-
Thông tin
-
Hỏi đáp
Chuyên đề “Quản lý sự thay đổi và phong cách lãnh đạo” cho lớp bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý | môn quản trị nhân lực " trường Đại học Huế
1. Khái niệm, trách nhiệm và vai trò của người lãnh đạo.1.1 Khái niệm .1.2 Trách nhiệm của người lãnh đạo. 1.3 Vai trò của người lãnh đạo 2. Kỹ năng của người lãnh đạo trong thời kỳ đổi mới.2.1 Kỹ năng quản lý và lập kế hoạch 2.2 Kỹ năng giao quyền hiệu quả 2.3 Kỹ năng truyền cảm hứng 2.4 Kỹ năng giao tiếp 2.5 Kỹ năng nhận thức 2.6 Kỹ năng quan hệ xã hội 2.7 Kỹ năng công việc3. Thực trạng quản lý tại trường sky line và giải pháp 3.1 Ưu iểm: 3.2 Nguyên nhân của những ưu iểm: 3.3 Hạn chế: 3.4 Nguyên nhân những hạn chế: 3.5 Đề xuất các biện pháp: Tài liệu giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao. Mời bạn đọc đón xem!
Quản trị nhân lực (ĐHH) 3 tài liệu
Đại học Huế 272 tài liệu
Chuyên đề “Quản lý sự thay đổi và phong cách lãnh đạo” cho lớp bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý | môn quản trị nhân lực " trường Đại học Huế
1. Khái niệm, trách nhiệm và vai trò của người lãnh đạo.1.1 Khái niệm .1.2 Trách nhiệm của người lãnh đạo. 1.3 Vai trò của người lãnh đạo 2. Kỹ năng của người lãnh đạo trong thời kỳ đổi mới.2.1 Kỹ năng quản lý và lập kế hoạch 2.2 Kỹ năng giao quyền hiệu quả 2.3 Kỹ năng truyền cảm hứng 2.4 Kỹ năng giao tiếp 2.5 Kỹ năng nhận thức 2.6 Kỹ năng quan hệ xã hội 2.7 Kỹ năng công việc3. Thực trạng quản lý tại trường sky line và giải pháp 3.1 Ưu iểm: 3.2 Nguyên nhân của những ưu iểm: 3.3 Hạn chế: 3.4 Nguyên nhân những hạn chế: 3.5 Đề xuất các biện pháp: Tài liệu giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao. Mời bạn đọc đón xem!
Môn: Quản trị nhân lực (ĐHH) 3 tài liệu
Trường: Đại học Huế 272 tài liệu
Thông tin:
Tác giả:
Preview text:
lO M oARcPSD| 47110589 lO M oARcPSD| 47110589
ĐẠI HỌC HUẾ CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM TRƯỜNG ĐẠI
HỌC SƯ PHẠM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
CHỦ ĐỀ TIỂU LUẬN CHUYÊN ĐỀ
“Quản lý sự thay đổi và phong cách lãnh đạo”
CHO LỚP BỒI DƯỠNG NGHIỆP VỤ QUẢN LÝ MCĐ: QLTĐ
Họ và tên: TRẦN QUỐC TRƯỞNG SBD: 43
Ngày/tháng/năm sinh: 29/11/1988
Nơi sinh: Bệnh viện Nông Trường Lê Ninh – Quảng Bình
Đơn vị công tác: Trường Sky Line – Đà Nẵng Số iện thoại:0987671045
Địa chỉ email: quoctruongk13@gmail.com
Từ nhận thức về kĩ năng lãnh đạo trong thời kì ổi mới, anh (chị) hãy đánh giá về
thực trạng hoạt ộng lãnh đạo, quản lý ở ơn vị mình ang công tác hoặc ơn vị anh/chị quan
tâm và đề xuất hướng giải quyết. lO M oARcPSD| 47110589
MỤC LỤC 1. KHÁI NIỆM, TRÁCH NHIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO 1.1 Khái niệm
1.2 Trách nhiệm của người lãnh ạo
1.3 Vai trò của người lãnh ạo
2. KỸ NĂNG CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO TRONG THỜI KÌ ĐỔI MỚI
2.1 Kỹ năng quản lý và lập kế hoạch
2.2 Kỹ năng giao quyền hiệu quả
2.3 Kỹ năng truyền cảm hứng
2.4 Kỹ năng giao tiếp
2.5 Kỹ năng nhận thức
2.6 Kỹ năng quan hệ xã hội 2.7 Kỹ năng công việc
3. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ TẠI TRƯỜNG SKY LINE VÀ GIẢI PHÁP 3.1 Ưu iểm:
3.2 Nguyên nhân của những ưu iểm: 3.3 Hạn chế:
3.4 Nguyên nhân những hạn chế:
3.5 Đề xuất các biện pháp: lO M oARcPSD| 47110589 NỘI DUNG
1. Khái niệm, trách nhiệm và vai trò của nhà lãnh ạo 1.1 Khái niệm:
Dù nhìn nhận theo cách nào, thì một nhà lãnh ạo phải ảm bảo ư ợc 3 yếu tố: khả
năng tạo tầm nhìn, khả năng truyền cảm hứng và khả năng gây ảnh hưởng. Hiểu một
cách ơn giản, nhà lãnh ạo là người có khả năng tạo ra tầm nhìn cho m ột tổ chức hay một
nhóm và biết sử dụng quyền lực của mình ể gây ảnh hư ởng cho nhữn g người i t heo thực hiện tầm nhìn ó.
Tùy theo từng khía cạnh nghiên cứu mà các nhà nghiên cứu có các ịnh nghĩa khác nhau về nhà lãnh ạo.
Theo Stogdill (1974), nhà lãnh ạo phải luôn ược ịnh nghĩa cùng với sự ràng buộc
của tính cách , cách ứng xử, ảnh hư ởng ối với ngư ời khác, các chuỗi hoạt ộng tương
tác, quan hệ, vị trí quản lý, và nhìn nhận của người khác về tính hợp pháp của quyền lực
và sự tạo dự ng ảnh hưởng.
House (2004) ịnh nghĩa rằng nhà lãnh ạo là cá nhân có khả năng gây ảnh hưởng,
kích thích và khuyến khích người khác óng góp vào các hoạt ộng có hiệu quả và thành
công của tổ chức họ trực thuộc.
Theo Maxwell thì ịnh nghĩa nhà lãnh ạo là người có khả năng gây ảnh hưởng.
Trong bất cứ tình huống nào, một nhóm từ hai người trở lên luôn luôn có m ột người
có ảnh hư ởng nổi bật, ngư ời ó là lãnh ạo. Vì vậy mỗi chúngt a ều gây ảnh hưởng và bị
ảnh hư ởng từ người khác. Điều này có nghĩa là: t ất cả chúng t a lãnh ạo người khác
trong một vài lĩnh vực; ngư ợc lại ở m ột số lĩnh vự c khác chúng ta ược người khác dẫn
dắt. Không ai nằm ngoài quy luật này: hoặc là nhà lãnh ạo hoặc là người bị lãnh ạo.
Nhà lãnh ạo có thể xuất hiện ở mọi vị trí , từ nhữ ng người có chức vụ quan trọng
ến những người có vị trí bình thường như chủ tịch nước, t ổng thống, vua, các bộ trưởng,
chủ tịch các tập oàn a quốc gia, giám ốc, kế toán trưởng, trưởng phòng, nhân viên, thuyền
trưởng, cha xứ, giáo chủ một giáo phái, hay thậm chí là ội trưởng ội bóng, cha mẹ trong
gia ình, trưởng nhóm trong một nhóm bạn học... Có thể thấy lãnh ạo luôn xuất hiện trong
các nhóm hoặc tổ chức với tư cách là ngư ời ại diện, dẫn ầu, có khả năng ề xư ớng hư
ớn i cho mọi người, và quyết ịnh cho các hoạt ộng nội bộ.
Chúng t a nên chú ý tới hai cụm từ: “lãnh ạo” và “Nhà lãnh ạo”. Lãnh ạo là ộng từ,
chỉ hoạt ộng, còn nhà lãnh ạo là danh từ chỉ chủ thể thực hiện hành ộng. Nhưn g lãnh ạo
và nhà lãnh ạo không phải bao giờ cũng gắn với nhau. Đôi khi người ư ợc mệnh danh là lO M oARcPSD| 47110589
nhà lãnh ạo thì không thự c hiện ược công việc lãnh ạo. Vì vậy, trong thực tế, thường có
hai kiểu nhà lãnh ạo: nhà lãnh ạo chức vị và nhà lãnh ạo thật sự.
Nhà lãnh ạo chức vị có quyền hành do vị trí, nghi thứ c, truyền thống và các cơ cấu
tổ chứ c em lại. Nhà lãnh ạo này sử dụng chức vụ ể gây ảnh hưởng lên ngư ời khác khi
mất chức rồi thì không còn gây ảnh hưởng lên người khác ư ợc nữ a. M ọi người sẽ
không phục tùng nhà lãnh ạo này nếu sự việc nằm ngoài thẩm quyền của ông ta.
Nhà lãnh ạo thât sự là nhà lãnh ạo dùng tài năng, phẩm chất của mình ể gây ảnh
hưởng t ới mọi ngư ời, lôi cuối mọi ngư ời i theo con ường của họ. Đây mới là nhữn g
nhà lãnh ạo có giá trị bền vững, sức mạnh của họ ến tự nhiên xuất phát từ con người họ
chứ khôngphải từ cái gì bên ngoài họ.
1.2 Trách nhiệm của người lãnh ạo
Trách nhiệm của người lãnh ạo gồm :
Đại diện cho các bên liên quan lãnh ạo tổ chức;
Chỉ ạo thực hiện thông qua một sứ mệnh hoặc mục ích;
Hình thành và thực hiện những thay ổi về chiến lược của tổ chứ c;
Theo dõi và giám sát các hoạt ộng, ặc biệt các hoạt ộng liên quan ến kết quả tài
chính, năng suất, chất lượng, các dịch vụ mới và phát triển nhân lực;
Cung cấp các chính sách và hướng dẫn thực hiện cho các cán bộ quản lý khác tạo
iều kiện thuận lợi cho công tác quản lý và các thay ổi trong chiến lư ợc.
1.3 Vai trò của người lãnh ạo
Nhà lãnh ạo là người ứng ầu doanh nghiệp, nên vai trò của họ ảnh hưởng rất lớn tới
sự phát triển của doanh nghiệp. Khi họ thực hiện tốt vai trò của mình, họ sẽ thúc ẩy
doanh nghiệp phát triển. Khi họ làm sai vai trò, họ sẽ kìm hãm sự p hát triển của doanh nghiệp.
Thực tế, nhiều doanh nhân Việt Nam ứng ở vị trí nhà lãnh ạo doanh nghiệp nhưng
lại chưa làm tốt vai trò của mình. Một trong những lý do khiến họ là một nhà lãnh ạo tồi
là họ chưa hiểu hết về vai trò của m ột nhà lãnh ạo. Họ cần hiểu ược lãnh ạo chính là
người ại diện cho doanh nghiệp, chỉ huy doanh nghiệp, là người liên lạc của doanh
nghiệp, ồng thời là m ột nhà quản lý cấp cao của doanh nghiệp.
Nhà lãnh ạo là người ại diện cho doanh nghiệp lO M oARcPSD| 47110589
Là người ứ ng ầu doanh nghiệp, nên nhà lãnh ạo là người thay mặt doanh nghiệp
trước pháp lý, trước lợi ích chung của doanh nghiệp và kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp ạt ược.
Chịu trách nhiệm trước pháp lý: Trước các cơ quan chứ c năng, nhà lãnh ạo là người
chịu trách nhiệm hoàn toàn về quá trình thành lập, hoạt ộng và phát triển của doanh
nghiệp. Khi doanh nghiệp hoạt ộng vi phạm pháp luật, t hì người chịu tội trước hết là lãnh ạo doanh nghiệp
Chịu trách nhiệm trước lợi ích chu ng và kết quả cuối của doanh nghiệp: Là người
iều hành doanh nghiệp, vì vậy kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp ạt ược ều là sản phẩm
trự c t iếp hoặc gián tiếp từ nhữ ng quy ết ịnh của nhà lãnh ạo doanh nghiệp. Khi doanh
nghiệp kinh doanh thành công thì công ầu tiên thuộc về lãnh ạo, và khi doanh nghiệp
thua lỗ thì tội ầu tiên cũng thuộc về lãnh ạo.
Công ty ITA là một công ty thực phẩm khá nổi itếcủng của Mĩ. Mười năm trư ớc,
lãnh ạo công ty muốn phát triển thêm ngành y dư ợc, nên ã mua m ột xí nghiệp dược
phẩm với giá 5 tỷ USD. Nhưng chỉ năm sau họ ã phải bán xí nghiệp ó với giá 3 tỷ USD
, gây thiệt hại lớn cho công ty. Lãnh ạo công ty ITA ã phải từ chức vì vụ việc này.
Với vai trò là người chỉ huy doanh nghiệp, nhà lãnh ạo phải xác ịnh ược tầm nhìn
rõ ràng, chính xác cho doanh nghiệp, xác ịnh ược lịch trình ể ạt mục t iêu ó, huy ộng và
thúc ẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu.
Xác ị nh tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho doanh nghiệp: nhà lãnh ạo là n gư ời vẽ
ra ường lối, mục t iêu, viễn cảnh tương lai của doanh nghiệp. Họ ảm trách nhữn g mục
tiêu mang tính thách thứ c liên quan tới sự thay ổi, và tập trung vào việc thay ổi hành vi.
Nhà lãnh ạo chấp nhận rủi ro và không ngại ương ầu với nhữn g tình huống mạo hiểm
trong quá trình ạt ến mục tiêu của mình, vì vậy họ thường coi những việc khó khăn mà
n guời khác tránh là nhữn g cơ hội tốt ể mình thử sức và chinh phục.
Xác ị nh lịch trình ể ạt mục tiêu ó: Để t hực hiện tầm nhìn, nhà lãnh ạo phải xác ịnh
ư ợc các bước thực hiện tầm nhìn ó. Họ vạch ra chiến lược và thự c hiện nhữn g thay ổi
ể duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Huy ộng và thú c ẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu: N hà lãnh ạo tập trung vào yếu
tố con người. Họ kêu gọi, lôi kéo những người dư ới quyền i theo mình, hướng tới xây
dựng sự nghiệp chung của doanh nghiệp. Nhà lãnh ạo sử dụng uy tín, ảnh hưởng cá nhân
ể thúc ẩy những nguời dư ới quyền làm việc. Họ ộng viên những người dư ới quyền phát
huy hết khả năng của mình, cùng làm việc với họ ể ạt ược mục tiêu lâu dài. lO M oARcPSD| 47110589
Jeiny, tổng giám ốc Công ty iện thoại và iện tín quốc tế M ĩ (ITT), là một trong
nhữn g nhà lãnh ạo xuất sắc nhất trong giới kinh doanh M ĩ những năm 1960,1970. Khi
lên nắm quyền lãnh ạo, Jeiny m uốn ITT không còn là một công ty kinh doanh iện thoại
mà phải là m ột côngty liên hợp a ngành lớn nhất thế giới. Ông ã vạch ra các bư ớc cụ
thể ể thực hiện mục tiêu này như m ua lại các công ty ang làm ăn thua lỗ và sau ó sẽ phát
triển các công ty ó như thế nào ể chúng trở thành nguồn của cải m ới. Ông huy ộng mọi
nguồn lực ể phát triển theo hướng kinh doanh này và kết quả em lại là ITT phát triển
thành một doanh nghiệp a ngành khổng lồ với 250 chi nhánh.
Nhà lãnh ạo là người th ực hiện các m ối liên kết trong và ngoài doanh nghiệ p
Nhà lãnh ạo là cầu nối giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau và giữa doanh
nghiệp với hệ thống bên ngoài. Để làm tốt vai trò này, họ phải duy trì ược quan hệ cá
nhân thật tốt với các nhân vật chủ chốt trong tất cả các ơn vị trong và ngoài doanh nghiệp,
phải biết lắng nghe và thu nhận ý kiến.
Liên kết các bộ phận trong doanh nghiệp: Nhà lãnh ạo phải gắn kết các phòng, ban,
chi nhánh lại với nhau trong một mục tiêu chung của doanh nghiệp. Họ thu thập, phân t
ích xửa lý thông tin từ các chi nhánh và tạo iều kiện ể các chi nhánh hiểu tình hình hoạt
ộng của nhau. Jeiny lãnh ạo ITT bao gồm 250 chi nhánh nằm ở nhiều nước trên thế giới,
như ng chưa bao giờ ông mất liên lạc với bất kỳ môt chi nhanh nào. Ông quy ịnh mỗi
tháng các giám ốc chi nhánh phải gửi cho ông một bản báo cáo dài 20 trang trình bày và
phân tích cụ thể tình hình kinh doanh của chi nhánh mình. ITT cũng cho họp các giám
ốc chi nhánh theo ịnh kỳ. Tại cuộc họp ó, họ thảo luận về những vấn ề chung, vấn ề
thuộc chi nhánh của mình và vấn ề thuộc chi nhánh anh me. Thường xuyên trao ổi thông
tin với nhau, nên các chi nhánh ITT hoạt ộng, phát triển ộc lập, nhưng luôn nằm trong
một khối thống nhất. Điều ó làm lên sức mạnh của ITT
Liên kết gi ữa doanh nghiệ p với hệ thốn g bên ngoài: Lãnh ạo doanh nghiệp thường
xuyên itếcp xúc với các ối t ác khách hàng, các hội nghề nghiệp, các cơ quan chính
quyền. Họ cần sử d ụng m ối quan hệ rộng rãi của mình ể nhận ược nhiều nguồn thông
tin và sự ủng hộ cần thiết. Vì thế, mà nhà lãnh ạo là một nhà hoạt ộng xã hội tích cực.
Chẳng hạn họ tham gia các câu lạc bộ dành cho doanh nghiệp. Ở ó họ không chỉ nắm
bắt ược các cơ hội thương m ại mà còn kết giao với nhiều bạn bè, tạo lập quan hệ xã hội rộng.
Nhà lãnh ạo là ng ười qu ản lý cấp cao củ a doan h n ghiệp
Nhà lãnh ạo cũng phải là một nhà quản lý doanh nghiệp. Họ phải xây dựng, thực
thi các chiến lược, lập kế hoạch thực hiện và kiểm tra, ánh giá mức ộ thực hiện mục tiêu
của doanh nghiệp. Với vai trò này, nhà lãnh ạo chỉ thự c hiện quản lý ở cấp cao, chứ
không rơi vào quản lý tiểu it ết. lO M oARcPSD| 47110589
Xây dựng, thực thi chiến l ược nhằm làm doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh tốt
hơn, phát triển quy mô và vị thế trên thị trường. Nhà lãnh ạo ưa ra con ường cụ thể ể thự
c hiện hóa mục tiêu cho doanh nghiệp.
Lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực: Nhà lãnh ạo phải ưa ra ược bản kế hoạch phù
hợp với tình hình phát triển, với nguồn lực của doanh nghiệp. Họ biết iểm mạnh, iểm
yếu của doanh nghiệp là gì ể có một kế hoạch chung với toàn doanh nghiệp. Từ ó, họ ưa
ra hướng phân bổ, sử dụng các nguồn lực của công ty.
Kiểm tra, ánh giá mức ộ th ực hiện mục tiêu của doanh nghiệp: Là ngư ời chịu trách
nhiệm về kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp ạt ược, vì vậy nhà lãnh ạo cần thường
xuyên ánh giá mức ộ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp tới âu. Họ phải có những
quyết ịnh thay ổi kịp thời ể iều ch ỉnh mục t iêu.
2. Kỹ năng của nhà lãnh ạo trong thời kì ổi mới
Kỹ năng lãnh ạo là nói về khả năng vận dụng nhữ ng kiến thức về lãnh ạo vào hoạt
ộng thực tế ể ạt ược hiệu quả lãnh ạo cao nhất. Một nhà lãnh ạo tốt ph ải có ư ợc các kỹ
năng nhận thứ c, kỹ năng quan hệ và kỹ năng công việc.
Tất nhiên, không ai có thể hội tụ ủ t ất cả các kỹ năng này, nhà lãnh ạo có thể có kỹ
năng này nhưng không có kỹ năng kia. Vì vậy, họ cần phải có khả năng học tập liên tục
và tự phát triển những kỹ năng mà mình còn khiếm khuy ết, cũng như cần phải áp dụng
một cách rất linh hoạt các kỹ năng trong công việc lãnh ạo của mình.
2.1 Kỹ năng quản lý và lập kế hoạch : Đây là một kỹ năng không thể thiếu của
nhà lãnh ạo. Họ xây dự ng tầm nhìn chiến lược cho công ty, ồng thời cũng phải quản lý
và lập kế h oạch cho các mục tiêu mà công ty cần ạt tới. Có khả năng quản lý và lập kế
hoạch, thì nhà lãnh ạo mới có thể duy trì, phát triển và thay ổi ược tầm nhìn chiến lược khi cần thiết.
2.2 Kỹ năng giao quyền hiệu quả: Nhà lãnh ạo phải biết phát hiện nhân t ài –
người có khả năng bổ sung nhữn g khiếm khuy ết của bạn thay vì biết cách khen ngợi
mà hãy phân quyền và phân bổ công việc một cách hợp lý. Bên cạnh ó, người lãnh ạo
cần phải có chính sách ãi ngộ ặc biệt cho những con người giỏi, nhữ ng người dám ặt
nhữn g m ục tiêu vô cùng thách thức và t ìm cách ể t hực hiện nó.
2.3 Kỹ năng truyền cảm hứng: Biết cách truyền cảm hứng cho người khác và bạn
sẽ nhận ược những iều mà bạn mong ợi khi bạn quan tâm nhiều ến họ. Muốn trở thành
nhà lãnh ạo giỏi, bạn cần phải hiểu nhân viên của mình, biết lắng nghe và chia sẻ với cấp
dưới chứ không phải chỉ biết ra lệnh và quát tháo. Khi có vấn ề rắc rối, phải ặt mình vào
hoàn cảnh cụ thể ể từ ó có hướng giải quyết hợp tình hợp lý. lO M oARcPSD| 47110589
2.4 Kỹ năng giao tiếp: Nhà lãnh ạo phải có một kỹ năng giao tiếp tốt bằng cả văn
nói và văn viết, vì iều ó sẽ bộc lộ ược khả năng nhiều mặt của bạn và có ảnh hưởng
không nhỏ tới sự thành công của công ty. Muốn thuyết phục ược nhân viên tin mình,
theo m ình, nhà lãnh ạo phải biết cách truyền ạt thông tin. Muốn thúc ẩy tinh thần làm
việc của nhân viên, nhà lãnh ạo phải biết cách khuyến khích, ộng viên, hay muốn có các
bản hợp ồng, nhà lãnh ạo cũng phải biết cách t hương thuyết.
2.5 Kỹ năng nhận thức: Bao gồm khả năng phân t ích, tổng hợp vấn ề, suy nghĩ
logic và toàn diện. Nhà lãnh ạo cần có các kỹ năng này ể nhận thức ược các xu thế phát
triển, những cơ hội và thách thứ c trong tương lai, dự oán ược những thay ổi, từ ó hình
th ành nên tầm nhìn cho tổ chức.
2.6 Kỹ năng qu an hệ xã hội: bao gồm khả năng nhận thức về hành vi của con ngư
ời và quá trình t ạo lập mối quan hệ giữa con người với con người. Cụ thể ó là những
hiểu biết về cảm xúc, thái ộ, ộng cơ của con ngư ời thông qua lời nói và hành ộng của
họ. Chính kỹ năng “h iểu người” sẽ giúp nhà lãnh ạo có cách truyền cảm hứng và tạo
ộng lực cho cấp dưới m ột cách hiệu quả.
Martin Linsky, ngư ời ồng sáng lập của Tổ chức tư vấn Cam bridge
Leadership Associat es ồng thời là trợ giảng trường Harvard, cho biết: “ kỹ năng cần
thiết cho việc lãnh ạo hiệu quả là kỹ năng tạo lập mối quan hệ, khác với nhữn g chuyên
môn cụ thể”. Nhiều ngườit hăng tiến nhờ vào sự xuất sắc trong việc áp dụng chuyên môn
của mình trong kinh doanh. Và rồi, khi họ có ược nhữ ng vị trí cao hơn, họ có thể bị vấp
ngã do họ ã cố gắng áp dụng nhữ ng chuyên môn trước ây vào những vấn ề òi hỏi kỹ
năng hiểu biết con ngư ời và sự nhạy bén về mặt cảm xúc.
2.7 Kỹ năng công việc: là những kiến thức về phương pháp, tiến trình, kỹ thuật…
về một lĩnh vực chuyên biệt nào ó. Người lãnh ạo cần phải là người sở hữu các tri thức
và phải là chuyên gia trong lĩnh vực họ ang làm.Một nhà lãnh ạo tốt phải là một nhà
quản lý giỏi, vì vậy nhà lãnh ạo phải có ược các kỹ năng quản lý, lập kế hoạch…của một nhà quản lý.
3 Thực trạng quản lý tại trường Sky line và giải pháp 3.1 Ưu iểm:
Quản lý nhà trường ều nhận thức ược tầm quan trọng của công tác quản lý trường
học nói chung và quản lý hoạt ộng giáo dục nói riêng; xác ịnh ược 9 nội dung quan trọng
của công tác quản lý hoạt ộng giáo dục (HĐGD), ã xây dựng ược kế hoạch quản lý
HĐGD ầy ủ các nội dung với các biện pháp quản lý vào những thời gian thích hợp, có
bổ sung thường xuyên hàng tháng suốt năm học. lO M oARcPSD| 47110589
Công tác quản lý việc soạn bài và chuẩn bị tiết dạy của GV ược thực hiện tốt với
những biện pháp hiệu quả như: tổ chức cho CBQL-GV nắm vững các quy ịnh về soạn
giáo án và chuẩn bị ĐDDH; cung cấp ầy ủ SGK và tài liệu tham khảo của bộ môn cho
GV; kiểm tra việc soạn giáo án.
Trong quản lý giờ lên lớp của GV, nhà trường ã xây dựng ược chuẩn giờ lên lớp
phù hợp; xây dựng thời khóa biểu khoa học, hợp lý ược a số GV hài lòng; thực hiện tốt
chế ộ thông tin báo cáo về dạy bù, dạy thay khi GV không lên lớp theo kế hoạch.
Trong quản lý việc kiểm tra, ánh giá kết quả học tập của HS ã tổ chức việc học tập
quy chế ánh giá xếp loại HS cho CBQL và GV rất thường xuyên; chỉ ạo tổ chuyên môn,
GV xây dựng ược lịch kiểm tra; tổ chức thảo luận cách ra ề, nâng cao chất lượng ề kiểm tra.
Công tác quản lý hồ sơ chuyên môn của GV ược tổ chức thực hiện khá tốt, nhất là
việc quy ịnh chặt chẽ các loại hồ sơ và kiểm tra việc thực hiện hồ sơ chuyên môn của GV.
Công tác bồi dưỡng GV ược quán triệt ầy ủ cho CBQL - GV, tổ chức cho GV tham
gia ầy ủ bồi dưỡng thường xuyên theo chu kỳ.
Ngoài ra ở từng nội dung quản lý HĐGD, ã xây dựng và thực hiện tốt ược một số
biện pháp cụ thể, có những biện pháp thực sự em lại hiệu quả góp phần nâng cao chất lượng giảng dạy.
3.2 Nguyên nhân của những ưu iểm:
Đội ngủ quả lý nhà trường hầu hết ược bổ nhiệm từ những GV có nhiều năm kinh
nghiệm giảng dạy, phần lớn ã trải qua công tác quản lý từ tổ chuyên môn, các oàn thể,
phó HT và ã qua các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý nên ít nhiều có kinh nghiệm quản lý nhà trường.
Đội ngũ GV phần lớn trẻ, nhiệt tình, có trình ộ chuyên môn tương ối vững vàng, a
số ã ạt chuẩn ào tạo.
Sự chỉ ạo sát sao, kiểm tra thường xuyên của Phòng GD&ĐT về công tác quản lý
HĐGD ở các trường THCS.
Sự quan tâm, ủng hộ của phụ huynh học sinh và của các lực lượng giáo dục. 3.3 Hạn chế:
Tuy quản lý trường Sky lines ã nhận thức ầy ủ các nội dung quản lý HĐGD nhưng
việc lập kế hoạch quản lý của hiệu trưởng còn sơ sài, thậm chí còn thiếu nội dung. lO M oARcPSD| 47110589
Trong công tác kiểm tra việc thực hiện chương trình và kế hoạch dạy học,vẫn còn
một số quản lý thực hiện chưa tốt, kiểm tra còn qua loa, dễ dàng bỏ qua những sai sót
trong xây dựng kế hoạch của tổ chuyên môn, của GV.
Nhà trường chưa triển khai tốt ĐDDH ược cấp, chưa kịp thời bổ sung thiết bị còn
thiếu, hư hỏng hàng năm, chưa có biện pháp tối ưu ể khuyến khích GV tự làm ĐDDH; a
số các trường không có cán bộ chuyên trách thiết bị, thực hành, tình trạng phân công dạy
chéo môn nhất là Âm nhạc, Mỹ thuật, Thể dục ã làm ảnh hưởng ến việc soạn bài và
chuẩn bị tiết dạy của GV.
Một số CBQL - GV chưa mạnh dạn trong phân tích sư phạm tiết dạy, HT chưa có
biện pháp khuyến khích GV tập trung óng góp ý kiến, phân tích sư phạm tiết dạy; bố trí
thời gian phân tích sư phạm bài dạy còn ít.
Công tác quản lý việc thực hiện ổi mới phương pháp dạy học của một số quản lý
còn thụ ộng, thiếu năng lực iều hành, tổ chức ổi mới phương pháp dạy. Một số HT còn
chỉ ạo chung chung, chưa hiểu rõ tầm quan trọng của ổi mới PPDH, chưa phát huy vai
trò của tổ chuyên môn, chỉ ạo thực hiện ổi mới PPDH còn mang tính hình thức, yêu cầu
GV hướng dẫn HS phương pháp tự học thực hiện chưa tốt, chưa gắn liền việc cung cấp
iều kiện ể GV thực hiện ổi mới PPGD. CSVC thiếu thốn, kinh phí quá eo hẹp; HT chưa
có biện pháp hữu hiệu khắc phục khó khăn về CSVC ể ổi mới PPDH.
Việc hướng dẫn GV ghi chép các loại hồ sơ chuyên môn còn có quản lý ít chú ý,
không hướng dẫn cụ thể nên vẫn còn GV ghi sai quy ịnh.
Số GV chưa ạt chuẩn còn nhiều chiếm ến 11,1% số GV THCS, có không ít GV
thiếu ý thức tự bồi dưỡng.
3.4 Nguyên nhân những hạn chế:
Các chế ộ chính sách về giáo dục còn bất cập làm ảnh hưởng ến công tác quản lý giáo dục nói chung.
Cơ sở vật chất cho giáo dục còn nghèo nàn làm hạn chế ổi mới PPDH. Kinh phí
chi cho các hoạt ộng khác còn thấp nên việc tăng cường CSVC và mua sắm trang thiết
bị rất hạn chế. GV hầu như không có cơ hội tiếp cận với phương tiện dạy học hiện ại.
Sự phối hợp chưa ồng bộ giữa các cấp quản lý giáo dục trong một thời gian dài ã
làm cho cơ cấu ội ngũ GV vừa thiếu lại vừa thừa
Sự phối, kết hợp giữa giáo dục nhà trường, gia ình và xã hội chưa ược triển khai
thực hiện úng mức, công tác xã hội hóa giáo dục chưa thực hiện ầy ủ.
Một số quản lý chưa qua các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý, một số khác năng
lực còn hạn chế, thụ ộng trong quản lý, chưa tích cực tự học, tự bồi dưỡng nâng cao lO M oARcPSD| 47110589
nghiệp vụ quản lý, thực hiện nhiệm vụ quản lý nhà trường còn mang tính kinh nghiệm
chậm cập nhật, ổi mới cho phù hợp với thực tiễn.
+ Các biện pháp quản lý chưa phù hợp với iều kiện nhà trường về CSVC và ội ngũ GV.
+ Sự ộng viên khích lệ GV chưa kịp thời.
+ Một số CBQL - GV chưa mạnh dạn cải tiến ổi mới PPGD, chưa phát huy hết
năng lực sở trường của mình còn ngại ấu tranh hoàn thiện việc ổi mới, tâm lý "an phận"
còn phổ biến. Ít cập nhật thông tin, nhất là là việc ổi mới PPDH.
3.5 Đề xuất các biện pháp:
Từ thực tiễn trên ây, tôi mạnh dạn ề xuất 8 biện pháp cơ bản nhằm góp phần nâng
cao hiệu quả công tác quản lý HĐGD của trường Sky line ó là:
+ Đẩy mạnh việc quy hoạch ội ngũ cán bộ quản lý, bồi dưỡng nâng cao năng lực
quản lý của ội ngũ CBQL nhà trường.
+ Cải tiến công tác bồi dưỡng, tự bồi dưỡng chuyên môn - nghiệp vụ của giáo viên tại cơ sở.
+ Đẩy mạnh việc thực hiện ổi mới PPDH.
+ Tăng cường công tác kiểm tra chuyên môn.
+ Tăng cường quản lý hoạt ộng của tổ chuyên môn.
+ Tăng cường quản lý việc phân tích sư phạm bài học sau dự giờ.
+ Tăng cường quản lý việc hướng dẫn HS học tập.
+ Tích cực xây dựng bầu không khí tâm lý tập thể tốt ẹp trong nhà trường.
Các biện pháp ề xuất nói trên bổ sung cho những hạn chế của các biện pháp quản
lý HĐGD mà các cấp quản lý trường Sky line ã thực hiện và giúp cho công tác quản lý
HĐGD ngày càng hoàn thiện hơn, góp phần nâng cao chất lượng dạy học ở trường Sky line. lO M oARcPSD| 47110589