng đánh giá quá cao khả năng của mình. Nói chung, chúng ta thường nghĩ rằng chúng ta giỏi hơn
những người lái xe khác và giỏi hơn cả những người thực hiện nhiều công việc một lúc”.
2. Kết luận vấn đề một cách phiến diện
Kết luận vấn đề một cách phiến diện việc mọi người có xu hướng chỉ nhìn thấy những gì mà họ muốn
thấy khi kết luận những gì họ làm. Việc kết luận vấn đề một cách phiến diện dẫn đến việc các cá nhân
tìm kiếm thông tin một cách có chọn lựa mà những thông tin đó khẳng định những gì họ tin là đúng.
3. Tự thỏa mãn đối lập với tối ưu hóa
Trong một tình huống đàm phán, điều quan trọng là phải tối ưu hóa chiến lược của mình bằng
cách nâng cao khát vọng và cố gắng đạt được càng nhiều càng tốt. Ngược lại, khi con người tự thỏa
mãn, họ giải quyết và nhận về ít hơn những gì họ đáng ra có thể nhận được. Sau một thời gian dài,
thoả mãn (hoặc chấp nhận sự tầm thường) có thể gây bất lợi cho cả cá nhân và các công ty, đặc biệt là
khi có thể sử dụng một loạt các chiến lược đàm phán hiệu quả và kỹ năng để tăng lợi nhuận mà không gây chút tốn kém nào
4. Năng lực tự đánh giá chính mình
Liên quan đến các nguyên tắc của việc thiếu năng lực tự đánh giá chính mình, có một thực tế là mọi
người ngần ngại không muốn thay đổi hành vi của mình và thử nghiệm với những tình huống mới đặt
ra bởi vì những rủi ro gắn liền với việc thực nghiệm. Tóm lại, sợ thua khiến mọi người không
muốn thử nghiệm với sự thay đổi. Thay vào đó, các nhà đàm phán tự hợp lý hóa hành vi của
mình một cách bảo thủ. Sự lo sợ vấp phải sai lầm có thể khiến nhà quản lý không có khả năng
nâng cao kỹnăng đàm phán của mình.
F. Nguyên tắc đàm phán ( 4 nguyên tắc)
1. Nguyên tắc 1: Tách con người ra khỏi vấn đề đàm phán Tồn tại nhiều hơn 1 vấn đề trên bàn đàm phán: Vấn đề thực chất
– Substance problem: cần phải đàm phán gắn liền với lợi ích các bên
Vấn đề con người - Human problem: liên quan tới mối quan giữa các bên. hệ Những nhà đàm phán trước tiên là con người
: Khi con người tham gia đàm phán chắc chắn sẽ nảy
sinh vấn đề con người - Human problem. Khi nảy sinh vấn đề con người, vấn đề này sẽ bao trùm lên
vấn đề đàm phán, làm cho các bên quên đi mất mình cần đàm phán cái gì mà chỉ quay ra công kích
nhau những vấn đề về mặt con người. Vì con người rất nhạy cảm, dễ phản ứng lại với sự công kích.
họ có cảm xúc, có những giá trị sâu sắc bên trong , có những kiến thức và quan điểm khác nhau nên
rất khó đoán họ nghĩ gì và bạn cũng vậy; họ nhìn nhận theo quan điểm cá nhân của mình và thường bị lẫn lộn giữa
Do đó cần giải quyết xong vấn đề con người mới giải quyết tới vấn đề đàm phán Có 2 loại lợi íc h: -
lợi ích kinh tế: liên quan đến vấn đề đàm phán, là lợi ích hiện tại -
lợi ích từ mqh lien quan đến con người , là lợi ích hứa hẹn trong tương lai
Vấn đề con người gồm có: - Cảm xúc
phát sinh trong quá trình đàm phán – Emotion - Nhậ n thức
sai lầm – Perception -
Những vấn đề liên quan đến giao tiếp, trao đổi thông tin khiến hai bên không thể hiểu
nhau – Communication (truyền thông -trao đổi thông tin)
Một cuộc đàm phán có thể tồn tại nhiều vấn đề con người, có bao nhiêu vấn đề con người cần xử lý xong bấy nhiêu
a. Nhận thức – Pe rception
Sự nhận thức khác nhau dẫn tới hành vi khác nhau vì con người có xu hướng đóng khung lại trong các bối cảnh khác nhau Giải quyết:
(1) Đặt mình vào vị trí của họ: để thấy sự khác biệt trong nhận thức và cảm xúc của họ
(2) Hãy cùng nhau thảo luận để hiểu các quan điểm mỗi bên
(3) Hãy để đối phương tham gia vào quá trình tìm ra giải pháp đàm phán bởi vì khi họ tham gia nhiều
thì càng có nhiều khả năng họ sẽ ủng hộ cái kết quả được đưa ra do trong đó đều có những dấu ấn riêng của từng người
(4) Không nên đổ lỗi cho đối phương khi có sai lầm
(5) Đừng để bản thân bị tâm lý và suy diễn mục đích của họ dựa trên sự sợ hãi của bản thân (Diễn giải
lời nói và hành động của đối phương đều mang ý xấu)
(6) Nếu bên kia có nhận thức, lập trường không đúng về bạn và vấn đề đang đàm phán, bạn nên thay
đổi nhận thức của họ bằng hành động hoặc lời nói vào những thời điểm hợp lý
(7) Giữ thể diện: Đưa ra kiến nghị phù hợp với giá trị của đối phương b. Cảm xúc: Giải quyết:
(1) Phải thừa nhận một số cảm xúc mình đang cảm thấy và thấu hiểu chúng. Sau đó tìm hiểu cảm xúc
đó phát sinh từ đâu và tìm cách giải quyết mặc dù nó không hợp lý.
(2) Khi đối phương tức giận: sẽ rất nguy hiểm nếu bạn phản ứng lại nên bình tĩnh và đợi đối phương hết giận
(3) Khi bạn tức giận hoặc sợ hãi: Hãy thể hiện rõ cảm xúc với đối phương và thừa nhận sự chính đáng của nó.
=> Giúp thoát khỏi gánh nặng cảm xúc
(4) Dùng cử chỉ tượng trưng: Dùng hành động tạo ảnh hưởng đến cảm xúc đối phương.
Thể hiện sự cảm thông, thấu hiểu đối với đối tác show understandings. Đặt mình vào phía đối
tác. Cho đối tác thấy chúng ta không phản bác quan điểm của họ, chúng ta đang đứng về phía họ và
có thiện chí để giải quyết vấn đề này, chúng ta không đến để đối phó, để cạnh tranh, kỳ kèo với họ về
quyền lợi. VD: Tôi biết là các anh chị cảm thấy không hài lòng, bực bội vì… Nếu tôi ở vị trí của anh
chị, chúng tôi cũng sẽ cảm thấy như vậy. Chúng tôi xin gửi lời xin lỗi chân thành tới anh chị vì…
Đặt những câu hỏi mở - Open-ended question để khuyến khích, khơi gợi họ nói. Càng nói nhiều,
cảm xúc giải tỏa càng nhiều. Và khuyến khích sự trao đổi, tương tác. VD: Theo các anh chị, nguyên
nhân chính của việc này là gì?
Đặt những câu hỏi đóng - Close-ended question, là những câu hỏi có một số những đáp án nhất
định ví dụ Yes no question, Multiple choice question. Khi chuyển từ câu hỏi mở sang câu hỏi đóng là
chuyển từ vấn đề con người sang tập trung vào vấn đề đàm phán. Give feedback
– đưa ra phản hồi: Thu thập tổng hợp thông tin đã lắng nghe để đưa ra phản hồi và
nhận phản hồi từ phía đối tác để 2 bên không còn những sai lầm về nhận thức nữa. VD sau khi lắng
nghe thông tin của anh, tôi có thể rút ra một số nội dung như sau…Không biết ý tôi hiểu có đúng với
ý các anh đã trình bày hay không?. Summary pro
blem: Sau khi bên đối tác đã xác nhận rằng phản hồi của họ đã được ghi nhận. Tổng
hợp lại toàn bộ và đưa ra kết luận cuối cùng
c. Thông tin – truyền thông
Vấn đề Giải quyết
- Nói chuyện vòng vo, truyền đạt thông tin - Chủ động lắng nghe và công nhận những gây khó hiểu gì họ nói
- Nói chuyện để hiểu nhau hơn
- Hãy nói về bạn chứ không phải đối
- Mải nghĩ quá nhiều về việc nên nói gì phương: nói lên cảm nghĩ của mình
tiếp và quên nghe đối phương
- Nói có mục đích rõ ràng: Khi giận dữ và
hiểu lầm đạt đến cao độ thì im lặng suy
- Hiểu nhầm do sự khác biệt trong nhận nghĩ là cách tốt nhất hay nói khi biết mình
thứ, ngôn ngữ, văn hoá hoặc do ảnh hưởng muốn gì. của cảm xúc
- Dừng công việc bạn đang làm
- Thay đổi tư thế của bạn với người đang nói và tập trung mắt Tập trung
vào người nói (Tâm trí của bạn sẽ hướng theo cơ thể của bạn)
- Sử dụng ngôn ngữ cơ thể và phản ứng với lời nói để cho thấy bạn đang lắng nghe
- Dừng những suy nghĩ không liên quan và gạt cảm xúc sang một bên Thấu hiểu
- Đưa ra những câu hỏi mang tính nhận thức cho bản thân để tỉnh táo và tập trung
-Đưa ra những
câu hỏi về lời đề nghị
và những gì bạn đã bỏ lỡ không kịp nghe
- Đừng cố gắng tự tìm những gì bạn bỏ lỡ bởi vì nó sẽ khiến bạn Trả lời và ghi nhớ
bỏ lỡ nhiều hơn. Chỉ cần hỏi
- Diễn đạt lại lời của đối phương, tóm tắt bằng từ ngữ của riêng bạn rồi ghi chú lại Nói có mục đích rõ rà ng:
(5) Nói ra để hiểu nhau hơn, thay vì tranh cãi hoặc đổ lỗi cho nhau
✓Nói về cảm xúc bản thân, b nghĩ gì thay vì chỉ trích đối phương.
(Sử dụng câu: “Tôi nghĩ là”, “Tôi thấy” và tránh nói “Bạn nên…”)
✓Đặt câu hỏi cho những giả thuyết của bạn và xác định những gì bạn nên nghe
(6) Tránh hiểu nhầm bằng cách đặt câu hỏi cho bản thân
✓Làm thế nào có thể giải thích tốt hơn quan điểm của tôi?
✓Làm sao họ có thể hiểu được?
✓Tìm các cách khác để diễn đạt
2. Nguyên tắc 2: Tập trung vào lợi ích, không tập trung vào lập trường Lập trường:
Là những gì bạn nói bạn muốn (Nhu cầu, điều khoản và diều kiện…) Lợi ích:
Ẩn dưới động cơ –Lý do bạn muốn nó -> Cách để có được nhu cầu
Nhu cầu: Phát sinh từ nhu cầu mà nào tôi muốn lợi ích đấy/ Có nhu cầu nào sẽ phát sinh lợi ích gắn với nhu cầu đó
Lợi ích là khái niệm rộng hơn. Lập trường là những gì mà bạn quyết định dựa theo nó, còn lợi ích là
nguyên nhân chính để bạn quyết định một vấn đề nào đó. Lợi ích lớn nhất là các nhu cầu cơ bản của con ngườ i: ▪Sự an toàn
▪Điều kiện kinh tế ổn định ▪Cảm giác sử hữu ▪Được thừa nhận
▪Có khả năng đảm bảo cuộc sống của người khác Những nhu cầu BẠN NHẬN BIẾT LỢI ÍCH NHƯ THẾ N ÀO?
- Hãy hỏi tại sao? . một phương pháp cơ bản là tự đặt mình vào vị trí của đối phương, xem xét lập
trường của họ và đặt câu hỏi Tại sao họ làm vậy?. Hãy đặt câu hỏi “ Tại sao không?” và suy nghĩ lựa chọn của họ.
- Khi xây dựng đc sự lựa chọn theo nhận thức thực hiện của đối phương. Câu đầu tiên đặt ra là : “
tôi muốn tác động vào quyết định của ai?’, câu hỏi thứ 2 là đối phương hiện có đang biết đc bạn
muốn họ quyết định điều gì ko.
-Nhận thức được rằng các bên đều có rất nhiều lợi ích: thường bị lầm tưởng là đối phương đều có chung 1 lợi ích
-Hãy nói về các lợi ích: Nếu bạn muốn đối phương quan tâm đến lợi ích của bạn,bạn cần phải cho họ hiểu
được lợi ích của bạn là gì
- Luôn nhận thức rõ ràng lợi ích của bạn
- Mỗi ghi chú là một chi tiết
- Thừa nhận lợi ích của đối phương như là một phần của vấn đề
- Hãy đưa ra vấn đề trước khi trả lời.
- Hãy nhìn về phía trước, đừng nhìn lại phía sau: ko nên tranh qua cãi lại về nguyên nhân mà nên nói về mục
đích của lợi ích và chuyển từ nhận thức lợi ích sang xây dựng các phương án cho lợi ích này
2. Nguyên tắc 3: Đưa ra các gói giải pháp (sử dụng trong tích hợp lợi ích)
Trong hầu hết các cuộc đàm phán, có bốn trở ngại chính ngăn cản bạn khám phá ra hàng loạt những
phương án tối ưu, đó là: 1. Phán đoán vội vàng
2. Chỉ tìm kiếm một đáp án duy nhất
3. Giả định lợi ích không thay đổi
4. Nghĩ rằng vấn đề người khác cần giải quyết là chuyện của người khác Quá trình đưa ra giải ph áp
-Thảo luận để hiểu lợi ích của hai bên và tìm kiếm những điểm chung cùng có lợi
-Mở rộng nhiều phương án trên bàn đàm phán hơn là chỉ tìm kiếm một đáp án duy nhất
-Luôn sáng tạo vì lợi ích không phải một chiếc bánh cố định
-Không đánh giá các lựa chọn và ý tưởng trong quá trình suy nghĩ (Tách biệt hành động tìm kiếm phương án ra khỏi hành động phán đoán phương án h ay hiểu là nên tìm kiếm phương án trước rồi mới quyết định)
-Tìm ra các phương pháp thuyết phục đối phương dễ dàng hơn Phương pháp giải quy êt
a. Tách riêng hành động tìm kiếm phương án ra khỏi hành động phán đoán phương án. -T rước cuộc họp tập hợp ý tưởng sáng tạ o:
+ Xác định mục đích của bạn. Suy nghĩ về những vấn đề mà bạn muốn không đềcập đến trong cuộc họp.
+ Chọn ra thành viên tham dự ( 5-8 người)
+ Thay đổi môi trường, địa điểm khác nhau để giữ được sự hào hứng
+ Tạo không khí thân thiện
+ Chọn người điều khiển cuộc họp: giữ trôi chảy, đúng hướng, tôn trọng -T rong cuộc họp:
+ Thành viên phải sát cánh đối mặt với vấn đề: nên ngồi theo vòng tròn cùng hướng về phía bảng để tránh các cá
nhân chìm vào cuộc nói chuyện riêng
+ Làm rõ những quy định cơ bản: không phê bình, các thành viên mới nên giới thiệu với nhau, nêu quy định
+ Đưa ra ý tưởng sáng tạo: tiếp cận đa góc độ
+ Ghi nhận lại đầy đủ các ý kiến: tiện theo dõi kết quả. Tránh lặp ý, hạn chế phê bình -S au cuộc họp:
+ Đánh dấu những ý kiến triển vọng: nới lỏng nội quy phê bình để chắt lọc ra những ý kiến triển vọng nhất, chưa
quyết định nhưng thừa nhận để cải tiến
+ Tìm cách cải tiến ý tưởng triển vọng, phê bình và xây dựng
+ Định ra thời gian để đánh giá các ý kiến và quyết định
b. Mở rộng nhiều phương án trên bàn đàm phán hơn là chỉ tìm kiếm một đáp án duy nhất
Tăng gấp bội các phương án bằng cách hoán đổi liên tục các vấn đề chung và riêng: cách dùng biểu đồ vòng tròn.
-Bước thứ nhất là nghĩ về vấn đề cụ thể – tình trạng thực sự của vấn đề mà bạn không thích.
-Bước thứ hai là phân tích sự việc theo cách mô tả vấn đề - bạn dự đoán một cách
chung chung tình trạng đang tồn tại.
-Bước suy nghĩ thứ ba là bạn nên xem xét tổng quát những việc gì nên làm
-Bước suy nghĩ thư tư là đưa ra đề xuất cụ thể, khả thi để hành động
+ Nhìn sự việc dưới lăng kính nhà chuyên môn
+ Tìm ra thỏa thuận theo thế mạnh khác nhau
+ Thay đổi phạm vi của thỏa thuận đã được đề nghị
c. Tìm kiếm lợi ích chung
Nhận biết lợi ích chung (lợi ích chung luôn nằm tiềm ẩn bên trong mỗi cuộc đàm phán, lợi ích chung
là những cơ hội, không phải là của trời cho, nhấn mạnh lợi ích chung của bạn có thể làm cho cuộc
đàm phán trở nên suôn sẻ và thân thiện hơn)
Hỏi về sở thích của họ. Một phương pháp để kết hợp chặt chẽ các lợi ích là tìm ra một vài
phương án mà bạn có thể chấp nhận được như nhau và yêu cầu đối phương cho biết họ thích
phương án nào hơn trong các phương án đó.
d. Tìm ra phương pháp thuyết phục đối phương dễ dàng hơn Vấn đề của ai? Quyết định nào?
Đe dọa không chưa đủ
3. Nguyên tắc 4: Sử dụng các tiêu chuẩn khách quan (dùng khi lợi ích là hoàn toàn đối kháng)
Chỉ áp dụng khi đã sử dụng cả 3 nguyên tắc trên rồi mà vẫn không thể khiến đối phương tham
gia cuộc đàm phán win-win/ đàm phán đa vấn đề - Multiple issues.
Chỉ áp dụng khi buộc phải đàm phán đơn vấn đề - Single issue/ win-lose Tiêu chuẩn khách quan là
những thứ mang tính khách quan như: kết quả từ bài nghiên cứu khoa học, tiêu
chuẩn chuyên môn, tiền lệ pháp lý, giá trị thị trường, tập quán trong kinh doanh hoặc sản xuất, sự công bằng
giữa các khách hàng, chuẩn mực về đạo đức, tính hiệu quả, chi phí,… T iêu chuẩn tốt nhất phải có sự hợp lý, được chấp nhận rộng rãi, phải hợp phá
p.(lý do tiêu chuẩn là khách quan)
-scientific findings: đánh giá khoa học
-professional standards: tiêu chuẩn nghề nghiệp -legal precedent: tiền lệ
-market value: giá cả thị trường
-business or industry practices: thực tiễn kinh doanh và ngành nghề
-fairness among customers: sự cân bằng giữa các khách hàng
-ethical standards: tiêu chuẩn đạo đức
-efficiency/ costs: sự hiểu quả, chi phí Cách để áp dụng các tiêu chuẩn khách q uan
-Hãy coi mỗi cuộc đàm phán như một cuộc tìm kiếm các tiêu chí khách quan
-Nếu bên kia đề xuất trước các tiêu chí, hãy hỏi họ tại sao
-Sử dụng các tiêu chí của bên kia để ủng hộ lập trường và lợi ích của chính bạn có thể là một cách hiệu quả để đàm phán
-Không nhượng bộ trước áp lực, đe dọa hoặc hối lộ nhưng sẵn sàng xem xét lại lập trường của chúng tôi khi có lý do
-Khi bên kia ngoan cố từ chối một cách hợp lý, bên thứ nhất có thể chuyển cuộc thảo luận từ tìm kiếm
các tiêu chí cơ bản sang tìm kiếm thủ tục tiêu chuẩn. Thương lượng bằng tiêu chuẩn khách quan
. Có 3 điểm cơ bản cần nhớ: (tập trung vào các tiêu
chuẩn 1 cách chắc chắn nhưng linh động.
Xem mỗi vấn đề như 1 cuộc tìm kiếm tiêu chuẩn khách quan chung của 2 bên. “ cơ sở của a là gì”.
Điều làm cho sự nhượng bộ trở thành khó khăn là suy nghic phải chấp nhạn đề nghị của kẻ khác. Nếu
họ đề nghị tiêu chuẩn thì việc thực hiện theo tiêu chuẩn đó ko phải là hành động yếu kém mà là hành
động của sức mạnh, của sự thực hiện lời hứa
Lý luận và lý luận cởi mở. Cho dù chuẩn bị tới đâu, hãy tới cuộc đàm phán với tinh thần cởi mở. Khi
các bên đưa ra các tiêu chuẩn khác hay, hãy tìm 1 tiêu chuẩn KHÁCH QUAN để quyết định lựa chọn.
Không bao giờ đầu hàng sức ép, chỉ nhường bước trước nguyên tắc. Sức ép ở nhiều dạng: hối lộ, dọa
nat, kêu gọi lòng tin cậy, hoặc đơn giản là lý lợm. => mời họ đưa ra lý lẽ của họ, đề nghị họ 1 tiêu
chuẩn khách quan mà bạn nghĩ là thích hợp, và ko đề cập gì khác ngoài cơ sở này. “ Lẽ phải tạo nên
sức mạnh”. Nếu đối phương ko chịu nhúc nhích hy đưa ra lập trường của mình thì ko cần đàm phán
thêm nữa. Lợi ích của tiêu chuẩn thích đáng giúp bạn tránh đc tổn thất do nhượng bộ lập trường độc đoán.
CHƯƠNG 2: CÁC CHIẾN LƯỢC ĐÀM PHÁN A. Khu vực thương lượ ng.
-Điểm mục tiêu (Target point): Điểm mà nhà đàm phán mong muốn đạt được. Điểm này của
các nhà đàm phán không trùng nhau: những gì người mua sẵn lòng trả là chưa đủ với người bán.
-Điểm cố thủ (Reservation point): Điểm thấp nhất mà nhà đàm phán chấp nhận trong cuộc
thương lượng. Trong 1 số TH, điểm cố thủ của các nhà đàm phán trùng nhau (người mua sẵn
sàng trả nhiều hơn số tiền tối thiểu mà người bán sẵn sàng chấp nhận).
=> Thử thách của cuộc ĐP là đạt được thỏa thuận tốt nhất cho bản thân và không từ bỏ quá nhiều trong vùng thươ ng lượng.
-Vùng thương lượng (Bargaining zone) hoặc Không gian đàm phán (ZOPA - Zone of possible agree
ments): là phạm vi giữa các điểm cố thủ của các bên đàm phán. Có thể tích
cực hoặc tiêu cực.
-Thỏa thuận cuối cùng sẽ nằm ở khoảng phía trên điểm cố thủ của người bán và dưới điểm
kháng cự của người mua.
Vùng thương lượng tích cực
Vùng thương lượng tiêu cực
- Điểm cố thủ của các bên đàm phán trùng
- Vùng thương lượng tiêu cực chỉ ra rằng nhau:
không có điểm trùng nhau tích cực giữa các
Điểm cố thủ người bán < RP < Điểm cố thủ điểm cố thủ của 2 bên: của người mua
Điểm cố thủ của người bán > RP > Điểm cố
=> Nếu không đạt được thỏa thuận, bỏ lỡ thủ của người mua
=> kq đàm phán sẽ đi vào ngõ cụt
=> Nên thực hiện phương án thay thế.
-Thặng dư thương lượng
✓Khoảng trùng nhau giữa các điểm cố thủ của các bên đàm phán.
✓Được coi là thước đo của vùng thương lượng (vùng được coi là lợi ích trong chương này)
✓Là thước đo giá trị trong đó [Một
sự nhất trí trong đàm phán được đề nghị với các bên đàm
phán] vượt quá [Giá trị của việc không đạt được thỏa thuận] -Thặng dư
của nhà đàm phán:
✓Mỗi 1 nhà ĐP đều muốn sự thương lượng gần với điểm cố thủ của đối phương nhất
=> Từ đó tối đa hóa phân chia lợi ích.
✓Kết quả mang tính kinh tế tốt nhất cho nhà đám phán :
Một bên nào đó gặp điểm cố thủ của bên kia, từ đó thuyết phục bên kia đồng ý, nhưng vẫn cho
phép người đàm phán trung tâm đó đạt được nhiều lợi ích nhất  Một bên có tất cả hoặc hầu hết lợi íc h
BATNA QUYẾT ĐỊNH ĐIỂM CỐ T HỦ
B. Distributive negotiation – đàm phán phân chia lợi ích
Chiến lược đàm phán phân chia lợi ích có thể hiểu là việc thuyết phục đối tác đàm phán nhằm đạt
được thỏa thuận nằm trong vùng thương lượng sao cho tối đa hóa thặng dư lợi ích của mình nhất có thể Tổng quan ĐP PC LI
•Tổng lợi ích cố định
•Đp đơn vấn đề
•Đp PCLI là đp tạo ra kẻ thắng và người thua (win lose)
Distributive negotiation = pie slicing negotiation = win-lose negotiation = positional
negotiation (đp dựa trên lập trường) = hard bargaining negotiation (ĐP theo kiểu cứng)
•ZOPA : zone of possible agreement : vùng có khả năng thương lượng => toàn bộ khoảng
thặng dư (surplus) của đp PCLI và các bên giành dật thặng dư này => tạo ra win lose là ai
sẽ được nhiều lợi ích hơn sau ĐP
•bargaining zone là khoảng cách điểm cố thủ của NB và NM
•zone of possible agreement: range btw negotiators’s reservation
•the bargaining zone can be positive or negative.
•Thặng dư thương lượng: Là khoảng trùng nhau giữa các điểm cố thủ của các bên đàm
phán (vùng mà đc coi là lơi ích) , là sự khác biệt giữa kết quả đàm phán và điểm cố thủ của nhà đàm phán.
Chiến lược trong đàm phán phân chia lợi ích 1. Asses your BA TNA and impove it : đánh giá BA TNA của bạn và cải thiện n ó
BATNA : best alternative to a negotiated agreement : phương án thay thế tốt nhất cho 1 thoả thuận đàm phán
Bước 1: phải tìm ra được BATNA của bạn là gì. BATNA trong mọi tình huống chỉ có 1 , nó là cái tốt
nhất. Nếu không có thì phải tạo ra BATNA, nếu trong 1 cuộc ĐP mà không có BATNA thì chỉ được ĐP với đối tác đấy Bước
2 : Cải thiện BATNA => khi BATNA tốt hơn thì ví dụ giá mục tiêu của người mua cũng cao lên
=> tạo ra không gian và vị thế đàm phán. Khi ít phụ thuộc vào đối phương thì càng có nhiều quyền
lực, cơ hội ĐP thành công cao hơn
Quy tắc : Falling in love (Rơi vào lưới tình) : Loving many is better than loving only one
( Yêu càng nhiều càng tốt). Càng có nhiều, cơ hội lựa chọn tốt nhất càng cao, càng chất lượng.
BATNA là giải pháp nằm ngoài cuộc thương lượng, điểm cố thủ nằm trong cuộc thương lượng, điểm
cố thủ nằm trong BATNA, BATNA là căn cứ xác định điểm cố thủ, điểm cố thủ là lượng hóa của BATNA
không thực tiễn thì không được coi là BATNA
2. Determine your reservation point but do no reveal it : Xác định điểm cố thủ của bạn nhưng không tiết lộ ra -
Giá cố thủ liên quan mật thiết đến BATNA, là lượng hoá của BATNA -
BATNA quyết định điểm cố thủ -
Reservation point rất quan trọng vì có thể dẫn đến các sai lầm: XĐ điểm cố thủ ko đúng
thì có thể chấp nhận phương án tệ hơn BATNA hoặc từ chối phương án tốt hơn BATNA -
Không tiết lộ điểm cố thủ vì khi đối phương biết điểm cố thủ của mình thì cơ hội họ đưa
ra đề xuất cao BATNA của bạn rất thấp. => Bảo vệ, để có cơ hội đạt thoả thuận cao
hơnKhi nào có thể tiết lộ điểm cố thủ?
+ Khi bạn đã có BATNA tốt hơn, nếu đối phương đưa ra tốt hơn thì có thể chấp nhận =>
mong muốn đề nghị để đạt được mong muốn tốt hơn 1 tí
+ Tạo mong muốn tạo lập 1 giao dịch : 2 bên bế tắc về tg, đp mãi 2 bên ko đi được
mong muốn chung và muốn tạo mối QH với đối tác này => tiết lộ giá cố thủ
3. Research the other party’s BATNA and estimate their reservation point : tìm hiểu BATNA
của đối tác và ước lượng điểm cố thủ của họ. -
Tìm hiểu các thông tin công khai, sẵn có để ước lượng khoảng giá của họ -
Khi nào đối tác tiết lộ BATNA ?
+ TH1 : đối tác đưa thông tin không chính xác => chiêu thông tin giả mạo. Vậy có nên sử
dụng không thì tuỳ nhà ĐP. Nếu mình sử dụng thì trong ĐP 1 lần thì có lợi còn ĐP lâu dài thì
khi đối tác biết thông tin giả mạo sẽ không muốn ĐP nữa. Nếu đối tác áp dụng chiêu này, thì
việc tìm hiểu thì sẽ đặt ra câu hỏi là có thật hay ko
Ko lo lắng mà bám vào BATNA và điểm cố thủ của mình
+ TH2 : Tiết lộ thông tin chính xác ( cố tình để lộ ) => vẫn tiếp tục bám vào BATNA và điểm
cố thủ (nhớ chiến lược 2)
-Nếu họ tiết lệ BATNA thì mình cũng đưa ra batna, thể hiện batna của mình còn tốt hơn và không được lung lay. Làm thế nào để tìm hiểu đc BATNA của đối phươ ng?
Đặt mình vào vị trí đối phương
Tìm kiếm thông tin trên thị trường: Với các đối tác khác, cùng 1 mặt hàng đó, họ đưa ra mức giá bn?
Các nhà cung cấp khác trên thị trường đưa ra giá bn?
=> xác định mức giá đối phương có thể ấn định Nếu đối phương cố ý tiết lộ BATNA thì phản ứng nt n?
Đôi khi có thể là vô tình hoặc cố ý, nếu cố ý có thể là thông tin bịa đặt. Cta chưa xác định đc thông tin đó đúng hay sai phải tỉnh táo
Phản ứng của ng nghe ở thời điểm đó có thể hơi giật mình. Những nhà đàm phán k đủ tỉnh táo có thể sẽ điều chỉnh lại mức giá. Nếu bạn thấy đối phương tiết lộ BATNA và bạn biết thông tin đó là t hật
Thử so sánh những thông tin đối phương đưa ra và thông tin bạn đã tìm hiểu có tương thích k? Nếu tương
thích thì cứ thực hiện những chiến lược đã đề ra
Bảo vệ quan điểm của mình, việc đàm phán là đang cố gắng tạo lập giao dịch giữa 2 bên. Nếu họ đưa ra PA k
tốt, mình vẫn có những lựa chọn khác.
Đánh giá không gian đàm phán rộng hay hẹp để đưa ra quyết định điều chỉnh
VD: Khoảng thặng dư của mình rộng thì mình bớt 1 chút để tạo cảm giác cho đối phương rằng họ giành thêm đc 1 chút lợi ích
4. Set high aspirations : đặt tham vọng ca o -
Be realistic but optimistic => cần thực tế nhưng hãy lạc quan -
Do bạn sẽ luôn không bao giờ đạt được nhiều hơn lần đề nghị đầu tiên của bạn, do vậy lời đề nghị
đầu tiên của bạn đóng vai trò một điểm neo quan trọng (anchor point) trong đàm phán. -
Tại sao người bán đưa ra giá cao và người mua đưa ra giá thấp khi bắt đầu cuộc ĐP
+ Tạo không gian đàm phán : “Nói không với đề nghị đầu tiên” vì vậy khi đưa ra mức giá
cao hơn giá bán/ thấp hơn mức giá mua => đàm phán, có khoảng KG để đàm phán nhiều hơn
+ Tạo cho đối phương cảm giác chiến thắng, dễ dàng chấp nhận
+ Có cơ hội để đạt được ngưỡng giá đó
+ chiêu thức không bao giờ đồng ý với lời đề nghị đầu tiên
Nếu bạn yêu cầu một thứ quá mức, bạn sẽ gặp rủi ro trong mối quan hệ đối tác. Điều này được định nghĩa là
hiệu ứng răn đe (chilling effect).
Tuy nhiên, những người đàm phán tập trung vào lý tưởng không cảm thấyhài lòng như những người đàm phán
tập trung vào điểm cốthủcủa họhoặc BATNA. Nó được biết đến là nghịch lý đặt mục tiêu (goal-setting paradox)
Hiệu ứng lời nguyền của kẻ chiến thắng (winner’s curse) xuất hiện khi lời đề nghị đầu tiên của các nhà đàm
phán được chấp nhận ngay lập tức bởi đối phương
5. Make the first offer (if you prepar ed) : Đưa ra lời đề nghị đầu tiên nếu bạn được chuẩn bị
=> ngăn chặn nhà đàm phán đưa ra một mức giá vô lý
Lời đề nghị mở đầu không nên quá xa vùng thương .
lượng Thứ hai, nhiều người lo lắng
rằng họ sẽ “xúc phạm” đối phương nếu họ đưa ra lời đề nghị quá cao (nếu họ bán hàng) hoặc
quá thấp (nếu họ mua hàng)
Lời đề nghị đầu tiên nằm trong vùng thương lượng đóng vai trò là điểm neo có sức mạnh trong đàm phán
Lời đề nghị đầu tiên của bạn không nên có khoảng đàm phán
-Bên đưa ra lời đề nghị đầu tiên thường có xu hương đạt được mức giá quanh đấy
-Cần chuẩn bị : thông tin của bạn, đối tác, đánh giá tình hình bối cảnh ĐP
⇨Lời đề nghị đầu tiên trở thành điểm neo và các mức giá tiếp theo xoanh quay điểm này và
cơ hội đạt được mức giá có lợi cao hơn nếu bạn chuẩn bị, lời đề nghị đầu tiên không bao
giờ là một khoảng giá, nó phải là điểm cụ thể
⇨Nếu mất cơ hội đưa ra lời đề nghị đầu tiên thì cần sử dụng chiến lược 6
6. Immediately reanchor if the other party opens first : Ngay lập tức định vị lại điểm neo nếu đối phương đưa ra đề nghị trước
Thứ nhất, lời đề nghị này giảm thiểu việc chiếm ưu thế của đối phương khi đối phương đưa ra lời
đề nghị trước đóng vai trò là điểm neo trong đàm phán.
Thứ hai, lời đề nghị ngược lại báo hiệu sự sẵn sàng của bạn cho đàm phán.
Một lời đề nghị ngược lại sẽ biến lời đề nghị của đối phương trở thành điểm tham chiếu (reference point).
-Không bao giờ đưa ra 1 khoảng giá chỉ đưa ra 1 mức giá
VD: Tôi chỉ chấp nhận mức giá từ 140 -170 giá 140 bán vẫn chấp nhận đc, cơ hội để bán với
mức giá 170 sẽ cực kì thấp
-Khi nào nên đưa ra lời đề nghị đầu tiên? đã cbi
+ Cbi là stage 1 bao gồm tự đánh giá bản thân, đối phương và bối cảnh cuộc đàm phán
+Có thông tin về tham vọng của mình, issue, interest priority là gì, thứ tự ưu tiên ra sao
+Đối phương có những ai, thứ tự ưu tiên của họ là gì
+Bối cảnh: thị trường, nguồn cung, mức giá trên thị trg
=>Khi đã có thông tin thì việc đưa ra mức giá sẽ có lợi cho bạn:
•Có căn cứ bảo vệ mức giá ấy
•Mức giá sẽ gần với mức giá mong muốn
•Nếu thuận lợi, cuộc đàm phán sẽ chỉ xoay quanh khoảng giá bạn mong muốn đó điểm neo
Nếu không giành đc cuộc đàm phán, k sao cả đưa ra điểm neo khác gần với mức giá của bạn, ngăn mức giá
biến thiên có lợi quá cho đối phương.
-Làm cách nào để định hình lại điểm neo?
•Đã có thông tin BATNA và điểm cố thủ của mình (chắc chắn), đã tìm hiểu thông tin
BATNA và điểm cố thủ của đối phương (bổ trợ, k chắc chắn).
•Cứ cố gắng neo theo BATNA và điểm cố thủ của mình để điều chỉnh mức giá của họ.
7. Plan your concessions : lên kế hoạch nhượng b ộ
Luôn luôn đòi hỏi nhiều hơn những gì mình muốn => quá trình nhượng bộ/ thương lượng diễn ra => đạ
ngưỡng chung được đồng thuận. Quá trình nhượng bộ chắc chắc sẽ có
Nhượng bộ được hiểu là việc các nhà đàm phán đưa ra lời đề nghị thấp hơn trong suốt quá trình đàm phán
Các nhà đàm phán cần cân nhắc 3 yếu tố khi xây dựng một lời đề nghị khác và các điều khoản nhượng bộ: (1)
kiểu nhượng bộ, (2) quy mô nhượng bộvà (3) thời điểm nhượng bộ. Kiểu nhượng bộ :
-Nhượng bộ đơn phương(unilateral concession) là kiểu nhượng bộ từ một bên
-Nhượng bộ đa phương (bilateral concession) là kiểu nhượng bộ đến từ cả hai bên.
Tuy nhiên, các nhà đàm phán không nên đưa ra nhiều hơn một sự nhượng bộ tại một thời điểm cho bên đối tác
Hãy đợi sự nhượng bộ từ phía đối tác trước khi đưa ra những nhượng bộ tiếp theo. Một ngoại lệ có thể xảy ra
trong trường hợp này đó là khi bạn cảm thấy lời đề nghị từ phía đối tác rất trung thực tại điểm cố thủ của anh ta Quy mô nhượng bộ
: tối thiểu độ lớn của sự nhượng bộ: Ngay cả khi các nhà đàm phán đưa ra sự nhượng bộ
theo cách có đi có lại (back and forth) thì sự trao đổi này cũng không nói lên điều gì về mức độ nhượng bộ của
các bên. Thước đo thông thường của sự nhượng bộ là khối lượng tăng thêm hay giảm đi (phụ thuộc vào địa v
người bán hay người mua) từ bên đưa ra đề nghị trước và sẽ là không khôn ngoan nếu như trước sau đều đưa ra
nhượng bộ lớn hơn so với bên đối tác.
Mô hình áp lực giảm dần(GRIT) là một phương pháp trong đó các bên tránh việc leo thang tranh chấp để có
thểđạt được thoả thuận chung trong vùng thương lượng. Mô hình GRIT dựa trên nguyên tắc có đi có lại. Các
nhà đàm phán BH/WH khởi đầu cứng rắn và chỉ đưa ra một vài nhượng bộ, sau đó họ mới đưa ra nhiều nhượng
bộ cao hơn. Chiến lược nhượng bộ BH/WH đã được chứng minh là hiệu quả hơn so với WH/BH trong
việc gợi ra nhượng bộ từ phía đối tác. Thời điểm nhượng bộ
: sự nhượng bộ sẽ diễn ra ngay lập tức, dần dần hoặc bị hoãn lại. Trong một phân tích về
đàm phán giữa người bán và người mua, người bán đưa ra nhượng bộ ngay lập tức sẽ làm cho người mua phản
ứng tiêu cực nhất, ít thoả mãn nhất và đánh giá sản phẩm tiêu cực nhất. Ngược lại khi người bán đưa ra sự
nhượng bộ dần dần, phản ứng của người mua sẽ tích cực nhất, với một sự thoả mãn cao.
cố gắng nhượng bộ 1 cách dần dần chứ ko ngay lập tức, thể hiện sự suy nghĩ, cân nhắc L ập kế hoạch nhượng bộ :
-tối thiểu mức độ nhượng bộ để tận dụng thặng dư của bạn
-không nên đưa ra nhiều nhượng bộ tại một thời điểm cho đối tác
-chờ đối tác nhượng bộ trước khi nhượng bộ thêm trừ khi bạn cảm thấy đề nghị của đối tác
thực sự ở điểm cố thủ của anh ta
-nên bắt đầu với một vài sự nhượng bộ và sau đó thực hiện các nhượng bộ lớn hơn
8. Only accept “Even Split” Ploy if that truly benefit you : Chỉ chấp nhận chiêu chia đều nếu nó thực sự có lợi cho
bạn – không dùng biện pháp chia đều
-Chia đều = Chia đôi khoảng cách
-Chia đều không có nghĩa là công bằng
-Chỉ sử dụng chia đều nếu nó thực sự có lợi cho bạn
VD: 1 bên đưa ra giá 200, 1 bên đưa ra 150 => Chia đều 175
Mức giá cố thủ của bạn là 180 -> gần sát mức cố thủ -> k có lợi lắm => cân nhắc khi chia đều 9. Use facts and objective criteria
: kêu gọi các quy tắc về sự công bằng
-Khi ko thể SD các quy tắc khác
-2 bên đàm phán nhưng không đi tới thỏa thuận chung vì bên kia quá cứng rắn
⇨buộc phải dựa trên các quy tắc, luật lệ, tiêu chuẩn khách quan
⇨làm cho các đề xuất thuyết phục hơn
10. Hỗ trợ lời đề nghị bằng những sự việc thục tế => tăng phần trăm thành công cho lời đề nghị PHÂN CHIA LỢI ÍCH 1 CÁCH SÁNG SU ỐT Tuân theo :
-Tính thống nhất consistency: Một trong những tiêu chuẩn để đánh giá cách chia lợi ích tốt
hay không đó là sự thống nhất hay bất biến giữa các sự sắp đặt, thời gian và các mối liên hệ.
-Tính đơn giản simplicity: Quá trình chia lợi ích rõ ràng cần phải được các cá nhân
-những người sử dụng nó-và cả những người chịu ảnh hưởng của quá trình này hiểu rõ. Các
thành viên phải giải thích được quá trình phân phối các nguồn lực.
-Tính hiệu quả effectiveness: Các quy định trong việc chia lợi ích nên đưa ra một lựa chọn,
có nghĩa là quá trình phân phối nên tuân theo một quyết định rõ ràng.
-Tính hợp pháp justifiability: Các thủtục phân chia lợi ích cần được hợp pháp hoá tới tất cả các bên liên quan.
-Sự nhất trí consensus: Các thành viên trong nhóm cần có sự đồng ý về cách thức phân phối.
-Tính tổng quát generality: Quá trình chia lợi ích nên có tính áp dụng trong những trường hợp khác nhau.
-Tính thoả mãn satisfaction: Đểgia tăng khả năng các nhà đàm phán sẽ tuân theo thoả thuận
thì quá trình chia lợi ích nên thoả mãn tất cả các bên.
C. ĐÀM PHÁN TÍCH HỢP LỢI ÍCH
1. Tổng quan ĐP TH LI
•Chia 50/50 liệu có công bằng ? => công bằng nhưng không đạt được lợi ích tối đa
=> thêm các lợi tích sắp sếp theo thứ tự ưu tiên
•Định nghĩa : win win negotiation really means that all creative opportunities are
leveraged and no resources are left on the table : tất cả những cơ hội sáng tạo được thúc
đẩy và không có bất cứ nguồn lực nào bị bỏ lại trên bàn đàm phán => khi bạn càng sáng
tạo ra nhiều lợi ích thì khi đó có thể tận dụng tối đa được những lợi ích và phân chia lợi
ích 2 bên và ko bị bỏ lại lợi ích nào
•Leverage: đòn bẩy Đôi bên cùng có lợi không phải là :
•Sự thỏa hiệp: Sự thỏa hiệp đề cập đến việc đạt được một cơ sở chung giữa các nhà đàm
phán. Đàm phán win –win không liên quan đến việc quyền lợi được chia thế nào, mà đúng
hơn là, quyền lợi được các nhà đàm phán mở rộng như thế nào.
•Phân chia công bằng: Phân chia công bằng, giống như các thỏa hiệp, đề cập đến phương
thức mà vùng thương lượng được phân chia công bằng giữa các nhà đàm phán.
•Sự hài lòng: Sự hài lòng không đảm bảo rằng tiền bạc và tài nguyên không bị lãng phí; trên
thực tế, nhiều nhà đàm phán vẫn vui vẻ dù không mở rộng lợi ích.
•Xây dựng một mối quan hệ: Xây dựng một mối quan hệ và thiết lập một thỏa hiệp tin
tưởng là một phương diện quan trọng của đàm phán. Tuy nhiên, những người có mối quan
tâm thật sự về phía đối tác có thể không suy nghĩ một cách sáng tạo. Trên thực tế, những
người quá coi trọng việc xây dựng một mối quan hệ với đối tác thường thất bại trong việc đi
đến thỏa thuận cùng có lợi.
Đàm phán win –win thực tế là một chiến lược đàm phán hướng tới mục đích tất cả các
cơ hội sáng tạo được tận dụng và không có nguồn lực nào bị bỏ sót trên bàn đàm phán.
Chiến lược này có thể được gọi với tên khác là đàm phán tích hợp lợi ích (integrative negotiations)
2. Những dấu hiệu nhận biết đàm phán Win-Win
•Cuộc đàm phán chứa đựng nhiều hơn một vấn đề.
•Có thể đem các vấn đề khác (bổ sung) vào đàm phán.
•Lôi kéo thêm người tham gia vào các cuộc đàm phán và tạo ra các thỏa thuận ngoài lề
•Các bên có các ưu tiên khác nhau trong các vấn đề đàm phán
3. Mô hình kim tự tháp
Các thỏa thuận tích hợp Định nghĩa Cách thực hiện Cấp độ 1
Thỏa thuận tương hỗ (Vùng
Tạo ra giá trị bằng cách đạt thương lượng tích cực)
được các đồng thuận sẽ tốt
hơn bằng cách đạt đến các
điểm cố thủ hoặc các các phương án thay thế không đồng thuận Cấp độ 2
Sự thỏa thuận có thể thực Nhà đàm phán tạo ra giá trị
hiện ở mức cao cấp hơn từ liên quan đến một kết quả
những thỏa thuận khả thi đã được đàm phán bằng khác.
cách tìm ra kết quả khác mà các bên cùng mong muốn. Cấp độ 3 Tối ưu paero
Gia tăng lợi ích của bên này
mà không làm tổn hại đến bên còn lại.
4. Những sai lầm trong đàm phán mở rộng lợi ích.
❖Mâu thuẫn sai lệch (mâu thuẫn ảo tưởng) : Khi họ tin rằng lợi ích của mình đối kháng
với lợi ích của bên khác trong khi không phải vậy.
❖Nhận thức về lợi ích cố định : là niềm tin rằng lợi ích của bên kia là đối kháng hoàn
toàn và trực tiếp với lợi ích của mình.
5. Những chiến thuật không hiệu quả
- Cam kết đạt tới một thỏa thuận win-win
- Thỏa hiệp: Thường nhầm giữa win-win và đàm phán nhượng bộ bình đẳng hay “chia nhỏ sự
khác biệt => Thỏa thuận phụ thuộc vào việc phân chia lợi ích, chứ không phải mở rộng lợi ích.
- Chú trọng vào mối quan hệ dài hạn
- Chấp nhận xu thế hợp tác
- Thêm thời gian đàm phán
6. Những chiến thuật mở rộng lợi thế hiệu quả.
✓Thấu hiệu nhận thức đối phương
oĐặt câu hỏi về những mối quan tâm và những ưu tiên
oCung cấp thông tin về các lợi ích và những ưu tiên của bạn oChia nhỏ các vấn đề
✓Đưa ra các gói đàm phán, đừng đưa ra những đề nghị đơn vấn đề
✓Đưa ra cùng một lúc nhiều lời đề nghị có giá tương xứng. Chiến lược:
oĐưa ra những lời đề nghị đa vấn đề
oĐưa ra những lời đề nghị có giá trị bằng nhau
oĐưa ra nhiều lời đề nghị 1 lúc
✓Lập một hợp đồng dự phòng bằng cách tận dụng sự khác biệt
7. Khung chiến lược để đạt được các thỏa thuận tích hợp