Đề cương QTHCB | Trường đại học kinh tế - luật đại học quốc gia thành phố Hồ Chí Minh
Trở thành một nhà lãnh đạo lôi cuốn là một quá trình lâu dài và đòi hỏi sự cống hiến và phát triển liên tục. Vì thế để nâng cao khả năng lôi cuốn của mình trong vai trò nhà lãnh đạo thì các nhà lãnh đạo phải đặt ra mục tiêu và thực hiện các hành động cụ thể để hoàn thành các mục tiêu ấy. Tài liệu giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao. Mời bạn đọc đón xem!
Môn: Quản trị học căn bản (K22503C)
Trường: Trường Đại học Kinh Tế - Luật, Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh
Thông tin:
Tác giả:
Thông tin :
Môn:
Quản trị học căn bản (K22503C)
Trường:
Trường Đại học Kinh Tế - Luật, Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh
Tác giả:
Tài liệu liên quan:
Preview text:
lOMoAR cPSD| 47025104 MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................................... 4
PHẦN I. BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO ................................................................................................ 6
1.1. Phong cách lãnh ạo cá nhân và các nhiệm vụ quản trị ........................................................ 6
1.2. Phong cách lãnh ạo trong các nền văn hóa ......................................................................... 8
1.3. Quyền lực: Chìa khóa ể lãnh ạo ......................................................................................... 10
1.4. Trao quyền: Một thành phần trong quản trị hiện ại .......................................................... 12
PHẦN II. CÁC MÔ HÌNH ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN VÀ MÔ HÌNH HÀNH VI CỦA LÃNH ĐẠO ................. 13
2.1. Mô hình ặc iểm cá nhân .................................................................................................... 13
2.2. Mô hình hành vi ................................................................................................................. 14
PHẦN III. MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO PHÙ HỢP VỚI HOÀN CẢNH ......................................................... 17
3.1. Mô hình lãnh ạo phù hợp với hoàn cảnh của Fiedler ........................................................ 17
3.2. Lý thuyết Con ường - Mục tiêu của House ........................................................................ 20
3.3. Mô hình thay thế các yếu tố nhà lãnh ạo .......................................................................... 23
PHẦN IV. LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ................................................................................................ 24
4.1. Trở thành nhà lãnh ạo lôi cuốn .......................................................................................... 25
4.2. Kích thích trí tuệ cấp dưới ................................................................................................. 25
4.3. Thực thi sự quan tâm có tính phát triển ............................................................................ 26
4.4. Sự khác biệt giữa lãnh ạo chuyển ổi và lãnh ạo giao dịch: ................................................ 27
PHẦN V. GIỚI TÍNH VÀ LÃNH ĐẠO ................................................................................................ 28
PHẦN VI. TRÍ TUỆ VÀ CẢM XÚC LÃNH ĐẠO .................................................................................. 30
TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................................................... 30 LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, khi nền kinh tế thị trường ngày càng mở rộng
phát triển thì con người cũng cần có những bước tiến mới và thay ổi sao cho phù hợp với
xu thế xã hội. Để có thể ứng vững trên thị trường cạnh tranh, các cá nhân, tổ chức và
doanh nghiệp ều phải trang bị cho mình những kỹ năng thiết yếu ể kịp ứng phó với sự
biến ộng của thị trường. Điều này òi hỏi các nhà lãnh ạo phải có khả năng lãnh ạo ặc biệt,
quyết oán và sẵn sàng ối mặt với mọi tình huống khẩn cấp trên thị trường. Trong thực tế,
vai trò của lãnh ạo và nhà lãnh ạo luôn là một trong những yếu tố then chốt dẫn ến sự
thành công hay thất bại của một tổ chức. Với vai trò là người ứng ầu, nhà lãnh ạo không
chỉ có trách nhiệm iều hành tổ chức sao cho hiệu quả và hiệu suất tối a mà còn phải có
khả năng ưa ra các quyết ịnh chiến lược, tạo à và ịnh hướng cho sự phát triển bền vững 4 lOMoAR cPSD| 47025104
của doanh nghiệp. Bên cạnh ó, ể trở thành một nhà lãnh ạo xuất sắc, òi hỏi họ phải tích
lũy ược một loạt kỹ năng và phẩm chất như sự sáng tạo, tầm nhìn tốt, khả năng giao tiếp
hiệu quả và tinh thần trách nhiệm cao. Chỉ khi sở hữu ủ những yếu tố này, lãnh ạo mới
có thể ưa doanh nghiệp của mình ến thành công. 5 lOMoAR cPSD| 47025104
PHẦN I. BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO
Lãnh ạo là quá trình mà một cá nhân gây ảnh hưởng ến những người khác và truyền
cảm hứng, tạo ộng lực và ịnh hướng các hoạt ộng của họ ể giúp ạt ược các mục tiêu của nhóm hoặc tổ chức.
Nhà lãnh ạo là cá nhân người có thể gây ảnh hưởng lên người khác ể giúp ạt ược các
mục tiêu của nhóm hoặc tổ chức.
Tuy nhiên, hiện nay vẫn còn khá nhiều người nhầm lẫn về hai khái niệm nhà lãnh ạo
và nhà quản trị. Mặc dù ây là hai khái niệm có liên hệ mật thiết với nhau nhưng nó vẫn
có một số khác biệt nhất ịnh.
Phân biệt giữa nhà lãnh ạo và nhà quản trị Lãnh ạo Quản trị Tác ộng ến con người Tác ộng ến công việc Làm những cái úng Làm úng
Đạt mục tiêu thông qua việc cổ vũ ộng
Đạt mục tiêu thông qua hệ thống chính viên
sách, mệnh lệnh, yêu cầu công việc
Nhà lãnh ạo ề ra phương hướng, viễn cảnh, Nhà quản trị xây dựng kế hoạch, tổ chức chủ trương, sách lược
thực hiện kế hoạch, kiểm tra giám sát…
Quản trị nên là người lãnh ạo vì lãnh ạo là 1 trong 4 chức năng của quản trị (bao gồm
hoạch ịnh, tổ chức, lãnh ạo, kiểm soát). Tuy nhiên, lãnh ạo không có nghĩa là quản trị vì
khi 1 cá nhân có ảnh hưởng ến người khác không có nghĩa là người ó cũng có thể hoạch
ịnh, tổ chức và kiểm tra.
1.1. Phong cách lãnh ạo cá nhân và các nhiệm vụ quản trị
Mỗi người lãnh ạo, thể hiện ở nhân cách của mình cái chung của nhân loại, cái riêng
của nhóm xã hội, ồng thời còn có sự ộc áo, riêng biệt chỉ có ở riêng họ, mà không tìm
thấy ược những dấu hiệu ó ở người khác. Toàn bộ sự kết hợp thống nhất của các thành
phần nêu trên sẽ tạo nên phong cách lãnh ạo của từng người.
Phong cách lãnh ạo cá nhân ược hiểu là những cách thức cụ thể mà nhà quản trị chọn
ể gây ảnh hưởng ến người khác: phong cách sẽ ịnh hình cách thức nhà quản trị tiếp cận
việc hoạch ịnh, tổ chức và kiểm soát (các nhiệm vụ khác của quản trị).
Theo mức ộ tập trung quyền lực (quan iểm của Kurt Lewin) có thể chia thành 3 loại phong cách chính sau ây:
1.1.1. Phong cách lãnh ạo ộc oán: 6 lOMoAR cPSD| 47025104
Là một loại phong cách lãnh ạo mà nhà lãnh ạo áp ặt ý kiến của mình lên nhân viên
và yêu cầu họ tuân thủ mệnh lệnh. Theo ó, nhà lãnh ạo sẽ thường kiểm soát chặt chẽ
hoạt ộng của nhân viên và thông tin chỉ ược truyền từ trên xuống dưới.
Phong cách này chỉ thích hợp cho các tình huống ặc biệt như khi tổ chức mới thành
lập, hoặc khi cần can thiệp ể cải thiện kỷ luật và hiệu quả công việc. Tuy nhiên, phong
cách này sẽ không khuyến khích tính chủ ộng sáng tạo của nhân viên.
Ví dụ: Lãnh ạo giao nhiệm vụ cho cấp dưới kèm theo yêu cầu về chất lượng và hạn
ịnh, không ưa ra hướng dẫn, không ưa ra lời khuyên.
1.1.2. Phong cách lãnh ạo dân chủ:
Là một phong cách lãnh ạo mà trong ó người lãnh ạo tìm kiếm ý kiến và ề xuất từ
những người dưới quyền trước khi ưa ra quyết ịnh. Theo nhận ịnh của Kurt Lewin, phong
cách lãnh ạo này ược xem là hiệu quả nhất vì nó cho phép xây dựng tinh thần sáng tạo
và tính chủ ộng của nhân viên, làm cho họ cảm thấy ược ánh giá cao và ược quan tâm ến công việc của mình.
Tuy nhiên, không phải lúc nào cũng nên áp dụng phong cách lãnh ạo này ược. Bởi vì,
nó không phù hợp trong những tổ chức chưa xác ịnh rõ các quy tắc, quy trình, hoặc khi
công việc ang òi hỏi sự khẩn cấp ể giải quyết. Để áp dụng phong cách lãnh ạo dân chủ
thành công, người lãnh ạo cần có sự tự tin và không bị ảnh hưởng bởi sự thỏa hiệp hoặc
áp theo ý kiến số ông mà không cân nhắc úng nguyên tắc.VD: Người lãnh ạo giao nhiệm
vụ cho các cấp dưới, phân chia nhỏ nhiệm vụ, mỗi người ảm nhận một phần công việc.
Sau ó tổng hợp và i ến mục tiêu cuối cùng. 1.1.3. Phong cách tự do:
Nhà lãnh ạo sử dụng rất ít quyền lực, họ dành cho cấp dưới nhiều quyền ể tự giải
quyết vấn ề. Vai trò của nhà lãnh ạo ở ây là giúp ỡ tạo iều kiện cho cấp dưới hoàn thành
nhiệm vụ thông qua việc cung cấp thông tin và các phương tiện cần thiết khác. Trong
phong cách lãnh ạo này nhà lãnh ạo sử dụng thông tin theo chiều ngang.
Phong cách này thường em lại hiệu quả khi trình ộ của cấp dưới ã ược nâng cao và
việc thực hiện mang tính ộc lập òi hỏi phải chủ ộng và sáng tạo ể tự giải quyết. Nếu áp
dụng phong cách này trong hoàn cảnh khi khả năng xử lý vấn ể của cấp dưới còn hạn chế
sẽ không mang lại hiệu quả tốt mà còn có thể dẫn ến trì trệ trong công việc.
Ví dụ: Lãnh ạo giao nhiệm vụ cho cấp dưới, ề ra yêu cầu và hạn ịnh, ồng thời giao toàn
quyền xử lý cho cấp dưới. Lãnh ạo chỉ nghiệm thu nhiệm vụ. 1.1.4. Lãnh ạo phục vụ
Theo Robert Greenleaf, nhà lãnh ạo phục vụ trước hết phải có một mong muốn mạnh
mẽ về việc phục vụ và làm việc vì lợi ích của người khác. Nhà lãnh ạo này chia sẻ quyền
lực với những người i theo và cố gắng ảm bảo rằng những nhu cầu quan trọng nhất của
người i theo ược áp ứng, rằng học có thể phát triển với tư cách cá nhân riêng lẻ, rằng
phúc lợi của học ược nâng cao, và rằng những người kém sung túc nhất trong xã hội ược
quan tâm. Do ó, các nhà lãnh ạo phục vụ luôn nghĩ về trách nhiệm ạo lý với những người
khác, coi lãnh ạo như cơ hội gánh vác trọng trách chứ không dẫn dắt từ trên cao.
Lãnh ạo phục vụ dựa trên 4 thành tố như sau: 7 lOMoAR cPSD| 47025104
- Giúp ỡ người khác phát hiện tiềm năng: Lãnh ạo phục vụ có vai trò giúp cấp dưới phát
hiện iểm mạnh tiềm ẩn ể tạo ra sự khác biệt. Điều này òi hỏi nhà lãnh ạo có ược sự
ồng cảm với hoàn cảnh của người khác. Nhà lãnh ạo phục vụ không ngần ngại bày tỏ
cả những iểm yếu của mình.
- Xây dựng và duy trì niềm tin của cấp dưới: Lãnh ạo phục vụ có ược niềm tin của cấp
dưới bằng sự trung thực và úng ắn trong lời nói. Họ không có gì phải che dấu, và họ
sẵn lòng từ bỏ quyền hành, tiền thưởng, sự ghi nhận hay quyền kiểm soát.
- Phục vụ nhu cầu của người khác hơn bản thân: Đặc tính của lãnh ạo phục vụ là mong
muốn giúp ỡ, hơn là ạt ược quyền hành và kiểm soát người khác. Họ làm những gì
tốt cho người khác, và quyết ịnh vì tương lai của người khác hơn là của mình.
- Lắng nghe hiệu quả: Lãnh ạo phục vụ không áp ặt ý chí của họ lên những người khác,
mà chuyên chú lắng nghe những vấn ề người khác ang gặp phải, rồi hướng nỗ lực
hành ộng của mọi người theo cách tốt nhất. Lãnh ạo phục vụ luôn bày tỏ sự tin tưởng
và cam kết với người khác hơn các kiểu lãnh ạo khác.
Ví dụ: Một số doanh nhân ã cố gắng ưa lãnh ạo phục vụ vào phong cách lãnh ạo cá
nhân của mình. Chẳng hạn như ta có thể kể ến Weinzweig và Saginaw là những nhà sáng
lập nên cửa hàng bán thức ăn ngon Zingerman’s Delicatessen. Những nhà ồng sáng lập
này ã khuyến khích nhân viên hãy cho họ biết họ có thể giúp nhân viên như thế nào cũng
như họ có thể làm gì cho nhân viên. Chính vì thế, nhân viên của họ ã không ngần ngại nói
về cách thức các nhà lãnh ạo có thể phục vụ họ theo nhiều cách khác nhau. Chẳng hạn,
khi nhân viên bận rộn thì họ có thể yêu cầu ông Weinzweig giúp ỡ họ làm bất cứ việc gì
khi ông ghé thăm cửa hàng.
Từ việc tìm hiểu một số dạng phong cách lãnh ạo trên ta thấy mỗi phong cách lãnh ạo
ều có những ặc trưng riêng, có những iểm mạnh và những hạn chế riêng. Khó có thể tìm
thấy một phong cách lãnh ạo duy nhất úng trong mọi hoàn cảnh. Điều này cho thấy nhà
lãnh ạo cần biết chọn lựa úng phong cách lãnh ạo ối với từng hoàn cảnh hay tình huống
cụ thể. Việc lựa chọn phong cách lãnh ạo tùy thuộc 3 yếu tố sau:
- Đặc iểm của nhà lãnh ạo: trình ộ, năng lực, sự hiểu biết và tính cách của nhà lãnh ạo.
- Đặc iểm của nhân viên: trình ộ, năng lực, sự hiểu biết về công việc và phẩm chất của nhân viên.
- Đặc iểm của công việc phải giải quyết: tính cấp bách, mức ộ phức tạp, tầm quan trọng của công việc.
Thách thức ối với các nhà lãnh ạo ở tất cả các cấp trong tổ chức là phát triển một phong
cách lãnh ạo cá nhân hiệu quả.
1.2. Phong cách lãnh ạo trong các nền văn hóa
Một số bằng chứng cho thấy phong cách lãnh ạo không chỉ khác nhau giữa các cá
nhân mà còn giữa các quốc gia hoặc các nền văn hóa. Bằng chứng là các quốc gia sau ây: 8 lOMoAR cPSD| 47025104 1.2.1. Mỹ
Các nhà quản lý người Mỹ rất quyết oán, năng ộng, hướng ến mục tiêu và kết quả, tự
tin, sôi nổi, lạc quan và sẵn sàng thay ổi. Họ cũng có thể làm việc theo nhóm tuân thủ
tính doanh nghiệp nhưng họ vẫn ánh giá cao hơn sự tự do cá nhân. Họ ặt phát triển sự
nghiệp của bản thân lên hàng ầu. 1.2.2. Úc
Các nhà quản lý Úc khá hiệu quả khi họ “ngồi trong vòng tròn với các cộng sự (mates)”.
Họ cũng tạo ra ảnh hưởng nhiều hơn bằng những lời phê bình, chỉ trích có tính hài hước. 1.2.3. Áo
Ở Áo, các nhà lãnh ạo doanh nghiệp khá ộc oán. Nhân viên có khuynh hướng tôn
trọng cấp trên quá mức và cảm thấy không thoải mái với một môi trường văn hóa mà
tiếng nói của họ ít ược lắng nghe. 9 lOMoAR cPSD| 47025104 1.2.4. Nhật Bản
Ở Nhật Bản, các ý tưởng thường ược xuất phát từ các công xưởng hay từ những nhân
viên cấp thấp. Các ề xuất, ý kiến và phát minh ều phải trải qua một quy trình mang tính
hệ thống và phải có ược chữ ký của các công nhân và các nhà quản lý cấp trung.
Và một số quốc gia khác cũng có phong cách lãnh ạo khác biệt
Một sự khác biệt nữa giữa các nền văn hóa là quan niệm về khung thời gian. Trong
quản lý thời gian, lên khung thời gian nghĩa là phân bổ khoảng thời gian cố ịnh gọi là
khung thời gian cho mỗi hoạt ộng ược lên kế hoạch. Ví dụ:
- Các tổ chức ở Hoa Kỳ có xu thế ịnh hướng lợi nhuận trong ngắn hạn; do ó, phong cách
lãnh ạo cá nhân của các nhà quản trị Hoa Kỳ nhấn mạnh hiệu quả hoạt ộng ngắn hạn.
- Các tổ chức Nhật Bản có xu thế ịnh hướng tăng trưởng trong dài hạn; vì vậy phong
cách lãnh ạo cá nhân của các nhà quản trị Nhật Bản nhấn mạnh vào hiệu quả hoạt ộng dài hạn.
1.3. Quyền lực: Chìa khóa ể lãnh ạo
Một trong những thành phần quan trọng của việc lãnh ạo hiệu quả là quyền lực mà
người lãnh ạo có ược ể tác ộng ến hành vi của người khác và khiến họ hành ộng theo
những cách nhất ịnh. Một số loại quyền lực phổ biến như: quyền lực chính thống, quyền
lực khen thưởng, quyền lực cưỡng bức, quyền lực chuyên gia và quyền lực tham chiếu.
Các nhà lãnh ạo phải ảm bảo rằng họ có ủ từng loại quyền lực ở mức ộ phù hợp ể có thể
sử dụng và mang lại lợi ích. 10 lOMoAR cPSD| 47025104
1.3.1. Quyền lực chính thống
Là quyền hạn mà nhà quản trị có ược nhờ vào vị trí của mình trong hệ thống thang
bậc của tổ chức. Ví dụ: Chức danh Chủ tịch, Giám ốc, Trưởng phòng, Trưởng nhóm.
Quyền lực này phát ra từ một vị trí chính thức mà một người nắm giữ, có thể là trong
một tổ chức hoặc chính phủ,… Thời gian của quyền lực này là ngắn ngủi vì khi không còn
nắm giữ vị trí thì quyền lực này cũng biến mất. Phạm vi quyền lực bị giới hạn vì ược xác
ịnh chặt chẽ bởi vị trí nắm giữ và tồn tại trong nội bộ tổ chức. Ví dụ, quyền lực chức danh
của một Trưởng phòng chỉ tồn tại trong nội bộ phòng ban ó.
1.3.2. Quyền lực trao thưởng
Là khả năng của nhà quản trị trong việc trao hoặc từ chối không trao các phần thưởng
hữu hình và phần thưởng vô hình.
Ví dụ: Tăng lương, thưởng tiền mặt, cơ hội ào tạo hay chỉ ơn giản là một lời khen ngợi,...
Nếu những người dưới quyền hy vọng rằng nhà lãnh ạo thưởng cho họ ể làm những
gì nhà lãnh ạo muốn thì xác suất mà họ thực hiện iều ó sẽ rất cao. Vấn ề với cơ sở quyền
lực này là nhà lãnh ạo có thể không có nhiều quyền kiểm soát phần thưởng như họ muốn.
Chẳng hạn như việc giám sát có thể không hoàn toàn kiểm soát tăng lương, và các nhà
quản lý thường không thể kiểm soát chương trình khuyến mãi, tất cả của mình.
Vì vậy, khi sử dụng hết phần thưởng có sẵn, hoặc khi những phần thưởng không có ủ
giá trị nhận thức cho người khác thì nó sẽ làm suy yếu quyền lực của nhà lãnh ạo. Một
trong những nỗi thất vọng của việc sử dụng phần thưởng là họ thường cần phải 11 lOMoAR cPSD| 47025104
dùng lớn hơn sau mỗi lần nếu họ muốn tác ộng tạo ộng lực. Thậm chí sau ó, nếu phần
thưởng ược ưa ra thường xuyên, mọi người có thể cảm thấy phần thưởng là iều bình
thường, và nó mất dần hiệu quả.
1.3.3. Quyền lực cưỡng bức
Là khả năng của nhà quản trị trong việc trừng phạt người khác.
Loại quyền lực này sử dụng việc e dọa, trừng phạt ể khiến mọi người làm những gì
người dùng quyền lực mong muốn. Trong tổ chức, quyền lực cưỡng chế ược thể hiện
bằng cách trừ lương, kỷ luật, thuyên chuyển, sa thải, cách chức, v.v. Về cơ bản, loại quyền
lực này ánh vào nỗi sợ mất mát, tổn thất ể buộc mọi người phải phục tùng theo yêu cầu.
Trong khi vị trí của nhà lãnh ạo có thể cung cấp cho họ khả năng ể ép buộc người khác,
nó không có nghĩa rằng họ có ý chí hay sự biện minh ể làm như vậy. Như một phương
sách cuối cùng, ôi khi có thể cần phải trừng phạt một số người. Tuy nhiên, sử dụng rộng
rãi quyền lực cưỡng chế là hiếm khi thích hợp trong bối cảnh tổ chức.
1.3.4. Quyền lực chuyên gia
Quyền lực này dựa trên kiến thức, kỹ năng và chuyên môn ặc biệt mà một nhà lãnh
ạo sở hữu. Khi là chuyên gia về một lĩnh vực, mọi người sẽ có xu hướng tin tưởng, tôn
trọng và tự nguyện i theo ể học hỏi và tìm lời khuyên.
Quyền lực chuyên gia không òi hỏi sức mạnh vị trí, có thể ược nâng cao theo thời gian
nên sẽ có uy tín và nhận ược nhiều sự tôn trọng hơn.
Ví dụ: Nhà khoa học, Bác sĩ, Học giả, Chuyên gia dinh dưỡng...
1.3.5. Quyền lực tham chiếu
Quyền lực ến từ sự tôn trọng, ngưỡng mộ, trung thành của cấp dưới và ồng nghiệp.
Quyền tham chiếu của người lãnh ạo với người dưới quyền phụ thuộc vào cảm giác
về quan hệ và sự trung thành ược phát triển một cách chậm chạp qua một thời kỳ lâu
dài chứ không thể nhanh chóng trong ngày một ngày hai. Quyền tham chiếu của người
lãnh ạo ược tăng lên thông qua những hoạt ộng thể hiện sự quan tâm, thân thiện của
người lãnh ạo ối với người dưới quyền như quan tâm ến nhu cầu và lợi ích của quần
chúng, tôn trọng và tin tưởng người dưới quyền, ối xử công bằng với người dưới quyền...
Quyền tham chiếu sẽ bị giảm và mất i khi quan hệ trở nên căng thẳng, thiếu tin tưởng
và thù ịch. Hành ộng của người lãnh ạo luôn ược người dưới quyền quan tâm, ể ý hơn là
lời nói của họ. Nếu người lãnh ạo luôn nói những lời hay lẽ phải trong khi hành ộng của
họ không thể hiện ược iều ó mà chỉ là lợi dụng và bóc lột người lao ộng thì quyền tham chiếu sẽ mất i.
1.4. Trao quyền: Một thành phần trong quản trị hiện ại
Trao quyền là sự mở rộng kiến thức, nhiệm vụ và trách nhiệm ra quyết ịnh của nhân viên.
Sự trao quyền dường như trái ngược với lãnh ạo hiệu quả vì các nhà quản trị ang cho
phép cấp dưới có vai trò chủ ộng hơn trong việc tự lãnh ạo bản thân. Tuy nhiên, trên thực
tế, trao quyền có thể óng góp vào việc lãnh ạo hiệu quả vì nhiều lý do sau: 12 lOMoAR cPSD| 47025104
- Trao quyền làm tăng khả năng hoàn thành công việc của nhà quản trị bởi vì nhà quản
trị có ược sự hỗ trợ và giúp ỡ của cấp dưới, ó là những người có thể có kiến thức
chuyên sâu về nhiệm vụ công việc.
- Trao quyền thường làm tăng thêm sự tham dự, ộng lực và cam kết của người lao ộng;
và iều này giúp ảm bảo rằng họ sẽ làm việc hướng ến các mục tiêu của tổ chức.
- Trao quyền em ến cho các nhà quản trị nhiều thời gian hơn ể tập trung vào các mối
quan tâm cấp thiết bởi vì họ sẽ tốn ít thời gian hơn cho việc giám sát hàng ngày.
Ví dụ cho trao quyền: MARC BENIOFF - Chủ tịch, Giám ốc iều hành và Đồng sáng lập công ty Salesforce
Bằng tinh thần khởi nghiệp nảy sinh trong những năm trung học của mình, Marc
Benioff ã thể hiện sở trường ổi mới của bản thân bằng cách bán ứng dụng ầu tiên của
mình, «Cách tung hứng» với giá 75 ô la. Tiền bản quyền từ những dự án kinh doanh ban
ầu này ã thể hiện tài năng mới chớm nở của ông và giúp ông tài trợ cho việc học ại học
của mình. Trải nghiệm này càng thúc ẩy nỗ lực của Marc Benioff ể trở nên xuất sắc trong ngành công nghệ.
Sau khi tốt nghiệp, Marc Benioff gia nhập Tập oàn Oracle, bắt ầu một giai oạn thay ổi
trong sự nghiệp của mình. Thể hiện sự thăng tiến nhanh chóng của mình, chỉ sau ba năm,
Benioff ã trở thành cá nhân trẻ nhất trong lịch sử của Oracle ạt ược vị trí phó chủ tịch,
một minh chứng cho tài năng ặc biệt và phẩm chất lãnh ạo của ông.
Với sự tập trung mạnh mẽ vào việc thúc ẩy văn hóa bình ẳng và tác ộng xã hội,
Benioff ã ưa Salesforce i ầu trong trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Các giá trị của
ông bắt nguồn sâu sắc từ sự ồng cảm và lòng trắc ẩn, ông ã thấm nhuần ý thức về mục
ích của tổ chức và hướng dẫn tổ chức ạt ược thành công trong kinh doanh và có những
óng góp có ý nghĩa cho xã hội. Sự minh bạch và giao tiếp cởi mở là những trụ cột chính
trong triết lý lãnh ạo của ông, mang lại cảm giác tin cậy và liên kết mạnh mẽ trong toàn
tổ chức. Các sáng kiến của ông, chẳng hạn như mô hình 1-1-1, trong ó Salesforce quyên
góp 1% vốn sở hữu, sản phẩm và thời gian của nhân viên cho các mục ích từ thiện,
phản ánh sự cống hiến của ông trong việc tạo ra sự thay ổi tích cực vượt ra ngoài giới
hạn của thế giới kinh doanh.
PHẦN II. CÁC MÔ HÌNH ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN VÀ MÔ HÌNH HÀNH VI CỦA LÃNH ĐẠO
2.1. Mô hình ặc iểm cá nhân
Mô hình ặc iểm cá nhân tập trung vào việc xác ịnh ặc iểm cá nhân tạo ra sự lãnh ạo
hiệu quả. Thay vì tập trung vào xem xét các nhà lãnh ạo là người như thế nào (những ặc
iểm mà họ sở hữu), các nhà nghiên cứu bắt ầu xem xét những gì các nhà lãnh ạo hiệu
quả thực sự làm, nói cách khác là các hành vi cho phép các nhà lãnh ạo hiệu quả ảnh
hưởng ến cấp dưới nhằm ạt ược các mục tiêu của nhóm và tổ chức. Từ nghiên cứu có
thể kết luận rằng, nhiều “ ặc iểm cá nhân” có liên quan ến kỹ năng và kiến thức, và nhà
lãnh ạo hiệu quả không nhất thiết phải sở hữu tất cả các ặc iểm này.
Các ặc iểm mô hình cá nhân có liên quan ến lãnh ạo hiệu quả: 13 lOMoAR cPSD| 47025104 Đặc iểm Mô tả Trí tuệ
Giúp nhà quản trị hiểu ược những vấn ề phức tạp và giảng quyết chúng. Kiến thức và
Giúp nhà quản trị ưa ra các quyết ịnh úng ắn và khám phá các cách chuyên môn
thức ể gia tăng hiệu quả và kết quả làm việc.
Vị thế thống lĩnh Giúp nhà quản trị tác ộng lên cấp dưới ể ạt ược các mục tiêu của tổ chức. Sự tự tin
Đóng góp và việc giúp nhà quản trị gây ảnh hưởng một cách hiệu
quả ến cấp dưới và bền bỉ khi gặp trở ngại hoặc khó khăn.
Giúp nhà quản trị giải quyết nhiều yêu cầu mà họ phải ối mặt. Tràn ầy năng lượng Khả năng chịu
Giúp nhà quản trị ối phó với sự không chắc chắn và ra những ựng áp lực quyết ịnh khó khăn Sự chính trực và
Giúp nhà quản trị hành xử có ạo ức và giành ược sự tín nhiệm và trung thực tin cậy của cấp dưới
Sự trưởng thành Giúp nhà quản trị trái khỏi việc hành ộng ích kỷ, kiểm soát ược
cảm xúc và biết chấp nhận khi họ phạm phải sai lầm. 2.2. Mô hình hành vi
Sau nghiên cứu chuyên sâu vào những năm 1940 và 1950, các nhà nghiên cứu tại Đại
học bang Ohio ã xác ịnh hai loại hành vi lãnh ạo cơ bản mà nhiều nhà lãnh ạo ở Hoa Kỳ, 14 lOMoAR cPSD| 47025104
Đức và các quốc gia khác ã thực thi ể gây ảnh hưởng ến cấp dưới của họ ó là: Sự quan
tâm và sự khởi tạo cấu trúc. 2.2.1 Sự quan tâm
Là hành vi biểu thị rằng nhà quản trị tin tưởng, tôn trọng và chăm lo ến cấp dưới.
Sự quan tâm là yếu tố cốt lõi trong việc xây dựng môi trường làm việc tích cực và
thành công. Một lãnh ạo có hành vi quan tâm không chỉ tạo lòng tin và sự ồng lòng trong
nhóm của mình mà còn thúc ẩy sự phát triển cá nhân và thành công của mỗi thành viên
trong nhóm. Chúng ta sẽ khám phá các khía cạnh khác nhau của sự quan tâm mà một
nhà lãnh ạo hiệu quả có:
- Hiểu và lắng nghe: Một nhà lãnh ạo quan tâm luôn dành thời gian ể tìm hiểu và lắng
nghe nhân viên của mình. Họ không chỉ quan tâm ến công việc mà nhân viên ang làm,
mà còn quan tâm ến cả những vấn ề và khó khăn cá nhân mà nhân viên có thể ang gặp phải.
- Xây dựng một môi trường làm việc hỗ trợ và ộng lực: Nhà lãnh ạo quan tâm tạo ra
một môi trường làm việc tích cực, nơi mà các nhân viên cảm thấy ược ộng viên và
ủng hộ. Họ khuyến khích sự hợp tác và sự chia sẻ ý tưởng giữa các thành viên trong
nhóm. Nhà lãnh ạo quan tâm ến sự cân bằng giữa công việc và gia ình của nhân viên
và cung cấp sự linh hoạt về thời gian và công việc khi cần thiết. Họ thúc ẩy sự phát
triển cá nhân bằng cách tạo cơ hội học tập và ào tạo ể nhân viên có thể nâng cao kỹ
năng và tiếp tục phát triển nghề nghiệp.
- Phân loại công việc và ánh giá công việc: Một nhà lãnh ạo quan tâm phân loại công
việc một cách công bằng và ánh giá công việc một cách xác áng. Họ khuyến khích sự
phát triển các mục tiêu cá nhân cho từng nhân viên và cung cấp phản hồi xây dựng
trên cách làm việc của họ. Nhà lãnh ạo quan tâm xem xét và công nhận thành tựu,
óng góp cá nhân của từng nhân viên ể thể hiện sự ánh giá và giá trị của công việc.
Chúng ta có thể thấy rằng sự quan tâm của một nhà lãnh ạo không chỉ là một yếu tố
quan trọng trong tạo dựng môi trường làm việc tích cực, mà còn là một yếu tố quan trọng
trong việc ạt ược thành công cá nhân và tổ chức. Sự quan tâm của nhà lãnh ạo tạo ra
lòng tin, ộng viên và sự phát triển của nhân viên, tạo nền tảng cho một tổ chức vững mạnh và thành công.
Ví dụ: Mahatma Gandhi - người lãnh ạo phong trào bất bạo ộng giành ộc lập cho Ấn
Độ từ Anh, một người luôn biết quan tâm ến người khác và thể hiện sự quan tâm của
mình bằng hành ộng. Điển hình là việc ông ã dành nhiều thời gian ể lắng nghe người dân
Ấn Độ và hiểu những khó khăn của họ. Ông i khắp ất nước ể gặp gỡ người dân từ mọi
tầng lớp xã hội, từ nông dân ến công nhân, từ phụ nữ ến trẻ em. Ông nghe họ chia sẻ về
những khó khăn mà họ phải ối mặt như nghèo ói, bất công và phân biệt ối xử. Hành vi
của ông ã góp phần quan trọng vào thành công của cuộc ấu tranh giành ộc lập của Ấn Độ
và ã truyền cảm hứng cho người dân Ấn Độ oàn kết lại và ấu tranh cho một tương lai tốt ẹp hơn.
2.2.2 Khởi tạo cấu trúc
Hành vi các nhà quản trị thực hiện ể ảm bảo công việc ược hoàn thành, cấp dưới thực
hiện công việc theo cách chấp nhận ược và tổ chức ạt kết quả và có hiệu quả. 15 lOMoAR cPSD| 47025104
Trong vai trò của một nhà lãnh ạo, khởi tạo cấu trúc là một yếu tố quan trọng ể ịnh
hình và tổ chức công việc một cách hiệu quả. Một nhà lãnh ạo khéo léo sử dụng hành vi
khởi tạo cấu trúc ể xác ịnh mục tiêu, phân công nhiệm vụ và tạo ra môi trường làm việc có trật tự.
- Xác ịnh mục tiêu: Một nhà lãnh ạo hiệu quả khởi tạo cấu trúc bằng cách xác ịnh mục
tiêu rõ ràng và cụ thể cho cá nhân và nhóm. Họ ịnh oạt những mục tiêu ầy tham vọng
mà cả ội phải hướng ến và ảm bảo rằng các mục tiêu này ược hiểu rõ và có sự cam
kết từ mỗi thành viên.
- Phân công nhiệm vụ: Một nhà lãnh ạo khởi tạo cấu trúc bằng cách phân công nhiệm
vụ một cách rõ ràng và công bằng. Họ phân công nhiệm vụ dựa trên sự hiểu biết về
khả năng và thế mạnh của từng thành viên trong nhóm. Bằng cách ịnh rõ trách nhiệm
và quyền lực, nhà lãnh ạo tạo nền tảng ể các thành viên có thể làm việc hiệu quả và
óng góp vào mục tiêu chung.
- Thiết lập quy trình và quy tắc: Một nhà lãnh ạo hiệu quả khởi tạo cấu trúc bằng cách
thiết lập quy trình và quy tắc công việc. Quy trình này hỗ trợ các thành viên trong
nhóm nắm bắt và tuân thủ quy trình công việc một cách ồng nhất. Quy tắc là những
hướng dẫn cụ thể và rõ ràng về các hành vi và trách nhiệm ể tạo ra sự hoàn thiện và
hiệu quả trong công việc hàng ngày.
- Giám sát và phản hồi: Một nhà lãnh ạo hiệu quả khởi tạo cấu trúc bằng cách giám sát
tiến ộ và cung cấp phản hồi xây dựng. Họ ảm bảo rằng công việc ược thực hiện theo
mục tiêu ã xác ịnh và cung cấp phản hồi úng lúc ể kỹ năng và hiệu suất của các thành
viên có thể ược cải thiện. Phản hồi xây dựng cung cấp ộng lực cho nhóm và khích lệ
sự cống hiến và sự nỗ lực cá nhân.
Hành vi khởi tạo cấu trúc của một nhà lãnh ạo hiệu quả óng vai trò quan trọng trong
việc xây dựng một môi trường làm việc có trật tự và tăng cường hiệu suất. Bằng cách xác
ịnh mục tiêu, phân công nhiệm vụ, thiết lập quy trình và quy tắc, và cung cấp phản hồi
xây dựng, nhà lãnh ạo khởi tạo cấu trúc giúp ịnh hình công việc một cách tổ chức và khả
thi. Sự khởi tạo cấu trúc mang lại sự rõ ràng và sự phân chia công việc hợp lý trong tổ
chức, tạo iều kiện ể thành viên hoạt ộng một cách hiệu quả và óng góp vào mục tiêu chung.
Ví dụ: Steve Jobs là một nhà sáng lập và doanh nhân người Mỹ, giám ốc iều hành của
Apple Inc. Ông là một nhà lãnh ạo có hành vi khởi tạo cấu trúc rõ rệt. Ông có khả năng
nhìn thấy bức tranh toàn cảnh và tạo ra các chiến lược và kế hoạch ể ạt ược mục tiêu của
mình. Ông cũng có khả năng tổ chức và phân công công việc hiệu quả. Ông ã tạo ra một
cấu trúc công ty tập trung vào thiết kế và ổi mới. Ông ã thiết kế lại máy tính cá nhân ể trở
nên thân thiện với người dùng hơn. Ông ã tạo ra một giao diện người dùng trực quan và
dễ sử dụng. Bên cạnh ó, ông ã phát triển những sản phẩm công nghệ mới ã cách mạng
hóa thị trường iện tử tiêu dùng. Ông ã tạo ra một môi trường làm việc sáng tạo và ổi mới,
nơi nhân viên có thể phát huy hết khả năng của mình. 16 lOMoAR cPSD| 47025104
PHẦN III. MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO PHÙ HỢP VỚI HOÀN CẢNH
Quan iểm của lý thuyết lãnh ạo theo tình huống dựa trên ý kiến cho rằng phong cách
lãnh ạo phù hợp nhất sẽ phụ thuộc vào tình huống. Hầu hết các thuyết lãnh ạo theo tình
huống ều giả ịnh rằng người lãnh ạo hiệu quả phải vừa sáng suốt vừa linh ộng. Chúng ta
hãy xét các mô hình lãnh ạo theo tình huống của Fiedler, lý thuyết con ường - mục tiêu
của Robert House và mô hình các yếu tố thay thế nhà lãnh ạo.
3.1. Mô hình lãnh ạo phù hợp với hoàn cảnh của Fiedler
3.1.1. Giới thiệu về Fred Fiedler
Fred Edward Fiedler - nhà khoa học chuyên nghiên cứu tính cách và ặc iểm của các
nhà lãnh ạo về tâm lý học công nghiệp và tổ chức trong thế kỷ 20. Ông ã giúp ịnh hình
tâm lý học và là một nhà tâm lý học hàng ầu.
Năm 1967, ông giới thiệu về mô hình dự phòng của lãnh ạo, ược biết ến là mô hình
lãnh ạo phù hợp với hoàn cảnh của Fiedler hay còn gọi là Lý thuyết lãnh ạo ngẫu nhiên
của Fiedler. Mô hình này ã cung cấp một câu trả lời cho những iểm yếu của các lý thuyết
về ặc iểm, hành vi và gia tăng hiểu biết về ộng lực của sự lãnh ạo. Lý thuyết này cho rằng
không có phong cách lãnh ạo nào là tốt nhất. Thay vào ó, dựa trên việc phong cách lãnh
ạo và môi trường mà nhà lãnh ạo hoạt ộng có thể bổ sung cho nhau ể tạo ra hiệu quả cao trong công việc.
3.1.2. Giới thiệu về thang o LPC và cách thức hoạt ộng
Để mà ạt ược hiệu quả của nhóm, mô hình lãnh ạo phù hợp với hoàn cảnh của Fiedler
yêu cầu quy trình theo 3 bước sau:
Bước 1: Đánh giá phong cách lãnh ạo của nhà lãnh ạo.
Bước 2: Đánh giá tình huống mà nhà lãnh ạo phải ối mặt.
Bước 3: Kết hợp tình huống với phong cách nhà lãnh ạo.
Lý thuyết này sử dụng một thước o gọi là Least-Preferred Co-Worker (LPC) Scale ể xác
ịnh phong cách lãnh ạo. Sau ó ánh giá kết quả thang o theo cảm nhận của bạn về người
ó theo từng yếu tố, và cộng tổng iểm. Cách hoạt ộng của thang o LPC là người lãnh ạo
ược yêu cầu nghĩ về ồng nghiệp ít ược ưa thích nhất của họ và ánh giá họ theo nhiều
tính từ trung bình. Để lấy ví dụ về một tính từ, cho giá trị 1 cho “thận trọng” và 8 cho “cởi
mở” trên thang iểm 8. Sau khi hoàn thành thang o ầy ủ, các giá trị sẽ ược cộng lại ể cho
ra iểm LPC, rồi so sánh với các phạm vi khác nhau ể cho cá nhân ó biết về phong cách lãnh ạo của họ.
Dựa trên thang o này chúng ta có 2 phong cách lãnh ạo: một là ịnh hướng mối quan
hệ và hai là ịnh hướng nhiệm vụ.
- Nếu tổng iểm cao, người ó ược coi là một nhà lãnh ạo coi trọng các mối quan hệ. Vậy
nhà lãnh ạo ịnh hướng quan hệ là gì? Đó là các nhà lãnh ạo quan tâm chủ yếu ến việc
phát triển mối quan hệ tố với cấp dưới và ược cấp dưới yêu thích. Tuy nhiên iều này
không có nghĩa là công việc không ược hoàn thành khi những nhà lãnh ạo như vậy ở
cương vị chỉ huy. Nó có nghĩa rằng chất lượng mối quan hệ cá nhân với các cấp dưới là quan tâm hàng ầu. 17 lOMoAR cPSD| 47025104
- Ngược lại, nếu tổng iểm thấp, người ó ược coi là một nhà lãnh ạo tập trung vào công
việc. Các nhà lãnh ạo này chủ yếu quan tâm ến việc ảm bảo rằng cấp dưới ạt hiệu quả
công việc cao và tập trung vào việc hoàn thành nhiệm vụ. Họ cũng có mối quan tâm
tới quan hệ cá nhân với cấp dưới nhưng việc hoàn thành công việc là sự ưu tiên hơn.
(Thang o ánh giá sự yêu thích của nhân viên - LPC)
Tuy nhiên, ể xác ịnh phong cách lãnh ạo phù hợp nhất trong một tình huống cụ thể,
người ta phải xem xét các yếu tố khác nhau trong môi trường công việc. Mô hình này cho
rằng không có một phong cách lãnh ạo “ ộc nhất vô nhị” thích hợp với mọi hoàn cảnh.
Một phong cách lãnh ạo nào ó chỉ thích hợp và thu ược hiệu quả tốt nhất trong một môi trường nhất ịnh.
3.1.3. Các ặc iểm tình huống:
Để ánh giá tình hình, Fiedler cho rằng có 3 yếu tố quan trọng quyết ịnh mức ộ thuận
lợi của tình huống ối với hoạt ộng lãnh ạo, ó là:
- Vị trí quyền lực của người lãnh ạo: Đây là quyền lực bạn cần ể ịnh hướng ội nhóm, và
ưa ra phần thưởng cũng như các hình phạt. Bạn càng có nhiều quyền lực, tình hình
của bạn càng thuận lợi hơn. 18 lOMoAR cPSD| 47025104
- Mối quan hệ giữa Lãnh ạo – Thành viên: Đây là mức ộ tin tưởng và tự tin mà ội nhóm
có trong bạn. Một lãnh ạo áng tin cậy hơn có tầm ảnh hưởng nhiều hơn so với một
nhà lãnh ạo không ược tin tưởng.
- Cấu trúc nhiệm vụ: Điều này liên quan ến loại công việc bạn ang làm: rõ ràng và có
cấu trúc, hay mơ hồ và không có cấu trúc.
Đây là hình thể hiện mối quan hệ của 3 yếu tố khác biệt trên mà chúng ta ã xem xét và nói qua.
Hãy tưởng tượng rằng vị trí của một nhà lãnh ạo vừa mới nghỉ hưu từng rất ược nhân
viên yêu thích và bạn là người ược iều ến thay thế vị trí lãnh ạo ó. Lúc này bạn vẫn chưa
nhận ược sự yêu thích hay mức ộ tin tưởng của các nhân viên (tức là trong mối quan hệ
lãnh ạo – nhân viên còn ang rất thấp, nó có thể nằm ở vị trí 6, 7 ,8 là thấp). Ngược lại khả
năng giải quyết công việc của bạn cao, có cấu trúc/ quy trình nhiệm vụ chặt chẽ, rõ ràng
( iều này cho thấy vị trí cấu trúc nhiệm vụ của bạn có thể nằm ở mức 1, 2, 3 là tốt). Cuối
cùng là về vị trí quyền lực lãnh ạo của bạn, vì bạn là Sếp nên vị trí của bạn ang ở mức cao,
bạn có toàn quyền khen thưởng hay xử phạt nhân viên của mình ( ồng nghĩa với mức ộ 1, 2 là mức mạnh, cao).
Sau khi tự ánh giá xong tất cả, ta sẽ phân tích tình huống, ta có thể thấy phong cách
lãnh ạo hiệu quả nhất trong tình huống này sẽ là LPC cao – tức là trong thời gian này, nhà
lãnh ạo nên tập trung vào xây dựng mối quan hệ với nhân viên và ồng nghiệp xung quanh.
3.1.4. Những ánh giá và vận dụng thực tiễn về Mô hình lãnh ạo tình huống của Fiedler.
Dù mô hình lãnh ạo của Fiedler ã giúp giải thích tại sao nhà quản trị có thể là nhà lãnh
ạo hiệu quả trong các tình huống khác nhau, tuy vậy, vẫn có nhiều ý kiến trái chiều khi
bàn về Mô hình lãnh ạo tình huống của Fiedler. Một trong những ý kiến phản hồi áng chú
ý về mô hình này là tính chất ít linh ộng.
Fiedler cho rằng một nhà lãnh ạo khó thay ổi phong cách tự nhiên của mình. Cách
hiệu quả nhất ể xử lý các tình huống là thay thế nhà lãnh ạo.
Ví dụ, nếu một nhà lãnh ạo có LPC thấp phụ trách của một ội ngũ nhân viên coi trọng
mối quan hệ khi làm việc. Công việc này mang tính sáng tạo và trừu tượng. Do ó, theo 19 lOMoAR cPSD| 47025104
mô hình của Fiedler, giải pháp tốt nhất là thay thế nhà lãnh ạo có LPC thấp bằng một nhà
lãnh ạo LPC cao – chứ không thể òi hỏi người ó sử dụng một phong cách lãnh ạo khác hẳn.
Ngoài ra, còn có một vấn ề với thước o sự ưa thích của nhân viên (the LeastPreferred
CoWorker Scale). Vẫn có rất nhiều trường hợp ở giữa, không phải quá cao hay quá thấp
dẫn ến rất khó ể xác ịnh phong cách lãnh ạo. Vì thế, thước o LPC chỉ áng tin cậy 50%.
Tuy nhiên, dù mô hình lãnh ạo tình huống của Fiedler khó áp dụng trong thế kỷ 21.
Nhưng nó có thể là một công cụ hữu ích ể phân tích các tình huống và xác ịnh xem trọng
tâm nên tập trung vào iều gì? Công việc hay các mối quan hệ trong ội nhóm? Bởi vậy, hãy
linh hoạt iều chỉnh phong cách ể phù hợp hơn với những gì tình huống lãnh ạo òi hỏi.
3.2. Lý thuyết Con ường - Mục tiêu của House 3.2.1. Định nghĩa:
Lý thuyết Con ường – Mục tiêu của House là một mô hình lãnh ạo phù hợp với hoàn
cảnh. Nó ề xuất rằng các nhà lãnh ạo có thể tạo ộng lực cho cấp dưới bằng cách xác ịnh
kết quả mong muốn của họ, thưởng cho cấp dưới khi ạt thành tích công việc cao và khi
ạt ược các mục tiêu công việc với những kết quả mong muốn này, ồng thời vạch rõ cho
họ những con ường dẫn ến việc ạt ược mục tiêu công việc 3.2.2. Nguồn gốc:
Đây là lý thuyết ường dẫn mục tiêu ược phát triển bởi Robert House và có nguồn gốc
từ lý thuyết ộng lực kỳ vọng. Lý thuyết ường dẫn mục tiêu xuất hiện lần ầu tiên trong
lãnh ạo vào ầu những năm 1970 trong các tác phẩm của Evans(1970), House(1971),
House and Dessler(1974) House và Mitchell(1974). xza 3.2.3. Mục ích:
Robert House phát triển lý thuyết này với mục ích nâng cao hiệu suất và sự hài lòng
của cấp dưới bằng cách tập trung vào ộng lực của cấp dưới.
Thuyết ường dẫn tới mục tiêu ề xuất rằng các nhà lãnh ạo hiệu quả tạo ộng lực cho
cấp dưới ể ạt ược mục tiêu bằng cách:
- Xác ịnh rõ ràng các kết quả mà cấp dưới sẽ cố gắng ạt ược
- Khen thưởng cho cấp dưới ối với những kết quả có thành tích cao và ạt ược các mục tiêu công việc
- Làm rõ những con ường dẫn ến việc ạt ược mục tiêu 20 lOMoAR cPSD| 47025104
Những người theo thuyết này xem việc ộng viên nhân viên là con ường lãnh ạo có
hiệu quả và cho rằng người lãnh ạo có thể ộng viên người dưới quyền bằng cách ưa ra
các mục tiêu rõ ràng và các khuyến khích có ý nghĩa ( ủ lớn ) cho việc ạt ến mục tiêu.
Sự khác biệt trong cách tiếp cận này sẽ phụ thuộc vào tình huống bao gồm khả năng,
ộng lực của người theo dõi cũng như ộ khó của công việc và các yếu tố bối cảnh khác 3.2.4. Hành vi lãnh ạo
Mặc dù có rất nhiều phong cách khác nhau của lãnh ạo ã có thể ược ưa vào thuyết
ường dẫn mục tiêu nhưng ến nay những hành vi lãnh ạo ược tiếp cận gồm 4 phong cách chính sau ây:
- Các hành vi chỉ huy: người lãnh ạo sẽ thiết lập mục tiêu, phân công nhiệm vụ, chỉ ra
cho cấp dưới cách thức hoàn thành nhiệm vụ và các bước cụ thể ể cải thiện hiệu quả
công việc. Đồng thời cũng ưa ra những tiêu chuẩn về hiệu suất làm việc, quy tắc và
quy ịnh về thời gian, kỹ năng, thái ộ làm việc…. của cấp dưới. Phong cách này hoạt
ộng tốt khi nhiệm vụ không có cấu trúc hoặc khi nhiệm vụ phức tạp và nhân viên còn thiếu kinh nghiệm
- Các hành vi hỗ trợ: Đối xử công bằng với những người dưới quyền trong một sự thân
thiện khi theo uổi sự hoàn thiện các hoạt ộng của họ, bày tỏ sự quan tâm thể hiện sự
tôn trọng với cấp dưới và chăm lo cho lợi ích tốt nhất của họ, thường ược khuyến
khích khi cấp dưới gặp áp lực cao.
- Các hành vi tham dự: tham vấn, bàn bạc với những nhân viên cấp dưới và sử dụng
những gợi ý, kiến thức chuyên môn của họ trước khi ưa ra quyết ịnh và thực hiện các
hoạt ộng cụ thể .Có thể ặc biệt hiệu quả khi công việc phức tạp, nhiều thử thách cần
sự ủng hộ của cấp dưới về một quyết ịnh.
- Các hành vi ịnh hướng kết quả: nhà lãnh ạo sẽ ặt ra các mục tiêu mang tính thử thách,
thể hiện sự tin tưởng vào khả năng của cấp dưới, giúp tăng thêm ộng lực cho những
cấp dưới có năng lực cao thường chán nản vì có quá ít thử thách, nhưng chúng có
thể phản tác dụng nếu sử dụng với những cấp dưới ã ạt ến giới hạn năng lực của họ.
3.2.5. Đặc iểm người cấp dưới
Chúng bao gồm: nhu cầu, vị trí kiểm soát, kinh nghiệm, khả năng nhận thức, sự hài
lòng….Và chìa khóa ể chọn cách tiếp cận tốt nhất là hiểu ược nhu cầu cá nhân của mọi
người. Những người cấp dưới có nhu cầu mạnh mẽ về sự liên kết phù hợp với lãnh ạo hỗ
trợ bởi vì họ thân thiện và quan tâm ó là dấu hiệu của sự hài lòng.
Ví dụ: Đối với những người chủ nghĩa giáo iều và ộc oán nếu phải làm việc trong những
tình huống không chắc chắn, lý thuyết ường dẫn mục tiêu cho thấy họ phù hợp với lãnh
ạo chỉ huy vì iều ó cung cấp cấu trúc tư duy và nhiệm vụ rõ ràng. Lãnh ạo chỉ huy sẽ giúp
những người cấp dưới bằng cách ịnh hướng, làm rõ ường dẫn ến mục tiêu, giúp cho
nhiệm vụ bớt mơ hồ hơn.
3.2.6. Đặc iểm của nhiệm vụ và môi trường
Vượt qua những trở ngại là một trong những ặc iểm ược chú trọng của lý thuyết con
ường – mục tiêu. Nếu trở ngại quá lớn thì các nhà lãnh ạo phải có những giải pháp: 21 lOMoAR cPSD| 47025104
- Thiết kế nhiệm vụ: các nhà lãnh ạo có thể hỗ trợ trong việc thiết kế nhiệm vụ. Ví dụ
trong trường hợp công việc không rõ ràng các nhà lãnh ạo có thể áp dụng những
phương pháp quản lí chặt chẽ hơn hoặc giao những nhiệm vụ khó khăn hơn khiến
nhân viên phải tìm ến sự giúp ỡ của họ.
- Hệ thống quyền hạn: tùy thuộc vào thẩm quyền nhiệm vụ, lãnh ạo có thể cung cấp
các mục tiêu rõ ràng hoặc trao quyền kiểm soát cho nhân viên hơn.
- Nhóm làm việc: Nếu một ội nhóm không hỗ trợ lẫn nhau thì các nhà lãnh ạo cần phải
nghiên cứu ưa ra phương án giải quyết và sau ó các nhà lãnh ạo cần phải gắn kết các
thành viên và nâng cao tinh thần ồng ội giúp tăng sự nhiệt tình, tận tâm, cống hiến
của tất cả thành viên. Phong cách lãnh ạo Cấp dưới Môi trường phù hợp
- Muốn lãnh ạo theo mệnh - Muốn ược tham gia lệnh
- Kết quả ạt ược là do - Năng lực thấp chính bản thân mình
- Kết quả bị tác ộng bởi những Năng lực cao Lãnh ạo chỉ huy yếu tố bên ngoài -
- Muốn lãnh ạo theo mệnh
- Nhiệm vụ có cấu trúc rõ lệnh ràng, ơn giản - Năng lực thấp - Quyền lực chính thức
- Kết quả bị tác ộng bởi những yếu Lãnh ạo hỗ trợ yếu tố bên ngoài - Làm việc nhóm không tốt - Muốn ược tham gia
- Nhiệm vụ mơ hồ hoặc - Kết quả ạt ược là do phức tạp chính bản thân mình
- Quyền lực chính thức có - Năng lực cao thể yếu hoặc mạnh Lãnh ạo tham dự - Làm việc nhóm có thể tốt hoặc không 22 lOMoAR cPSD| 47025104 - Muốn ược tham gia
- Nhiệm vụ có cấu trúc rõ - Kết quả ạt ược là do ràng, ơn giản chính bản thân mình
- Có nhiều quyền lực Lãnh ạo ịnh hướng - Năng lực cao mạnh mẽ kết quả - Làm việc nhóm có thể tốt hoặc không
3.3. Mô hình thay thế các yếu tố nhà lãnh ạo 3.3.1. Khái niệm
Một số ặc iểm của một cấp dưới hoặc của một tình huống, ngữ cảnh có tác dụng
thay thế vai trò và hiệu suất của nhà lãnh ạo và làm cho lãnh ạo trở nên không cần
thiết. Điều này ược ặc biệt nhấn mạnh vào việc lãnh ạo không còn quan trọng hoặc trở
nên ít quan trọng hơn và các yếu tố khác như tự quản lý của nhóm, kiến thức chuyên
môn, hoặc tương tác giữa các thành viên trong nhóm có thể có vai trò quan trọng hơn. 3.3.2. Yếu tố thay thế
Các yếu tố thay thế có thể ược tìm thấy trong:
a. Đặc iểm của cấp dưới:
- Kỹ năng/ kiến thức chuyên môn: Trong một số tình huống, nếu một thành viên trong
nhóm hoặc người cấp dưới có kiến thức và kỹ năng chuyên môn cần thiết ể ịnh hướng
công việc, họ có thể óng vai trò lãnh ạo tạm thời trong tình huống ó mà không nhất
thiết phải là người lãnh ạo.
- Khả năng tự quản lý của nhóm: Một nhóm có thể tự quản lý và tự hướng dẫn công
việc của họ mà không cần sự can thiệp nhiều của một lãnh ạo. Điều này có thể xảy ra
khi mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm có sự tương trợ và có khả năng làm
việc cùng nhau một cách hiệu quả.
- Khả năng tạo ộng lực: Một nhân viên có thể tự thúc ẩy và cảm thấy ộng viên trong
việc thực hiện công việc mà không phụ thuộc vào sự thúc ép của lãnh ạo hoặc ộng
viên từ bên ngoài. Điều này thường dựa vào sự tự thỏa mãn, niềm am mê cá nhân,
và cảm giác tự giác trong việc hoàn thành một nhiệm vụ hoặc ạt ược mục tiêu.
b. Đặc iểm của tình huống:
Mức ộ thú vị của công việc: Khi công việc thú vị thì người cấp trên sẽ không cần phải
dỗ dành nhân viên của mình ể họ thực hiện công việc nữa, bởi vì bản thân việc hoàn
thành công việc ã là 1 phần thưởng, 1 niềm vui với họ.
Sự phụ thuộc vào tình huống: Tình huống cụ thể có thể òi hỏi một sự phản ứng linh
hoạt hoặc một nhà lãnh ạo ặc biệt. Ví dụ, trong tình huống khẩn cấp hoặc tình huống ặc
biệt, một người trong nhóm có thể ảm nhiệm vai trò lãnh ạo một cách tạm thời.
Lấy ví dụ khác về ngữ cảnh xã hội và văn hóa, chúng ta xem xét một tổ chức công ty
công nghệ lớn có các văn hóa và giới tính a dạng. Trong tổ chức này, có nhiều nhân viên
ến từ nhiều quốc gia khác nhau và có sự a dạng trong các giới tính và nền văn hóa. Nhà
lãnh ạo của công ty phải hiểu và tôn trọng những giá trị và quan iểm a dạng này bằng việc: 23