Đề cương quản trị học căn bản/ Trường đại học kinh tế - luật đại học quốc gia thành phố Hồ Chí Minh

lOMoAR cPSD| 46613224
Chương I. QUY TRÌNH QUẢN TRỊ NGÀY NAY I. Quản trị là gì? 1. Quản trị là gì?
Quản trị Việc hoạch ịnh, tổ chức, lãnh ạo và kiểm soát nguồn nhân lực và các nguồn lực
khác ể ạt ược các mục tiêu tổ chức một cách có kết quả và hiệu quả.
Tổ chức Tập hợp những người làm việc với nhau và phối hợp hành ộng ể ạt ược
những mục tiêu hoặc kết quả mong muốn trong tương lai.
Nhà quản trị Người chịu trách nhiệm giám sát việc tận dụng các nguồn lực của tổ chức để
đạt được mục tiêu của tổ chức.
Các nguồn lực: Con người và kỹ năng của họ, bí quyết và kinh nghiệm; máy móc; nguyên
vật liệu thô; máy tính và công nghệ thông tin; vốn tài chính, bằng sáng chế, khách hàng trung
thành và người lao động.
2. Mục tiêu của nhà quả trị
Hiệu quả hoạt ộng của tổ chức Sự o lường tính hiệu quả và kết quả sử dụng các nguồn lực
hiện có của các nhà quản trị ể làm hài lòng khách hàng và ạt ược các mục tiêu của tổ chức.
Tính hiệu quả Thước o mức năng suất mà các nguồn lực ược sử dụng ể ạt ược một mục tiêu.
Kết quả Thước o tính hợp lý của các mục tiêu mà các nhà quản trị ã lựa chọn cho tổ chức
theo uổi và mức ộ tổ chức ạt ược những mục tiêu ó. HIỆU QUẢ THẤP CAO
Hiệu quả thấp/ Kết quả cao
Hiệu quả cao/ Kết quả cao
Nhà quản trị lựa chọn theo ưởi mục tiêu
Nhà quản trị chọn theo uổi
úng nhưng yếu kém trong việc sử
úng mục tiêu và tận dụng tốt
dụng nguồn lực ể ạt ược nhưng mục
nguồn lực ể ạt ược mục tiêu CAO tiêu này. ó. K
Kết quả: Sản phẩm mà khách hàng
Kết quả: Sản phầm mà khách Ế
muốn nhưng họ không thể mua ược do
hang muốn với chất lượng và T giá quá cao.
mức giá họ có thể chấp nhận . Q U
Hiệu quả thấp/ Kết quả thấp
Hiệu quả cao/ Kết quả cao Ả
Nhà quản trị chọn theo uổi mục tiêu sai
Nhà quản trị chọn mục tiêu
lầm và yếu kém khi sử dụng nguồn lực.
không phù hợp nhưng tận dụng
THẤP Kết quả: Sản phầm kém chất lượng mà tốt nguồn lực ể theo uổi mục tiêu khách hàng không muốn. ó.
Kết quả: Sản phẩm chất lượng
tốt mà khách hàng không muốn.
Các tổ chức hiệu quả cao hoạt ộng vừa có hiệu quả vừa ạt kết quả.
Hình 1.1 Tính hiệu quả, kết quả và hiệu quả hoạt ộng trong một tổ chức
3. Tại sao cần học quản trị học?
- Học Quản trị học ể hiểu bản chất năng ộng và phức tạp của công việc và ưa ra các quyết
ịnh có ạo ức và hiệu quả cho một tổ chức.
- Hiểu quản trị học sẽ giúp nhà quản trị thành công.
- Lợi ích kinh tế của việc trở thành một nhà quản trị giỏi cũng rất ấn tượng.
- Việc học hỏi các nguyên lý quản trị có thể giúp bạn ưa ra các quyết ịnh úng ắn
trong các tình huống ngoài công việc. lOMoAR cPSD| 46613224 II.
Bốn nhiệm vụ của quản trị
Hình 1.2 Bốn nhiệm vụ của quản trị 1. Hoạch ịnh
Hoạch ịnh Quá trình xác ịnh và lựa chọn các mục tiêu và quy trình hành ộng phù hợp cho tổ chức.
Các bước trong quá trình hoạch ịnh:
- Quyết ịnh tổ chức sẽ theo uổi mục tiêu nào;
- Quyết ịnh áp dụng chiến lược gì ể ạt ược những mục tiêu ó;
- Quyết ịnh cách thức phân bổ các nguồn lực tổ chức ể theo uổi những chiến lược giúp ạt ược mục tiêu.
Chiến lược Một nhóm các quyết ịnh về những mục tiêu nào cần theo uổi, hành ộng nào cần
thực hiện, và làm thế nào ể sử dụng các nguồn lức nhằm ạt ược các mục tiêu ó. 2. Tổ chức
Tổ chức Xây dựng cấu trúc những mối quan hệ làm việc ể các thành viên của tổ chức làm
việc cùng nhau nhằm ạt ược các mục tiêu của tổ chức.
Cơ cấu tổ chức Hệ thống các mối quan hệ nhiệm vụ và báo cáo chính thức giúp phối hợp và
khuyến khích các thành viên ể họ hợp tác nhằm ạt ược những mục tiêu của tổ chức.
Kết quả của việc tổ chức là tạo ra cơ cấu tổ chức. lOMoAR cPSD| 46613224 3. Lãnh ạo Lãnh
ạo Tuyên bố tầm nhìn rõ ràng, tiếp sinh lực và tạo iều kiện cho nhân viên ể mọi
người hiểu rõ vai trò của mình trong việc ạt tới mục tiêu của tổ chức.
Tầm nhìn của một tổ chức là một tuyên bố ngắn gọn, cô ọng và truyền cảm hứng về việc tổ chức dự
ịnh trở thành cái gì và các mục tiêu mà tổ chức ang tìm cách ạt ược – trạng thái
tương lai mong muốn của tổ chức. 4. Kiểm soát
Kiểm soát Đánh giá mức ộ
ạt ược mục tiêu của một tổ chức và thực hiện mọi hành ộng sửa
ổi cần thiết ể duy trì hoặc cải thiện hiệu quả hoạt ộng.
Kết quả của quá trình kiểm soát là khả năng o lường thành tích một cách chính xác và iều
chỉnh tính hiệu quả và kết quả.
III. Cấp bậc và Kỹ năng của các nhà quản
Phòng ban Một nhóm các nhà quản trị và nhân viên làm việc cùng nhau do họ sở hữu những
kỹ năng hoặc sử dụng cùng một loại kiến thức, công cụ hoặc kỹ thuật ể thực hiện công việc của mình. 1. Cấp bậc quản trị
Hình 1.3 Các cấp bậc quản trị
Nhà quản trị cấp cơ sở Một nhà quản trị chịu trách nhiệm giám sát hàng ngày những người
lao ộng không có nhiệm vụ quản trị.
Nhà quản trị cấp trung Giám sát các nhà quản trị cấp cơ sở và Chịu trách nhiệm tìm kiếm
phương thức tốt nhất ể sử dụng các nguồn lực nhằm ạt ược các mục tiêu tổ chức.
Nhà quản trị cấp cao Thiết lập các mục tiêu của tổ chức, quyết ịnh cách thức tương tác giữa
các phòng ban, và giám sát kết quả làm việc của các nhà quản trị cấp trung.
Đội ngũ quản trị cấp cao Một nhóm bao gồm CEO, COO và các phó chủ tịch của những
phòng ban quan trọng nhất trong một công ty. 2. Kỹ năng quản trị
Kỹ năng tư duy Khả năng phân tích và chẩn oán một tình huống và phân biệt giữa nguyên nhân và kết quả. lOMoAR cPSD| 46613224
Hình 1.4 Lượng thời gian tương ối các nhà quản trị phân bổ cho bốn chức năng quản trị
Kỹ năng nhân sự Năng lực thấu hiểu, thay ổi, lãnh ạo và kiểm soát hành vi của các cá nhân và các nhóm khác nhau.
Kỹ năng chuyên môn Kiến thức và kỹ thuật liên quan ến công việc cần có ể thực hiện một vai trò trong tổ chức. Phòng nghiên cứu Phòng bán hàng và
Phòng Phòng Phòng quản lý và phát triển marketing sản xuất
kế toán nguyên vật liệu
Hình 1.5 Các loại hình và cấp bậc nhà quản trị
Năng lực cốt lõi Một tập hợp những kỹ năng chuyên môn, kiến thức và kinh nghiệm cho
phép một tổ chức hoạt ộng tốt hơn các ối thủ cạnh tranh. IV.
Những thay ổi gần ầy trong thực tiễn quản trị
1. Tái cấu trúc và thuê ngoài
Tái cấu trúc Giảm quy mô một tổ chức bằng cách cắt giảm công việc của một số lượng lớn
nhà quản trị cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở cũng như nhân viên không có chức trách quản lý.
Thuê ngoài Hợp ồng với một công ty khác, thường là ở quốc gia khác có chi phí thấp, ể
công ty ó thực hiện một hoạt ộng mà trước ây doanh nghiệp tự mình thực hiện tăng hiệu quả vì
nó làm giảm chi phí hoạt ộng, giải phóng dòng tiền và nguồn lực có thể sử dụng theo phương thức hiệu quả hơn.
2. Trao quyền và ội tự quản
Trao quyền Sự mở rộng kiến thức, nhiệm vụ và trách nhiệm ra quyết ịnh cho người lao ộng. lOMoAR cPSD| 46613224
Đội tự quản Một nhóm các nhân viên cùng ảm nhận trách nhiệm tổ chức, kiểm soát và giám
sát hoạt ộng công việc của chính mình và giám sát chất lượng của hàng hóa và dịch vụ họ cung cấp. V.
Những thách thức về quản trị trong môi trường toàn cầu
1. Số lượng tăng lên của các tổ chức toàn cầu 2. Xây dựng lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh Khả năng của một tổ chức hoạt ộng tốt hơn các tổ chức khác vì nó tạo
ra các sản phẩm hoặc dịch vụ ược mong ợi một cách có kết quả và hiệu quả cao hơn các tổ chức kia.
Hình 1.6 Các nền tảng của lợi thế cạnh tranh
Đổi mới Quá trình tạo ra hàng hóa và dịch vụ mới hoặc cải tiến hoặc phát triển các phương
thức tốt hơn ể sản xuất và cung cấp chúng.
Quản trị bước chuyển mình Việc tạo ra tầm nhìn mới cho công ty ang gặp khó khăn dựa
vào hướng tiếp cận mới cho hoạch ịnh và tổ chức ể tận dụng tốt hơn nguồn lực của công ty và
cho phép nó sống sót và cuối cùng là phát triển.
3. Duy trì các tiêu chuẩn ạo ức và trách nhiệm xã hội
Áp lực cho nhà quản trị các cấp trong việc tăng hiệu quả hoạt ộng của tổ chức.
Trách nhiệm xã hội, tập trung vào việc quyết ịnh những nghĩa vụ nào công ty cần phải có ối
với con người và các nhóm bị ảnh hưởng bởi hoạt ộng của công ty.
4. Quản trị lực lượng lao ộng a dạng
Thách thức của các nhà quản trị là phải nhận diện nhu cầu ạo ức, và yêu cầu pháp lý ể cư xử
với nguồn nhân lực một cách công bằng và bình ẳng.
Các thủ tục và cách thực thi quản trị nguồn nhân lực (HRM) có tính hợp pháp và công bằng cần phải ược ặt.
5. Sử dụng công nghệ mới
Tận dụng các công nghệ thông tin mới (IT) một cách có kết quả và hiệu quả là thách thức lớn
ối với các nhà quản trị.
Các loại CNTT mới càng làm tăng khả năng cho cá nhân nhân viên và các ội tự quản bằng
cách cung cấp cho họ thông tin quan trọng và cho phép học thực hiện các tương tác ảo. lOMoAR cPSD| 46613224
CHƯƠNG II. GIÁ TRỊ, THÁI ĐỘ, CẢM XÚC VÀ VĂN HÓA:
CON NGƯỜI TRONG QUẢN TRỊ I.
Các ặc iểm cố ịnh: Đặc iểm tính cách Đặc
iểm tính cách Các xu hướng cố ịnh về cảm nhận, suy nghĩ và hành ộng theo
những cách khác nhau nhất ịnh.
Đặc iểm tính cách của nhà quản trị ảnh hưởng ến hành vi và phong cách quản trị con người và các nguồn lực khác.
Không có một ặc iểm riêng biệt nào là úng hay sai ối với một nhà quản trị hiệu quả.
Tính hiệu quả ược quyết ịnh nhờ sự tương tác phức tạp giữa các ặc iểm của nhà quản trị với
tính chất công việc và tổ chức họ ang làm việc.
1. Năm ặc iểm nổi trội của tính cách Hình 2.1 Năm
ặc iểm nổi trội của tính cách
Tính cách của nhà quản trị có thể ược mô tả bằng cách xác ịnh iểm nào trên mỗi thang o sau ây mô tả
chính xác nhất nhà quản trị ang cần nghiên cứu:
Hướng ngoại Xu hướng trải nghiệm cảm xúc Cao
và tâm trạng tích cực và cảm thấy tốt về bản ● Dễ hòa ồng thân và toàn thế giới. ● Trìu mến ● Cởi mở ● Thân thiện lOMoAR cPSD| 46613224 Thấp
● Ít quan tâm tới tương tác xã hội
● Có quan iểm kém tích cực hơn
Xúc ộng tiêu cực Xu hướng trải nghiệm các Cao
cảm xúc và tâm trạng tiêu cực, cảm thấy au ● Cảm thấy tức giận
buồn và phê phán bản thân và người khác. ● Không hài lòng Thấp ● Ít bi quan
● Ít phê phán bản thân
Dễ hòa hợp Xu hướng hòa hợp với người Cao khác. ● Dễ ược yêu quý
● Có xu hướng tình cảm
● Quan tâm ến người khác Thấp ● Không tin tưởng ● Không thông cảm ● Không hợp tác ● Đối kháng
Tận tâm Xu hướng cẩn trọng, kỹ lưỡng và Cao kiên trì.
● Có khả năng tổ chức ● Kỹ luật tự giác Thấp
● Thiếu ịnh hướng và thiếu tự giác
Sẵn sàng học hỏi và trải nghiệp Xu hướng Cao
ưa thích những thứ nguyên bản, có những mối
● Sáng tạo trong việc ra quyết ịnh
quan tâm rộng rãi, cởi mở với một loạt các
kích thích, táo bạo và chấp nhận rủi ro. Thấp
● Ít có xu hướng chấp nhận rủi ro
2. Những ặc iểm tính cách khác a. Quỹ tích kiểm soát
Quỹ tích kiểm soát bên trong
● Xu hướng ặt trách nhiệm về vận mệnh của một người vào bản thân người ó ● Hành
ộng và hành vi của mình là yếu tố
quyết ịnh chính và tiên quyết cho những kết quả công việc.
Quỹ tích kiểm soát bên ngoài Xu hướng ặt trách nhiệm về vận mệnh của một người vào các
lực lượng bên ngoài và tin rằng hành vi của một người có rất ít tác ộng tới kết quả. b. Tự trọng lOMoAR cPSD| 46613224
Tự trọng là mức ộ mà cá nhân cảm thấyCao
tốt về bản thân mình và khả năng của
mình● Có năng lực và khả năng Thấp ● Có ý kiến
không tốt về bản thân và năng lực
c. Nhu cầu thành tích, liên kết và quyền lực
Nhu cầu thành tích Mức ộ một cá nhân có mong muốn mãnh liệt thực hiện tốt những nhiệm
vụ khó khăn và áp ứng các tiêu chuẩn cá nhân về sự xuất sắc.
Nhu cầu liên kết Mức
ộ một cá nhân quan tâm tới việc thiết lập và duy trì các mối quan
hệ liên nhân tốt ẹp, ược yêu thích và giúp những người xung quanh mình hòa hợp với nhau.
Nhu cầu quyền lực Mức ộ một cá nhân mong muốn kiểm soát hoặc ảnh hưởng ến người khác. II.
Giá trị, thái ộ, tâm trạng và cảm xúc
Giá trị Mô tả những gì các nhà quản trị ang cố gắng ạt ược thông qua công việc và cách họ
nghĩ rằng họ nên cư xử như thế nào.
Thái ộ Suy nghĩ và cảm nhận của nhà quản trị về công việc và tổ chức của họ.
Tâm trạng và cảm xúc Cách các nhà quản trị thực sự cảm thấy khi họ ang quản lý. 1. Giá trị
Giá trị sau cùng Mục tiêu trọn ời mà một cá nhân cố gắng ạt ược.
Giá trị phương tiện Hình thức ứng xử mà một cá nhân cố gắng tuân thủ.
Chuẩn mực Quy tắc ứng xử phi chính thức và bất thành văn quy ịnh cách thức mọi
người cần thực hiện trong những tình huống cụ thể và ược hầu hết các thành viên của một nhóm
hay một tổ chức coi là quan trọng.
Hệ thống giá trị Các giá trị sau cùng và giá trị phương tiện iều khiển các nguyên tắc trong
cuộc ời của một cá nhân. 2. Thái ộ
Thái ộ Tổng hợp của cảm nhận và niềm tin.
Sự hài lòng công việc Tổng hợp cảm nhận và niềm tin mà các nhà quản trị có về công việc hiện tại của mình.
Các nhà quản trị có mức ộ hài lòng với công việc cao thường yêu thích công việc của mình,
cảm thấy mình ược ối xử công bằng và tin rằng công việc của họ có nhiều ặc iểm áng mơ ước.
Hành vi công dân tổ chức Những hành vi không bắt buộc ối với các thành viên tổ chức nhưng
góp phần vào và cần thiết cho tính hiệu quả, kết quả hoạt ộng và lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Cam kết tổ chức Tổng hợp cảm giác và niềm tin mà các nhà quản trị có về tổ chức như một tổng thể.
3. Tâm trạng và cảm xúc
Tâm trạng Cảm giác hoặc trạng thái tinh thần.
Cảm xúc Những cảm giác sâu sắc, tương ối ngắn ngủi. lOMoAR cPSD| 46613224 III. Trí tuệ cảm xúc Trí tuệ cảm xúc
● Khả năng hiểu và kiềm chế tâm trạng và cảm xúc của riêng mỗi người và tâm trạng, cảm xúc của người khác.
● Giúp các nhà quản trị thực hiện vai trò liên nhân của họ như người ại diện, nhà lãnh ạo và người liên lạc. IV. Văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức Tập hợp của niềm tin, kỳ vọng, giá trị, chuẩn mực và thói quen làm việc
ược chia sẻ có ảnh hưởng tới phương thức thành viên của tổ chức tương tác với nhau và hợp tác
ể ạt ược các mục tiêu của tổ chức.
Mô hình thu hút tuyển chọn- ào thải (ASA) Mô hình giải thích phương thức tính cách có
thể ảnh hưởng ến văn hóa tổ chức.
Các nhà sáng lập có xu hướng tuyển chọn nhân viên có tính cách giống với họ. V.
Vai trò của giá trị và chuẩn mực
Giá trị sau cùng biểu thị những gì một tổ chức và nhân viên ang cố gắng thực hiện.
Giá trị phương tiện Hướng dẫn cách tổ chức và các thành viên cách thức ạt ược mục tiêu của tổ chức.
Các nhà quản trị xác ịnh và ịnh hình văn hóa tổ chức thông qua các loại giá trị và chuẩn mực
mà họ thúc ẩy trong một tổ chức.
Hình 2.2 Các yếu tố duy trì và dẫn truyền văn hóa tổ chức
Hội nhập vào tổ chức Quá trình trong ó những người mới gia nhập học hỏi về giá trị và
chuẩn mực của tổ chức và ạt ược các hành vi làm việc cần thiết ể thực hiện công việc một cách hiệu quả.
Nghi lễ và nghi thức Các sự kiện chính thức ghi nhận những sự việc có tầm quan trọng ối
với toàn bộ tổ chức và với những nhân viên cụ thể. - Nghi lễ chuyển
ổi Xác ịnh phương thức các cá nhân gia nhập, thăng tiến
nội bộ hoặc rời khỏi tổ chức. lOMoAR cPSD| 46613224
- Nghi lễ hội nhập Xây dựng và củng cố mối liên hệ chung giữa các thành viên trong tổ chức.
- Nghi lễ khích lệ
● Giúp tổ chức công khai ghi nhận và khen thưởng cống hiến của nhân viên và
nhờ vậy tăng cường sự cam kết của họ với các giá trị của tổ chức.
● Bữa tối trao thưởng, phát hành báo và thăng tiến cho nhân viên.
- Câu chuyện và ngôn ngữ
● Truyền ạt giá trị của tổ chức .
● Tiết lộ các loại hành vi ược tổ chức ánh giá cao .
● Bao gồm cách mọi người ăn mặc, văn phòng họ ngồi làm việc, những chiếc
xe họ lái và mức ộ trang trọng họ sử dụng khi họ giao tiếp với nhau. VI.
Văn hóa và hành ộng quản trị
Tổ chức có văn hóa ổi mới
Tổ chức có văn hóa bảo thủ
Các nhà quản trị cấp cao sử dụng Nhấn mạnh vào sự quản trị từ trên
Hoạch ịnh các phương pháp linh hoạt và xuống.
khuyến khích sự tham gia của cấp dưới.
Các nhà quản trị tạo ra một cấu trúc Các nhà quản trị tạo ra một thang
hữu cơ – một cấu trúc phẳng và phi bậc quyền hạn ược xác ịnh rõ và Tổ chức tập trung hóa.
thiết lập mối quan hệ báo cáo rõ rang.
Các nhà lãnh ạo khuyến khích nhân Các nhà quản trị sử dụng quản lý
viên chấp nhận rủi ro và thử theo mục tiêu và liên tục giám sát Lãnh ạo
nghiệm. Họ luôn hỗ trợ bất kể nhân tiến trình tiến tới mục tiêu.
viên thành công hay thất bại.
Các nhà quản trị nhận ra rằng có Các nhà quản trị nhấn mạnh sự thận
nhiều con ường tiềm năng dẫn ến trọng và duy trì hiện trạng. Kiểm soát
thành công và thất bại phải ược
chấp nhận ể sáng tạo phát triển. lOMoAR cPSD| 46613224
Chương III. QUẢN LÝ ĐẠO ĐỨC VÀ SỰ ĐA DẠNG I.
Bản Chất của Đạo Đức
Đạo Đức Niềm tin, giá trị và nguyên tắc ạo ức hướng từ trong nội tâm mà mọi người sử dụng
ể phân tích hoặc giải thích một tình huống và sau
ó quyết ịnh thế nào là “ úng” hoặc cách hành
xử phù hợp với tình huống ó.
Tiến Thoái Lưỡng Nan về Đạo Đức Một tình huống khó xử mà mọi người phải quyết ịnh
xem họ có nên hành ộng theo cách thức có thể giúp ỡ người khác hoặc giúp ỡ nhóm, mặc dù làm
như vậy có thể i ngược lại lợi ích cá nhân của họ. II.
Các ối tượng hữu quan và ạo ức
1. Các ối tượng hữu quan
Đối tượng hữu quan Những người hoặc những nhóm người cung cấp các nguồn lực hữu ích
của họ cho một công ty và vì thế họ ược yêu cầu quyền lợi hoặc cổ phần trong công ty ó.
Hình 3.1 Các ối tượng hữu quan của công ty a. Cổ ông
Các cổ ông muốn ảm bảo rằng các nhà quản lý hành xử có ạo ức và không mạo hiểm vốn của
các nhà ầu tư khi tiến hành các hoạt ộng có thể làm tổn hại ến uy tín của công ty.
Họ muốn tối a hóa tỷ suất hoàn vốn của họ. b. Các nhà quản trị
Các nhà quản trị có trách nhiệm sử dụng nguồn vốn tài chính và nguồn nhân lực của công ty
ể tăng hiệu suất hoạt ộng của công ty và từ ó tăng giá cổ phiếu của công ty.
Họ có quyền mong ợi lợi tức hoặc lợi nhuận cao khi ầu tư nguồn nhân lực của mình ể cải
thiện hiệu suất hoạt ộng của công ty.
Các nhà quản lý thường xuyên giải quyết nhiều lợi ích sao cho hợp lý. c. Người lao ộng
Công ty có thể hành xử ạo ức ối với nhân viên bằng cách tạo ra cơ cấu nghề nghiệp thưởng
công bằng cho nhân viên dựa vào những óng góp của họ. lOMoAR cPSD| 46613224
d. Nhà cung cấp và phân phối
Các nhà cung cấp mong ợi ược thanh toán nhanh chóng và chính xác cho các nguồn ầu vào của họ.
Các nhà phân phối mong muốn nhận ược các sản phẩm chất lượng với giá ã thỏa thuận. e. Khách hàng
Khách hàng là bên liên quan quan trọng nhất. Công ty phải hoạt ộng
ể tăng năng suất và hiệu qủa ể có ược những khách hàng trung
thành và thu hút những khách hàng mới.
f. Cộng Đồng, Xã Hội, và Quốc Gia Cộng ồng Những
ịa iểm thực tế nơi ặt vị trí của công ty (Thị trấn hoặc Thành phố)
hoặc môi trường xã hội (Khu vực dân tộc lân cận)
Cộng ồng cung cấp cơ sở hạ tầng vật chất và xã hội ể công ty có thể hoạt ộng ược.
2. Quy tắc về ra quyết ịnh có ạo ức a. Bốn quy tắc ạo ức
Quy Tắc Vị Lợi Một quyết ịnh ạo ức nên tạo ra sản phẩm tốt nhất cho số lượng người nhiều nhất.
Quy Tắc Quyền Đạo Lý Một quyết ịnh ạo ức cần duy trì tốt nhất và bảo vệ các quyền và ặc
quyền cơ bản hoặc không thể thay ổi của những người bị ảnh hưởng bởi nó.
Quy Tắc Công Bằng Một quyết ịnh ạo ức nên phân phối lợi ích và thiệt hại giữa mọi người
và các nhóm một cách vô tư, công bằng.
Quy Tắc Thực Tế Một quyết ịnh ạo ức mà một người quản lý không ngần ngại về việc giao
tiếp với những người bên ngoài công ty bởi vì người iển hình trong xã hội sẽ nghĩ rằng quyết ịnh
này có thể chấp nhận ược.
b. Tại sao các nhà quản lý nên hành xử có ạo ức?
Việc theo ổi lợi ích cá nhân không ngừng nghỉ có thể dẫn ến một thảm họa tập thể khi một
hoặc nhiều người bắt ầu kiếm lợi từ việc phi ạo ức bởi vì việc này khuyến khích người khác hành
ộng theo cách tương tự.
Lòng tin Sự tự nguyện của một người hoặc một nhóm người có niềm tin hoặc sự tin tưởng
vào thiện ý của một người khác, mặc dù
iều này khiến họ gặp rủi ro.
Danh tiếng Sự quý trọng hoặc danh tiếng tốt mà cá nhân hoặc tổ chức ạt ược khi họ hành xử có ạo ức.
c. Nguồn gốc của bộ quy tắc ạo ức của tổ chức Đạo
ức xã hội Các giá trị và tiêu chuẩn thể hiện trong luật pháp, phong tục, tập quán,
các chuẩn mực và giá trị của xã hội. Đạo
ức nghề nghiệp Các giá trị và tiêu chuẩn mà các nhóm quản lý và người lao ộng sử dụng
ể quyết ịnh cách hành xử phù hợp. Đạo
ức cá nhân Các giá trị và tiêu chuẩn cá nhân xuất phát từ ảnh hưởng của gia ình,
ồng nghiệp, sự dạy dỗ và khi tham gia vào các tình huống xã hội quan trọng.
d. Văn Hóa Tổ Chức có Đạo Đức lOMoAR cPSD| 46613224
Các nhà quản lý có thể ảm bảo rằng các giá trị và chuẩn mực ạo ức quan trọng là một thành
phần trung tâm của văn hóa tổ chức.
Các nhà quản lý trở thành những hình mẫu ạo ức mà hành vi của họ ược cấp dưới quan sát kỹ lưỡng. Thanh tra ạo
ức Chuyên viên ạo ức giám sát các hoạt ộng và quy trình của tổ chức ể ảm bảo chúng có ạo ức
e. Tính a dạng ngày càng tăng của Lực Lượng Lao Động và Môi Trường
Đa Dạng Sự khác biệt giữa người với người về tuổi tác, giới tính, chủng tộc, dân tộc, tôn
giáo, khuynh hướng giới tính, gia cảnh kinh tế xã hội, học vấn, kinh nghiệm, ngoại hình, khả
năng, khuyết tật, và bất kỳ
ặc iểm nào khác ược sử dụng ể phân biệt mọi người.
Trần kính (Rào cản vô hình) Một phép ẩn dụ ám chỉ ến rào cản vô hình ngăn phụ nữ và
những người dân tộc thiểu số ược thăng chức lên các vị trí hàng ầu của công ty. III.
Nguồn gốc của sự a dạng tại nơi làm việc
● Chủng tộc và sắc tộc ● Độ tuổi
● Giới tính ● Dân tộc ● Tôn giáo ● Xu hướng tình dục
● Nền tảng kinh tế xã hội
● Khả năng/ Sự khuyết tật ● Giáo dục ● Kinh nghiệm ● Ngoại hình ● Đặc iểm khác IV.
Các nhà quản trị và việc quản trị hiệu quả sự a dạng
Vai trò quản trị then chốt
● Nhà quản lý có ảnh hưởng nhiều hơn nhân viên bình thường.
● Khi các nhà quản lý cam kết về sự a dạng thì quyền hạn vị trí quyền lực và ịa vị của
các nhà quản lý ảnh hưởng ến các thành viên khác trong tổ chức khiến họ ưa ra một cam kết tương tự.
Quản trị sự hiệu quả a dạng có ý nghĩa với kinh doanh
● Sự a dạng của các thành viên trong tổ chức có thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh.
● Tuyển dụng nhiều nhân viên a dạng khác biệt cần phải có sự quản lý sự a dạng hiệu
quả một cách liên tục ể giữ chân những nhân viên ó.
● Nhiều tổ chức nhấn mạnh rằng các nhà cung cấp hỗ trợ sự a dạng.
● Quản lý hiệu quả sự a dạng là cần thiết ể tránh các vụ kiện tốn kém. V. Quấy rối tình dục
Quấy rối tình dục ánh
ổi lợi ích ( ổi chác) Yêu cầu hoặc ép buộc một nhân viên quan hệ
tình dục ể nhân viên ó ổi lấy việc nhận ược một số phần thưởng nào ó hoặc là sẽ không bị những hậu quả tiêu cực.
Quấy rối tình dục trong môi trường làm việc bất lợi Kể những câu chuyện cười dâm dục,
phô bày sách báo khiêu dâm, ưa ra những nhận xét thiên về tình dục về ngoại hình cá nhân của lOMoAR cPSD| 46613224
một ai ó, và những hành ộng liên quan ến tình dục khác khiến môi trường làm việc trở nên khó chịu.
❖ Các Bước ể Xóa Bỏ Quấy Rối Tình Dục
● Triển khai và truyền ạt rõ ràng chính sách quấy rối tình dục ược ban lãnh ạo cấp cao chấp thuận.
● Thực hiện hành ộng khắc phục càng sớm càng tốt khi quấy rối tình dục ược xác ịnh ã xảy ra.
● Tiến hành giáo dục và ào tạo về quấy rối tình dục cho tất cả các thành viên tổ chức,
bao gồm cả các nhà quản lý.
● Tiến hành thủ tục khiếu nại công bằng ể iều tra các cuộc cáo buộc về quấy rối tình dục.
Chương IV. QUẢN TRỊ TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU I.
Môi trường toàn cầu là gì?
Tổ chức toàn cầu
- Tổ chức hoạt ộng và cạnh tranh tại hơn một quốc gia. -
Không chắc chắn và không dự oán ược.
Môi trường toàn cầu Một tập hợp các lực lượng và iều kiện bên ngoài ranh giới của một tổ
chức nhưng ảnh hưởng tới khả năng nhà quản trị giành ược và tận dụng các nguồn lực.
Hình 4.1 Các lực lượng trong môi trường toàn cầu
Môi trường tổng quát Các lực lượng toàn cầu, kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân
khẩu học, chính trị và pháp lý có ảnh hưởng tới tổ chức và môi trường tác nghiệp của nó trên phạm vi rộng.
Môi trường tác nghiệp Tập hợp các lực lượng và iều kiện bắt nguồn từ các nhà cung cấp,
nhà phân phối, khách hàng và ối thủ toàn cầu; các lực lượng và iều kiện này ảnh hưởng ến khả
năng giành ược ầu vào và giải quyết ầu ra của tổ chức vì chúng ảnh hưởng hàng ngày tới các nhà quản trị. lOMoAR cPSD| 46613224
1. Môi trường tác nghiệp
Nhà cung cấp Các cá nhân và tổ chức cung ứng các nguồn lực ầu vào cho một tổ chức ể tổ
chức ó sản xuất hàng hóa và dịch vụ Nguyên liệu thô, linh kiện, phụ kiện hoặc nguồn nhân lực.
Sử dụng nguồn lực toàn cầu Việc mua hoặc sản xuất các ầu vào hoặc linh kiện từ các nhà
cung cấp nước ngoài ể giảm chi phí và cải thiện chất lượng hoặc thiết kế.
Nhà phân phối Các tổ chức giúp bán hàng hóa hoặc dịch vụ của các tổ chức khác cho khách
hàng. Nếu các nhà phân phối trở nên lớn hơn và có nhiều quyền lực ến mức họ có thể kiểm soát
sự tiếp cận của khách hàng với hàng hóa và dịch vụ, họ có thể e dọa tổ chức ó bằng cách yêu cầu
giảm giá hàng hóa và dịch vụ.
Khách hàng Các cá nhân và nhóm mua hàng hóa và dịch vụ do một tổ chức sản xuất.
Đối thủ cạnh tranh Các tổ chức sản xuất hàng hóa và dịch vụ tương tự và có thể so sánh với
hàng hóa và dịch vụ của một tổ chức cụ thể. Mức ộ cạnh tranh cao thường dẫn ến cạnh tranh
về giá và giá giảm sẽ làm giảm doanh thu và lợi nhuận từ khách hàng.
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng Các tổ chức hiện không có mặt trong môi trường tác nghiệp
nhưng có thể gia nhập nếu họ muốn.
Rào cản gia nhập Các yếu tố gây khó khăn và tốn kém cho một công ty khi xâm nhập vào
một môi trường tác nghiệp hoặc ngành cụ thể.
Lợi thế kinh tế về quy mô Những lợi thế chi phí liên quan ến vận hành quy mô lớn.
Sự trung thành thương hiệu Ưu tiên của khách hàng cho các sản phẩm của các tổ chức hiện
tại trong môi trường tác nghiệp.
Các quy ịnh của chính phủ Trong một số trường hợp, có chức năng như một rào cản gia
nhập ở cả cấp ộ ngành và cấp quốc gia.
Hình 4.2 Rào cản gia nhập và cạnh tranh
2. Môi trường tổng quát
Lực lượng kinh tế Lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tăng trưởng kinh tế và các lực lượng khác
có tác ộng ến sức khỏe và sự thịnh vượng chung của một quốc gia hoặc nền kinh tế khu vực của một tổ chức.
Công nghệ Kết hợp của các kỹ năng và thiết bị mà nhà quản trị sử dụng ể thiết kế, sản
xuất và phân phối hàng hóa và dịch vụ. lOMoAR cPSD| 46613224
Lực lượng công nghệ Kết quả của những thay ổi trong công nghệ mà các nhà quản trị sử
dụng ể thiết kế, sản xuất và phân phối hàng hóa và dịch vụ.
Các lực lượng văn hóa xã hội Áp lực bắt nguồn từ cấu trúc xã hội của một quốc gia, một xã
hội hoặc từ văn hóa quốc gia.
Cấu trúc xã hội Hệ thống truyền thống về mối quan hệ ược thiết lập giữa con người và các nhóm trong một xã hội.
Văn hóa quốc gia Tập hợp các giá trị mà xã hội coi là quan trọng và chuẩn mực hành vi
ược chấp nhận hoặc khuyến khích trong xã hội ó.
Lực lượng nhân khẩu học Kết quả của những thay ổi trong bản chất hoặc thái ộ thay ổi ối
với ặc iểm của dân số, như tuổi tác, giới tính, nguồn gốc sắc tộc, chủng tộc, khuynh hướng tình
dục và tầng lớp xã hội.
Lực lượng chính trị và pháp lý Kết quả của những thay ổi trong luật pháp và quy ịnh
như cắt giảm sự can thiệp của nhà nước vào các ngành, tư nhân hóa tổ chức và tăng tầm quan
trọng của bảo vệ môi trường. II.
Môi trường toàn câu ang thay ổi
1. Quá trình toàn cầu hóa
Toàn cầu hóa Tập hợp các lực lượng cụ thể và tổng quát phối hợp với nhau ể tích hợp và kết
nối các hệ thống kinh tế, chính trị và xã hội trên khắp các quốc gia, các nền văn hóa hoặc các khu
vực ịa lý dẫn ến các quốc gia trở nên ngày càng phụ thuộc lẫn nhau và giống nhau.
Các lực lượng thúc ẩy toàn cầu hóa ● Vốn con người ● Vốn tài chính ● Vốn tài nguyên ● Vốn chính trị
2. Rào cản thương mại và ầu tư suy giảm
Thuế xuất nhập khẩu Thuế mà một chính phủ áp ặt ối với hàng hóa nhập khẩu, ôi khi là hàng xuất khẩu.
Học thuyết thương mại tự do Ý tưởng cho rằng nếu mỗi quốc gia chuyên sản xuất hàng hóa
và dịch vụ mà mình có thể sản xuất hiệu quả nhất thì sẽ giúp tận dụng tốt nhất nguồn lực toàn cầu.
3. Tác ộng của thương mại tự do ối với các nhà quản trị Các
rào cản thương mại suy giảm
● Mở ra cơ hội lớn cho các công ty mở rộng thị trường hàng hóa và dịch vụ.
● Cho phép các nhà quản trị vừa mua và bán hàng hóa và dịch vụ trên phạm vi toàn cầu.
CÁC HIỆP ĐỊNH THƯƠNG MẠI KHU VỰC
● Hiệp ịnh thương mại tự do Bắc Mỹ (NAFTA) Nhằm xóa bỏ thuế quan ối với 99%
hàng hóa ược giao dịch giữa Mexico, Canada và Hoa Kỳ vào năm 2004.
● Gần ây là Hiệp ịnh thương mại tự do Trung Mỹ (CAFTA) lOMoAR cPSD| 46613224
III. Vai trò của văn hóa quốc gia Giá trị
● Những ý tưởng về những gì một xã hội tin là tốt, úng, thích hợp hoặc ẹp.
● Cung cấp nền tảng cơ bản cho các khái niệm về tự do cá nhân, dân chủ, sự thật, công lý,
sự trung thực, lòng trung thành, nghĩa vụ xã hội, trách nhiệm tập thể. ● Thay ổi rất chậm chạp.
Chuẩn mực Các quy tắc ứng xử bất thành văn, không chính thức quy ịnh hành vi phù hợp
trong các tình huống cụ thể và ược hầu hết các thành viên của một nhóm hoặc tổ chức coi là quan trọng.
Thuần phong mỹ tục Những chuẩn mực ược coi là trung tâm ối với hoạt ộng của xã hội và ời sống xã hội.
Tập quán Những quy ước xã hội thường lệ của cuộc sống hàng ngày. IV.
Mô hình văn hóa quốc gia của Hofstede
Chủ nghĩa cá nhân Thế giới quan coi trọng tự do cá nhân, tự thể hiện và tuân thủ nguyên tắc
rằng mọi người cần ược ánh giá bởi thành tích cá nhân chứ không phải bởi nền tảng xã hội của họ.
Chủ nghĩa tập thể Thế giới quan coi trọng sự lệ thuộc của cá nhân vào các mục tiêu của
nhóm và tuân thủ nguyên tắc rằng mọi người nên ược ánh giá bằng sự óng góp của họ cho nhóm.
Khoảng cách quyền lực Mức ộ các xã hội chấp nhận ý tưởng rằng sự bất bình ẳng về quyền
lực và hạnh phúc của công dân là do sự khác biệt về khả năng và di sản thể chất và trí tuệ của các cá nhân.
Định hướng kết quả Thế giới quan ề cao sự quyết oán, thành tích, thành công, và cạnh tranh.
Định hướng nuôi dưỡng Thế giới quan ề cao chất lượng cuộc sống, mối quan hệ cá nhân
nồng ấm, và dịch vụ và chăm sóc cho người yếu thế.
Né tránh bất trắc Mức ộ các xã hội sẵn sàng chấp nhận bất trắc và rủi ro.
Định hướng dài hạn Thế giới quan ề cao việc tiết kiệm và kiên trì ể ạt ược mục tiêu.
Định hướng ngắn hạn Thế giới quan ề cao sự ổn ịnh hoặc hạnh phúc cá nhân và sống cho hiện tại. V.
Văn hóa quốc gia và quản trị toàn cầu
Thực tiễn quản trị có hiệu quả tại một quốc gia này có thể gây rắc rối ở một quốc gia khác.
Các nhà quản trị phải nhạy cảm với các hệ thống giá trị và chuẩn mực của từng quốc gia và
hành xử phù hợp theo quốc gia ó. lOMoAR cPSD| 46613224
Chương V. RA QUYẾT ĐỊNH, HỌC HỎI, SÁNG TẠO VÀ KHỞI SỰ KINH DOANH I.
Bản chất của ra quyết ịnh quản trị
Ra quyết ịnh Ra quyết ịnh là quá trình nhà quản trị áp lại các cơ hội và nguy cơ bằng cách
phân tích các lựa chọn và ưa ra quyết ịnh về các mục tiêu tổ chức và các phương hướng hành ộng cụ thể. Ra quyết ịnh
ược lập trình Ra quyết ịnh thường lệ, gần như tự ộng tuân theo các quy
ịnh hoặc hướng dẫn ã ược thiết lập.
● Các nhà quản trị ưa ra cùng quyết ịnh rất nhiều lần trước ó. ● Các quy
ịnh, hướng dẫn ược hình thành dựa trên những kinh nghiệm của những
quyết ịnh trong quá khứ. Quyết ịnh không
ược lập trình Ra quyết ịnh không ược lập trình diễn ra ể áp lại
các cơ hội và nguy cơ bất thường, không dự oán ược.
Trực giác Cảm giác, niềm tin và linh cảm có sẵn trong tâm trí, òi hỏi ít nỗ lực và thu thập
thông tin, và dẫn ến các quyết ịnh ngay lập tức. Phán
oán dựa trên suy luận Các quyết ịnh òi hỏi thời gian và nỗ lực và bắt ầu từ việc
thu thập thông tin cẩn thận, tạo ra các lựa chọn thay thế, và ánh giá các lựa chọn thay thế. II. Mô hình ra quyết ịnh Mô hình ra QĐ cổ
iển Một cách tiếp cận mang tính chỉ ịnh ối với việc ra quyết ịnh
dựa trên giả ịnh rằng người ra quyết ịnh có thể xác ịnh và ánh giá tất cả giải pháp thay thế có thể
có, hậu quả của chúng và lựa chọn một cách duy lý phương hướng hoạt ộng phù hợp nhất. Quyết
ịnh tối ưu Quyết ịnh phù hợp nhất có thể trong bối cảnh những gì nhà quản trị tin
rằng sẽ là những kết quả mong muốn nhất ối với tổ chức.
Hình 5.1 Mô hình cổ iển về ra quyết ịnh III. Mô hình hành chính
Mô hình hành chính Một cách tiếp cận việc ra quyết ịnh giải thích tại sao việc ra quyết ịnh
luôn luôn không chắc chắn và rủi ro, và tại sao các nhà quản trị thường ưa ra các quyết ịnh thỏa
áng hơn là quyết ịnh tối ưu. lOMoAR cPSD| 46613224
Tư duy hợp lý có giới hạn Những hạn chế nhận thức giới hạn khả năng diễn giải, xử lý và
hành ộng dựa trên thông tin của một người. Thông tin không ầy
ủ Xảy ra vì toàn bộ các phương án ra quyết ịnh là không thể biết
hết ược trong hầu hết các tình huống và những kết quả liên quan ến các phương án ã biết cũng không chắc chắn.
Hình 5.2 Tại sao thông tin không ầy ủ?
❖ Nguyên nhân gây ra thông tin không ầy ủ ● Rủi ro Mức
ộ xác suất xảy ra của những kết quả có thể có của một phương
hướng hành ộng cụ thể.
● Sự không chắc chắn xác suất của các kết quả thay thế nhau không thể xác ịnh ược và
kết quả tương lai là không biết ược.
● Thông tin mơ hồ Thông tin có thể ược hiểu theo nhiều cách và những cách hiểu này thường mâu thuẫn.
● Giới hạn thời gian và chi phí thông tin các nhà quản trị không có cả thời gian và
tiền bạc ể tìm kiếm tất cả các giải pháp thay thế có thể và ánh giá tất cả kết quả TIềm
tàng của những giải pháp thay thế ó. ● Quyết ịnh thoả
áng Việc tìm kiếm và chọn các phương thức chấp nhận
ược, hoặc thỏa áng, ể ối phó với các vấn ề và cơ hội thay vì cố gắng ưa ra quyết ịnh
tốt nhất. Khi nhà quản trị ra quyết ịnh thoả áng, họ tìm kiếm và chọn các phương án
chấp nhận ược, hoặc ủ tốt, ể ối phó với các vấn ề và cơ hội thay vì cố gắng ưa ra các quyết ịnh tối ưu. IV.
Các bước trong quá trình ra quyết ịnh
Bước 1: Nhận biết yêu cầu cần ra quyết ịnh lOMoAR cPSD| 46613224
Bước 2 Tạo ra các phương án
Bước 3: Đánh giá các phương án
Bước 4: Lựa chọn trong số các phương án
Bước 5: Thực hiện phương án ã chọn
Bước 6: Học hỏi từ các phản hồi
Hình 5.4 Sáu bước trong quá trình ra quyết ịnh V. Ra quyết ịnh theo nhóm
● Vượt trội hơn so với ra quyết ịnh cá nhân
● Cho phép khai thác những kỹ năng, năng lực và kiến thức tích luỹ tổng hợp của các thành viên trong nhóm.
● Cải thiện khả năng tạo ra các phương án khả thi
● Cho phép nhà quản trị xử lý thêm thông tin
● Tất cả các nhà quản trị chịu ảnh hưởng từ các quyết inh ều ồng ý hợp tác.
Tư duy nhóm Mô hình của việc ra quyết ịnh sai lầm và thiên lệch xảy ra trong các nhóm có
các thành viên cố gắng ạt ược sự thống nhất với nhau mà không ánh giá chính xác thông tin liên quan ến quyết ịnh.