CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM – VINAMILK.
1.Lý thuyết về đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức:
Đào tạo và phát triển có một vai trò đặc biệt quan trong đối với sự phát
triển và khả năng cạnh tranh của một tổ chức. Đặc biệt trong quá trình hội nhập
và xu hướng môi trường kinh tế có nhiều biến động, nền kinh tế ngày càng mang tính cạnh tranh cao.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được coi là cốt lõi của nỗ lực liên tục
nhằm nâng cao năng lực của nhân viên và hiệu quả của cả tổ chức. Trong đó,
đào tạo là nhằm cung cấp cho quản lý và nhân viên của tổ chức các kiến thức và
kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại của họ. Còn phát triển nhằm mục tiêu
nâng tâm kiến thức và kỹ năng của người học lên trên mức độ công việc hiện
tại, chuẩn bị cho họ có bước thích ứng với mức độ phát triển của tổ chức trong tương lai.
Việc thực hiện công tác đòa tạo và phát triển ở mỗi một tổ chức là khác
nhau và chịu ảnh hưởng quyết định của các yêu tố như: Nhận thức và sự hỗ trợ
của quản lý cao cấp; cam kết của quản lý chuyên môn và quản lý chung; quy
mô và tính chất phức tạo của cơ cấu tổ chức nhân sự; văn hóa của tổ chức và
trình độ trang bị, tiếp cận công nghệ của tổ chức.
Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của bất kỳ một tổ chức nào cũng bao gồm 4 bước:
1, xác định như cầu đào tạo: đây là bước có tính chát định hướng và quyết
định đối với công tác đào tạo và phát trienr của tổ chức. Việc xác định nhu cầu
đào tạo phải được thực hiện mọt cách chinnhs thức, nghiêm túc và có hệ thống
thông qua phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích đối tượng được đào tạo.
2, xây dựng mục tiêu đào tạo và phát triển: công tác đào tạo phải nhằm vào
mục đích lâu dài và các mục tiêu cụ thể. Các mục tiêu và mục đích này phải
thống nhất và trên cơ sở của mục tiêu chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu đặt
ra phải cụ thể, đo lường được, có tính khả thi, hiện thực và phải có giới hạn về thời gian.
3, lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo và phát triển: các hình thức
đào tạo phát triển bao gồm đạo tạo tại chỗ thông qua tư vấn huấn luyện, đào tạo
tập trung dưới dạng bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng và đào tạo chính thức theo hệ
thống bằng cấp quốc gia (như cử nhân, cao học, tiến sỹ). Các phương pháp đào
tạo áp dụng tại các khóa taaoj trung và phi tập trung có thể bao gồm phương
pháp truyền thống (giáo viên giảng, học viên tiếp thu) hay các phương pháp
hiện đại như sử dụng bài tập tình huống, thảo luận trao đổi thông tin đa chiều
giữa giảng viên và học viên và giữa các học viên với nhau. Các phương pháp
hiện đại có xu hướng được lựa chọn do tính hiệu quả thông tin và tăng hứng thú cho người học.
4, đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển: việc đánh giá hiệu quả phải được
thực hiện qua 4 mức độ là: 1) đánh giá phản ứng của học viên trong khóa học,
xem nhận xét của học viên về nội dung, phương pháp và công tác tổ chức lớp
học, với giả định là nếu học viên thích thú với lớp học thì thường học học được
nhiều hơn; 2) đánh giá mức độ học tập của học viên, được tổ chức ngay trước
và ngay sau khóa học, rồi lấy kết quả so sánh với nhau; 3) đánh giá sự thay đổi
hành vi của học viên trong công việc làm hàng ngày, thường thực hiện sau khóa
học vài ba tháng, và; 4) đánh giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả kinh
doanh của công ty, tổ chức.
Tuy nhiên trong thực tế, phần lớn các tổ chức, trong đó có các doanh
nghiệp nhà nước không thực hiện một cách đầy đủ các bước của quy trình trên
mặc dù đã có những chú tọng nhất định và công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực. Điều này hạn chế hiệu qủa của công tác cũng như ảnh hưởng đến sự
phát triển của tổ chức.
Bài viết này tập trung phân tích thực trạng việc thực hiện công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Mua bán Nợ và Tài sản tồn đọng của
doanh nghiệp (VINAMILK), một doanh nghiệp nhà nước hạng đặc biệt được
chính phủ thành lập nhằm hỗ trợ quá trình chuyển đổi các doanh nghiệp nhà
nước tại Việt Nam. Trên cơ sở phân tích thực trạng công tác đao tạo và phát
triển nguồn nhân lực, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện công tác này tại VINAMILK.
2.Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Vinamilk a.
Giới thiệu về V inamilk
Công ty Cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk Được hình thành từ năm 1976,
Tiền thân là Công ty Sữa, Café Miền Nam, trực thuộc Tổng Công ty Lương
Thực, với 6 đơn vị trực thuộc là Nhà máy sữa Thống Nhất, Nhà máy sữa
Trường Thọ, Nhà máy sữa Dielac, Nhà máy Café Biên Hòa, Nhà máy Bột Bích
Chi và Lubico. Năm 1978 Công ty được chuyển cho Bộ Công Nghiệp thực
phẩm quản lý và Công ty được đổi tên thành Xí Nghiệp Liên hợp Sữa Café và
Bánh Kẹo. Năm 1992 Xí Nghiệp Liên hợp Sữa Café và Bánh Kẹo được chính
thức đổi tên thành Công ty Sữa Việt Nam và thuộc sự quản lý trực tiếp của Bộ
Công Nhiệp Nhẹ. Công ty bắt đầu tập trung vào sản xuất và gia công các sản
phẩm sữa. Công ty được Chủ tịch nước trao tặng nhiều Huân chương lao động
(năm 1985 hạng III, năm 1991 hạng II, năm 1996 hạng I), và năm 2001 được
Chủ tịch nước trao tặng danh hiệu anh hùng lao động... và rất nhiều các giải thưởng lớn khác. b.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực c ủa Vinamilk:
Vì là một doanh nghiệp lớn, thuộc loại doanh nghiệp cổ phần, hoạt động
trong một lĩnh vực cạnh tranh khốc liệt nên Vinamilk có chú trọng nhiều đến
công tác công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Các thuận lợi và doanh
nghiệp có được bao gồm:
-Nhận thức và sự ủng hộ của quản lý cấp cao, bao gồm các cơ quan quản
lý nhà nước và các thành viên hội đồng quản trị, ban tổng giám đốc công ty.
-Cam kết của quản lý cấp trung và cấp chuyên môn của công ty;
-Các cán bộ, nhân viên của công ty đa số là cán bộ trẻ, được đào tạo cơ
bản, có ý thức học hỏi và cầu tiến.
-Công ty có hệ thống cơ sở vật chất và công nghệ thông tin được trang bị
mới ngay từ đầu tương đối hiện đại.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty được thực hiện
trên cơ sở các yêu tố thuận lợi đó nên đã đạt được những thành quả đáng khích
lệ. Về đào tạo, hầu hết các cán bộ về công tác tại Công ty từ 1 năm trở lên đều
đã được tham gia các lớp đào tạo chuyên môn nghiệp vụ về Tài chính, kế toán,
quản trị doanh nghiệp, thị trường chứng khoán, maketing,… do các trường và
các trung tâm đào tạo có uy tín tổ chức.
Với nguồn nhân lực được đào tạo như vậy và không ngừng tăng lên về số
lượng, đến nay Vinamilk đã phát triển các hoạt động nghiệp vụ trên phạm vi cả
nước thông qua rất nhiều chi nhánh và nhà máy sản xuất trên cả nước.
Đóng góp vào thành tích và sự phát triển của công ty từ khi thành lập đến
nay có sự đóng góp quan trọng của công tác nhân sự nói chung và công tác đào
tạo, phát triển nguồn nhân lực nói riêng. Điều này khẳng định sự thành công của
công tác tổ chức nhân sự của công ty trong việc xây dựng và phát triển một đội
ngũ có năng lực, từng bước nắm bắt và làm tốt các nhiệm vụ được giao.
Bên cạnh những thành tựu đạt được, đứng dưới góc độ chuyên môn về
quản trị nhân sự, có thể thấy công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở
VINAMILK còn có một số hạn chế. Có nhiều hoạt động, công đoạn quan trọng
bị bỏ sót. Tất cả những điều này làm giảm hiệu quả của công tác đào tạo và phát
triển NNL một cách đáng kể.
Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dựa trên
quy trình đào tạo lý thuyết gồm 4 giai đoạn: đánh giá nhu cầu đào tạo, thiết kế
chương trình đào tạo, thực hiện chương trình đào tạo và đánh giá hiệu quả của
công tác đào tạo như sau:
Đánh giá nhu cầu đào tạo tại VINAMILK
Cũng giống như các doanh nghiệp cổ phần, việc đánh giá nhu cầu đào tạo
tại VINAMILK chưa được thực hiện một cách chính thức, bài bản mà chỉ làm
theo cách tương đối sơ sài. Việc đánh giá nhu cầu chỉ được thực hiện qua đổi
không chính thức với các cán bộ quản lý là chủ yếu, cộng với quan sát của giám
đốc và cán bộ phụ trách đào tạo.
VINAMILK bỏ qua các bước cần thiết trong đánh giá nhu cầu đào tạo
như: phân tích công ty, phân tích công việc và phân tích cá nhân. Do mỗi giai
đoạn, mỗi khâu trong việc đánh giá nhu cầu đào tạo bị bỏ sót hoặc cắt ngắn lại
mà công ty không đưa ra được một danh sách nhu cầu cần đào tạo một cách cụ
thể và chi tiết. Công ty chỉ đưa ra những nét nhu cầu chính cho các nhóm công
việc tiêu biểu trong trong công ty theo tính chất đặc thù của công ty, mà không
có được một danh sách nhu cầu cụ thể cho những nhóm người hoặc từng người
cụ thể. Điều này làm cho công tác đào tạo có thể đi lệch hướng, không thực sự
sát đúng với nhu cầu thực của các doanh nghiệp.
Xác định mục tiêu đào tạo:
Hiện tại, mục tiêu đào tạo chỉ phản ánh ở mức chung chung là nâng cao
trình độ, kiến thức hoặc kỹ năng về một mảng nào đó mà thiếu tính cụ thể có
thể lượng hóa được. Đó là do công ty chưa có được một đánh giá nhu cầu đào
tọa đầy đủ dựa trên phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích nhân
viên và dựa trên cơ qỏa chiến lược phát triển dài hạn của công ty.
Do mục tiêu đặt ra chưa khoa học và thực tế nên việc thiết kế nội dung
chương trình đào tạo cho từng khóa học cụ thể cũng được xác định tương đối
đơn giản thông qua trao đổi của các bộ phụ trách đào tạo với giáo viên mời hoặc
đại diện cơ sở đào tạo được sử dụng. Trong một số trường hợp, các công ty còn
dựa hoàn toàn vào trường học, trường dạy nghề, nơi ký hợp đồng giảng dạy
cung cấp dịch vụ cho mình, để cho giáo viên thuộc các trường tự đưa ra mục
tiêu của chương trình đào tạo, mà thiếu tự trao đổi, giám sát cần thiết. Trong
những trường hợp như thế, giáo viên đương nhiên sẽ đưa ra những chương trình
có sẵn, và không theo sát được nhu cầu của công ty. Rất nhiều các chương trình
đào tạo trên thị trường có nội dung và phương pháp truyền tải không được cập nhật.
Lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo
Các hình thức đào tạo được áp dụng tại VINAMILK bao gồm:
-Đào tạo tại chỗ thông qua các công việc cụ thể, cán bộ có kinh nghiệm hỗ
trợ đào tạo các cán bộ mới; Đây được coi là một phương pháp phù hợp và giải
quyết nhu cầu trước mắt về cán bộ sau khi tuyển dụng. Kể cả các cán bộ đã có
kinh nghiệm làm việc ở doanh nghiệp hay đơn vị khác nhưng do đặc thù công
việc tại VINAMILK nên vẫn cần phải đào tạo lại theo yêu cầu công việc cụ thể ở đây.
-Tổ chức hoặc cử các cán bộ tham gia các khóa chính thức theo kế hoạch;
-Khuyến khích các cán bộ đi học các lớp đào tạo sau đại học như cao học,
đặc biệt là cao học Quản trị kinh doanh (MBA) và tiến sỹ.
Đối với các khóa đào tạo chính thưc, thường công ty thuê một trường hoặc
một trung tâm có chức năng đào tạo, đến lượt trung tâm này lựa chọn giáo viên
để thực hiện đào tạo.
Đối với một số khóa học, để đạt được hiệu quả chi phí, công ty cử một số
cán bộ nhân viên tham gia cùng với các học viên ở các đơn vị khác. Những
khóa học như vậy có uuw điểm là tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên của công
ty tiếp xúc, trao đổi kinh nghiệm đa dạng với các học viên bên ngoài. Tuy
nhiên, cách thức này cũng có hạn chế là không giải quyết được những vấn đề cụ
thể đặt ra với công ty.
Quy mô lớp học cũng là vấn đề quan trọng trong thực hiện chương trình
đào tạo. Thường các lớp học mà công ty ử học viên tham gia (do các tổ chức đào
tạo đứng ra thực hiện ) có trên 40-50 học viên, thậm chí còn nhiều hơn. Với số
lượng học viên như thế, không cho phép giáo viên sử dụng các phương pháp
giảng dạy tích cực như trò chơi, thảo luận nhóm, bài tập tình huống, đóng vai... vì
với số lượng học viên quá lớn, giáo viên không kiểm soát nổi lớp học khi sử
dụng những phương pháp đó. Như vậy, kể cả khi giáo viên có biết về các phương
pháp giảng dạy tích cực, thì hoàn cảnh cũng không cho phép họ áp dụng phương pháp đó.
Phương pháp giảng dạy mà công ty yêu cầu đối với một số khóa cũng
không rõ ràng. Do vậy dẫn đến tình trạng một số khóa đào tạo chỉ sử dụng
phương pháp truyền thống, giao tiếp một chiều làm cho hiệu quả của các khóa
học này hạn chế và các khóa học thiếu tu hút đói với người học.
Một số khóa học giáo viên áp dụng phương pháp giảng dạy một chiều vừa
không gây hứng thú cho học viên, không kích thích quá trình học tập của học
viên, vừa làm cả thày và trò mệt mỏi. Phương pháp này còn không phù hợp với
đối tượng học viên là người lớn đi học, cũng không quan tâm tới phong cách
học cá nhân của từng người. Việc ít trao đổi giữa giáo viên và học viên trên lớp
cũng làm giáo viên có ít thông tin phản hồi để kiểm tra quá trình học tập của
học viên ngay trên lớp học, và ít có sự điều chỉnh cần thiết. Việc không quan
tâm tới phong cách học tập của cá nhân khiến nhiều nhu cầu và phương pháp
học hữu hiệu đối với nhiều học viên bị bỏ qua. Học viên không có nhiều hoạt
động trên lớp, không có điều kiện trao đi, đổi lại, và ít có điều kiện học từ
những người ngồi trong cùng lớp.
Đánh giá hiệu quả đào tạo
Sau khi cử cán bộ, nhân viên đi học về công ty có yêu cầu báo cáo thu
hoạch, tuy nhiên các baos cáo này chỉ mang tính hình thức. Đối với một số lớp
theo đơn đặt hàng, công ty cũng yêu cầu bên tổ chức đào tạo lấy ý kiến đóng góp của học viên.
Hiện công ty chỉ có thông tin theo mức độ đánh giá thứ nhất qua ý kiến
phản hồi của học viên về cảm nhận của họ đối với khóa học nói chung, về nội
dung hoặc cách thức giáo viên giảng dạy trên lớp. Việc đánh giá chính thức chỉ
dừng lại ở đó, không có các mức độ đánh giá cao hơn như đánh giá mức độ tiếp
thu của học viên, đánh giá thay đổi về hành vi người học và đánh giá hiệu quả
công việc của người học sau đào tạo để xem xét mức độ đạt được mục tiêu đào
tọa và phát triển. Do vây, có thể nói việc đánh giá mức độ học tập của người
học chỉ mang tinh hình thức. Khi việc đánh giá đào tạo không được tổ chức bài
bản, chính thức, thì việc rút ra bài học kinh nghiệm cũng sẽ bị hạn chế. Theo
cách đó khó có thể đúc rút được bài học kinh nghiệm đầy đủ và toàn diện cho
những lần kế tiếp. Ngoài ra, cần phải xem công tác đào tạo như một đầu tư, và
cần phải đánh giá xem hiệu quả đầu tư như thế nào, để có phương án đầu tư tiếp cho có lợi hơn. 3.
Một số giải pháp tăng cường công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của VINAMILK thời gian tới:
Để nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, góp phần nân
cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu đòi hỏi ngày càng cao của
công việc do công ty đảm nhận, VINAMILK cần có các giải pháp cụ thế sau đây:
3.1, ban lãnh đạo VINAMILK cần nhanh chóng xây dựng một chiến lược
phát triển dài hạn; Một chiến lược đúng đắn, phù hợp sẽ là cơ sở tốt để Công ty
xây dựng các kế hoạch phát triển kinh doanh và kế hoạch phát triển nguồn nhân
lực cho công ty. Mặc dù đã có nhân thức đày đủ về tầm quan trong của công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, sự hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao vẫn chưa
cao thể hiện ở hiểu quả và kinh phí đầu tư cho lính vực này.
3.2, trên cơ sở chiến lược hoạt động này, Ban Giám đốc của VINAMILK
cần lập kế hoạch dài hạn nhằm quản trị hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có
thông qua quá trình tuyển dụng, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực
cho tổ chức của VINAMILK mà trọng tâm của kế hoạch này trong năm các
năm tới là duy trì đội ngũ quản trị cấp trung là các phó tổng giám đốc.
Phải gắn kết vấn đề duy trì với quá trình tuyển dụng và đào tạo phát triển
nguồn nhân lực của tổ chức trong một kế hoạch cụ thể về quản trị nguồn nhân lực.
3.3, hoàn thiện các quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực theo hướng toàn diện, bao gồm:
-Chính thức hóa đánh giá nhu cầu đào tạo của công ty, có sử dụng đến chuyên gia bên ngoài;
-Chuyên nghiệp hóa qua trình thiết kế chương trình đào tạo, đặc biệt là các
khóa mở theo nhu cầu cụ thể đặc biệt của công ty.
- Tăng cường hiệu quả và hoàn thiện quá trình thực hiện đào tạo, kết hợp
giữa đào tạo tại chỗ (như đào tạo cho cán bộ mới, luân chuyển cán bộ giữa các
phòng ban, bộ phận), đào tạo bồi dường chính thức và cử cán bộ đi đào tạo theo
bằng cấp chính thức (cao học, tiến sỹ).
-Chính thức hóa việc đánh giá hiệu quả đào tạo theo các mức độ phản ứng
từ học viên; thái độ học tập của học viên; thay đổi hành vi của học viên sau đào
tạo; và hiệu quả công việc ucra học viên sau đào tạo.
Lập kế hoạch phát triển nguồn
3.4. Kiện toàn lại phòng tổ chức cán bộ, nâng cao năng lực cho phòng bảo
đảm tham mưu cho Ban Giám đốc trong các công việc cụ thể như:
- Nhân lực, trong đó bao gồm kế hoạch về đào tạo trên cơ sở đánh giá nhu
cầu đào tạo căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của công ty và các phòng ban trong công ty;
- Mô tả chức năng nhiệm vụ cho từng bộ phận và cho từng cán bộ của các bộ phận trong công ty; Kết luận
Cũng như đối với các tổ chức khác, công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực có một vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của VINAMILK.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã được chú trong phát triển
ngay từ khi VINAMILK mới được thành lập năm 2004 và đã đạt được những
thành tự đáng khíc lệ trong phát triển đội ngũ và hoàn thành các nhiệm vụ chinnhs trị được giao.
Tuy nhiên, thực tế công tác này còn gặp phải một số hạn chế. Bài viết đã
đi sâu phân tích thực trạng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
công ty trên cơ sở đó đưa ra một số các giải pháp tiếp tục hoàn thiện và nâng
cao hiệu của công tác này.
Để tiếp tục hoàn thiện và phát triển VINAMILK, bảo đảm cho công ty
hoàn thành tốt các nhiệm vụ được chính phủ giao, ban lãnh đạo VINAMILK thể
hiện hơn nữa sự ủng hộ và cam kết với công tác này, hoàn thiện chiến lược phát
triển công ty, hoàn thện bộ máy tổ chức và năng lực cán bộ tổ chức, trên cơ sở
đó làm tốt hơn các bước của quy trình đào tạo và phát triển nạoan sự theo cách
tiếp cận quản trị nguồn nhân lực hiện đại. Bên cạnh đó, công ty cũng cần hoàn
thiện môi trường quản lý của công ty để bảo đảm điều kiện thuận lợi cho công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty ngày càng có hiệu quả.