Đề cương quản trị học căn bản | Trường đại học kinh tế - luật đại học quốc gia thành phố Hồ Chí Minh

lOMoAR cPSD| 46901061
Chương I. QUY TRÌNH QUẢN TRỊ NGÀY NAY I. Quản trị là gì? 1. Quản trị là gì?
Quản trị Việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát nguồn nhân lực và các nguồn lực
khác để đạt được các mục tiêu tổ chức một cách có kết quả và hiệu quả.
Tổ chức Tập hợp những người làm việc với nhau và phối hợp hành động để đạt được những
mục tiêu hoặc kết quả mong muốn trong tương lai.
Nhà quản trị Người chịu trách nhiệm giám sát việc tận dụng các nguồn lực của tổ chức để
đạt được mục tiêu của tổ chức.
o Vai trò : phối hợp hoạt động của các thành viên; thông tin ( theo dõi, phổ biến, phát
ngôn ) ; quyết định ( chủ trì, xử lý, thương lượng, phân bổ tài nguyên ).
Các nguồn lực: Con người và kỹ năng của họ, bí quyết và kinh nghiệm; máy móc; nguyên
vật liệu thô; máy tính và công nghệ thông tin; vốn tài chính, bằng sáng chế, khách hàng trung
thành và người lao động.
2. Mục tiêu của nhà quả trị
Hiệu quả hoạt động của tổ chức Sự đo lường tính hiệu quả và kết quả sử dụng các nguồn
lực hiện có của các nhà quản trị để làm hài lòng khách hàng và đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Tính hiệu quả Thước đo mức năng suất mà các nguồn lực được sử dụng để đạt được một mục tiêu.
Kết quả Thước đo tính hợp lý của các mục tiêu mà các nhà quản trị đã lựa chọn cho tổ chức
theo đuổi và mức độ tổ chức đạt được những mục tiêu đó. HIỆU QUẢ THẤP CAO
Hiệu quả thấp/ Kết quả cao
Hiệu quả cao/ Kết quả cao
Nhà quản trị lựa chọn theo đưởi mục Nhà quản trị chọn theo đuổi tiêu đúng
nhưng yếu kém trong việc sử đúng mục tiêu và tận dụng tốt dụng nguồn lực
để đạt được nhưng mục nguồn lực để đạt được mục tiêu CAO tiêu này. đó.
Kết quả: Sản phẩm mà khách hàng Kết quả: Sản phầm mà khách muốn
nhưng họ không thể mua được do
hang muốn với chất lượng và giá quá
cao. mức giá họ có thể chấp nhận .
Hiệu quả thấp/ Kết quả thấp
Hiệu quả cao/ Kết quả cao
Nhà quản trị chọn theo đuổi mục tiêu
Nhà quản trị chọn mục tiêu sai
lầm và yếu kém khi sử dụng nguồn
không phù hợp nhưng tận dụng THẤ lực.
tốt nguồn lực để theo đuổi mục P
Kết quả: Sản phầm kém chất lượng mà tiêu đó. khách hàng không muốn.
Kết quả: Sản phẩm chất lượng
tốt mà khách hàng không muốn. lOMoAR cPSD| 46901061
Các tổ chức hiệu quả cao hoạt động vừa có hiệu quả vừa đạt kết quả.
Hình 1.1 Tính hiệu quả, kết quả và hiệu quả hoạt động trong một tổ chức
3. Tại sao cần học quản trị học?
- Học Quản trị học để hiểu bản chất năng động và phức tạp của công việc và đưa ra các
quyết định có đạo đức và hiệu quả cho một tổ chức.
- Hiểu quản trị học sẽ giúp nhà quản trị thành công.
- Lợi ích kinh tế của việc trở thành một nhà quản trị giỏi cũng rất ấn tượng.
- Việc học hỏi các nguyên lý quản trị có thể giúp bạn đưa ra các quyết định đúng đắn
trong các tình huống ngoài công việc. II.
Bốn nhiệm vụ của quản trị
ếệảậpvàờqTạểúgnhượsKíốolýáđộổứmục
tiêuxLóryẩìHLã,ớựâịùạấủaéTềọ
Hình 1.2 Bốn nhiệm vụ của quản trị 1. Hoạch định
Hoạch định Quá trình xác định và lựa chọn các mục tiêu và quy trình hành động phù hợp cho tổ chức.
Các bước trong quá trình hoạch định:
- Quyết định tổ chức sẽ theo đuổi mục tiêu nào;
- Quyết định áp dụng chiến lược gì để đạt được những mục tiêu đó; lOMoAR cPSD| 46901061
- Quyết định cách thức phân bổ các nguồn lực tổ chức để theo đuổi những chiến lược
giúp đạt được mục tiêu.
Chiến lược Một nhóm các quyết định về những mục tiêu nào cần theo đuổi, hành động
nào cần thực hiện, và làm thế nào để sử dụng các nguồn lức nhằm đạt được các mục tiêu đó. 2. Tổ chức
Tổ chức Xây dựng cấu trúc những mối quan hệ làm việc để các thành viên của tổ chức làm
việc cùng nhau nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Cơ cấu tổ chức Hệ thống các mối quan hệ nhiệm vụ và báo cáo chính thức giúp phối hợp và
khuyến khích các thành viên để họ hợp tác nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức.
Kết quả của việc tổ chức là tạo ra cơ cấu tổ chức. 3. Lãnh đạo
Lãnh đạo Tuyên bố tầm nhìn rõ ràng, tiếp sinh lực và tạo điều kiện cho nhân viên để mọi
người hiểu rõ vai trò của mình trong việc đạt tới mục tiêu của tổ chức.
Tầm nhìn của một tổ chức là một tuyên bố ngắn gọn, cô đọng và truyền cảm hứng về việc tổ
chức dự định trở thành cái gì và các mục tiêu mà tổ chức đang tìm cách đạt được – trạng thái
tương lai mong muốn của tổ chức. 4. Kiểm soát
Kiểm soát Đánh giá mức độ đạt được mục tiêu của một tổ chức và thực hiện mọi hành động
sửa đổi cần thiết để duy trì hoặc cải thiện hiệu quả hoạt động.
Kết quả của quá trình kiểm soát là khả năng đo lường thành tích một cách chính xác và điều
chỉnh tính hiệu quả và kết quả.
III. Cấp bậc và Kỹ năng của các nhà quản
Phòng ban Một nhóm các nhà quản trị và nhân viên làm việc cùng nhau do họ sở hữu những
kỹ năng hoặc sử dụng cùng một loại kiến thức, công cụ hoặc kỹ thuật để thực hiện công việc của mình. 1 .Cấp bậc quản trị C E O Nhà quản trị cấp cao Nhà quản trị cấp trung
Nhà quản trị cấp cơ sở Người thừa hành
Hình 1.3 Các cấp bậc quản trị lOMoAR cPSD| 46901061
Người thừa hành : Người thừa hành là những người trực tiếp thực hiện một công tác và
không có trách nhiệm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và giám sát hoạt động của những người
khác. VD : công nhân, nhân viên, đầu bếp,..
Nhà quản trị cấp cơ sở Một nhà quản trị chịu trách nhiệm giám sát hàng ngày những người
lao động không có nhiệm vụ quản trị. VD : tổ trường, nhóm trưởng,...
Nhà quản trị cấp trung Giám sát các nhà quản trị cấp cơ sở và Chịu trách nhiệm tìm kiếm
phương thức tốt nhất để sử dụng các nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu tổ chức. VD :
Trưởng phòng, quản đốc, cửa hàng trưởng,...
Nhà quản trị cấp cao Thiết lập các mục tiêu của tổ chức, quyết định cách thức tương tác
giữa các phòng ban, và giám sát kết quả làm việc của các nhà quản trị cấp trung. VD: giám đốc
Đội ngũ quản trị cấp cao Một nhóm bao gồm CEO, COO và các phó chủ tịch của những
phòng ban quan trọng nhất trong một công ty.
2. Kỹ năng quản trị
Hình 1.4 Lượng thời gian tương đối các nhà quản trị phân bổ cho bốn chức năng quản trị
Kỹ năng tư duy Khả năng phân tích và chẩn đoán một tình huống và phân biệt giữa nguyên nhân và kết quả.
Kỹ năng nhân sự Năng lực thấu hiểu, thay đổi, lãnh đạo và kiểm soát hành vi của các cá
nhân và các nhóm khác nhau.
Kỹ năng chuyên môn Kiến thức và kỹ thuật liên quan đến công việc cần có để thực hiện
một vai trò trong tổ chức. lOMoAR cPSD| 46901061 CE O Nhà quản trị cấp cao Nhà quản trị cấp trung
Nhà quản trị cấp cơ sở Phòng nghiên cứu Phòng bán hàng và Phòng Phòng Phòng quản lý và phát triển marketing sản xuất kế toán nguyên vật liệu
Hình 1.5 Các loại hình và cấp bậc nhà quản trị
Năng lực cốt lõi Một tập hợp những kỹ năng chuyên môn, kiến thức và kinh nghiệm cho
phép một tổ chức hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. IV.
Những thay đổi gần đầy trong thực tiễn quản trị
1. Tái cấu trúc và thuê ngoài
Tái cấu trúc Giảm quy mô một tổ chức bằng cách cắt giảm công việc của một số lượng
lớn nhà quản trị cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở cũng như nhân viên không có chức trách quản lý.
Thuê ngoài Hợp đồng với một công ty khác, thường là ở quốc gia khác có chi phí thấp, để
công ty đó thực hiện một hoạt động mà trước đây doanh nghiệp tự mình thực hiện tăng hiệu quả
vì nó làm giảm chi phí hoạt động, giải phóng dòng tiền và nguồn lực có thể sử dụng theo phương thức hiệu quả hơn. lOMoAR cPSD| 46901061
2. Trao quyền và đội tự quản
Trao quyền Sự mở rộng kiến thức, nhiệm vụ và trách nhiệm ra quyết định cho người lao động.
Đội tự quản Một nhóm các nhân viên cùng đảm nhận trách nhiệm tổ chức, kiểm soát và giám
sát hoạt động công việc của chính mình và giám sát chất lượng của hàng hóa và dịch vụ họ cung cấp. V.
Những thách thức về quản trị trong môi trường toàn cầu
1. Số lượng tăng lên của các tổ chức toàn cầu 2. Xây dựng
lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh Khả năng của một tổ chức hoạt động tốt hơn các tổ chức khác vì nó tạo
ra các sản phẩm hoặc dịch vụ được mong đợi một cách có kết quả và hiệu quả cao hơn các tổ chức kia. Hiệu quả Chất lượng Lợi thế cạnh tranh Đổi mới Sự đáp ứng khách hàng
Hình 1.6 Các nền tảng của lợi thế cạnh tranh
Đổi mới Quá trình tạo ra hàng hóa và dịch vụ mới hoặc cải tiến hoặc phát triển các phương
thức tốt hơn để sản xuất và cung cấp chúng.
Quản trị bước chuyển mình Việc tạo ra tầm nhìn mới cho công ty đang gặp khó khăn dựa
vào hướng tiếp cận mới cho hoạch định và tổ chức để tận dụng tốt hơn nguồn lực của công ty và
cho phép nó sống sót và cuối cùng là phát triển.
3. Duy trì các tiêu chuẩn đạo đức và trách nhiệm xã hội
Áp lực cho nhà quản trị các cấp trong việc tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Trách nhiệm xã hội, tập trung vào việc quyết định những nghĩa vụ nào công ty cần phải có
đối với con người và các nhóm bị ảnh hưởng bởi hoạt động của công ty.
4. Quản trị lực lượng lao động đa dạng
Thách thức của các nhà quản trị là phải nhận diện nhu cầu đạo đức, và yêu cầu pháp lý để cư
xử với nguồn nhân lực một cách công bằng và bình đẳng.
Các thủ tục và cách thực thi quản trị nguồn nhân lực (HRM) có tính hợp pháp và công
bằng cần phải được đặt. lOMoAR cPSD| 46901061
5. Sử dụng công nghệ mới
Tận dụng các công nghệ thông tin mới (IT) một cách có kết quả và hiệu quả là thách thức lớn
đối với các nhà quản trị.
Các loại CNTT mới càng làm tăng khả năng cho cá nhân nhân viên và các đội tự quản
bằng cách cung cấp cho họ thông tin quan trọng và cho phép học thực hiện các tương tác ảo. lOMoAR cPSD| 46901061
CHƯƠNG II. GIÁ TRỊ, THÁI ĐỘ, CẢM XÚC VÀ VĂN HÓA:
CON NGƯỜI TRONG QUẢN TRỊ I.
Các đặc điểm cố định: Đặc điểm tính cách
Đặc điểm tính cách Các xu hướng cố định về cảm nhận, suy nghĩ và hành động theo những
cách khác nhau nhất định.
Đặc điểm tính cách của nhà quản trị ảnh hưởng đến hành vi và phong cách quản trị con người và các nguồn lực khác.
Không có một đặc điểm riêng biệt nào là đúng hay sai đối với một nhà quản trị hiệu quả.
Tính hiệu quả được quyết định nhờ sự tương tác phức tạp giữa các đặc điểm của nhà quản trị
với tính chất công việc và tổ chức họ đang làm việc.
1. Năm đặc điểm nổi trội của tính cách
Hình 2.1 Năm đặc điểm nổi trội của tính cách
Tính cách của nhà quản trị có thể được mô tả bằng cách xác định điểm nào trên mỗi thang đo sau đây
mô tả chính xác nhất nhà quản trị đang cần nghiên cứu:
Hướng ngoại Xu hướng trải nghiệm cảm xúc và tâm trạng tích Cao
cực và cảm thấy tốt về bản thân và toàn thế giới. • D ễ h lOMoAR cPSD| 46901061 òa đồng • T rìu mến • Cởi mở
• Thân thiện Thấp
• Ít quan tâm tới tương tác xã hội
• Có quan điểm kém tích cực hơn
Xúc động tiêu cực Xu hướng trải nghiệm các
Cao cảm xúc và tâm
trạng tiêu cực, cảm thấy đau Cảm thấy tức giận buồn và phê phán bản thân và người khác. Không hài lòng Thấp • Ít bi quan
• Ít phê phán bản thân
Dễ hòa hợp Xu hướng hòa hợp với người Cao khác. Dễ được yêu quý
• Có xu hướng tình cảm
• Quan tâm đến người khác Thấp • Không tin tưởng • Không thông cảm • Không hợp tác • Đối kháng
Tận tâm Xu hướng cẩn trọng, kỹ lưỡng và Cao kiên trì. Có khả năng tổ chức •
Kỹ luật tự giác Thấp •
Thiếu định hướng và thiếu tự giác
Sẵn sàng học hỏi và trải nghiệp Xu hướng Cao
ưa thích những thứ nguyên bản, có những mối
Sáng tạo trong việc ra quyết định quan
tâm rộng rãi, cởi mở với một loạt các Thấp
kích thích, táo bạo và chấp nhận rủi ro.
Ít có xu hướng chấp nhận rủi ro
2. Những đặc điểm tính cách khác a. Quỹ tích kiểm soát
Quỹ tích kiểm soát bên trong
• Xu hướng đặt trách nhiệm về vận mệnh của một người vào bản thân người đó
• Hành động và hành vi của mình là yếu tố quyết định chính và tiên quyết cho những kết quả công việc.
Quỹ tích kiểm soát bên ngoài Xu hướng đặt trách nhiệm về vận mệnh của một người vào
các lực lượng bên ngoài và tin rằng hành vi của một người có rất ít tác động tới kết quả. b. Tự trọng
Tự trọng là mức độ mà cá nhân cảm thấy Cao lOMoAR cPSD| 46901061
tốt về bản thân mình và khả năng của mình
Có năng lực và khả năng Thấp
• Có ý kiến không tốt về bản thân và năng lực
c. Nhu cầu thành tích, liên kết và quyền lực
Nhu cầu thành tích Mức độ một cá nhân có mong muốn mãnh liệt thực hiện tốt những
nhiệm vụ khó khăn và đáp ứng các tiêu chuẩn cá nhân về sự xuất sắc.
Nhu cầu liên kết Mức độ một cá nhân quan tâm tới việc thiết lập và duy trì các mối quan hệ
liên nhân tốt đẹp, được yêu thích và giúp những người xung quanh mình hòa hợp với nhau.
Nhu cầu quyền lực Mức độ một cá nhân mong muốn kiểm soát hoặc ảnh hưởng đến người khác. II.
Giá trị, thái độ, tâm trạng và cảm xúc
Giá trị Mô tả những gì các nhà quản trị đang cố gắng đạt được thông qua công việc và cách
họ nghĩ rằng họ nên cư xử như thế nào.
Thái độ Suy nghĩ và cảm nhận của nhà quản trị về công việc và tổ chức của họ.
Tâm trạng và cảm xúc Cách các nhà quản trị thực sự cảm thấy khi họ đang quản lý. 1. Giá trị
Giá trị sau cùng Mục tiêu trọn đời mà một cá nhân cố gắng đạt được.
Giá trị phương tiện Hình thức ứng xử mà một cá nhân cố gắng tuân thủ.
Chuẩn mực Quy tắc ứng xử phi chính thức và bất thành văn quy định cách thức mọi người
cần thực hiện trong những tình huống cụ thể và được hầu hết các thành viên của một nhóm hay
một tổ chức coi là quan trọng.
Hệ thống giá trị Các giá trị sau cùng và giá trị phương tiện điều khiển các nguyên tắc trong
cuộc đời của một cá nhân. 2. Thái độ
Thái độ Tổng hợp của cảm nhận và niềm tin.
Sự hài lòng công việc Tổng hợp cảm nhận và niềm tin mà các nhà quản trị có về công việc hiện tại của mình.
Các nhà quản trị có mức độ hài lòng với công việc cao thường yêu thích công việc của mình,
cảm thấy mình được đối xử công bằng và tin rằng công việc của họ có nhiều đặc điểm đáng mơ ước.
Hành vi công dân tổ chức Những hành vi không bắt buộc đối với các thành viên tổ chức
nhưng góp phần vào và cần thiết cho tính hiệu quả, kết quả hoạt động và lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Cam kết tổ chức Tổng hợp cảm giác và niềm tin mà các nhà quản trị có về tổ chức như một tổng thể.
3. Tâm trạng và cảm xúc
Tâm trạng Cảm giác hoặc trạng thái tinh thần.
Cảm xúc Những cảm giác sâu sắc, tương đối ngắn ngủi. lOMoAR cPSD| 46901061 III. Trí tuệ cảm xúc Trí tuệ cảm xúc
• Khả năng hiểu và kiềm chế tâm trạng và cảm xúc của riêng mỗi người và tâm trạng, cảm xúc của người khác.
• Giúp các nhà quản trị thực hiện vai trò liên nhân của họ như người đại diện, nhà lãnh đạo và người liên lạc. IV. Văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức Tập hợp của niềm tin, kỳ vọng, giá trị, chuẩn mực và thói quen làm việc
được chia sẻ có ảnh hưởng tới phương thức thành viên của tổ chức tương tác với nhau và hợp tác
để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Mô hình thu hút tuyển chọn-đào thải (ASA) Mô hình giải thích phương thức tính cách có
thể ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức.
Các nhà sáng lập có xu hướng tuyển chọn nhân viên có tính cách giống với họ. V.
Vai trò của giá trị và chuẩn mực
Giá trị sau cùng biểu thị những gì một tổ chức và nhân viên đang cố gắng thực hiện.
Giá trị phương tiện Hướng dẫn cách tổ chức và các thành viên cách thức đạt được mục tiêu của tổ chức.
Các nhà quản trị xác định và định hình văn hóa tổ chức thông qua các loại giá trị và chuẩn
mực mà họ thúc đẩy trong một tổ chức. Giá trị của Nghi lễ và người sáng lập nghi thức Văn hóa t chc Câu chuyện Hội nhập và ngôn ngữ
Hình 2.2 Các yếu tố duy trì và dẫn truyền văn hóa tổ chức
Hội nhập vào tổ chức Quá trình trong đó những người mới gia nhập học hỏi về giá trị và
chuẩn mực của tổ chức và đạt được các hành vi làm việc cần thiết để thực hiện công việc một cách hiệu quả.
Nghi lễ và nghi thức Các sự kiện chính thức ghi nhận những sự việc có tầm quan trọng đối
với toàn bộ tổ chức và với những nhân viên cụ thể.
- Nghi lễ chuyển đổi Xác định phương thức các cá nhân gia nhập, thăng tiến nội bộ
hoặc rời khỏi tổ chức.
- Nghi lễ hội nhập Xây dựng và củng cố mối liên hệ chung giữa các thành viên trong tổ chức. lOMoAR cPSD| 46901061
- Nghi lễ khích lệ
• Giúp tổ chức công khai ghi nhận và khen thưởng cống hiến của nhân viên và
nhờ vậy tăng cường sự cam kết của họ với các giá trị của tổ chức.
• Bữa tối trao thưởng, phát hành báo và thăng tiến cho nhân viên.
- Câu chuyện và ngôn ngữ
• Truyền đạt giá trị của tổ chức .
• Tiết lộ các loại hành vi được tổ chức đánh giá cao .
• Bao gồm cách mọi người ăn mặc, văn phòng họ ngồi làm việc, những chiếc xe
họ lái và mức độ trang trọng họ sử dụng khi họ giao tiếp với nhau.
VI. Văn hóa và hành động quản trị
Tổ chức có văn hóa đổi mới
Tổ chức có văn hóa bảo thủ
Hoạch định Các nhà quản trị cấp cao sử dụng Nhấn mạnh vào sự quản trị từ trên các
phương pháp linh hoạt và xuống.
khuyến khích sự tham gia của cấp dưới.
Các nhà quản trị tạo ra một cấu Các nhà quản trị tạo ra một thang trúc hữu
cơ – một cấu trúc phẳng bậc quyền hạn được xác định rõ và Tổ chức và phi tập trung hóa.
thiết lập mối quan hệ báo cáo rõ rang.
Các nhà lãnh đạo khuyến khích Các nhà quản trị sử dụng quản lý nhân viên
chấp nhận rủi ro và thử theo mục tiêu và liên tục giám sát
Lãnh đạo nghiệm. Họ luôn hỗ trợ bất kể tiến trình tiến tới mục tiêu. nhân viên
thành công hay thất bại.
Các nhà quản trị nhận ra rằng có
Các nhà quản trị nhấn mạnh sự nhiều con
đường tiềm năng dẫn thận trọng và duy trì hiện trạng.
Kiểm soát đến thành công và thất bại phải được
chấp nhận để sáng tạo phát triển. lOMoAR cPSD| 46901061
Chương III. QUẢN LÝ ĐẠO ĐỨC VÀ SỰ ĐA DẠNG I.
Bản Chất của Đạo Đức
Đạo Đức Niềm tin, giá trị và nguyên tắc đạo đức hướng từ trong nội tâm mà mọi người sử
dụng để phân tích hoặc giải thích một tình huống và sau đó quyết định thế nào là “đúng” hoặc
cách hành xử phù hợp với tình huống đó.
Tiến Thoái Lưỡng Nan về Đạo Đức Một tình huống khó xử mà mọi người phải quyết định
xem họ có nên hành động theo cách thức có thể giúp đỡ người khác hoặc giúp đỡ nhóm, mặc dù
làm như vậy có thể đi ngược lại lợi ích cá nhân của họ. II.
Các đối tượng hữu quan và đạo đức
1. Các đối tượng hữu quan
Đối tượng hữu quan Những người hoặc những nhóm người cung cấp các nguồn lực hữu ích
của họ cho một công ty và vì thế họ được yêu cầu quyền lợi hoặc cổ phần trong công ty đó. C đông Ng i lao Các nhà đng qun tr Công ty Nhà cung cp và Khách phân hàng phi Cng đng, xã hi và quc gia
Hình 3.1 Các đối tượng hữu quan của công ty a. Cổ đông
Các cổ đông muốn đảm bảo rằng các nhà quản lý hành xử có đạo đức và không mạo hiểm
vốn của các nhà đầu tư khi tiến hành các hoạt động có thể làm tổn hại đến uy tín của công ty.
Họ muốn tối đa hóa tỷ suất hoàn vốn của họ. b. Các nhà quản trị
Các nhà quản trị có trách nhiệm sử dụng nguồn vốn tài chính và nguồn nhân lực của công ty
để tăng hiệu suất hoạt động của công ty và từ đó tăng giá cổ phiếu của công ty.
Họ có quyền mong đợi lợi tức hoặc lợi nhuận cao khi đầu tư nguồn nhân lực của mình để cải
thiện hiệu suất hoạt động của công ty.
Các nhà quản lý thường xuyên giải quyết nhiều lợi ích sao cho hợp lý. c. Người lao động
Công ty có thể hành xử đạo đức đối với nhân viên bằng cách tạo ra cơ cấu nghề nghiệp
thưởng công bằng cho nhân viên dựa vào những đóng góp của họ.
d. Nhà cung cấp và phân phối lOMoAR cPSD| 46901061
Các nhà cung cấp mong đợi được thanh toán nhanh chóng và chính xác cho các nguồn đầu vào của họ.
Các nhà phân phối mong muốn nhận được các sản phẩm chất lượng với giá đã thỏa thuận. e. Khách hàng
Khách hàng là bên liên quan quan trọng nhất.
Công ty phải hoạt động để tăng năng suất và hiệu qủa để có được những khách hàng trung
thành và thu hút những khách hàng mới.
f. Cộng Đồng, Xã Hội, và Quốc Gia
Cộng đồng Những địa điểm thực tế nơi đặt vị trí của công ty (Thị trấn hoặc Thành phố) hoặc
môi trường xã hội (Khu vực dân tộc lân cận)
Cộng đồng cung cấp cơ sở hạ tầng vật chất và xã hội để công ty có thể hoạt động được.
2. Quy tắc về ra quyết định có đạo đức
a. Bốn quy tắc đạo đức
Quy Tắc Vị Lợi Một quyết định đạo đức nên tạo ra sản phẩm tốt nhất cho số lượng người nhiều nhất.
Quy Tắc Quyền Đạo Lý Một quyết định đạo đức cần duy trì tốt nhất và bảo vệ các quyền và
đặc quyền cơ bản hoặc không thể thay đổi của những người bị ảnh hưởng bởi nó.
Quy Tắc Công Bằng Một quyết định đạo đức nên phân phối lợi ích và thiệt hại giữa mọi
người và các nhóm một cách vô tư, công bằng.
Quy Tắc Thực Tế Một quyết định đạo đức mà một người quản lý không ngần ngại về việc
giao tiếp với những người bên ngoài công ty bởi vì người điển hình trong xã hội sẽ nghĩ rằng
quyết định này có thể chấp nhận được.
b. Tại sao các nhà quản lý nên hành xử có đạo đức?
Việc theo đổi lợi ích cá nhân không ngừng nghỉ có thể dẫn đến một thảm họa tập thể khi một
hoặc nhiều người bắt đầu kiếm lợi từ việc phi đạo đức bởi vì việc này khuyến khích người khác
hành động theo cách tương tự.
Lòng tin Sự tự nguyện của một người hoặc một nhóm người có niềm tin hoặc sự tin tưởng
vào thiện ý của một người khác, mặc dù điều này khiến họ gặp rủi ro.
Danh tiếng Sự quý trọng hoặc danh tiếng tốt mà cá nhân hoặc tổ chức đạt được khi họ hành xử có đạo đức.
c. Nguồn gốc của bộ quy tắc đạo đức của tổ chức
Đạo đức xã hội Các giá trị và tiêu chuẩn thể hiện trong luật pháp, phong tục, tập quán, các
chuẩn mực và giá trị của xã hội.
Đạo đức nghề nghiệp Các giá trị và tiêu chuẩn mà các nhóm quản lý và người lao động sử
dụng để quyết định cách hành xử phù hợp.
Đạo đức cá nhân Các giá trị và tiêu chuẩn cá nhân xuất phát từ ảnh hưởng của gia đình,
đồng nghiệp, sự dạy dỗ và khi tham gia vào các tình huống xã hội quan trọng.
d. Văn Hóa Tổ Chức có Đạo Đức
Các nhà quản lý có thể đảm bảo rằng các giá trị và chuẩn mực đạo đức quan trọng là một
thành phần trung tâm của văn hóa tổ chức. lOMoAR cPSD| 46901061
Các nhà quản lý trở thành những hình mẫu đạo đức mà hành vi của họ được cấp dưới quan sát kỹ lưỡng.
Thanh tra đạo đức Chuyên viên đạo đức giám sát các hoạt động và quy trình của tổ chức để
đảm bảo chúng có đạo đức
e. Tính đa dạng ngày càng tăng của Lực Lượng Lao Động và Môi Trường
Đa Dạng Sự khác biệt giữa người với người về tuổi tác, giới tính, chủng tộc, dân tộc, tôn
giáo, khuynh hướng giới tính, gia cảnh kinh tế xã hội, học vấn, kinh nghiệm, ngoại hình, khả
năng, khuyết tật, và bất kỳ đặc điểm nào khác được sử dụng để phân biệt mọi người.
Trần kính (Rào cản vô hình) Một phép ẩn dụ ám chỉ đến rào cản vô hình ngăn phụ nữ và
những người dân tộc thiểu số được thăng chức lên các vị trí hàng đầu của công ty.
III. Nguồn gốc của sự đa dạng tại nơi làm việc
• Chủng tộc và sắc tộc • Độ tuổi • Giới tính Dân tộc • Tôn giáo • Xu hướng tình dục
• Nền tảng kinh tế xã hội
• Khả năng/ Sự khuyết tật • Giáo dục • Kinh nghiệm • Ngoại hình • Đặc điểm khác IV.
Các nhà quản trị và việc quản trị hiệu quả sự đa dạng
Vai trò quản trị then chốt
• Nhà quản lý có ảnh hưởng nhiều hơn nhân viên bình thường.
• Khi các nhà quản lý cam kết về sự đa dạng thì quyền hạn vị trí quyền lực và địa vị của
các nhà quản lý ảnh hưởng đến các thành viên khác trong tổ chức khiến họ đưa ra một cam kết tương tự.
Quản trị sự hiệu quả đa dạng có ý nghĩa với kinh doanh
• Sự đa dạng của các thành viên trong tổ chức có thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh.
• Tuyển dụng nhiều nhân viên đa dạng khác biệt cần phải có sự quản lý sự đa dạng hiệu
quả một cách liên tục để giữ chân những nhân viên đó.
• Nhiều tổ chức nhấn mạnh rằng các nhà cung cấp hỗ trợ sự đa dạng.
• Quản lý hiệu quả sự đa dạng là cần thiết để tránh các vụ kiện tốn kém. V. Quấy rối tình dục
Quấy rối tình dục đánh đổi lợi ích (đổi chác) Yêu cầu hoặc ép buộc một nhân viên quan hệ
tình dục để nhân viên đó đổi lấy việc nhận được một số phần thưởng nào đó hoặc là sẽ không bị
những hậu quả tiêu cực.
Quấy rối tình dục trong môi trường làm việc bất lợi Kể những câu chuyện cười dâm dục,
phô bày sách báo khiêu dâm, đưa ra những nhận xét thiên về tình dục về ngoại hình cá nhân của
một ai đó, và những hành động liên quan đến tình dục khác khiến môi trường làm việc trở nên khó chịu. lOMoAR cPSD| 46901061
Các Bước để Xóa Bỏ Quấy Rối Tình Dục
• Triển khai và truyền đạt rõ ràng chính sách quấy rối tình dục được ban lãnh đạo cấp cao chấp thuận.
• Thực hiện hành động khắc phục càng sớm càng tốt khi quấy rối tình dục được xác định đã xảy ra.
• Tiến hành giáo dục và đào tạo về quấy rối tình dục cho tất cả các thành viên tổ
chức, bao gồm cả các nhà quản lý.
• Tiến hành thủ tục khiếu nại công bằng để điều tra các cuộc cáo buộc về quấy rối tình dục.
Chương IV. QUẢN TRỊ TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU
I. Môi trường toàn cầu là gì? Tổ chức toàn cầu
- Tổ chức hoạt động và cạnh tranh tại hơn một quốc gia.
- Không chắc chắn và không dự đoán được.
Môi trường toàn cầu Một tập hợp các lực lượng và điều kiện bên ngoài ranh giới của một tổ
chức nhưng ảnh hưởng tới khả năng nhà quản trị giành được và tận dụng các nguồn lực.
Hình 4.1 Các lực lượng trong môi trường toàn cầu
Môi trường tổng quát Các lực lượng toàn cầu, kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân
khẩu học, chính trị và pháp lý có ảnh hưởng tới tổ chức và môi trường tác nghiệp của nó trên phạm vi rộng.
Môi trường tác nghiệp Tập hợp các lực lượng và điều kiện bắt nguồn từ các nhà cung cấp,
nhà phân phối, khách hàng và đối thủ toàn cầu; các lực lượng và điều kiện này ảnh hưởng đến
khả năng giành được đầu vào và giải quyết đầu ra của tổ chức vì chúng ảnh hưởng hàng ngày tới các nhà quản trị.
1. Môi trường tác nghiệp
Nhà cung cấp Các cá nhân và tổ chức cung ứng các nguồn lực đầu vào cho một tổ chức để
tổ chức đó sản xuất hàng hóa và dịch vụ Nguyên liệu thô, linh kiện, phụ kiện hoặc nguồn nhân lực. lOMoAR cPSD| 46901061
Sử dụng nguồn lực toàn cầu Việc mua hoặc sản xuất các đầu vào hoặc linh kiện từ các nhà
cung cấp nước ngoài để giảm chi phí và cải thiện chất lượng hoặc thiết kế.
Nhà phân phối Các tổ chức giúp bán hàng hóa hoặc dịch vụ của các tổ chức khác cho khách
hàng. Nếu các nhà phân phối trở nên lớn hơn và có nhiều quyền lực đến mức họ có thể kiểm soát
sự tiếp cận của khách hàng với hàng hóa và dịch vụ, họ có thể đe dọa tổ chức đó bằng cách yêu
cầu giảm giá hàng hóa và dịch vụ.
Khách hàng Các cá nhân và nhóm mua hàng hóa và dịch vụ do một tổ chức sản xuất.
Đối thủ cạnh tranh Các tổ chức sản xuất hàng hóa và dịch vụ tương tự và có thể so sánh với
hàng hóa và dịch vụ của một tổ chức cụ thể. Mức độ cạnh tranh cao thường dẫn đến cạnh tranh
về giá và giá giảm sẽ làm giảm doanh thu và lợi nhuận từ khách hàng.
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng Các tổ chức hiện không có mặt trong môi trường tác nghiệp
nhưng có thể gia nhập nếu họ muốn.
Rào cản gia nhập Các yếu tố gây khó khăn và tốn kém cho một công ty khi xâm nhập vào
một môi trường tác nghiệp hoặc ngành cụ thể.
Lợi thế kinh tế về quy mô Những lợi thế chi phí liên quan đến vận hành quy mô lớn.
Sự trung thành thương hiệu Ưu tiên của khách hàng cho các sản phẩm của các tổ chức hiện
tại trong môi trường tác nghiệp.
Các quy định của chính phủ Trong một số trường hợp, có chức năng như một rào cản gia
nhập ở cả cấp độ ngành và cấp quốc gia. Lợi thế kinh tế nhờ quy mô Sự trung thành Tạo ra rào cản Ngăn chặn đối thương hiệu gia nhập thủ tiềm năng Quy định của chính phủ
Hình 4.2 Rào cản gia nhập và cạnh tranh 2.Môi trư ờng tổng quát
Lực lượng kinh tế Lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tăng trưởng kinh tế và các lực lượng khác
có tác động đến sức khỏe và sự thịnh vượng chung của một quốc gia hoặc nền kinh tế khu vực của một tổ chức.
Công nghệ Kết hợp của các kỹ năng và thiết bị mà nhà quản trị sử dụng để thiết kế, sản xuất
và phân phối hàng hóa và dịch vụ.
Lực lượng công nghệ Kết quả của những thay đổi trong công nghệ mà các nhà quản trị sử
dụng để thiết kế, sản xuất và phân phối hàng hóa và dịch vụ.
Các lực lượng văn hóa xã hội Áp lực bắt nguồn từ cấu trúc xã hội của một quốc gia, một xã
hội hoặc từ văn hóa quốc gia. lOMoAR cPSD| 46901061
Cấu trúc xã hội Hệ thống truyền thống về mối quan hệ được thiết lập giữa con người và các nhóm trong một xã hội.
Văn hóa quốc gia Tập hợp các giá trị mà xã hội coi là quan trọng và chuẩn mực hành vi
được chấp nhận hoặc khuyến khích trong xã hội đó.
Lực lượng nhân khẩu học Kết quả của những thay đổi trong bản chất hoặc thái độ thay đổi
đối với đặc điểm của dân số, như tuổi tác, giới tính, nguồn gốc sắc tộc, chủng tộc, khuynh hướng
tình dục và tầng lớp xã hội.
Lực lượng chính trị và pháp lý Kết quả của những thay đổi trong luật pháp và quy định như
cắt giảm sự can thiệp của nhà nước vào các ngành, tư nhân hóa tổ chức và tăng tầm quan trọng
của bảo vệ môi trường. II.
Môi trường toàn câu đang thay đổi
1. Quá trình toàn cầu hóa
Toàn cầu hóa Tập hợp các lực lượng cụ thể và tổng quát phối hợp với nhau để tích hợp và
kết nối các hệ thống kinh tế, chính trị và xã hội trên khắp các quốc gia, các nền văn hóa hoặc các
khu vực địa lý dẫn đến các quốc gia trở nên ngày càng phụ thuộc lẫn nhau và giống nhau.
Các lực lượng thúc đẩy toàn cầu hóa • Vốn con người • Vốn tài chính • Vốn tài nguyên • Vốn chính trị
2. Rào cản thương mại và đầu tư suy giảm
Thuế xuất nhập khẩu Thuế mà một chính phủ áp đặt đối với hàng hóa nhập khẩu, đôi khi là hàng xuất khẩu.
Học thuyết thương mại tự do Ý tưởng cho rằng nếu mỗi quốc gia chuyên sản xuất hàng hóa
và dịch vụ mà mình có thể sản xuất hiệu quả nhất thì sẽ giúp tận dụng tốt nhất nguồn lực toàn cầu.
3. Tác động của thương mại tự do đối với các nhà quản trị Các
rào cản thương mại suy giảm
• Mở ra cơ hội lớn cho các công ty mở rộng thị trường hàng hóa và dịch vụ.
• Cho phép các nhà quản trị vừa mua và bán hàng hóa và dịch vụ trên phạm vi toàn cầu.
CÁC HIỆP ĐỊNH THƯƠNG MẠI KHU VỰC
• Hiệp định thương mại tự do Bắc Mỹ (NAFTA) Nhằm xóa bỏ thuế quan đối với 99%
hàng hóa được giao dịch giữa Mexico, Canada và Hoa Kỳ vào năm 2004.
• Gần đây là Hiệp định thương mại tự do Trung Mỹ (CAFTA)
III. Vai trò của văn hóa quốc gia Giá trị
• Những ý tưởng về những gì một xã hội tin là tốt, đúng, thích hợp hoặc đẹp.
• Cung cấp nền tảng cơ bản cho các khái niệm về tự do cá nhân, dân chủ, sự thật, công lý,
sự trung thực, lòng trung thành, nghĩa vụ xã hội, trách nhiệm tập thể. Thay đổi rất chậm chạp. lOMoAR cPSD| 46901061
Chuẩn mực Các quy tắc ứng xử bất thành văn, không chính thức quy định hành vi phù hợp
trong các tình huống cụ thể và được hầu hết các thành viên của một nhóm hoặc tổ chức coi là quan trọng.
Thuần phong mỹ tục Những chuẩn mực được coi là trung tâm đối với hoạt động của xã hội và đời sống xã hội.
Tập quán Những quy ước xã hội thường lệ của cuộc sống hàng ngày. IV.
Mô hình văn hóa quốc gia của Hofstede
Chủ nghĩa cá nhân Thế giới quan coi trọng tự do cá nhân, tự thể hiện và tuân thủ nguyên tắc
rằng mọi người cần được đánh giá bởi thành tích cá nhân chứ không phải bởi nền tảng xã hội của họ.
Chủ nghĩa tập thể Thế giới quan coi trọng sự lệ thuộc của cá nhân vào các mục tiêu của
nhóm và tuân thủ nguyên tắc rằng mọi người nên được đánh giá bằng sự đóng góp của họ cho nhóm.
Khoảng cách quyền lực Mức độ các xã hội chấp nhận ý tưởng rằng sự bất bình đẳng về
quyền lực và hạnh phúc của công dân là do sự khác biệt về khả năng và di sản thể chất và trí tuệ của các cá nhân.
Định hướng kết quả Thế giới quan đề cao sự quyết đoán, thành tích, thành công, và cạnh tranh.
Định hướng nuôi dưỡng Thế giới quan đề cao chất lượng cuộc sống, mối quan hệ cá nhân
nồng ấm, và dịch vụ và chăm sóc cho người yếu thế.
Né tránh bất trắc Mức độ các xã hội sẵn sàng chấp nhận bất trắc và rủi ro.
Định hướng dài hạn Thế giới quan đề cao việc tiết kiệm và kiên trì để đạt được mục tiêu.
Định hướng ngắn hạn Thế giới quan đề cao sự ổn định hoặc hạnh phúc cá nhân và sống cho hiện tại. V.
Văn hóa quốc gia và quản trị toàn cầu
Thực tiễn quản trị có hiệu quả tại một quốc gia này có thể gây rắc rối ở một quốc gia khác.
Các nhà quản trị phải nhạy cảm với các hệ thống giá trị và chuẩn mực của từng quốc gia và
hành xử phù hợp theo quốc gia đó. lOMoAR cPSD| 46901061
Chương V. RA QUYẾT ĐỊNH, HỌC HỎI, SÁNG TẠO VÀ KHỞI SỰ KINH DOANH I.
Bản chất của ra quyết định quản trị
Ra quyết định Ra quyết định là quá trình nhà quản trị đáp lại các cơ hội và nguy cơ bằng
cách phân tích các lựa chọn và đưa ra quyết định về các mục tiêu tổ chức và các phương hướng hành động cụ thể.
Ra quyết định được lập trình Ra quyết định thường lệ, gần như tự động tuân theo các quy
định hoặc hướng dẫn đã được thiết lập.
• Các nhà quản trị đưa ra cùng quyết định rất nhiều lần trước đó.
• Các quy định, hướng dẫn được hình thành dựa trên những kinh nghiệm của những
quyết định trong quá khứ.
Quyết định không được lập trình Ra quyết định không được lập trình diễn ra để đáp lại các
cơ hội và nguy cơ bất thường, không dự đoán được.
Trực giác Cảm giác, niềm tin và linh cảm có sẵn trong tâm trí, đòi hỏi ít nỗ lực và thu thập
thông tin, và dẫn đến các quyết định ngay lập tức.
Phán đoán dựa trên suy luận Các quyết định đòi hỏi thời gian và nỗ lực và bắt đầu từ việc
thu thập thông tin cẩn thận, tạo ra các lựa chọn thay thế, và đánh giá các lựa chọn thay thế. II. Mô hình ra quyết định
Mô hình ra QĐ cổ điển Một cách tiếp cận mang tính chỉ định đối với việc ra quyết định dựa
trên giả định rằng người ra quyết định có thể xác định và đánh giá tất cả giải pháp thay thế có thể
có, hậu quả của chúng và lựa chọn một cách duy lý phương hướng hoạt động phù hợp nhất.
Quyết định tối ưu Quyết định phù hợp nhất có thể trong bối cảnh những gì nhà quản trị tin
rằng sẽ là những kết quả mong muốn nhất đối với tổ chức.
Hình 5.1 Mô hình cổ điển về ra quyết định III. Mô hình hành chính
Mô hình hành chính Một cách tiếp cận việc ra quyết định giải thích tại sao việc ra quyết
định luôn luôn không chắc chắn và rủi ro, và tại sao các nhà quản trị thường đưa ra các quyết
định thỏa đáng hơn là quyết định tối ưu.