Chương 6: Quyền Lực và Mâu Thuẫn Trong Nhóm | Môn Hành vi tổ chức - Đại học Sư phạm Kỹ thuật Thành phố Hồ Chí Minh

lOMoAR cPSD| 58702377
CHƯƠNG 6_QUYỀN LỰC VÀ MÂU THUẪN TRONG NHÓM CHƯƠNG 6A
PHẦN 1 - ĐỊNH NGHĨA VÀ PHÂN LOẠI QUYỀN LỰC 1. Power
1.1. Definition - Định nghĩa •
(Power. The capacity that A has to influence the behavior of B, so that B acts in
accordance with A's wishes.) Quyền lực. Khả năng mà A có để gây ảnh hưởng
đến hành vi của B, khiến B hành động theo mong muốn của A. •
(The definition implies a potential that need not be actualized to be effective and
a dependency relationship.) Định nghĩa này ngụ ý một tiềm năng không cần phải
được hiện thực hóa để có hiệu quả và một mối quan hệ phụ thuộc. •
(Power may exist but not be used. It is, therefore, a capacity or potential.) Quyền
lực có thể tồn tại nhưng không được sử dụng. Do đó, nó là một khả năng hoặc tiềm năng.
Tóm lại là việc mà các bạn có thể ảnh hưởng tới hành vi của người khác mong đợi
người khác thực hiện theo các mong muốn của các bạn, nó có thể là một cái lại năng
lực, cũng có thể là một cái tiềm năng chưa xảy ra nhưng các bạn có khả năng để điều
đó xảy ra thành hiện thực trong tương lai.
2.2. Types of power - Các loại quyền lực (2 loại)
1. Formal power - Quyền lực chính thức •
Coercive power - Quyền lực cưỡng ép: Khả năng áp dụng hình phạt.
Việc mà chúng ta sử dụng quyền lực cơ chế trừng phạt mệt quá mức có sẽ gây ra
những cái lực lượng đối kháng và đôi khi phản tác dụng với các bạn. Cho nên việc
sử dụng cái quyền lực cưỡng chế này nó cũng chỉ nên ở một mức vừa phải, áp dụng ở mức răng đe. •
Reward power - Quyền lực khen thưởng: Khả năng của một người trong việc
kiểm soát việc phân bổ các phần thưởng có giá trị đối với người khác.
Ví dụ như trưởng nhóm sale các bạn sẽ dựa trên các doanh số của nhân viên để phân
cái gói thưởng của công ty đưa cho cái nhóm sale đó. •
Legitimate power - Quyền lực chức danh: Sự đồng thuận giữa các thành viên
trong tổ chức. Các thành viên trong tổ chức chấp nhận các thứ bậc trong tổ chức lOMoAR cPSD| 58702377
của mình. Chấp nhận những cái quy định cho công ty và một trong những các
quy định mà chúng ta phải chấp nhận đầu tiên đó là các thứ bậc trong công ty. Ở
mỗi một công ty các bạn sẽ có những vị trí công việc khác nhau và mỗi một vị trí
công việc các bạn sẽ có những cái quyền hạn, quyền lực liên quan tới cái vị trí đó
của mình. Tóm lại đây chính là quyền lực, chức danh do vị trí công việc mang lại.
2. Personal power - Quyền lực cá nhân: Xuất phát từ bản thân của họ chứ không xuất phát từ tổ chức. •
Expert power - Quyền lực chuyên gia: Khả năng của cá nhân hoặc đơn vị làm
việc trong việc gây ảnh hưởng đến người khác bằng cách sở hữu kiến thức. Hay
nói cách khác hơn chuyên gia cũng thể hiện được rằng là khi người đó sẽ làm cho
người khác nghe theo mình vì những kỹ năng lực liên quan tới kiến thức chuyên
môn mà họ có. XUẤT PHÁT TỪ KIẾN THỨC CÁ NHÂN •
Referent power - Quyền lực tham chiếu: Khi người khác đồng cảm, thích hoặc
tôn trọng họ. Thuộc về đặc tính của cá nhân của mỗi người, có thể rằng là họ sẽ
tạo cho người khác cảm giác là tin cậy, yêu thích và tôn trọng thì khi họ nói thì
người khác sẽ nghe theo. XUẤT PHÁT TỪ TÍNH CÁCH •
Information power - Quyền lực thông tin: Nhân viên có được quyền lực bằng
cách kiểm soát luồng thông tin mà người khác cần. Ví dụ như trong nhóm của
các bạn có một nhân viên và rất là thân với sếp tổng, mà sếp tổng thường hay
chia sẻ một số thông tin thì người khác sẽ nghe theo người này vì biết người này
có những cái thông tin mà mình không có. XUẤT PHÁT TỪ NẮM GIỮ THÔNG TIN
CHƯƠNG 6A PHẦN 2 - KỸ THUẬT SỬ DỤNG QUYỀN LỰC 1. Power tactics –
Kỹ thuật sử dụng quyền 1. Legitimate authority - Thẩm quyền hợp pháp •
Use of formal authority for compliance - Sử dụng thẩm quyền chính thức để đạt
được sự tuân thủ •
Persuade by legitimizing through or appealing to higher authority - Thuyết phục
bằng cách hợp pháp hóa thông qua hoặc viện dẫn đến thẩm quyền cao hơn lOMoAR cPSD| 58702377
Tuân thủ theo những thứ bậc mà do vị trí công việc mang lại. Ví dụ bạn ở vị trí nhân
viên và gặp vấn đề thì chúng ta cần phải trao đổi trực tiếp với lãnh đạo. Và lưu ý không
giải quyết công việc vượt cấp, vượt quyền.
2. Rational persuasion - Thuyết phục hợp lý
Using logical arguments and facts to persuade - Sử dụng các lập luận và sự kiện
logic để thuyết phục
3. Inspirational appeal - Kêu gọi truyền cảm hứng •
Appealing to values, ideals, emotions and needs - Kêu gọi các giá trị, lý tưởng,
cảm xúc và nhu cầu •
Inspiring confidence; Motivational appeal - Truyền cảm hứng tự tin; Kêu gọi động lực
Ví dụ: Bạn là Leader có mong muốn thúc đẩy các nhân viên đẩy mạnh doanh số thì
ngoài việc sử dụng quyền lực thì bạn phải tìm cách để nhân viên hiểu rằng việc họ làm
có giá trị, họ sẽ có được những phần thưởng gì nếu đạt được việc đó.
4. Consultation - Tham vấn
Enlisting the target's support through involvement and participation in decision
making - Thu hút sự ủng hộ của đối tượng thông qua việc lôi kéo họ tham gia
vào quá trình ra quyết định
5. Personal appeals - Kêu gọi cá nhân
Appealing to friendship/loyalty to elicit support - Kêu gọi tình bạn/sự trung thành
để nhận được sự ủng hộ.
6. Exchange - Trao đổi
Making explicit or implicit promise of rewards for compliance or communicating
reciprocal return of prior favor for exacting compliance - Đưa
ra lời hứa rõ ràng hoặc ngụ ý về phần thưởng cho sự tuân thủ hoặc thông báo về
việc đáp lại ân huệ trước đó để đạt được sự tuân thủ lOMoAR cPSD| 58702377
Nếu như bạn muốn đạt được điều gì đó thì bạn phải trả lại chô tôi 1 cái gì đó. Ví dụ
như muốn đạt được khen thưởng cuối năm thì phải nổ lực nhiều hơn để đạt được chỉ tiêu, KPI.
7. Ingratiation - Lấy lòng •
Eliciting positive response through praise and flattery - Gợi ra phản ứng tích cực
thông qua lời khen ngợi và tâng bốc; •
Trying to get the target in good mood and favorable disposition before seeking
compliance. Getting the target to like you - Cố gắng khiến đối tượng có tâm trạng
tốt và thiện cảm trước khi tìm kiếm sự tuân thủ. Làm cho đối tượng thích bạn
Khi bạn là lãnh đạo thì những lời khen, cổ động và sự thừa nhận vào năng lực của
nhân viên là vô cùng quan trọng, nó làm cho nhân viên có trạng thái, tinh thần tốt. Khi
nhân viên có trạng thái, tinh thần tốt thì học sẽ nổ lực hơn trong công việc
8. Pressure - Gây áp lực
Exerting pressure through demands, threats, warnings or intimidation to seek
support for a proposal - Gây áp lực thông qua yêu cầu, đe dọa, cảnh báo hoặc
hăm dọa để tìm kiếm sự ủng hộ cho một đề xuất
9. Coalitions - Liên minh
Using alliances and networks & enlisting the support of others to persuade the target
for favoring a proposal - Sử dụng các liên minh và mạng lưới & tranh thủ sự ủng
hộ của những người khác để thuyết phục đối tượng ủng hộ một đề xuất
Ví dụ trong nhóm có 1 nhân viên có tư tưởng chống đối, cứng đầu thì các bạn có thể
sử dụng sự liên kết các nhân viên còn lại làm cho nhân viên này bắt buộc phải tuân thủ
theo quy định của tổ chức. lOMoAR cPSD| 58702377
When Managers Influenced Superiors - Khi các Nhà Quản lý Gây Ảnh Hưởng Đến Cấp Trung 1. Reason (Lý do) 2. Coalition (Liên minh)
3. Friendliness (Sự thân thiện)
4. Bargaining (Sự mặc cả)
5. Assertiveness (Sự quyết đoán)
6. Higher authority (Thẩm quyền cao hơn)
Những phương pháp sẽ được sử dụng có độ phổ biến từ trên xuống dưới (1 6)
When Managers Influenced Subordinates - Khi các Nhà Quản lý Gây Ảnh Hưởng Đến Cấp Dưới 1. Reason (Lý do)
2. Assertiveness (Sự quyết đoán)
3. Friendliness (Sự thân thiện) 4. Coalition (Liên minh)
5. Bargaining (Sự tranh luận)
6. Higher authority (Thẩm quyền cao hơn)
7. Sanctions (Các biện pháp đe dọa, trừng phạt)
Những phương pháp sẽ được sử dụng có độ phổ biến từ trên xuống dưới (1 7) (The
dimension of sanctions is omitted in the scale that measures upward influence.) Khía lOMoAR cPSD| 58702377
cạnh về các biện pháp trừng phạt bị bỏ qua trong thang đo mức độ ảnh hưởng lên cấp trên.
* Phương pháp phổ biến nhất là Reason. Dù là cấp độ nào thì việc chúng ta làm cho họ
hiểu rõ nguyên nhân tại sao tôi cần phải làm việc đó thì đây chính là cái đầu tiên mà
chúng ta cần phải nghĩ đến.
Influenced Superiors: Reason Sử dụng coalition là các liên minh trong tổ chức sẽ
giúp cho những người quản lí cấp cao có thể ảnh hưởng đến quản lý tập trung
Frendliness sử dụng tình bạn, sự trao đổi qua lại Bargaining tranh luận lẫn nhau hoặc
là sự gây áp lực lên người khác hoặc làm cho những Superiors phải thực hiện theo
người có vị trí lãnh đạo cao hơn khi họ chống đối
Influenced Subordinates: Reason Assertiveness gây ra áp lực đối với nhân viên để
họ tuân thủ theo Friendliness Coalition Bargaining Higher authority Sanctions
dùng để đe dọa khi nhân viên cấp dưới cùng không tuân thủ.
CHƯƠNG 6B PHẦN 1 - ĐỊNH NGHĨA MÂU THUẪN 2. CONFLICT – MÂU THUẪN
2.1 Define - Định nghĩa
Conflict. A process that begins when one party perceives that another party has
negatively affected, or is about to negatively affect, something that the first party cares about.
Mâu thuẫn. Một quá trình bắt đầu khi một bên nhận thấy rằng một bên khác đã hoặc
sắp sửa gây ảnh hưởng tiêu cực đến điều gì đó mà bên thứ nhất quan tâm.
Types of Conflict: Các loại mâu thuẫn:
1. Task Conflict - Mâu thuẫn nhiệm vụ: mâu thuẫn phát sinh từ nội dung, nhiệm vụ, mục tiêu công việc.
2. Relationship Conflict - Mâu thuẫn quan hệ: mâu thuẫn phát sinh trong giao tiếp, quan hệ.
3. Process Conflict - Mâu thuẫn quy trình: mâu thuẫn trong quá trình thực hiện các bước công việc. lOMoAR cPSD| 58702377
CHƯƠNG 6B PHẦN 2, 3 - CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA MÂU THUẪN (GIAI ĐOẠN 1 - 5)
2.2 The Conflict Process - Quá trình Mâu thuẫn
Stage I: Potential opposition or incompatibility - Giai đoạn I: Đối lập hoặc không
tương thích tiềm ẩn
Antecedent conditions - Các điều kiện tiền lệ o Communication - Giao tiếp
- (Semantic difficulties, misunderstandings, and "noise") Những khó khăn về ngữ
nghĩa, hiểu lầm và "nhiễu" o Structure - Cơ cấu
- ( Size and specialization of jobs) Quy mô và mức độ chuyên môn hóa của công việc
- (Jurisdictional clarity/ambiguity) Sự rõ ràng/mơ hồ về thẩm quyền
- (Member/goal incompatibility) Sự không tương thích giữa thành viên/mục tiêu
- (Leadership styles (close or participative)) Phong cách lãnh đạo (chỉ đạo sát sao
hoặc có sự tham gia)
- (Reward systems (win-lose)) Hệ thống khen thưởng (người thắng - kẻ thua)
- (Dependence/interdependence of groups) Sự phụ thuộc/tương thuộc giữa các nhóm
o Personal variables - Các biến số cá nhân lOMoAR cPSD| 58702377
- (Differing individual value systems) Hệ thống giá trị cá nhân khác biệt
- (Personality types) Các kiểu tính cách
Stage II: Cognition and personalization - Giai đoạn II: Nhận thức và cá nhân hóa •
Perceived conflict - Mâu thuẫn được nhận thức
(Awareness by one or more parties of the existence of conditions that create
opportunities for conflict to arise.) Sự nhận thức của một hoặc nhiều bên về sự tồn tại
của các điều kiện tạo cơ hội cho mâu thuẫn nảy sinh. •
Felt conflict - Mâu thuẫn được cảm nhận
(Emotional involvement in a conflict creating anxiety, tenseness, frustration, or
hostility.) Sự tham gia về mặt cảm xúc vào một cuộc xung đột, tạo ra sự lo lắng, căng
thẳng, thất vọng hoặc thù địch.
Stage III: Intentions - Giai đoạn III: Ý định
(Decisions to act in a given way) Quyết định hành động theo một cách nhất định
Conflict-handling intentions - Ý định xử lý mâu thuẫn lOMoAR cPSD| 58702377
Cooperativeness - Hợp tác
(Attempting to satisfy the other party's concerns) Cố gắng đáp ứng những mối quan tâm của bên kia
Assertiveness – Độc đoán
(Attempting to satisfy one's own concerns) Cố gắng đáp ứng những mối quan tâm
của bản thân o Competing - Cạnh tranh o Collaborating - Cộng tác o
Compromising - Thỏa hiệp o Avoiding - Tránh né
o Accommodating - Nhượng bộ
Dimensions of Conflict-Handling Intentions Các chiều của Ý định Xử lý Mâu
thuẫn (Trục tung: Assertiveness - Quyết đoán) • Assertive (Quyết đoán) •
Unassertive (Không quyết đoán)
(Trục hoành: Cooperativeness - Hợp tác) •
Uncooperative (Không hợp tác) • Cooperative (Hợp tác)
Các phong cách xử lý mâu thuẫn được thể hiện trên biểu đồ: lOMoAR cPSD| 58702377 •
Competing (Cạnh tranh): Quyết đoán và không hợp tác. Làm mọi cách để đạt
được mối quan tâm của mình, còn của người khác thì không quan tâm (Mũi tên
màu xanh đậm hướng sang trái trên cùng) •
Collaborating (Cộng tác): Quyết đoán và hợp tác. Hai bên thỏa thuận để cùng
đạt được thắng lợi, thỏa mãn cả 2 bên vừa thỏa mãn quan tâm của mình và của
người khác (Mũi tên màu xanh lá cây nhạt và xanh đậm hướng lên trên và sang
phải ở góc trên bên phải) •
Compromising (Thỏa hiệp): Mức độ quyết đoán và hợp tác trung bình. Để đạt
được mục tiêu chung cả 2 bên phải từ bỏ mối quan tâm của mình (Chấm tròn màu đỏ ở giữa) •
Avoiding (Tránh né): Không quyết đoán và không hợp tác. Không thỏa mãn mối
quan tâm của mình cũng như của người khác, có mâu thuân xảy ra nhưng không
quan tâm, tránh né (Mũi tên màu xanh đậm hướng sang trái ở góc dưới bên trái) •
Accommodating (Nhượng bộ): Không quyết đoán và hợp tác. Tìm mọi cách để
thỏa mãn mối quan tâm của người khác mà bỏ quan mối quan tâm của bản thân
(Mũi tên màu xanh lá cây nhạt và xanh đậm hướng sang phải ở góc dưới bên phải)
Các mũi tên màu xanh lá cây nhạt có thể biểu thị xu hướng hoặc sự di chuyển giữa các phong cách.
Stage IV: Behavior - Giai đoạn IV: Hành vi
Overt conflict - Mâu thuẫn công khai o
Party's behavior - Hành vi của các bên
o Other's reaction - Phản ứng của bên kia
Conflict Management Quản lý Mâu thuẫn
(The use of resolution and stimulation techniques to achieve the desired level of
conflict.) Việc sử dụng các kỹ thuật giải quyết và kích thích để đạt được mức độ mâu thuẫn mong muốn. lOMoAR cPSD| 58702377
Conflict Resolution Techniques Các Kỹ Thuật Giải Quyết Mâu Thuẫn •
Problem solving - Giải quyết vấn đề •
Superordinate goals - Mục tiêu siêu việt •
Expansion of resources - Mở rộng nguồn lực • Avoidance - Tránh né • Smoothing - Xoa dịu • Compromise - Thỏa hiệp
Conflict Resolution Techniques Các Kỹ Thuật Giải Quyết Mâu Thuẫn •
Authoritative command - Mệnh lệnh có thẩm quyền •
Altering the human variable - Thay đổi yếu tố con người •
Altering the structural variables - Thay đổi các biến số cơ cấu • Communication - Giao tiếp •
Bringing in outsiders - Mời người ngoài vào •
Restructuring the organization - Tái cấu trúc tổ chức •
Appointing a devil's advocate - Chỉ định người phản biện có chủ ý
Stage V: Outcomes - Giai đoạn V: Kết quả •
Increased group performance - Hiệu suất nhóm tăng lên •
Decreased group performance - Hiệu suất nhóm giảm xuống
Functional Outcomes from Conflict - Kết quả Chức năng từ Mâu thuẫn •
Increased group performance - Hiệu suất nhóm tăng lên •
Improved quality of decisions - Chất lượng quyết định được cải thiện •
Stimulation of creativity and innovation - Kích thích sự sáng tạo và đổi mới •
Encouragement of interest and curiosity - Khuyến khích sự quan tâm và tò mò •
Provision of a medium for problem-solving - Cung cấp một phương tiện để giải quyết vấn đề •
Creation of an environment for self-evaluation and change - Tạo ra một môi
trường để tự đánh giá và thay đổi lOMoAR cPSD| 58702377
Dysfunctional Outcomes from Conflict - Kết quả Bất lợi từ Mâu thuẫn •
Development of discontent - Phát triển sự bất mãn •
Reduced group effectiveness - Giảm hiệu quả hoạt động nhóm •
Retarded communication - Giao tiếp bị cản trở •
Reduced group cohesiveness - Giảm sự gắn kết của nhóm •
Infighting among group members overcomes group goals - Những xung đột nội
bộ giữa các thành viên nhóm lấn át các mục tiêu chung của nhóm