CHƯƠNG III: PHÁT HUY TRÍ TUỆ TẬP THỂ TRONG RA QUYẾT ĐỊNH | Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp

lOMoAR cPSD| 46884348
CHƯƠNG III: PHÁT HUY TRÍ TUỆ TẬP THỂ TRONG RA QUYẾT ĐỊNH
3.1. Ưu thế của ra quyết định dựa trên trí tuệ của số đông
Các nghiên cứu từ trước đến nay về vấn đề nhân sự đã chỉ ra rằng khi việc
phát huy trí tuệ tập thể được quản trị đúng đắn và liên kết khéo léo với các công
việc khác, nó sẽ gia tăng đáng kể khả năng sáng tạo trong công ty. Dưới đây là 8
định hướng quan trọng để bạn tổ chức hiệu quả những cuộc huy động trí tuệ tập thể:
- Việc phát huy trí tuệ tập thể là để mở rộng và kết hợp các ý tưởng, chứ không
chỉ đơn thuần là thu thập ý tưởng. Sự sáng tạo thường xuất hiện khi mọi người
tìm cách phát triển các ý tưởng hiện tại.
- Theo một số chuyên gia, hoạt động nhóm có thể dẫn tới những kết quả tốt nhất,
cũng như tồi tệ nhất cho nhân viên. Ví dụ, nếu công ty bạn có chủ trương sa thải
10% số lượng nhân viên mỗi năm, mọi người có thể rất ngần ngại khi nghĩ tới
những lần họp mặt bàn thảo về nhân sự.
- Sáng tạo sẽ đến từ sự phối kết hợp giữa các ý tưởng cá nhân và tập thể.
- Việc phát huy trí tuệ tập thể sẽ không hiệu quả nếu chúng được gắn với các
nhiệm vụ khác. Phát huy trí tuệ tập thể chỉ là một trong nhiều công việc sáng tạo
trong công ty, và nó sẽ ít có khả năng thành công nếu bị kết hợp với các chức
năng công việc khác – chẳng hạn như quan sát nhân viên, nói chuyện với các
chuyên gia, hay xây dựng các sản phẩm mẫu và rút kinh nghiệm công việc…
- Phát huy trí tuệ tập thể cần một số kỹ năng và kinh nghiệm nhất định. Tại những
công ty mà việc huy động trí tuệ tập thể được sử dụng một cách hiệu quả – như
Hewlett-Packard, SAP, Hasso, Plattner, Frog Design và IDEO – đây được xem
như một kỹ năng lãnh đạo phải mất hàng tháng hay thậm chí hàng năm mới tinh
thông. Tối ưu hóa hoạt động phát huy trí tuệ là một kỹ năng không phải một sớm
một chiều có thể đạt được.
- Mỗi lần phát huy trí tuệ tập thể là một lần mọi người cạnh tranh mạnh mẽ với nhau.
Sử dụng hoạt động phát huy trí tuệ tập thể vì nhiều mục đích khác nhau, chứ
không nhằm tìm kiếm một ý tưởng tốt. Tại hãng IDEO, hoạt động này còn hỗ trợ
việc xây dựng văn hóa công ty và thực thi nhiệm vụ. Các tập thể nhân viên cùng
nhau họp bàn và trao đổi thông tin nhằm nâng cao các kỹ năng làm việc. Quá
trình này đem lại rất nhiều kết quả tích cực. Kiến thức được trải rộng ra tất cả
các lĩnh vực và công nghệ mới, nhân viên mới và nhân viên lâu năm đều tham
gia thảo luận và nhằm tìm ra giải pháp khả thi nhất. Mục tiêu hàng đầu của
những cuộc thảo luận đó là đưa ra các ý tưởng mới, tuy nhiên, việc quy tụ mọi lOMoAR cPSD| 46884348
người để thảo luận về các ý tưởng cả mới lẫn cũ đóng vai trò khá quan trọng
trong việc gợi mở các yếu tố sáng tạo trong công việc.
- Các nhà lãnh đạo không nên nói quá nhiều trong cuộc họp bàn về phát huy trí tuệ tập thể.
3.2. Các điều kiện để phát huy trí tuệ của tập thể
3.2.1. Sự đa dạng về ý kiến
Những ý kiến đa dạng có thể giúp cho mọi người đi đến một giải pháp tối ưu
và toàn diện hơn. Câu chuyện thầy bói xem voi là một ví dụ. Mỗi thầy bói khi
tiếp cận với một bộ phận của con voi đã đưa ra một nhận xét không đầy đủ về
con voi. Nhưng tổng hợp các ý kiến khác nhau của các thầy bói sẽ cho thấy hình
ảnh một con voi. Bồi thẩm đoàn là một ví dụ khác. Việc có nhiều thành viên
khác nhau tham gia vào bồi thẩm đoàn cho phép có thể thấy được các khía cạnh
khác nhau của đối tượng xét xử. Từ đó cho phép đi đến một bản tuyên án của
chủ tọa phiên tòa với sự hạn chế sai lầm do sự việc không được soi xét từ nhiều
chiều hướng khác nhau. Những người có kiến thức và quan niệm khác nhau có
thể đưa ra những giải pháp chung tốt hơn những người giống nhau. Một số
trường đại học danh tiếng của Cộng hòa Liên bang Đức và Hoa Kỳ đã áp dụng
nguyên lý đa dạng vào việc tuyển dụng giảng viên. Các trường này chỉ tuyển
dụng giảng viên từ nguồn là những tiến sĩ tốt nghiệp từ các trường khác. Cách
tuyển dụng này đã góp phần tạo nên những tập thể khoa học có năng lực phát
hiện và xây dựng những tri thức mới vì các thành viên của nó có quan điểm tiếp
cận không giống nhau, không chịu ảnh hưởng của quan hệ thầy trò nên giữ được
suy nghĩ độc lập. Hộp 1 lý giải lợi ích của đa dạng ý kiến bằng cơ sở khoa học.
3.2.2 Sự độc lập
Sự độc lập của một người đưa ra quyết định là không bị phụ thuộc vào người
khác. Trí tuệ tập thể được phát huy khi những người tham gia vào việc ra quyết
định chung phải độc lập với nhau.
Sự độc lập góp phần đi đến quyết định sáng suốt vì hai lý do chín
- Nó không để những sai lầm của mọi người tương quan lẫn nhau.
- Có nhiều khả năng có được tin mới hơn, không phải là những dữ liệu quen thuộc đối với mọi người.
Tuy nhiên, độc lập không có nghĩa là sự hợp lý hay công bằng. Các cá nhân
có thể thiên vị và rất phi lý, nhưng miễn là độc lập, họ có thể là cho tập thể thông thái hơn.
Tóm lại, để ra quyết định tập thể thành công thì mấu chốt là phải làm sao để
mọi người phớt lờ hoặc ít chú ý đến những gì người khác nói.
3.2.3. Sự phi tập trung lOMoAR cPSD| 46884348
Nếu giao cho một đám đông gồm những người độc lập và có tính vụ lợi cùng
giải quyết một vấn đề như nhau theo cách phi tập trung, thay vì cố gắng chỉ đạo
các nỗ lực của họ từ trên xuống dưới, thì cách giải quyết tập thể của họ rất có
khả năng sẽ tốt hơn bất kỳ giải pháp nào bạn có thể đưa ra.
Trong một hệ thống phi tập trung, mệnh lệnh và thông tin được đưa ra từ dưới
lên trên, mà không phải từ trên xuống dưới.
Ưu thế của sự phi tập trung nằm ở hai điểm chính, đó là, một mặt, nó cho
phép mọi người phối hợp và giải quyết những vấn đề khó; mặt khác, nó thúc đẩy
tính độc lập và chuyên môn hóa.
Hạn chế lớn nhất của sự phi tập trung là toàn bộ thông tin được cất kỹ trong
những bộ phận khác nhau trong hệ thống phi tập trung có thể bị tắc lại ở đó.
3.2.4. Sự phối hợp
Vấn đề phối hợp được xác định ở chỗ, đó là muốn tìm ra lời giải, bạn không
chỉ nghĩ đến câu trả lời của mình mà còn phải cân nhắc câu trả lời của người khác.
Một ví dụ rõ nhất cho sự phối hợp này chính là thị trường tự do với cơ chế
“bàn tay vô hình”. Bàn tay vô hình làm cho mỗi cá nhân tham gia thị trường đều
hành động theo hướng có lợi ích tốt nhất cho mình và vô hình chung, đã làm lợi
cho xã hội nhiều hơn khi tự nguyện làm điều đó.
Vấn đề phối hợp hay nhất là phải liên quan đến các giải pháp từ dưới lên
chứ không phải là từ trên xuống. Mọi người tự biết cách hành động như thế nào
cho phù hợp với nhau, vừa trật tự vừa hiệu quả mà không cần sự chỉ bảo của bất cứ ai.
Thông lệ là một công cụ để phối hợp hành động của mọi người, cho phép họ
sắp xếp hành vi của mình một cách trật tự mà không phải suy nghĩ hay hành động gì nhiều.
Một ví dụ về thông lệ, đó là cách thức tham gia giao thông của người dân ở
nội thành Hà Nội. Nếu quan sát ta sẽ thấy, có sự hỗn loạn trong giao thông của
người đi đường và nếu không phải là người đã có kinh nghiệm tham gia giao
thông, bạn sẽ rất hốt hoảng. Tuy nhiên, người tham gia giao thông hầu như biết
cách đi mà không đụng phải nhau. Điều này làm cho khách nước ngoài khi đến
Hà Nội lần đầu đã phải kinh ngạc. Vậy, cái gì đã làm cho sự hỗn loạn bề ngoài
lại có được cái trật tự bên trong của cộng đồng tham gia giao thông ở nội thành
Hà Nội? Câu trả lời chính là thông lệ. Người tham gia giao thông ở nội thành Hà
Nội đã có một thông lệ xuyên suốt khi tham gia giao thông, đó là người đi sau sẽ
sai khi đụng phải người đi trước mặt trong bất kỳ trường hợp nào, bất kể di lOMoAR cPSD| 46884348
chuyển bằng phương tiện nào. Vì vậy, khi di chuyển, nỗ lực chính yếu của các
cá nhân là quan sát về phía trước, điều này làm cho dòng người chuyển động về
phía trước mà không gây ra va chạm với nhau.
3.3. Lôi cuốn nhân viên vào việc ra quyết định
3.3.1. Các phương thức lôi cuốn
Tạo ra một môi trường thoải mái để mọi người cảm thấy dễ chịu và không e
dè. Nhóm làm việc càng gần gũi nhau thì họ càng dễ cảm thấy thoải mái và xây
dựng được sự tin tưởng lẫn nhau. Nếu bạn đang điều khiển một cuộc họp để có
được chính sách mới và sáng tạo, hãy xem xét áp dụng các phương thức sau để
lôi cuốn mọi người tham gia vào quá trình ra quyết định:
- Yêu cầu tất cả mọi người tham gia cuộc họp chuẩn bị trình bày hai hoặc ba ý kiến;
- Để cho mọi người trong cuộc họp có cơ hội trình bày ý kiến của mình lần lượt theo thứ tự;
- Đừng để những tư tưởng sáng tạo bị phá hỏng vì áp đặt quá nhiều điều kiện hay
hạn chế các giả định;
- Đừng để những gián đoạn hay thảo luận đi quá xa chủ đề chính mà phải khuyến
khích những dòng ý tưởng và liên tưởng tự do và sáng tạo;
- Thử yêu cầu đồng nghiệp của bạn trao đổi ý kiến trước cuộc họp – điều này có
thể giúp những người thích làm việc một mình phát triển các ý tưởng;
- Trình bày một số ý kiến của riêng bạn – điều này sẽ giúp định hướng việc thảo
luận và làm chất xúc tác nếu sự hung thú bị cạn;
- Cố gắng khuyến khích suy nghĩ đa chiều cũng như suy nghĩ logic để phá vỡ và
đối đầu với những khái niệm lâu đời;
- Sắp xếp tất cả những ý tưởng thành nhóm. Từ đó lập danh sách những ý tưởng tốt nhất;
- Khuyến khích người khác phát biểu bằng cách khen ngợi chứ không chỉ trích bất
kỳ ý kiến nào trước mặt các đồng nghiệp trong cuộc họp.
3.3.2. Phân quyền và ủy quyền
Theo các chuyên gia nhân sự, nhân viên nên được tham gia lập kế hoạch và
đưa ra quyết định của công ty. Đây là chìa khóa khích lệ nhân viên làm việc hết
mình, xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp năng động và tự chủ nơi nhân viên có
quyền quyết định đối với công việc được giao. lOMoAR cPSD| 46884348
Để đạt được mục tiêu này, nhà quản trị cần cung cấp đầy đủ thông tin, phân
tích rõ nhiệm vụ đặt ra, tham khảo ý kiến của nhân viên, khuyến khích nhân viên
tham gia hết mình và cuối cùng, phân công cụ thể nhiệm vụ cho họ.
- Thông báo: Đầu tiên, người quản trị thông báo cho nhân viên về quyết định đưa
ra và cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết để thực hiện quyết định đó.
- Trình bày thuyết phục: Bằng cách trình bày thuyết phục về mục đích cuối cùng
của quyết định đưa ra, nhà quản trị sẽ giúp cho nhân viên toàn tâm toàn ý với quyết định này.
- Tham khảo ý kiến nhân viên: Nhà quản trị cần khuyến hích nhân viên đóng góp
ý kiến đối với quyết định đưa ra. Nhân viên cần nhận thức rõ sự tham gia và ý
kiến đóng góp của họ rất có giá trị đối với quyết định cuối cùng.
- Khuyến khích tham gia: Nhà quản trị cần tạo được sự đồng tâm hiệp lực của
nhân viên đối với quyết định đưa ra. Giao quyền sẽ hoàn toàn thất bại nếu người
quản trị cứ khăng khăng áp đặt ý kiến chủ quan của họ.
- Phân công: Người quản trị cần phản hồi thường xuyên cho nhân viên và giúp họ
hiểu rõ kết quả cần đạt được theo tiêu chí nào.
Một ví dụ về giao quyền thành công là trường hợp của Hãng Hàng không
Delta Airlines. Công ty đã phát triển một trong những chương trình giao quyền
đa dạng và tiến bộ nhất ở Mỹ, theo đó nhân viên có thể chia sẻ thông tin về công
ty, tham gia đưa ra quyết định, hiểu rõ chế độ khen thưởng và rủi ro của công ty.
Delta Airlines đã thiết lập Ban Tư vấn, gồm 7 đại diện được đồng nghiệp từ 7
phòng ban của công ty. Trong suốt 2 năm, Ban Tư vấn đã trình lên Ban Giám
đốc các ý kiến đóng góp của nhân viên ở nhiều lĩnh vực khác nhau. Thậm chí,
Ban Tư vấn còn tích cực tham gia bầu chọn Tổng Giá đốc điều hành hiện nay
của công ty là Leo Mullin và làm việc chặt chẽ với Ban Giám đốc nhằm đảm bảo
những quan tâm của nhân viên được xem xét trong đợt duyệt lương gần đây của công ty.
Ủy quyền và tạo điều kiện cho nhân viên chủ động trong việc ra quyết định sẽ
giúp nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo hơn.. Vậy đâu là những lợi ích
doanh nghiệp có được khi ủy quyền cho nhân viên trong quá trình phục vụ khách hàng?
Vấn đề được giải quyết nhanh chóng
Sự hài lòng cho khách hàng Tiết kiệm chi phí
Niềm vui cho nhân viên lOMoAR cPSD| 46884348
3.4. Vai trò của lãnh đạo
3.4.1. Lãnh đạo phải có một tầm nhìn
Là một lãnh đạo, bạn phải học cách nói về tầm nhìn của bạn hay của tổ chức
của bạn cho những người mà bạn muốn họ theo mình. Khi làm việc, tầm nhìn
của bạn nên nằm trong tâm trí bạn mỗi ngày, và bạn nên đánh giá lại nó thường
xuyên để có thể giữ vững nó trong những khoảnh khắc thay đổi của hoàn cảnh.
3.4.2. Lãnh đạo phải có đam mê
Để xây dựng một đội ngũ quản trị xuất sắc, bạn cần phải biết khơi lên ngọn
lửa trong lòng họ, khiến họ cảm thấy nhiệt huyết với tổ chức và liên hệ với tầm
nhìn của nhà lãnh đạo.
Đam mê có thể bị lây truyền rất nhanh: khi bạn nói về tầm nhìn của tổ chức,
hãy để niềm đam mê của bạn tỏa sáng. Những người khác sẽ cảm nhận được nó và muốn đi theo bạn.
3.4.3. Lãnh đạo phải có phương pháp trong việc ra quyết định
Một số nhà lãnh đạo có một quá trình ra quyết định được định sẵn, một số
khác thì không. Nhưng bạn sẽ không muốn trở thành nhà lãnh đạo không hỏi ý
kiến của ai khác khi ra quyết định, tuyên bố về sự thay đổi ngay trong ngày hôm
sau và cảm thấy thất vọng khi không có ai ủng hộ tuyên bố đó. Nếu bạn là một
người như vậy, hãy học cách thực hiện một quá trình định sẵn.
Sau đây là hệ thống giúp bạn trở thành người ra quyết định tốt hơn. Nó được gọi là Q-CAT:
Q: Nhanh (Quick). Nhanh nhưng không vội vàng.
C: Cam kết (Committed). Cam kết với quyết định của mình nhưng không cứng nhắc.
A: Phân tích (Analytical). Có tư duy phân tích, nhưng không thái quá.
T: Thận trọng (Thoughtful). Thận trọng, nhưng không ám ảnh.
Khi sử dụng Q-CAT, nó sẽ giúp bạn quyết định lúc nào thì cần đến sự tham
gia của người khác và cần phải thự chiện những bước nào giúp bạn ra quyết định tốt hơn.
3.4.4. Lãnh đạo là một người xây dựng nhóm
Để trở thành một nhà lãnh đạo vĩ đại, bạn phải phát triển một nhóm vĩ đại,
hay như người ta nói, một cỗ máy chạy tốt. Nhưng làm thế nào? Bạn có thể trao
trách nhiệm cho nhóm của mình và để cho nhóm của bạn tự làm mọi việc.
Không thúc ép họ và không quản trị đến từng chi tiết, nhưng hãy sẵn sàng cho lOMoAR cPSD| 46884348
mọi khó khăn hay rắc rối. Dạy cho họ biết sử dụng hệ thống ra quyết định
QCAT và cho họ tự do làm việc với quyết định của họ.
Khi mọi việc không được thực hiện đúng kế hoạch, bạn cần phải xuất hiện.
Đây là lúc bạn truyền tự tin cho nhân viên, cho họ biết bạn sẵn sàng trợ giúp họ,
sẵn sàng thay đổi kế hoạch và lập ra những kế hoạch mới. Đừng quên tạo ra
không khí vui vẻ, ngay cả trong khủng hoảng. Khi nguy cấp, nhân viên sẽ nhìn
vào bạn như là một biểu tượng của sức mạnh và tinh thần bền bỉ.
3.4.5. Lãnh đạo phải có cá tính
Không có tính cách, mọi đặc điểm trên sẽ vô ích. Chính tính cách của bạn
mới tạo ra và đóng một vai trò quan trọng trong phong cách lãnh đạo của bạn.
Khi nói về tầm nhìn, bạn cần phải chuyển tải niềm đam mê trong trái tim bạn,
một niềm đam mê tạo ra rất nhiều nhiệt tình khiến mọi người muốn nhảy lên con
tàu và đi với bạn. Khi cần phải ra quyết định, bạn nên khuyến khích mọi người
sử dụng hệ thống Q-CAT và khuyến khích họ chịu trách nhiệm về quyết định
của họ. Đối với bản thân, hãy không ngừng học hỏi và đánh giá về tính cách,
mức chuyên nghiệp và khả năng lãnh đạo của mình.