Chương 6: Quản Trị Nhân Lực - Các Học Thuyết Tạo Động Lực Trong Lao Động | Đại học Kinh tế kỹ thuật công nghiệp

lOMoAR cPSD| 45740153
Chương 6 quản trị nhân lực
Câu hỏi thảo luận
Trình bày tư tưởng chính của các học thuyết tạo động lực trong lao động?
1. Thuyết nhu cầu của Maslow
2. Thuyết Tăng cường tích cực 3. Thuyết kỳ vọng
4. Thuyết Công bằng của J.Stacy Adams
5. Thuyết hai yếu tố của Herzberg
6. Thuyết đặt mục tiêu
Lấy ví dụ cụ thể về doanh nghiệp vận dụng thuyết tạo động lực trong quản lý nguồn nhân
lực? Phân tích về các ưu điểm, nhược điểm? Tên Nhiệm vụ Thời gian
Nguyễn Văn Cương Trình bày tư tưởng chính của các học 21h thứ 7 ngày 19/4
thuyết tạo động lực trong lao động?
1. Thuyết nhu cầu của Maslow
2. Thuyết Tăng cường tích cực 3. Thuyết kỳ vọng Nguyễn Quang Anh
Trình bày tư tưởng chính của các học 21h thứ 7 ngày 19/4
thuyết tạo động lực trong lao động?
1. Thuyết Công bằng của J.Stacy Adams
2. Thuyết hai yếu tố của Herzberg
3. Thuyết đặt mục tiêu Phan Quang Anh
Lấy ví dụ cụ thể về doanh nghiệp vận 21h thứ 7 ngày 19/4
dụng thuyết tạo động lực trong quản
lý nguồn nhân lực? Phân tích về các
ưu điểm, nhược điểm? Lê Thành Đạt Làm word Chủ nhật
Nguyễn Công Thành Làm ppt Thứ 3
1. Thuyết nhu cầu của Maslow Định nghĩa: lOMoAR cPSD| 45740153
Nhu cầu của con người là 1 cảm giác, 1 trạng thái về sự thiếu thốn, về sự trống trải về mặt
vật chất và tinh thần mà họ mong muốn được đáp ứng.
Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ
nhu cầu của họ, con người có nhiều nhu cầu khác nhau và được sắp xếp theo một
thứ bậc từ thấp đến cao theo hình tháp 5 tầng: ( đoạn này cho hình ảnh tháp nhu cầu
zô) làm xong nhớ xóa bỏ chữ này đi
• Nhu cầu sinh học: là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con
người tồn tại như ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác...
• Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu về an toàn, không bị đe doạ về tài sản, công việc,
sức khoẻ, tính mạng và gia đình...
• Nhu cầu về xã hội: là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, mong
muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó
• Nhu cầu được tôn trọng: là những nhu cầu về, tôn trọng người khác, được người
khác tôn trọng, tự đánh giá và được tổ chức đánh giá
• Nhu cầu về tự thể hiện: là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài
hước, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ...
Maslow đã chia các nhu cầu thành 2 cấp: cấp cao và cấp thấp:
• Cấp thấp gồm các nhu cầu sinh vật học và an ninh, an toàn.
• Cấp cao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại
này là chúng thoả mãn từ bên trong và bên ngoài của con người. Tư tưởng chính: -
Maslow cho rằng khi con người được thoả mãn bậc dưới đến một mức độ nhất
định thì tự nó nảy sinh các nhu cầu bậc cao hơn. -
Thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow được đánh giá rất cao vì nó có một ẩn ý
quan trọng đối với các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết người
lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải pháp phù hợp cho
việc thoả mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức.
2. Thuyết Tăng cường tích cực
• Khái niệm: Hành vi con người có thể được điều chỉnh thông qua phần thưởng hoặc hình phạt.
• Nguyên lý: Thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner tập trung vào việc thay
đổi hành vi thông qua các tác động bên ngoài. o Hành vi được thưởng → có xu hướng lặp lại.
o Hành vi bị phạt hoặc không được thưởng → có xu hướng giảm dần hoặc mất đi.
• Thời gian tác động: Phản hồi (thưởng/phạt) càng gần thời điểm xảy ra hành
vi → hiệu quả càng cao.
• Ứng dụng: Nên tập trung khen thưởng tích cực thay vì phạt. Sự công nhận
kịp thời giúp tăng động lực. lOMoAR cPSD| 45740153
4. Thuyết kỳ vọng
Khái niệm: Nhà tâm lý học Vroom kết luận rằng, con người sẽ được thúc đẩy trong
việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục
tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng những việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục
tiêu. Hay nói khác đi, sức mạnh hành động của con người được xác định bởi giá trị của
kết quả mà anh ta say mê và được nhân lên bởi phương tiện, niềm tin và hy vọng.
Thuyết này tập trung vào ba yếu tố chính:
• Kỳ vọng (Expectancy): Niềm tin của cá nhân rằng nỗ lực của họ sẽ dẫn đến một
kết quả hoặc hiệu suất cụ thể.
• Công cụ (Instrumentality): Niềm tin của cá nhân rằng việc đạt được hiệu suất
mong muốn sẽ dẫn đến một phần thưởng cụ thể.
• Giá trị (Valence): Mức độ hấp dẫn hoặc giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng đó.
Ứng dụng: Để tạo động lực, cần:
• Giao việc rõ ràng và có thể đạt được.
• Đảm bảo phần thưởng gắn liền với kết quả.
• Phần thưởng phải có ý nghĩa với nhân viên.
5. Thuyết Công bằng của J. Stacy Adams
Khái niệm: con người có xu hướng so sánh những gì họ đóng góp (đầu vào) và
những gì họ nhận được (đầu ra) với những người khác trong cùng một tổ chức hoặc
những người làm công việc tương tự ở các tổ chức khác. Sự công bằng được cảm
nhận khi tỷ lệ giữa đầu ra và đầu vào của một người tương đương với tỷ lệ này của người khác.
Công thức so sánh công bằng:
Cảm nhận về sự công bằng: Khi tỷ lệ này được cảm nhận là bằng nhau, nhân viên cảm
thấy được đối xử công bằng và có xu hướng duy trì mức độ nỗ lực hiện tại.
Cảm nhận về sự bất công: Khi tỷ lệ này bị cảm nhận là không bằng nhau (bản thân thiệt
thòi hoặc được ưu ái hơn), nhân viên sẽ cảm thấy căng thẳng và có động lực để điều
chỉnh hành vi nhằm khôi phục lại sự công bằng. Các hành động này có thể bao gồm thay
đổi đầu vào (làm việc ít hơn hoặc nhiều hơn), thay đổi đầu ra (yêu cầu tăng lương), thay
đổi nhận thức về bản thân hoặc người khác, thay đổi đối tượng so sánh, hoặc thậm chí rời bỏ tổ chức. lOMoAR cPSD| 45740153
Ứng dụng: Nhà quản lý cần đảm bảo sự cân bằng, minh bạch trong đánh giá và khen
thưởng để duy trì động lực nhân viên.
5. Thuyết Hai yếu tố của Herzberg
Ông chia các nhu cầu của con người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi con
người theo những cách khác nhau: khi con người cảnh thấy không thoả mãn với công
việc của mình thì họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm
thấy hài lòng về công việc thì họ tất quan tâm đến chính công việc.
Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì và động viên.
• Các yếu tố tạo động lực làm việc: Herzberg cho rằng năm yếu tố mang lại sự thỏa mãn trong công việc là:
o Thành đạt: Sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải quyết
các vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ sự nỗ lực của mình. o Sự công nhận:
Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này có thể được tạo ra từ bản
thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi người.
o Bản chất bên trong của công việc: Những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên
mỗi người. Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức.
o Trách nhiệm: Mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức độ kiểm
soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyền hạn
và trách nhiệm đi kèm với nó
o Cơ hội phát triển: Là những cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp. Cơ hội phát
triển cũng xuất hiện nếu trong công việc hàng ngày, người ta có quyền quyết định
nhiều hơn để thực thi các sáng kiến.
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động. Khi các
nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc. Các
yếu tố duy trì Những yếu tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra sự bất mãn
nhưng không làm tăng động lực làm việc được coi là những yếu tố duy trì. Những
yếu tố duy trì có thể làm giảm hiệu quả của công việc nhưng không làm tăng nó. Tương
tự như thiếu bảo dưỡng có thể gây hỏng thiết bị nhưng bảo dưỡng thường xuyên cũng
chẳng làm tăng hiệu quả hoạt động của nó.
Các yếu tố duy trì bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường công việc đó được thực hiện
như: o Điều kiện làm việc: Herzberg đã phát hiện ra rằng điều kiện làm việc không
ảnh hưởng đến kết quả công việc, miễn là nó khá tốt. Nếu điều kiện làm việc trở nên tồi
tệ thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực. Tuy nhiên, khi điều kiện làm việc
vượt qua mức khá tốt, nó chỉ khiến kết quả công việc khá hơn đôi chút.
o Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp: Các chính sách của doanh
nghiệp mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận hoặc cá nhân thì sẽ mang lại hiệu
quả xấu. Các chính sách và quy định của doanh nghiệp có thể đóng vai trò vật cản
đường nhưng khi nhân viên không bị ảnh hưởng bởi những điều này thì họ chẳng lOMoAR cPSD| 45740153
buồn quan tâm đến chúng. o Sự giám sát công việc: Herzberg cho rằng năng lực
chuyên môn, khả năng giao tiếp xã hội và sự cởi mở của nhà quản lý là yếu tố duy
trì. Tuy nhiên, có nhiều chuyên gia không đồng ý với Herzberg ở điểm này. Họ cho
rằng sự lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong tạo động lực làm việc, đặc biệt đối
với một tập thể nhân viên.
o Các quan hệ giữa cá nhân với cá nhân: Herzberg cho rằng khi mỗi quan hệ giữa
các thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc. Nhưng khi các mối
quan hệ này tốt đẹp- hay ít nhất ở mức độ chấp nhận được- nó sẽ không tạo ra sự
khác biệt đáng để nào trong hành vi ứng xử của các thành viên. o Tiền lương:
Tiền lương là thu nhập của mỗi người. Theo Herzberg, tiền lương nói chung không
có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương sẽ làm mọi
người chán nản. o Địa vị: Đây là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác.
“Biểu tượng” của địa vị. như chức danh, là quan trọng. Nhận thức về sự giảm sút
địa vị có thể sẽ làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc.
o Công việc ổn định: không phải lo lắng để giữ một việc làm. Hầu hết mọi người
thường không cảm thấy được động viên từ việc mình đang có một việc làm nhưng
sẽ thấy sa sút tinh thần nếu có nguy cơ mất việc.
Như vậy, theo Herzberg nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc; còn
nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc.
Học thuyết của Herberg chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa
mãn của người lao động, gây ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc
ở nhiều công ty. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán học thuyết này không hoàn toàn
phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với một số người lao động cụ thể, các yếu tố này
hoạt động đồng thời chứ không tách rời như vậy.
Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với nhà quản lý như sau:
• Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự thoả
mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thoả mãn người lao động bằng cách đơn
giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn
• Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời cả 2
nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào.
6. Thuyết đặt mục tiêu
Thuyết Đặt mục tiêu của Edwin Locke và Gary Latham nhấn mạnh vai trò quan trọng của
mục tiêu trong việc thúc đẩy hành vi và hiệu suất làm việc. Tư tưởng chính của thuyết này là:
• Mục tiêu cụ thể và thách thức: Những mục tiêu rõ ràng, cụ thể và có độ khó vừa
phải sẽ dẫn đến hiệu suất cao hơn so với những mục tiêu mơ hồ hoặc quá dễ dàng.
Mục tiêu thách thức khơi gợi sự nỗ lực và tập trung của nhân viên. lOMoAR cPSD| 45740153
• Sự chấp nhận mục tiêu: Nhân viên cần hiểu rõ và chấp nhận mục tiêu để có động
lực làm việc hướng tới mục tiêu đó. Sự tham gia của nhân viên vào quá trình thiết
lập mục tiêu có thể tăng cường sự chấp nhận.
• Phản hồi: Việc cung cấp phản hồi thường xuyên về tiến độ đạt được mục tiêu là
rất quan trọng. Phản hồi giúp nhân viên biết được họ đang ở đâu so với mục tiêu
và điều chỉnh hành vi khi cần thiết. Phản hồi tích cực có tác dụng củng cố động lực.
• Sự tự hiệu quả: Niềm tin của cá nhân vào khả năng hoàn thành mục tiêu (sự tự
hiệu quả) cũng ảnh hưởng đến mức độ nỗ lực và kiên trì của họ.
• Độ phức tạp của nhiệm vụ: Đối với các nhiệm vụ phức tạp, cần có thời gian để
học hỏi và phát triển chiến lược làm việc hiệu quả. Mục tiêu vẫn quan trọng,
nhưng cần được tiếp cận một cách có hệ thống.
Thuyết Đặt mục tiêu cho thấy rằng việc thiết lập mục tiêu một cách thông minh và hiệu
quả là một công cụ mạnh mẽ để nâng cao động lực và hiệu suất làm việc của nhân viên.
PHẦN I: VĂN HÓA CỦA GOOGLE
Đó là một nền văn hóa cởi mở thường xuyên cùng với sự phát triển liên tục, trong đó mọi
người đều là những người đóng góp thực tế và cảm thấy thoải mái khi chia sẻ ý tưởng và
quan điểm. Google nói về nền văn hóa của họ: Chúng tôi tuyển dụng những nhân viên
thông minh và quyết đoán đồng thời cũng nuôi dưỡng khả năng qua kinh nghiệm. Mặc dù
nhân viên Google chia sẻ mục tiêu và tầm nhìn chung cho công ty, nhưng chúng tôi đến từ
mọi tầng lớp xã hội và nói hàng chục ngôn ngữ, phản ánh đối tượng toàn cầu mà chúng tôi
phục vụ. Trong cuộc họp toàn công ty (“TGIF”) hàng tuần của chúng tôi— không chỉ qua
email hay trong quán cà phê—nhân viên Google đều đặt câu hỏi trực tiếp cho Larry, Sergey
và các giám đốc điều hành khác về bất kỳ vấn đề nào của công ty.
PHẦN II: PHÂN TÍCH HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG
LỰC CỦA CÔNG TY GOOGLE THEO HỌC
THUYẾT CẤP BẬC NHU CẦU CỦA MASLOW 1. Nhu cầu sinh lý
Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có đủ
thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi...
Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người
không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu lOMoAR cPSD| 45740153
tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày. Tại công ty google đã đứng ứng như sau:
- Các nhân viên Google có thể được làm một số việc khác thuận tiện ngay tại công ty
như giặt đồ, cắt tóc,…
- Tất cả các phòng vệ sinh bên trong đại bản doanh của Google đều được trang bị
dàn xí bệt hiện đại, tối tân.
- Các lớp tập thể dục miễn phí đối với mọi nhân viên có phòng tập thể thao trong
nhà và Các hoạt động chăm sóc hằng ngày như thể dục thể hình với huấn luyện viên riêng
- Ba bữa ăn miễn phí mỗi ngày: Các phòng ăn tự phục vụ được thiết kế sành điệu
với mô-típ sang trọng và kiểu cách, nhưng cũng rất hiện đại. Google có những căn
phòng chứa đầy thực phẩm và một nơi ăn trưa rộng rãi đầy cuốn hút. Đầu bếp Eric
Teo đã thay đổi thường xuyên thực đơn để đáp ứng yêu cầu khẩu vị của những nhân
viên khó tính.Thực đơn của Eric Teo cho các bữa ăn trưa không bao giờ lặp lại quá
4 lần trong vòng một năm.
- Gã khổng lồ" Google cũng không tiếc chi phí cho những khoản đầu tư vào các thiết
bị, tiện nghi giải trí cho văn phòng, để nhân viên làm việc tại hãng có thể tự do sử
dụng vào bất cứ lúc nào, như phòng "luyện giọng" dành cho những người ham mê
ca hát, máy chơi game, bể bơi hay những dịch vụ mát-xa được thiết kế đầy màu sắc. 2. Nhu cầu an toàn
- Dịch vụ y tế: Bác sỹ luôn túc trực trong văn phòng của Google để chăm sóc sức
khỏe nhân viên nếu họ cảm thấy mệt mỏi. Khi cần thiết nhân viên của Google sẽ
nhận được những dịch vụ vật lý trị liệu và chỉnh hình ngay tại trụ sở của Google.
Các phòng chống stress là thứ có mặt trong văn phòng của công cụ tìm kiếm lớn
nhất thế giới. Những căn phòng đặc biệt dạng như “con nhộng” này được thiết kế
hoàn toàn cách âm và ánh sáng
- Đi lại an toàn: Google có xe bus để đưa nhân viên tới văn phòng hoặc từ văn phòng
đi ra ngoài. Thung lũng Silicon xưa nay vốn nổi tiếng là khu vực có tình trạng giao
thông “be bét” nhất nước Mỹ. Để ứng phó lại điều này, đại gia tìm kiếm kiêm quảng
cáo trực tuyến đã tự tìm cách biến mình thành luôn nhà cung cấp phương tiện giao
thông vận tải. Nhờ đó thu hút được một lượng lớn chất xám và google thu được
nhiều lợi hơn bởi nhân viên không bị mất thời gian làm việc. Có khoảng 1.200 nhân
viên dùng loại phương tiện này.
- Google quan tâm tới cả gia đình nhân viên: Nhân viên Google mới sinh con được
thanh toán đến 500 USD/tháng số tiền mua thức ăn bên ngoài mang về nhà và ở
công ty có cả nơi trông giữ tre con. Nhân viên Google vẫn được nhận lương kể cả
khi đã… qua đời: Google sẽ chăm sóc gia đình nhân viên trong trường hợp nhân
viên đó qua đời. Vợ hoặc chồng của nhân viên quá cố sẽ được nhận một tấm séc trị
giá 50% lương hàng tháng của người đó trong vòng 10 năm, không cần biết nhân
viên quá cố đã làm cho Google được bao lâu. Bất kỳ người con nào của nhân viên
quá cố sẽ được nhận 1.000 USD mỗi tháng cho tới năm 19 tuổi. Chế độ này có thể lOMoAR cPSD| 45740153
kéo dài thêm 4 năm nếu người con đó là sinh viên đi học toàn thời gian.. Với việc
Google trả lương cho cả các nhân viên đã… qua đời thì mới cho thấy vị
trí hàng đầu về môi trường làm việc tại Google. Google cho biết họ thực hiện chính
sách này bởi vì đó là điều đúng đắn cần phải làm, đảm bảo rằng gia đình của các
nhân viên có thể được chăm sóc tốt nhất nếu một biến cố không lường trước xảy ra,
mặc dù động thái này không hề đem lại cho Google lợi ích về giá trị kinh tế. 3. Nhu cầu xã hội
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức
nào đó (belonging needs) hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương (needs of love). Nhu
cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập
gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu
lạc bộ, làm việc nhóm, Áp dụng trong google:
- Nhân viên được phép mang thú cưng tới văn phòng để tạo không gian làm, tăng
lượng thông tin được trao đổi.
- Google thường xuyên đưa nhân viên tham gia các hoạt động ngoài trời như đi
trượt tuyết, xem phim, dã ngoại…, google đã tổ chức cho nhân viên tham gia những
buổi cắm trại ngoài trời, cùng chơi các trò chơi tập thể các hoạt động chung, giúp
cho tinh thần và hiệu quả công việc được nâng cao.
- Trong các ngày nghỉ, ngày lễ, Google luôn tổ chức các buổi tiệc công ty.
- Có các phòng cầu nguyện cho nhân viên, bất kể họ theo tín ngưỡng nào., tạo điều
kiện cho nhân viên tham gia các tổ chức mang tính chất tôn giáo.
- Google từng mở một sòng bạc ngay trong nhà ăn của công ty, để nhân viên “thực
tập”, cùng chơi trước khi tới thăm Las Vegas.
Bên cạnh việc xây dựng các chính sách quản trị nhằm đáp ứng các nhu cầu cơ bản như
an toàn, sinh lý, xã hội, Google còn tập trung thỏa mãn các nhu cầu bậc cao như được
tôn trọng và tự hoàn thiện của nhân viên nhằm tạo động lực làm việc
4. Nhu cầu được tôn trọng
Ban lãnh đạo google định hướng xây dựng một môi trường làm việc có văn hóa và tôn
trọng nhân viên: không có sách nhiễu , hăm dọa, thiên vị và phân biệt đối xử trái pháp
luật của bất cứ lại nhân viên nào. Với các chương trình và chính sách cụ thể như:
- Xây dựng và thiết lập bộ Quy tắc ứng xử đầy đủ .Trong đó phổ biến rộng Cam
kết tuyên bố Cơ hội việc làm của google: "Việc làm ở đây dựa chủ yếu vào công
đức cá nhân và trình độ chuyên môn liên quan trực tiếp đến khả năng chuyên môn .
Chúng tôi nghiêm cấm phân biệt đối xử trái pháp luật hoặc quấy rối của bất cứ loại
nào , bao gồm cả phân biệt đối xử hoặc quấy rối trên cơ sở chủng tộc, màu da, tôn
giáo , tình trạng cựu chiến binh, nguồn gốc quốc gia , tổ tiên, tình trạng mang thai,
quan hệ tình dục , giới tính hay biểu thức, tuổi tác, tình trạng hôn nhân , tâm thần
hoặc khuyết tật thể chất , điều kiện y tế, khuynh hướng tình dục hay bất cứ đặc điểm lOMoAR cPSD| 45740153
khác được bảo vệ bởi pháp luật. Chúng tôi cũng làm cho tất cả tiện nghi hợp lý để
đáp ứng các nghĩa vụ của chúng tôi theo pháp luật bảo vệ quyền của người tàn tật"
- Chương trình TGIF - Thank God It’s Friday(Ơn Chúa, Thứ Sáu rồi): ở google
tất cả nhân viên đều có thể gửi mail cho ban quản trị. Sau đó, một cuộc họp được tổ
chức vào thứ Sáu hằng tuần- là một trong những sự kiện được mong chờ nhất .
Trong cuộc họp này, người đứng đầu hệ thống sẽ trao đổi với tất cả nhân viên về các
vấn đề xảy ra trong tuần tại Công ty và tất nhiên nhân viên được khuyến khích trao
đổi ý kiến về bất cứ vấn đề gì họ quan tâm.
5. Nhu cầu thể hiện bản thân
Google cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân , nhân viên được đào
tạo và phát triển, được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp
hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các chương trình
cụ thể đã đc google triển khai như:
- Google Moderator: là một công cụ quản trị sự sáng tạo do các kỹ sư của Google
thiết kế. Các kỹ sư của Google có thể dành 20% thời gian làm việc để nghĩ ra các
dự án mới. Ngoài ra, Google còn thành lập hộp thư sáng tạo, trong đó toàn bộ nhân
viên trong công ty đều có thể đóng góp sáng tạo của mình thông qua hộp thư này.
Sau đó, những sáng kiến này sẽ được bình chọn công khai và những ý kiến sáng tạo
nhất được lựa chọn để tiến hành thực hiện.
- Google thường xuyên tiến hành khảo sát ý kiến của nhân viên về các nhà quản
lý của họ, sau đó sử dụng các thông tin phản hồi này để công khai công nhận các
nhà quản lý giỏi nhất và đưa họ vào danh sách các giảng viên nội bộ hay các tấm
gương cho năm sau. Các nhà quản lý bị đánh giá thấp nhất sẽ được tham gia các
chương trình huấn luyện và hỗ trợ. Khoảng 75% số nhà quản lý tham gia các chương
trình đạt được sự cải thiện nhất định trong hiệu quả làm việc của họ trong vòng một quý.
- Nhân viên Google muốn học một ngôn ngữ mới có thể tham gia miễn phí các lớp
tiếng Trung, Nhật, Tây Ban Nha và Pháp.
- Google hoàn toàn không phải là một công ty bình thường với một văn phòng bình
thường. Văn phòng làm việc của google thiết kế độc đáo ,sáng tạo, tiện nghi và
thay đổi phù hợp với từng văn phòng ở mỗi quốc gia nhằm kích thích tạo sự thỏa
mãn và kích thích khả năng sáng tạo của từng cá nhân.
- Chính sách khuyến khích nhân viên tham gia cải tiến và hoàn thiện doanh nghiệp:
- Google Universal Ticketing Systems (GUTS): 1 phần mềm được thiết kế để lưu
trữ các vấn đề thuộc nhiều lĩnh vực. Những vấn đề này sau đó sẽ được xem xét một
cách hệ thống để rút ra các giải pháp thích hợp. Bên cạnh đó, FixIts là một diễn đàn
mở 24 tiếng một ngày của google, giúp nhân viên cùng hội ý giải quyết một vấn đề cụ thể. lOMoAR cPSD| 45740153
PHẦN IV: ƯU NHƯỢC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC ĐÓ 1. Ưu điểm
Qua phần các bạn vừa trình bày, chúng ta đã có một cái nhìn tổng quát về những thành
công của Google trong việc tạo động lực cho nhân viên.
Theo Fortune 500, 84% nhân viên của Google chọn mức hài lòng cao đối với công
việc, đây là một trong những tỷ lệ khảo sát cao nhất của tạp chí này.
Nhìn chung Google đã tìm hiểu các nhân viên đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu
cầu và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở bậc đó. Nhìn ở góc độ học thuyết cấp bậc
nhu cầu của maslow thuyết này đưa ra phải thỏa mãn nhu cầu bậc thấp mới tới nhu cầu
bậc cao hơn. Nhưng ở đây công ty đã khắc phục được hạn chế đó thỏa mãn nhiều nhu
cầu khác nhau của mỗi con người. Để đáp ứng 5 nhu cầu đó công ty đã có những chính
sách rất hấp dẫn cái mà người ta vẫn hay gọi là những đãi ngộ như thiên đường từ vật
chất đến tinh thần. Vì những thành công của google trong lĩnh vực này đã quá nổi bật
và rõ ràng nên mình xin chủ yếu tập trung vào phần thứ hai là phần nhược điểm. 2. Nhược điểm
Trong bảng xếp hạng của hãng tư vấn PayScale về tỷ lệ dịch chuyển nhân viên, Google
lại là một trong những công ty đứng đầu: thời gian làm việc trung bình của nhân viên
cho Google chỉ là hơn 1 năm.thời gian trung bình nhân viên cống hiến cho Yahoo đạt
2,4 năm và Microsoft là 4 hoặc 4.3 năm
Mặc dù Google hầu như luôn thắng trong cuộc chiến dành nhân tài với các đối thủ như
Microsoft và Yahoo, song hãng cũng gặp không ít khó khăn.Trong vòng 20072009 các
nhân sự cao cấp của google lần lượt rũ áo ra đi,họ không đầu quân sang những đối
thủ sừng xỏ mà chọn bến đậu mới là những công ty nhỏ thậm chí còn mới thành lập để
nhận mức lương thấp hơn nhiều so với khi họ đang ở google.
Larry Brilliant là giám đốc google.org được xếp trong danh sách 100 nhân vật có sức
ảnh hưởng đến thế giới năm 2008 do tạp chí times bình chọn. Tuy nhiên đến tháng
4/2009 thì ông chuyển sang làm giám đốc quỹ skoll foundation. Sự ra đi của ông là một
mất mát lớn cho google. Và nhiều nhân viên kĩ thuật cao cấp khác nữa
Có những nhân viên ra đi nuôi tham vọng về một thế giới mới do chính mình làm chủ,
Wayne Rosing, một phó giám đốc kỹ thuật trẻ tuổi, cũng từng ra đi để theo đuổi ước
mơ về một thế giới tự trị. Evan Williams, nhà sáng lập Blogger, cũng ra đi đồng thời
tuyên bố sự ra đời của một đế chế con.
Hoàng Anh Tuấn sinh năm 1987 từng học đại học ngoại thương, cũng chỉ làm việc ở
google được ba tháng rồi sau đó anh xin nghỉ và quay trở về Việt Nam bởi anh nhận ra,
mỗi người chỉ là một con ốc trong một hệ thống lớn mà thôi” trong khi đó anh lại muốn
có một cái gì đó của riêng mình, để được “làm ông chủ” và “sau thời gian “trăng mật”
ở Google a đã quyết định từ bỏ google thành lập một tổ chức huy động vốn cộng đồng của riêng mình. lOMoAR cPSD| 45740153
Từ chối lời mời làm việc tại Google - với mức lương 8.000 đôla, chưa kể nhà, xe...
Nguyễn Xuân Tài sinh năm 1983 ở vùng quê nghèo của Nghệ An, đã cùng nhóm bạn
của mình tự lập công ty riêng.
Sau đây là một số nguyên nhân được đưa ra để từ đó có thể “phát hiện đúng bệnh mới
kê đơn” chúng tôi mạnh dạn đề xuất một số sáng kiến để hoàn thiện các công cụ đó:
- Sai lầm trong vấn đề quản lí:
Các chuyên gia thiết kế bị buộc phải tham dự rất nhiều những cuộc họp có nội dung
chẳng liên quan gì đến công việc hay bộ phận của họ. Hậu quả là hầu hết họ phải ở
lại công ty để làm việc ngoài giờ và google gọi đó là chính sách làm việc 120 %
thời gian (tức là 1 tuần nhân viên phải dành thêm một ngày để làm tiếp những công
việc, dự án bỏ dở trong quá khứ). Cuộc họp đó làm họ mất hết cảm hứng và ý tưởng
mà họ dự định áp dụng trong công việc mà đó lại là yếu tố quan trọng hàng đầu của
những người thiết kế. Theo tiết lộ của những ng ra đi họ muốn dừng chân ở những
công ty nhỏ hoặc mới để khỏi tốn năng lượng vào nhưng việc vô bổ. Đây là những
thiếu sót trong việc thảo mãn nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện
- Lãnh đạo cấp cao quá ba phải:
Chuyên gia Doug Bownman người đã bỏ google sang Twitter nhiều khi những người
có trách nhiệm ở gg ko thể quyết định đc việc họ nên dung màu xanh nào cho sản
phẩm sắp tới và cuối cùng họ phải mang cả 41 mẫu màu xanh ra thử nghiệm để
quyết định dùng cái nào. Ở google các chuyên gia thiết kế phải làm việc theo kiểu
thiết kế theo ý định hội đồng, họ cho phép các nhà thiết kế được đưa ra ý tưởng của
mình cũng như đấu tranh để bảo vệ ý tưởng đó nhưnghọ vẫn là người có quyền
quyếtđinh cuối cùng. Có thể ảnh hưởng tới nhu cầu tôn trọng của nhân viên
- Môi trường làm việc:
Hẳn nhiều người sẽ ngạc nhiên khi gg bị phàn nàn về môi trường làm việc nhưng
thực chất đại gia tìm kiếm này đang mắc sai lầm trong việc bố trí không gian làm việc
của các bộ phận cũng như trả giá cho sự phát triển quá nhanh trong một thời gian ngắn,
tại trụ sở chính của họ chỉ có hai bộ phận tìm kiếm và quảng cáo. Những bộ phận khác
bao gồm cả bộ phận thiết kế trải nghiệm người dùng lại nằm rải rác thậm chí là cách xa
nhau hàng chục km. Ở góc độ kinh doanh điều đó gần như không có sự ảnh hưởng
nhưng ở góc độ quản lí nhân sự đó là một sai lầm. Adam Howell một chuyên gia thiết
kế và phát triển các dịch vụ trên nền web tâm sự nhiều lúc những ng làm thiết kế như
chúng tôi rât hoang mang chỉ trong vòng 2 năm tôi ở bộ phận thiết kế trải nghiệm người
dùng bộ phận này đã phải chuyển nơi làm việc tới 4 lần và cũng trong từng đó năm tôi
phải làm việc tới 4 đời quản lí khác nhau. Trong khi những vấn đề cũ còn chưa đc giải
quyết thì người mới về lại đặt ra cho chúng tôi những vấn đề mới và thực tình tôi chẳng
biết “bơi” thế nào trong mớ rắc rối này. Những lo lắng này sẽ ảnh hưởng lớn tới khả
năng làm việc tốt của nhân viên ảnh hưởng tới nhu cầu an toàn của nhân viên - Rất khó để thăng tiến:
Theo lời nhận xét của một người trên Glassdoor thì phải mất đến 15 năm để được
lên chức quản lý cấp cao tại Google. Nếu lời nhận xét này là sự thật thì hiện tại lOMoAR cPSD| 45740153
Google không ai có thể giữ chức quản lý cấp cao được, vì Google chỉ mới được
thành lập vào năm 2008, đến nay cũng chỉ mới 14 năm. Dù nhận xét hơi có hơi
phóng đại lên một chút, song nó cũng đúng phần nào với thực trạng tại công ty luôn
có sự phân cấp giữa nhân viên cũ làm việc lâu năm với những nhân viên mới vào.
Để đối phó với điều này, bạn chỉ có cách là tham gia vào nhiều dự án để học hỏi
thêm kinh nghiệm, và xem Google là một nấc thang trong sự nghiệp, trước khi
chuyển sang một công ty khác. Như vậy nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện
đã không được thỏa mãn hoàn toàn
- Sự tăng trưởng quá mạnh về số lượng nhân viên:
Sẽ khá dễ để quản lí một công ty có 100 nhân viên.Nhưng sẽ là khó khăn không
tưởng khi có tới 10.000 hay 100.000 nhân viên.Việc tuyển dụng quá ồ ạt khiến nhiều
kỹ sư, sau tất cả các lý do, thì họ không thích làm việc cho công ty lớn này nữa bởi
sự cồng kềnh và bởi các phát kiến phải trình lên đủ cấp lãnh đạo mới thành hiện
thực. Điều đó đã làm cho việc đáp ứng nhu cầu tự hoàn thiện của nhân viên bị hạn chế
PHẦN V: MỘT SỐ SÁNG KIẾN
Xây dựng hệ thống phản hồi
Xây dựng hệ thống phản hồi, giúp nhân viên đưa ra ý kiến của mình về môi trường làm
việc. Đồng thời có bộ phận chuyên trách tiếp nhận và tiến hành khắc phục một cách có chu
kỳ. Xây dựng chương trình phỏng vấn ý kiến nhân sự của những người đã ra rời đi, từ đó
thấy được những yếu điểm cần khắc phục của công ty. Điều này khá cần thiết và hợp lý
trong thời điểm hiện tại.
Quy hoạch không gian làm việc
Cần quy hoạch trước không gian làm việc cho các bộ phận, để kịp thời đáp ứng với nhu
cầu phát triển. Việc các vị trí làm việc liên quan đến nhau nhưng lại đặt rải rác và các bộ
phận này phải thuyên chuyển quá nhiều nơi trong một thời gian ngắn là một trong những
lý do gây ra tâm lý mệt mỏi, làm hạn chế sự sáng tạo của nhân viên. Google nên đặt các
bộ phận có chức năng hỗ trợ cho nhau tại cùng 1 trụ sở. Google đã thiết kế các không gian
làm việc quá cầu kỳ như những chiếc ghế ngồi hình con thuyền, phòng họp được cách điệu
quá mức. Điều này là không cần thiết và chỉ thích hợp cho những không gian vui chơi giải
trí. Do đó các không gian làm việc tưởng chừng như quá lý tưởng bước đầu có tác dụng
kích thích sáng tạo nhưng càng về sau càng làm rối mắt và càng làm nhân viên mệt mỏi.
Do đó cần phải những điều chỉnh hợp lý hơn
Cải thiện về nhân sự
- Hạn chế sự tuyển dụng ồ ạt và tràn lan. Thay vào đó sẽ đẩy mạnh hơn việc xây dựng
một đội ngũ nhân viên vững chắc cho tất cả các bộ phận.
- Tăng sự ủy quyền cho nhân viên hơn nữa. Để cho nhân viên tự quyết những vấn đề liên
quan trong công việc của họ. điều này khiến họ thấy được tin tưởng và trọng dụng hơn. lOMoAR cPSD| 45740153
Họ sẽ cống hiến hết mình cho công ty. Không nên đưa những lãnh đạo chỉ chuyên về
quản lý, không có chuyên môn vào các quyết định mang tính chuyên môn của từng bộ
phận như thiết kế, đồ họa sản phẩm…
- Các nhân viên của họ cần có thời gian làm việc hợp lý và linh hoạt hơn. Ví dụ: không
ép nhân viên tham gia các buổi họp mà không liên quan, không hỗ trợ gì cho công việc
của họ. Ngoài ra công việc thuộc lĩnh vực sáng tạo không nên chỉ bó buộc trong văn
phòng mà nên tạo cho họ có thời gian đi thực tế, đi trải nghiệm cuộc sống nhiều hơn
Quan tâm hơn đến văn hóa công sở
Ngoài việc xây dựng một chính sách nhân sự hợp lý còn phải chú trọng phát triển văn hóa
doanh nghiệp, đó là giá trị cốt lõi để có thể giữ chân nhân tài. Hiện nay văn hóa công sở
của google được khen là khá độc đáo tuy nhiên với tốc độ phát triển chóng mặt google
cần quan tâm hơn nữa đến văn hóa công sở. Ngoài ra với nhân viên mới vào công ty cần
tạo điều kiện tốt nhất để họ nhanh chóng hòa nhập với môi trường văn h