Chương 5 Chức năng tổ chức và quản trị công ty | Môn Quản trị kinh doanh - Trường Cao đẳng công thương Việt Nam

lOMoAR cPSD| 58605085
CHƯƠNG 5: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC A. Nội dung
1. Khái quát về chức năng tổ chức 1.1. Khái niệm
Khái niệm: Công tác tổ chức là quá trình xác định các công việc cần phải làm
và những người làm các công việc đó, định rõ chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn của
mỗi bộ phận và cá nhân cũng như mối liên hệ giữa các bộ phận, cá nhân này trong
khi tiến hành công việc nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi cho hoạt các hoạt
động và đạt mục tiêu chung của tổ chức.
Nhận xét: Tổ chức là quá trình gồm hai mặt:
Phân chia nguồn lực thành các bộ phận
Quy định mối quan hệ quyền hạn của các bộ phận để đạt được mục tiêu. 1.2. Nội dung
1.2.1.Mục tiêu của công tác tổ chức
Mục tiêu tổng quát nhất của công tác tổ chức là thiết kế được một cấu trúc tổ
chức vận hành một cách hiệu quả nhằm đạt được những mục tiêu mà tổ chức đã xác
định. Cấu trúc tổ chức phù hợp nghĩa là hình thành nên cơ cấu quản trị cho phép phối
hợp các hoạt động và các nỗ lực giữa các bộ phận và các cấp tốt nhất.
Những mục tiêu cụ thể đối với công việc tổ chức mà các tổ chức thường hay nhắm tới là: -
Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực; -
Tổ chức công việc khoa học; -
Phát hiện, và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức lOMoAR cPSD| 58605085 -
Làm cho tổ chức thích ứng với sự biến động của các yếu tố môi trường quản trị
1.2.2.Các nguyên tắc trong công tác tổ chức
Thống nhất chỉ huy: Mỗi thành viên trong tổ chức chỉ chịu trách nhiệm báo cáo
cho nhà quản trị trực tiếp của mình.
Gắn với mục tiêu: Bao giờ bộ máy của doanh nghiệp cũng phải phù hợp với mục
tiêu. Mục tiêu là cơ sở để xây dựng bộ máy tổ chức của doanh nghiệp.
Cân đối: Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, cân đối về các công việc
giữa các đơn vị với nhau. Sự cân đối sẽ tạo sự ổn định trong doanh nghiệp và phải
có cân đối trong mô hình tổ chức doanh nghiệp nói chung.
Linh hoạt: Bộ máy quản trị phải linh hoạt để có thể đối phó kịp thời với sự
thay đổi của môi trường bên ngoài và nhà quản trị cũng phải linh hoạt trong hoạt
động để có những quyết định đáp ứng với sự thay đổi của tổ chức.
Hiệu quả: Bộ máy tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc tiết kiệm chi phí.
1.3. Tầm quan trọng
1.3.1.Tầm quan trọng đối với tổ chức:
- Biến kế hoạch thành hành động thực tế
• Chức năng tổ chức giúp hiện thực hóa các mục tiêu và kế hoạch chiến lược bằng cách xác
định ai làm gì, làm như thế nào, khi nào.
• Nếu không có tổ chức hợp lý, kế hoạch dù tốt cũng khó triển khai hiệu quả.
- Phân công công việc rõ ràng, tránh chồng chéo
• Giúp xác định vai trò, trách nhiệm và quyền hạn cho từng cá nhân/bộ phận.
• Tăng hiệu suất làm việc và tránh mâu thuẫn nội bộ.
- Tối ưu hóa sử dụng nguồn lực lOMoAR cPSD| 58605085
• Nhờ cấu trúc tổ chức rõ ràng, doanh nghiệp sử dụng nhân lực, tài chính, vật lực hiệu quả hơn.
• Tránh lãng phí hoặc thiếu hụt tài nguyên.
- Tăng khả năng phối hợp và giao tiếp
• Thiết lập các mối quan hệ ngang – dọc giữa các phòng ban.
• Giúp các bộ phận phối hợp nhịp nhàng, tránh ngắt quãng trong chuỗi công việc.
- Tăng tính linh hoạt và khả năng thích ứng
• Một hệ thống tổ chức tốt có thể thích nghi với sự thay đổi của môi trường (kinh tế,
côngnghệ, thị trường…).
• Dễ dàng điều chỉnh cơ cấu, quy trình để đáp ứng nhu cầu mới.
- Nâng cao động lực và tinh thần làm việc
Khi nhân viên hiểu rõ vị trí và đóng góp của mình trong tổng thể, họ sẽ có động lực và
tinh thần trách nhiệm cao hơn.
1.1.1.Tầm quan trọng đối với người lao động
- Xác định rõ vai trò, trách nhiệm cá nhân
• Giúp người lao động biết mình cần làm gì, làm cho ai, và kết quả đầu ra mong đợi.
• Tránh mâu thuẫn, chồng chéo công việc hoặc bỏ sót nhiệm vụ.
- Tạo điều kiện phát triển chuyên môn
• Tổ chức tốt sẽ phân công công việc đúng năng lực, từ đó giúp người lao động phát triển
kỹ năng chuyên sâu và thăng tiến rõ ràng.
• Cơ cấu rõ ràng giúp định hướng con đường nghề nghiệp cụ thể.
- Tăng cường phối hợp và giao tiếp
• Khi hệ thống tổ chức minh bạch, người lao động biết liên hệ với ai, phối hợp với bộ phận
nào, từ đó làm việc hiệu quả hơn. lOMoAR cPSD| 58605085
• Giao tiếp rõ ràng cũng giúp xây dựng môi trường làm việc tích cực.
- Tạo động lực và sự công bằng
• Phân bổ nhiệm vụ và quyền hạn công bằng, phù hợp sẽ tạo sự công bằng trong công việc,
từ đó nâng cao động lực làm việc.
• Người lao động thấy được giá trị và vai trò của mình trong tổ chức.
- Giảm căng thẳng và mâu thuẫn nội bộ
Một hệ thống tổ chức rõ ràng giúp tránh việc giao việc thiếu hợp lý, dẫn đến quá tải, căng
thẳng hoặc mâu thuẫn giữa các nhân viên.
- Tăng mức độ hài lòng và gắn bó
Người lao động cảm thấy ổn định, có định hướng, được tôn trọng, từ đó tăng sự hài lòng
và trung thành với tổ chức.
2. Cơ sở khoa học để thiết kế tổ chức bộ máy
2.1. Nguyên tắc thiết kế tổ chức bộ máy
- Thống nhất chỉ huy: Mỗi thành viên trong tổ chức chỉ chịu trách nhiệm báo cáo cho nhà
quản trị trực tiếp của mình.
- Gắn với mục tiêu: Bao giờ bộ máy của doanh nghiệp cũng phải phù hợp với mục tiêu.
Mục tiêu là cơ sở để xây dựng bộ máy tổ chức của doanh nghiệp.
- Cân đối: Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, cân đối về các công việc giữa các
đơn vị với nhau. Sự cân đối sẽ tạo sự ổn định trong doanh nghiệp và phải có cân đối
trong mô hình tổ chức doanh nghiệp nói chung.
- Linh hoạt: Bộ máy quản trị phải linh hoạt để có thể đối phó kịp thời với sự thay đổi của
môi trường bên ngoài và nhà quản trị cũng phải linh hoạt trong hoạt động để có những
quyết định đáp ứng với sự thay đổi của tổ chức.
- Hiệu quả: Bộ máy tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc tiết kiệm chi phí lOMoAR cPSD| 58605085
2.2. Những yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức bộ máy -
Những yếu tố thuộc đối tượng quản trị:
• Tình trạng và trình độ phát triển của công nghệ sản xuất của doanh nghiệp.
• Tính chất và đặc điểm sản xuất: Chủng loại sản phẩm, quy mô sản xuất, loại hình sản xuất.
- Những yếu tố thuộc lĩnh vực quản trị
• Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp;
• Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá các hoạt động quản trị;
• Trình độ áp dụng công nghệ vào các hoạt động quản trị, trình độ kiến thức tay nghề
của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ;
• Quan hệ phụ thuộc giữa số lượng người bị lãnh đạo, khả năng kiểm tra của người
lãnh đạo đối với hoạt động của những người cấp dưới
2.3. Tầm hạn quản trị
- Khái niệm: Tầm hạn quản trị, là khái niệm dùng để chỉ số lượng nhân viên cấp dưới mà
một nhà quản trị có thể quản lý trực tiếp một cách có hiệu quả . Nếu tầm hạn quản trị
rộng, sẽ có ít tầng nấc; ngược lại nếu tầm hạn quản trị hẹp, sẽ có nhiều tầng nấc. Do đó,
muốn giải quyết vấn đề các tầng nấc trung gian trong một bộ máy tổ chức, cần phải xác
định tầm hạn quản trị nên rộng hay nên hẹp.
- Nhưng cần lưu ý rằng, sự xác định này không thể chủ quan mà chúng ta cần phải xem
xét đến các yếu tố chủ yếu tố ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị, bao gồm:
+ Trình độ và năng lực của nhà quản trị
+ Khả năng và ý thức của cấp dưới
+ Mối quan hệ giữa các nhân viên với nhân viên cũng như giữa các nhân viên và nhà quản trị lOMoAR cPSD| 58605085
+ Tính chất phức tạp và mức độ ổn định của công việc
+ Kỹ thuật và phương tiện truyền đạt thông tin
- Sự ảnh hưởng của tầm hạn quản trị đến tổ chức bộ máy:
Tầm hạn quản trị có liên quan mật thiết đến số tầng nấc trung gian và số lượng nhà
quản trị trong một tổ chức. Chẳng hạn, theo tác giả Stephen P. Robbins, nếu một
doanh nghiệp có 4.096 nhân viên thừa hành và tầm hạn quản trị của toàn doanh
nghiệp là 4 thì số cấp quản trị là 6 và số lượng nhà quản trị là 1.365 người như được
thể hiện trong Hình dưới đây. Ngược lại, với tầm hạn quản trị là 8 thì số cấp quản trị
giảm xuống chỉ còn 4 cấp và số nhà quản trị là 585 người. Như vậy, với tầm hạn
quản trị rộng, tổ chức sẽ có ít tầng nấc trung gian và tiết kiệm được số quản trị viên
(1.365 - 585 = 780 người). Từ ví dụ trên, hẳn nhiên chúng ta có thể thấy được là chi
phí tiền lương phải trả cho những nhà quản trị có thể tiết kiệm được là rất đáng kể.
Thông thường, người ta không thích những bộ máy tổ chức có nhiều tầng nấc trung gian,
vì như vậy nó sẽ làm chậm trễ và lệch lạc sự thông đạt cũng như tiến trình giải quyết lOMoAR cPSD| 58605085
công việc trong xí nghiệp. Ai cũng muốn bỏ bớt các tầng nấc trung gian để có được
những bộ máy tổ chức gọn nhẹ. Tuy nhiên, như đã đề cập ở trên, vấn đề các tầng nấc
trung gian liên quan đến tầm hạn quản trị. Nếu tầm hạn quản trị rộng, sẽ có ít tầng nấc;
ngược lại nếu tầm hạn quản trị hẹp, sẽ có nhiều tầng nấc. Do đó, muốn giải quyết vấn
đề các tầng nấc trung gian trong một bộ máy tổ chức, cần phải xác định tầm hạn quản
trị nên rộng hay nên hẹp.
Vì tầm hạn quản trị là quan trọng đối với công việc thiết kế cấu trúc tổ chức, chúng
ta cần biết được những ưu và nhược điểm của tầm hạn quản trị rộng và hẹp như được tóm tắt trong Bảng sau.
Tầm hạn quản trị hẹp * Ưu điểm * Nhược điểm
+ Giám sát và kiểm soát chặt chẽ
+ Tăng số cấp quản trị
+ Truyền đạt thông tin đến các thuộc cấp + Cấp trên dễ can thiệp sâu vào công việc nhanh chóng của cấp dưới
+ Tốn kém nhiều chi phí quản trị
+ Truyền đạt thông tin đến cấp dưới cùng không nhanh chóng
Tầm hạn quản trị rộng * Ưu điểm * Nhược điểm
+ Giảm số cấp quản trị
+ Có nguy cơ không kiểm soát nổi
+ Tình trạng quá tải ở cấp trên dễ dẫn đến
+ Có thể tiết kiệm được chi phí quản trị quyết định chậm
+ Cấp trên buộc phải phân chia quyền hạn + Cần phải có những nhà quản trị giỏi
+ Truyền đạt thông tin đến các thuộc cấp
+ Phải có chính sách rõ ràng không nhanh chóng
2.4. Quyền hành trong quản trị lOMoAR cPSD| 58605085
- Khái niệm: Quyền hành là năng lực quyết định, chỉ huy, khen thưởng, trừng phạt hay ra
lệnh đối với cấp dưới và trông đợi sự tiến hành của họ. Quyền lực gắn liền với một vị trí
hay chức vụ quản trị nhất định trong cơ cấu tổ chức.
Các lọai quyền hạn trong cơ cấu tổ chức
• Quyền hạn trực tuyến là quyền hành cho phép nhà quản trị ra quyết định và giám sát
trực tiếp đối với cấp dưới.
• Quyền hạn tham mưu: bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng
của các tham mưu là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư
vấn cho người quản trị trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ.
• Quyền hạn chức năng : là quyền trao cho một cá nhân ra quyết định và kiểm soát
những hoạt động nhất định của các bộ phận khác. Do hạn chế về chuyên môn, thiếu khả
năng giám sát quá trình, những người phụ trách trực tuyến có thể giao một phần quyền
hạn cho cán bộ tham mưu hoặc một bộ phận khác - Nguồn gốc quyền hành:
Có 3 nguồn gốc chính của quyền hành:
+ Quyền hành truyền thống
• Dựa trên tập quán, phong tục, truyền thống lâu đời.
• Người nắm quyền được chấp nhận vì đó là lệ thường lịch sử (ví dụ: vua chúa, tộc trưởng, dòng họ).
• Max Weber gọi đây là quyền lực truyền thống.
+ Quyền hành hợp pháp (hợp lý - pháp lý)
• Dựa trên luật pháp, hiến pháp, quy định rõ ràng.
• Người nắm quyền do bầu cử, bổ nhiệm hợp pháp, quyền lực gắn với chức vụ chứ không phải cá nhân. lOMoAR cPSD| 58605085
• Ví dụ: chính phủ dân chủ, cán bộ quản lý.
• Max Weber gọi đây là quyền lực hợp pháp - hợp lý.
+ Quyền hành dựa trên uy tín cá nhân (cá nhân xuất chúng)
• Dựa trên sức lôi cuốn, tài năng, đạo đức, tầm nhìn của cá nhân.
• Người dân tự nguyện phục tùng vì tin tưởng và ngưỡng mộ cá nhân đó.
• Ví dụ: lãnh tụ cách mạng, nhà sáng lập tôn giáo.
• Max Weber gọi đây là quyền lực karisma (uy tín cá nhân).
- Nghệ thuật sử dụng quyền hành:
Nghệ thuật sử dụng quyền hành là cách người lãnh đạo hoặc tổ chức vận dụng quyền
lực một cách khéo léo, hiệu quả để đạt mục tiêu mà vẫn giữ được sự ủng hộ, tôn trọng
từ người khác. Nó không chỉ là “có quyền” mà là “dùng quyền sao cho người khác sẵn sàng đi theo mình”.
Các nguyên tắc của nghệ thuật sử dụng quyền hành:
+ Hiểu rõ bản chất quyền hành
• Phân biệt quyền lực chính thức (chức vụ, luật pháp) và quyền lực phi chính thức (uy tín, ảnh hưởng cá nhân).
• Không lạm dụng quyền hành chỉ vì “có quyền”.
+ Kết hợp nhuần nhuyễn các loại quyền lực
• Cứng và mềm: Khi nào dùng mệnh lệnh, khi nào dùng thuyết phục.
• Pháp lý và cảm xúc: Vừa tuân thủ quy định, vừa chạm đến lòng người.
+ Tạo sự chính danh liên tục
• Hành động minh bạch, vì lợi ích chung. lOMoAR cPSD| 58605085
• Tôn trọng nguyên tắc, giá trị đạo đức để duy trì lòng tin.
+ Khéo léo trong giao tiếp và ảnh hưởng
• Biết lắng nghe, đồng cảm, truyền cảm hứng.
• Dùng sức mạnh thuyết phục, đàm phán hơn là áp đặt.
+ Chia sẻ quyền hành đúng lúc
• Trao quyền, ủy quyền để tạo sự đồng thuận và phát triển đội ngũ.
• Biết khi nào cần cứng rắn, khi nào nên linh hoạt.+ Lãnh đạo bằng nêu gương (quyền lực từ nhân cách)
• Tác động bằng uy tín cá nhân, trí tuệ và đạo đức.
• Người khác tự nguyện đi theo vì tôn trọng, không phải vì sợ hãi.
Nghệ thuật sử dụng quyền hành là biết “mềm hóa” quyền lực, khiến người khác phục
tùng tự nguyện chứ không phải miễn cưỡng. lOMoAR cPSD| 58605085
2.5. Phân quyền, ủy quyền
- Khái niệm: Phân quyền hay ủy quyền là tạo cho người khác quyền hành và trách nhiệm
để thực hiện một hoạt động nhất định. Quyền hành được giao khi cấp trên giao cho cấp
dưới quyền được quyết định về một vấn đề nào đó. Trong trường hợp quyền lực không
được giao người ta gọi là tập quyền. Quyền hành được giao khi cấp trên cho phép cấp
dưới quyền được ra quyết định. Như vậy cấp trên không thể giao cho cấp dưới những
quyền hạn mà họ không có. Cấp trên cũng không thể giao toàn bộ quyền hạn của mình vì
như vậy thực sự đã trao cương vị của mình cho cấp dưới. Mục đích chủ yếu của việc giao
quyền là làm cho một tổ chức có khả năng thực hiện được mục tiêu trên cơ sở huy động
được sức lực, trí tuệ của cấp dưới.
- Quá trình giao quyền thường bao gồm các công việc sau:
+ Xác định kết quả mong muốn. Việc giao quyền là nhằm cho người khác có khả năng thực
hiện được công việc. Nếu việc giao quyền mà người được giao không thể thực hiện được lOMoAR cPSD| 58605085
thì công việc ủy quyền này là vô nghĩa. Do đó cần phải ủy quyền tương xứng với công việc
và tạo điều kiện cho họ thực hiện công tác được giao.
+ Chọn người và giao nhiệm vụ
+ Giao quyền hạn để thực hiện các nhiệm vụ đó
+ Yêu cầu người được ủy quyền phải chịu trách nhiệm + Giám sát và đánh giá
Trong thực tế không thể tách rời các quá trình này vì việc mong muốn có một ng ời ƣ hoàn
thành nhiệm vụ mà không giao quyền thực hiện chúng là vô nghĩa. Cũng nh giao ƣ quyền
mà không biết kết quả cuối cùng là gì thì quyền hạn giao đó sẽ bị lợi dụng làm việc khác.
- Sự cần thiết của phân quyền: Mục đích của việc phân quyền quản trị chủ yếu là
nhằm tạo điều kiện cho các tổ chức đáp ứng kịp thời, nhanh chóng và phù hợp với
những yêu cầu của tình hình. Nếu không phân quyền, mọi việc đều phải đưa cho
nhà quản trị cấp cao nhất quyết định thì sẽ chậm trễ và có thể không đáp ứng đúng
với đòi hỏi của thực tế. Việc phân quyền rất cần thiết khi doanh nghiệp có nhiều
đơn vị ở rải rác khắp nơi, mỗi đơn vị sản xuất kinh doanh riêng biệt theo yêu cầu
của địa bàn. Ngoài ra, sự phân quyền cũng nhằm giải phóng bớt khối lượng công
việc cho nhà quản trị cấp cao, đồng thời cũng tạo điều kiện đào tạo các nhà quản
trị trung cấp, chuẩn bị thay thế các nhà quản trị cấp cao khi cần thiết. Mức độ phân
quyền nhiều hơn hay tập trung quyền lực nhiều hơn là một trong những nhân tố cơ
bản của hệ thống quản trị và nó có ảnh hưởng đến tất cả các chính sách quản trị.
Trong thực tiễn quản trị, để bộ máy quản trị vận hành một cách hiệu quả mức độ
tập trung hay phân quyền cần được xác định đúng.
3. Các loại hình tổ chức bộ máy
- Tổ chức theo chức năng
Cơ cấu này được thực hiện trên nguyên lý là: lOMoAR cPSD| 58605085
+ Có sự tồn tại các đơn vị chức năng. + Không theo tuyến.
+ Các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến, do đó mỗi người cấp
dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp của mình.
Sơ đồ cơ cấu quản trị chức năng và ưu nhược điểm của kiểu cơ cấu này được trình bày
trong hình dưới đây. Với nhược điểm cơ bản của kiểu cơ cấu này là vi phạm nguyên tắc
thống nhất chỉ huy, do vậy cơ cấu này chỉ tồn tại trên lý thuyết mà thôi.
- Tổ chức theo sản phẩm
Mô hình này lấy cơ sở là các dãy sản phẩm để thành lập các bộ phận hoạt động. Bộ
phận phụ trách sản phẩm có trách nhiệm hoạt động trên nhiều thị trường khác nhau về sản phẩm đó. lOMoAR cPSD| 58605085
Ưu điểm: Hiểu rõ về sản phẩm/ dịch vụ; Có thể phát triển tốt sản phẩm với tầm nhìn
khá tổng quát về thị trường của riêng từng sản phẩm.
Nhược điểm: Khả năng hợp tác các bộ phận kém, dễ dẫn tới tính cục bộ giữa các bộ
phận, từ đó ít quan tâm đến phát triển toàn diện của tổ chức. Cơ cấu này cũng đòi hỏi
trình độ quản lý khác nhau đối với từng dãy sản phẩm nên chi phí quản lý cao. Việc
phát triển và đào tạo nhân sự trong tổ chức cũng hạn chế.
- Tổ chức theo khách hàng
Để phục vụ khách hàng 1 cách hữu hiệu, ta chia khách hàng thành những nhóm nhỏ có
vấn đề giống nhau về nhu cầu và được giải quyết bởi chuên viên của ngành đó.
Ưu điểm: Khuyến khích sự chú ý đến đòi hỏi của khách hàng. Tạo cho khách hàng cảm
giác họ có những người cung ứng (ngân hàng) hiểu biết; Phát triển sự chuyên sâu về khu vực khách hàng.
Nhược điểm: Có thể khó kết hợp hoạt động giữa các nhu cầu khách hàng trái ngược
nhau; Cần có người quản lý và chuyên gia tham mưu về các vấn đề của khách hàng;
Các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ ràng. lOMoAR cPSD| 58605085
- Tổ chức theo quy trình công nghệ
Đây là mô hình tổ chức mà trong đó cấu trúc các phòng ban, bộ phận được xây dựng
dựa trên trình tự và dòng chảy của quy trình công nghệ sản xuất hay cung ứng dịch vụ,
với mục tiêu tối ưu hiệu suất, kiểm soát chất lượng và tăng cường phối hợp giưa các công đoạn.
+ Mỗi bộ phận phụ trách 1 công đoạn cụ thể trong toàn bộ quy trình.
+ Tổ chức mang tính chất liên kết tuyến tính, theo dòng sản phẩm hoặc dịch vụ.
+ Có sự phối hợp chặt chẽ giữa các công đoạn liền kề
+ Giảm thiểu tình trạng chồng chéo nhiệm vụ, tối ưu hóa thời gian và chi phí sản xuất.
Ưu điểm: Tối ưu hóa quy trình sản xuất hoặc dịch vụ; Nâng cao năng suất lao động; Dễ
dàng kiểm soát chất lượng theo từng công đoạn; Tăng tính chuyên môn hóa.
Nhược điểm: Thiếu linh hoạt khi cần thay đổi sản phẩm; Dễ bị gián đoạn nếu 1 công
đoạn gặp trục trặc; Phụ thuộc nhiều vào hiệu suất của từng bộ phận theo chuỗi. lOMoAR cPSD| 58605085
- Tổ chức theo khu vực địa lý
Đặc điểm: Mô hình này phân chia hoạt động theo từng khu vực địa lý nhằm khuyến
khích sự tham gia của địa phương và khai thác những ưu thế trong các hoạt động của
địa phương. Mặt khác, có thể sử dụng đối với các doanh nghiệp hoạt động trên phạm vi
rộng, được gộp theo nhóm và giao cho một nhà quản trị lãnh đạo tại từng khu vực. Uu
điểm: Tận dụng các thị trường và những ưu điểm của địa phương, tăng sự kết hợp theo
vùng, từ đó có thể xác định được lợi thế cạnh tranh ở các khu vực địa phương. Nhược
điểm: Cần nhiều người làm công việc quản lý từng khu vực. Cơ chế kiểm soát phức tạp,
nhất là ở cấp cao nhất. - Tổ chức theo ma trận lOMoAR cPSD| 58605085
Đây là mô hình hiện nay được nhiều nhà quản trị quan tâm khi thiết kế bộ máy quản
trị của tổ chức. Cơ cấu này có nhiều cách gọi khác nhau, như tổ chức chia theo ma
trận, bàn cờ, tạm thời, hay quản trị theo đề án, sản phẩm.
+ Cơ cấu ma trận cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án
+ Sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau
+ Cơ cấu này ngoài người lãnh đạo theo tuyến và theo chức năng còn được sự giúp đỡ
của người lãnh đạo theo đề án
+ Trong cơ cấu này mỗi thành viên của bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng được
gắn liền với việc thực hiện một đề án trên một khu vực nhất định
+ Sau khi đề án hoàn thành, những thành viên trong đề án trở về vị trí, đơn vị cũ
Sơ đồ cơ cấu quản trị ma trận và ưu nhược điểm của mô hình này được trình bày trong hình sau. lOMoAR cPSD| 58605085
B. CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ BÀI TẬP:
1. Câu hỏi ôn tập
1. Phân biệt các loại cơ cấu tổ chức. Từng loại cơ cấu tổ chức sẽ phù hợp với doanh nghiệp nào? 2. Bài tập
1. Thảo luận nhóm/ Giáo viên phân cho mỗi nhóm một cơ cấu để phân tích về đặc điểm,
ưu điểm, nhược điểm của từng cơ cấu quản trị.
2. Chọn 1 doanh nghiệp mà anh/chị biết. Phân tích cơ cấu của doanh nghiệp đó và phân
tích những ưu điểm, nhược điểm của cơ cấu đó.
3. Tình huống: Xây dựng cơ cấu tổ chức.
Tên: Công Ty Cổ Phần Thương Mại Dịch Vụ Forkids Lĩnh vực hoạt động: lOMoAR cPSD| 58605085 -
Kinh doanh nhà hàng thức ăn dinh dưỡng cho trẻ em- Các dịch vụ giải trí cho trẻ.
Địa điểm dự kiến: 73 Nguyễn Thái Học. T.P Đà Nẵng (Ngã tư Yên Bái và Nguyễn Thái Học)
ForKids là nhà hàng trực thuộc công ty Forkids chuyên cung cấp thức ăn dinh dưỡng chất
lượng cao cho trẻ từ 2-10 tuổi ở thành phố Đà Nẵng. Bên cạnh vấn dề ăn uống dinh dưỡng,
ForKids còn là nơi thu hút trẻ thông qua các hoạt động giải trí, nhằm tạo cho trẻ vui thích
khi đến với nhà hàng. Với thiết kế không gian vui nhộn, nhân viên phuc vụ trong trang
phục của các nhân vật hoạt hình các em yêu thích, khi đến với ForKids trẻ sẽ có cảm giác
vui thích như được đi vào thế giới của phim hoạt hình - một thế giới riêng của trẻ. 2. Mục tiêu: -
Định vị ForKids như một nhà hàng dinh dưỡng cho trẻ từ 2-10 tuổi hàng đầu Đà
Nẵng, chiếm hữu phần lớn thị phần trong vòng 3 năm đầu tiên. -
Mở rộng thị trường với mô hình chuỗi nhà hàng dinh dưỡng cho trẻ khắp nước trong 5 năm tiếp theo. -
Đa dạng hóa sản phẩm kinh doanh với các sản phẩm: áo quần trẻ em, đồ chơi trẻ em…… 3. Cơ cấu tổ chức:
3.1. Giai đoạn thành lập:
ForKids được tổ chức thành 2 phòng ban chính : Phòng Sản Xuất; Phòng Kinh Doanh Tiếp
Thị. Sơ tổ chức phòng ban và nhiệm vụ chính của các phòng ban được thể hiện ở sơ đồ sau: lOMoAR cPSD| 58605085
Nhiệm vụ của các phòng ban: -
P.Sản Xuất: chịu trách nhiệm chế biến các món ăn đảm bảo tiêu
chuẩndinh dưỡng và vệ sinh của ForKids theo số lượng yêu cầu. -
P.Kinh doanh: chịu trách nhiệm bán hàng , tạo dựng và chăm sóc
kháchhàng, lên chương trình Maketing , quảng bá và xây dựng thương hiệu.
3.2. 3 năm đầu tiên với 3 chi nhánh tại Đà Nẵng:
3.3. Chuỗi nhà hàng trên toàn quốc
3.4. Đa dạng hóa sản phẩm: Yêu cầu :
1. Theo anh/ chị cơ cấu trên có phù hợp không ? Hãy trình bày ý kiến của mình.
2. Hãy trình bày sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty vào giai đoạn mở rộng thị phần ở Đà
Nẵng, chuỗi nhà hàng trên toàn quốc, đa dạng hóa sản phẩm, anh/ chị sẽ sử dụng kiểu
cơ cấu tổ chức nào trong mỗi giai đoạn ?