Đề cương quản trị học - Quản trị kinh doanh | Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế

Câu 1: Quản trị là gì ? Trình bày tóm tắt các chức năng của quản trị ? Để quản trị tốt một tổ chức, nhà
quản trị đòi hỏi các kĩ năng lãnh đạo gì để thành công ?
*Quản trị: là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra công việc,
cùng với sự phối hợp các nỗ lực của con người tham gia vào hoạt động chung, đồng thời vận dụng một
cách có hiệu quả mọi tài nguyên, để đạt mục tiêu với hiệu quả cao nhất.
*Chức năng quản trị:
- Hoạch định: Là việc xác định các mục tiêu của tổ chức và phát thảo những cách thức để đạt được những mục tieu đó.
-Tổ chức: Là tiến trình thiết lập một cấu trúc về các mối quan hệ giúp cho mọi người có thể thực hiện kế
hoạch đã đề ra và thoả mãn các mục tiêu của tổ chức.
- Lãnh đạo: Là bao gồm các hoạt động nhằm thúc đẩy mọi người thực hiện những công việc cần thiết để
hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
- Kiểm tra: Là tiến trình mà trong đó một cá nhân, nhóm hoặc tổ chức giám sát kết quả thực hiện một cách
liên tục va thực hiện cac hoạt động điều chỉnh những sai lệch so với mục tiêu.
*Kỹ năng của nhà quản trị:
-Kỹ năng kĩ thuật: Yêu cầu nắm bắt và thực hành được các công việc chuyên môn liên quan đến phạm vi mà mình đang điều hành
Kỹ năng nhân sư: Yêu cầu lien quan đến khả năng cung lam việc, động vien, điều khiển con người va tập thể trong tổ chức
Kỹ năng tư duy: Yêu cầu phải co tầm nhin, tư duy hệ thống, co khả năng phan đoan, khả năng khai quat va
nhạy ben, phải hiểu ro mức độ phức tạp của moi trường….
Câu 4: Giải thích ý nghĩa: “Tính phổ biến của các chức năng quản trị không có nghĩa là đồng nhất” ?
* Tính pho biên của quản trị có nghia là:
– Không có sự khác nhau trong chức nang của nhà quản trị câp cao so với nhà quản trị câp thâp
– Không có sự khác nhau trong chức nang của nhà quản trị mot to chức của nhà nước với nhiem
vụ của nhà quản trị mot to chức của tư nhân
– Không có sự khác nhau trong chức nang của nhà quản trị mot đơn vị kinh doanh kiếm lời so với
nhà quản trị mot đơn vị phục vụ công ích không tính lợi nhuận.
– Không có sự khác nhau trong chức nang của nhà quản trị mot to chức
trong ngành nghê này so với nhà quản trị mot to chức thuoc ngành nghê khác
– Không có sự khác nhau trong chức nang của một nhà quản trị của nước này với nhà quản trị nước khác.
* Tính phổ biến của các chức năng quản trị không có nghĩa là đồng nhất
Tuy nhiên, pho biên không có nghia là đồng nhât. Vì moi loại,
moi câp to chức đều có những đặc điểm riêng vê môi trường, xã hoi,
ngành nghê, quy trình công nghe v.v…, nên các hoạt động quản trị
cung có những điem khác nhau. Nhưng những điem khác nhau đó là
khác nhau vê mức đo phức tạp, vê thời gian dành cho moi chức nang,
vê phương pháp thực hien, chứ không khác nhau vê bản chât và các chức nang quản trị.
Câu 8: Những nhược điểm của lý thuyết quản trị cổ điển là gì ? Nhà quản trị cần làm gì để khắc
phục các nhược điểm trên ?
*Những nhược điểm của lý thuyết quản trị cổ điển là
- Nguyeân taéc cöùng nhaéc laøm laõng phí thôøi gian vaø tieàn baïc; khoâng phuø
hôïp vôùi coâng ngheä cao caáp, vôùi söï thay ñoåi tính chaát nhieäm vuï toå chöùc vaø qui trình thuû tuïc
môùi thöôøng xuyeân ñöôïc ñöa vaøo thöû nghieäm.
- Laøm chaäm toác ñoä ra quyeát ñònh. Khoâng quan taâm ñeán hieäu quaû maø taäptrung moïi noã löïc
vaøo vieäc môû roäng vaø baûo veä quyeàn lôïi.
- Phaïm vi öùng duïng chæ giôùi haïn trong toå saûn xuaát cho ñeán phaân xöôûng.
- Tính nhaân baûn thaáp, ít quan taâm ñeán khía caïnh con ngöôøi.
- Quan nieäm chöa ñaày ñuû veà nhu caàu cuûa con ngöôøi.
- Khoâng ñeà caäp ñeán taùc ñoäng cuûa moâi tröôøng.
- Khoâng chuù troïng ñeán tính hôïp lyù trong haønh ñoäng cuûa nhaø quaûn trò.
* Để khắc phục các nhược điểm trên nhà quản trị cần làm:
- Thứ nhất, quá trình quản trị: Quản trị là một quá trình liên tục của các chức năng đó là hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm tra
- Thứ hai, quản trị hệ thống:
+Quan niệm tổ chức mang tính chất của một hệ thống.
+Tổ chức không thể tự tồn tại mà có quan hệ mật thiết với môi trường xung quanh.
+Sự kết hợp các yếu tố nội tại bên trong một doanh nghiệp phải tuân theo
nguyên lý của một hệ thống.
- Thứ ba, tính ngẫu nhiên:
-Chủ trương quản trị theo tình huống ngẫu nhiên, không rập khuôn máy móc theo những nguyên tắc; trái
lại phải hết sức linh hoạt và sáng tạo, phải biết vận dụng phối hợp các ly thuyết quản trị vao từng tinh huống cụ thể.
-Quản trị chỉ đạt hiệu quả cao nhất trên cơ sở vận dụng sáng tạo tất cả
những lý thuyết quản trị vào những tình huống cụ thể.
Câu 12: Thế nào là một nhà quản trị ? Phân loại các nhà quản trị ? Cho biết vai trò của nhà quản trị trong một tổ chức ?
*Định nghĩa nhà quản trị
Nhà quản trị là người vạch mục tiêu, chiến lược, chính sách, đề ra các quyết địnhtrong điều hành trong
sản xuất – kinh doanh. Đồng thời tổ chức thực hiện các quyết định đó. *Các nhà quản trị
- Quản Trị viên cấp cao: Chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc, Giám đốc ...
Xây dựng chiến lược, kế hoạch hành động & phát triển của tổ chức
- Quản trị viên cấp trung: Trưởng phòng, Quản đốc, Cửa hàng trưởng ...
Đưa ra các quyết định chiến thuật để thực hiện kế hoạch và chính sách của tổ chức
- Quản trị viên cấp cơ sở: Tổ trưởng, Nhóm trưởng, trưởng ca ...
Hướng dẫn, đốc thúc, điều khiển công nhân viên trong công việc hàng ngày nhằm thực hiện mục tiêu chung
*Vai trò của nhà quản trị trong một tổ chức: đã nghiên cứu một cách cẩn thận và đã đưa ra kết luận
rằng các nhà quản trị trong một tổ chức phải thực hiện 10 vai trò khác nhau. Mười vai trò quản trị này được
tác giả sắp xếp chung vào trong 3 nhóm: (1) vai trò quan hệ với con người, (2) vai trò thông tin, và (3) vai
trò quyết định. Tuy có sự phân chia thành các nhóm vai trò khác nhau như vậy, nhưng có một sự liên hệ rất
mật thiết giữa các nhóm vai trò đó. Ví dụ như nhà quản trị không thể có các quyết định đúng nếu vai trò
thông tin không được thực hiện tốt.
1/ Vai trò quan hệ với con người Sống và làm việc trong một tổ chức mọi cá nhân thường có các quan hệ
chặt chẽ và mật thiết với nhau, nhưng với tư cách là nhà quản trị họ thường có những vai trò cơ bản sau:
1 Vai trò đại diện: Là người đứng đầu một đơn vị, nhà quản trị thực hiện các hoạt động với tư cách là người
đại diện, là biểu tượng cho tập thể, có tính chất nghi lễ trong tổ chức. Ví dụ những công việc như dự và
phát biểu khai trương chi nhánh mới, chào đón khách, tham dự tiệc cưới của thuộc cấp, đãi tiệc khách hàng ...
2 Vai trò lãnh đạo: Phối hợp và kiểm tra công việc của nhân viên dưới quyền. Một số công việc như tuyển
dụng, đào tạo, hướng dẫn, và khích lệ nhân viên là một vài ví dụ về vai trò này của nhà quản trị.
3 Vai trò liên lạc: Quan hệ với người khác ở trong hay ngoài tổ chức, để nhằm góp phần hoàn thành công
việc được giao cho đơn vị của họ. Ví dụ như tiếp xúc với khách hàng và những nhà cung cấp
2/ Vai trò thông tin Các hoạt động về quản trị chỉ thực sự có cơ sở khoa học và có hiệu quả khi nó được xử
lý, được thực thi trên cơ sở các thông tin chính xác, đầy đủ và kịp thời. Thông tin không chỉ cần cho các
nhà qu n trị mà chính bản thân nó cũng giữ những vai trò cực kỳ quan trọng trong lĩnh vực này. Nghiên cứu
về vai trò thông tin của các nhà quản trị, chúng ta thấy:
4 Vai trò thu thập và tiếp nhận các thông tin: Nhà quản trị đảm nhiệm vai trò thu thập bằng cách thường
xuyên xem xét, phân tích bối cảnh xung quanh tổ chức để nhận ra những tin tức, những hoạt động và
những sự kiện có thể đem lại cơ hội tốt hay sự đe dọa đối với hoạt động của tổ chức. Công việc này được
thực hiện qua việc đọc báo chí, văn bản và qua trao đổi, tiếp xúc với mọi người v.v...
5 Vai trò phổ biến thông tin: Là người phổ biến thông tin cho mọi người, mọi bộ phận có liên quan, có thể
là thuộc cấp, người đồng cấp hay thượng cấp.
6 Vai trò cung cấp thông tin: Là người có trách nhiệm và quyền lực thay mặt tổ chức phát ngôn những tin
tức ra bên ngoài với mục đích giải thích, bảo vệ các hoạt động của tổ chức hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức.
3/ Vai trò quyết định Nhóm vai trò cuối cùng của nhà quản trị gồm 4 vai trò: vai trò doanh nhân, vai trò
người giải quyết xáo trộn, vai trò người phân phối tài nguyên và vai trò nhà thương thuyết.
7 Vai trò doanh nhân: Xuất hiện khi nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động của tổ chức. Việc này có thể
được thực hiện bằng cách áp dụng một kỹ thuật mới vào một tình huống cụ thể, hoặc nâng cấp điều chỉnh
một kỹ thuật đang áp dụng.
8 Vai trò người giải quyết xáo trộn: Nhà quản trị là người phải kịp thời đối phó với những biến cố bất ngờ
nảy sinh làm xáo trộn hoạt động bình thường của tổ chức như mâu thuẩn về quyền lợi, khách hàng thay
đổi... nhằm đưa tổ chức sớm trở lại sự ổn định.
9 Vai trò người phân phối tài nguyên: Khi tài nguyên khan hiếm mà lại có nhiều yêu cầu, nhà quản trị phải
dùng đúng tài nguyên, phân phối các tài nguyên cho các bộ phận đảm bảo sự hợp lý và tính hiệu quả cao.
Tài nguyên đó có thể là tiền bạc, thời gian, quyền hành, trang bị, hay con người. Thông thường, khi tài
nguyên dồi dào, mọi nhà quản trị đều có thể thực hiện vai trò này một cách dễ dàng nhưng khi tài nguyên
khan hiếm, quyết định của nhà quản trị trong vấn đề này sẽ khó khăn hơn, vì nó có thể ảnh hưởng lớn đến
kết quả hoạt động của một đơn vị hay thậm chí của toàn thể tổ chức.
10 vai trò đàm phán: Thay mặt cho tổ chức thương thuyết trong quá trình hoạt động, trong các quan hệ với
những đơn vị khác, với xã hội.
Mười vai trò này liên hệ mật thiết với nhau và bất cứ lúc nào trong hoạt động của mình, nhà quản trị có thể
phải thực hiện nhiều vai trò cùng một lúc, song tầm quan trọng của các vai trò thay đổi tuỳ theo cấp bậc
của nhà quản trị trong tổ chức.
Với chức năng và vai trò của mình nhà quản trị giữ phần quan trọng trong sự thành công hay thất bại của
một tổ chức Và đó cũng là lý do chính của nhu cầu cấp bách phải đào tạo các nhà quản trị, vì sự nghiệp
phát triển kinh tế xã hội của cả nước.
Câu 15: Phân tích những khó khăn của nhà quản trị hiện nay phải đương đầu trong bối cảnh hội
nhập ? Cho biết cách thức khắc phục các khó khăn trên nhất là tình hình tại việt nam ?
Tác động của việc hội nhập đến phát triển kinh tế thể hiện ở hai khía cạnh: khó khăn/thách thức không phải
là ít nhưng cơ hội cũng rất nhiều. Vấn đề ở đây là, chúng ta cần phải có những giải pháp thích hợp để giảm
thiểu những mặt bất lợi và khai thác tối đa những cơ hội của nó.
* Các khó khăn mà nhà quản trị phải đương đầu:
-đối mặt với nguy cơ gian lận thương mại và kiện tụng quốc tế do thiếu đội ngũ tư vấn luật
pháp quốc tế và luật thương mại của các nước tham gia buôn bán
-gặp rào cản về vấn đề ngôn ngữ với đối tác nước ngoài.vv......
- Tầm nhìn, khả năng phán đoán tình hình - Tác phong công nghiệp - Làm việc theo nhóm
- Khả năng điều phối công việc
- Về kinh nghiệm quản lý còn non kém, hiểu biết luật thương mại quốc tế còn hạn chế.
-đối mặt với nguy cơ gian lận thương mại và kiện tụng quốc tế do thiếu đội ngũ tư vấn luật
pháp quốc tế và luật thương mại của các nước tham gia buôn bán
-gặp rào cản về vấn đề ngôn ngữ với đối tác nước ngoài.vv......
- Về vốn : muốn cải tiến dây chuyền công nghệ, hiện đại hóa thiết bị của nà máy để tăng
năng suất lao động nhưng vốn đầu tư lấy từ đâu?
- Về nhân lực: sẽ chịu áp lực thiếu thợ có tay nghề và CB quản lý đủ bản lĩnh để chèo chống
con thuyền doanh nghiệp. Vì lúc ấy anh trả lương thấp không cạnh tranh được với các
doanh nghiệp nước ngoài thì sẽ có hiện tượng chảy máu chất xám !
- Về giá vật tư, nguyên, nhiên liệu: Chịu chí phí mua cao theo giá quốc tế giá này đã dần
dần xóa bao cấp, trợ giá mà trước đây doanh nghiệp được hưởng, VD giá xăng dầu nhà
nước đã để cho các DN kinh doanh xăng dầu tự điều tiết giá bán!
- Về tổ chức tiếp thị, bán hàng, hậu mãi ...
* Cách thức khắc phục các khó khăn trên nhất là tình hình tại việt nam
_ Không ngừng bổ nâng cao kiến thức, cập nhật thông tin.
_ Cần am hiểu Luật pháp và các thông lệ quốc tế trong giao dịch
_ Cầm tìm hiểu kỹ trứoc đối tác trước khi cộng tác
_ Thận trọng trước các hợp đồng hết sức dễ dãi, béo bở
_ Cần bình tĩnh khi có khó khăn xảy ra, biết dừng đúng lúc công việc đang tiến hành
_ Kiểm điểm bản thân, suy nghĩ thật chín chắn trước khi quyết định..
_ Biết khai thác hiệu quả các nguồn lực doanh nghiệp hiện có
_ Phân cấp, tin tưởng cấp dưới tuy nhiên vẫn có sự giám ssát theo dõi nhất định
_ Rèn kỹ năng làm việc nhóm, bằng cách xây dựng cho mình những ekip phù hợp
_ Thuê chuyên gia, các tập đoàn tư vấn nước ngoài tư vấn trong các dự án lớn.
Câu 16: Trình bày tiến trình ra quyết định và giải quyết vấn đề của nhà quản trị ? Anh/Chị cho 01 ví
dụ của bản thân đối với quá trình ra quyết định ? Khi ra quyết định trong quản trị cần lưu ý những vấn đề gì ?
*Tiến trình ra quyết định và giải quyết vấn đề của nhà quản trị gồm 8 bước:
1/ Xác định vấn đề cần giải quyết:
Trước hết cần phải xác định có cần phải quyết định hay không hay có nghĩa là có một vấn đề thực sự
không. Việc tìm ra vấn đề là một bước quan trọng trong tiến trình ra quyết định, vì không thể sửa sai khi
không biết cái sai là gì. Xác định cái sai và mô tả cái sai chính là công việc liên tục tìm và xử lý thông tin,
do đó phải có hệ thống thu thập thông tin hiệu quả. Đây là bước đầu tiên của tiến trình ra quyết định nhưng
lại rất quan trọng như một nhà quản trị nổi tiếng đã nói: ‘Xác định đúng vấn đề là thành công được một nửa công việc’.
2/ Xác định các tiêu chuẩn của quyết định
Một khi vấn đề đã được xác định để hướng sự nỗ lực của nhà quản trị vào việc giải quyết nó, xác định các
tiêu chuẩn của quyết định là bước tiếp theo cần phải làm. Tiêu chuẩn của quyết định nghĩa là những căn cứ
được xem xét để đi đến sự chọn lựa quyết định.
3/ Lượng hóa các tiêu chuẩn
Các tiêu chuẩn được liệt kê ở bước 2 thường có mức độ quan trọng khác nhau đối với quyết định, vì vậy
chúng ta cần phải đo lường mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn này để có thứ tự ưu tiên chính xác khi chọn lựa quyết định.
4/ Xây dựng các phương án
Bước này đòi hỏi nhà quản trị phải đưa ra được các phương án mà những phương án này có thể giải quyết
được vấn đề. Một quyết định quản trị chỉ có thể có hiệu quả cao khi nhà quản trị dành nhiều nỗ lực để tìm
kiếm nhiều phương án khác nhau.
5/ Đánh giá các phương án
Những phương án đã được đề xuất ở bước trên cần được phân tích thận trọng. Những điểm mạnh và những
hạn chế/điểm yếu của từng phương án sẽ được đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn đã được xây dựng ở bước 2
6/ Lựa chọn phương án tối ưu
Bước này đòi hỏi nhà quản trị phải thực hiện hành động có tính then chốt đó là quyết định phương án nào
được chấp nhận giữa các giải pháp đã được phân tính, đánh giá.
7/ Tổ chức thực hiện quyết định
Một quyết định đúng được chọn lựa ở bước trên vẫn có thể không đạt được kết quả tốt nếu việc tổ
chức thực hiện quyết định kém. Để thực hiện quyết định đúng cần phải lập kế hoạch cụ thể trong đó cần nêu rõ: - Ai thực hiện?
- Bao giờ bắt đầu? Bao giờ kết thúc? Tiến độ thực hiện như thế nào?
- Thực hiện bằng phương tiện nào?
8/ Đánh giá tính hiệu quả của quyết định
Khi đánh giá kết quả thực hiện quyết định cần phải cẩn thận về các mặt như:
- Kết quả thực hiện mục tiêu của quyết định.
- Các sai lệch và nguyên nhân của các sai lệch.
- Các tiềm năng chưa được sử dụng trong quá trình thực hiện quyết định.
- Các kinh nghiệm và bài học thu được.
* Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định
Có nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định, có thể kể như sau:
5.4.1. Các thế lực trong tổ chức
Trong một tổ chức, sự liên kết không chính thức của một nhóm nhằm vào các lợi ích riêng biệt nào
đó có thể là cản trở lớn tới quá trình ra quyết định. Nhà quản trị phải nhìn thấy những cản trở này
để có những biện pháp hợp lý. 5.4.2. Các định kiến
Là những niềm tin không được phân tích một cách có ý thức, các nhà quản trị thường bị các linh
cảm hay trực giác đánh lừa. Trực giác và kinh nghiệm rất cần thiết cho quản trị nhưng cần phải
tỉnh táo và thận trọng khi sử dụng chúng. 5.4.3. Tính bảo thủ
Đây là một vấn đề tế nhị, các nhà quản trị thường cố gắng bảo vệ các quyết định của mình mà
không dũng cảm nhân ra những sai lầm, khăng khăng tiếp tục thực hiện mặc dù nhiều khi có những
bằng chứng hiển nhiên về những sai lầm mắc phải. Để tránh mắc phải tính bảo thủ, nhà quản trị cần phải:
- Xem xét thông tin bất lợi một cách nghiêm túc thay vì lờ đi hay phản bác chúng.
- Sẳn sàng dẹp bỏ các tự ái cá nhân để làm lại các quyết định nếu thấy sai lầm.
Câu 18: Có phải lúc nào tập thể cũng đưa ra quyết định có hiệu quả nhất hay không ? Vì sao ?
* Ph ng phap ra quyết định tập thể la một phương phap ra quyết định ma người lanh đạo khong chỉ
dựa vao kiến thức va kinh nghiệm ca nhan của minh ma con dựa vao kiến thức va kinh nghiệm của
tập thể để đưa ra quyết định va chịu trach nhiệm về quyết định đưa ra.
* Phương pháp ra quyết định tập thể có thể đưa ra một quyết định có chất lượng cao do đầu
vào lớn mạnh và phong phú, đảm bảo tinh dan chủ của tổ chức, đảm bảo cơ sở tam ly - XH cho cac quết định.
Tuy nhiên không phải lúc nào thì tập thể cũng đưa ra quyết định có hiệu quả nhất. Vì khi ra quyết định tập thể:
– Các thành viên phải có kỹ năng, làm việc theo ê kíp cao
– Dễ bối rối bởi các ý kiên trái ngược nhau.
– Hạn chê sự sáng tạo do áp lực của sự cô gang tạo sự đồng nhất.
– Có thể không kiem soát được toàn bộ quá trình nếu quá nhiêu người tham gia.
– Dễ bị chi phối bởi 1 hoặc 1 số người trong hội đồng tư vấn đến kết luận của tập thể
– Trach nhiệm của ngưoi ra quyết định ko ro rang.
Ví dụ như trong một tổ chức khi đến giai đoạn phải triển khai những hành động cụ thể như: bố trí nhân sự,
thực thi các trách nhiệm trong mô tả công việc, thực hiện các kế hoạch giải quyết vấn đề, triển khai hệ
thống điều hành, thì phong cách ra quyết định này bắt đầu phát huy tác hại. Những ý kiến bàn bạc bắt đầu
nhiều hơn, sự đồng thuận ngày càng khó khăn, vậy là mọi người bắt đầu ỳ ra. Thậm chí, có những việc đã
được bàn bạc và quyết định rồi, người ta cũng vẫn có thể tìm ra và vin vào những khó khăn mới để trì
hoãn, chờ đợi và cuối cùng là có lý do hợp pháp để không phải làm gì cả.
Câu 20: Trình bày tầm quan trọng của truyền thông trong quản trị trong một tổ chức ? Theo
Anh/Chị, nhà quản trị cần làm gì để tổ chức truyền thông có hiệu quả trong một tổ chức ?
1/ Tầm quan trọng của truyeàn thoâng:
Truyeàn thoâng laø một phương tiện để trao đổi và chia seû những thoâng tin, các ý tưởng, thái độ, các giá
trị, các sự kiện; một quá trình đòi hỏi có sự kết hợp giữa người gởi và người nhận thông tin đñeå ñaït ñöôïc
quan ñieåm chung veà moät vaán ñeà.
- Moïi hoaït ñoäng cuûa nhaø quaûn trò ñeàu thoâng qua truyeàn thoâng. Chaát löôïng truyeàn thoâng coù
aûnh höôûng raát lôùn ñeán hieäu quaû hoaït ñoäng cuûa toå chöùc.
- Truyeàn thoâng giuùp tieáp caän – hoïc taäp – aùp duïng coâng ngheä môùi vaø
huaán luyeän nhaân vieân. Caûi tieán chaát löôïng heä thoáng quaûn lyù thoâng qua truyeàn thoâng veà yù
nghóa veà chaát löôïng, taàm quan troïng cuûa chaát löôïng, tieáp nhaän thoâng tin phaûn hoài ñaày ñuû
vaø roõ raøng, tieáp nhaän caùc giaûi phaùp cuûa nhaân vieân.
- Để tạo được lợi thế cạnh tranh nhà quản trị phải cố gắng gia tăng được hiệu quả hoạt động, chất lượng
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và đổi mới liên tục. Truyến thông hiệu quả là việc thiết yếu để đạt được
bốn mục tiêu trên và là cơ sở để tạo được lợi thế cạnh tranh
- Thông qua truyền thông, nhân viên và nhà quản trị có thể trao đổi để thống nhất các vấn đề trong sản xuất
và thông tin với khách hàng nhằm mục đích phục vụ cho quá trình đổi mới.
Như vậy: truyền thông giao tiếp hiệu quả cần thiết không chỉ đối
với nhà quản trị mà còn đối với tất cả mọi thành viên trong tổ chức
nhằm mục đích tạo và tăng cường lợi thế cạnh tranh trong tổ chức.
2/ Để tổ chức truyền thông có hiệu quả trong một tổ chức ?
Để thực hiện truyền thông hiệu quả, nhà quản trị cần nắm đươc:
– Những yếu tố gây trở ngại cho quy trình truyền thông
– Những như những kỹ năng cần thiết khi ơ vai trò người gởi.
– Những như những kỹ năng cần thiết khi ơ vai trò người nhận
– Bên cạch đó nhà quản trị cũng cần nắm được một số nguyên tắc để điểu khiển các cuộc hợp một cách hiệu quả.
– Caàn naém vöõng caùc yeâu caàu cuûa thoâng tin.
Những trở ngại của quá trình truyên thông hieu quả :
– Thông điep không rõ ràng, chưa hoàn chỉnh và khó hieu.
– Sử dụng kênh truyên thông không thích hợp.
– Thông điệp không cho phép người nhận có thể phản hôi. – Thông điep bi bỏ qua.
– Hieu sai ý của người gởi
– Thông điệp được truyên tự động, không có sự tác đong của con người.
Ở vai trò người gởi, nhà quản trị cân lưu ý mot sô điem sau :
– Gởi các thông diep rõ ràng và hoàn chỉnh.
– Mã hoá thông điep thành các bieu tượng người nhan có the hieu.
– Lựa chọn kênh truyên thông thích hợp cho từng loại thông điep,
và điêu quan trọng là người nhan có the nhan được thông điep từ kênh truyên thông này.
– Tránh viec gạn lọc và bóp méo thông tin theo ý kiên chủ quan khi chuyển những thông tin này đến người khác.
– Chac chắn thông diep gởi đi cho phép người nhan có the phản hôi.
– Cung câp thông tin chính xác đe tránh những tin đồn.
Nhà quản trị cân lưu ý nhửng vân dê sau, khi ở vai trò ngườii nhan :
– Tap trung vào quá trình truyên thông.
– Ky nang lang nghe : không ngat lờii người nói, tap trung nghe.
– Ðat các câu hỏi đề hieu rõ vân đê.
– The hien sư thông cảm vớ i cảm nhan của người gởi thông điep.
– Hieu các phong cách the hien ngôn ngữ khác nhau.
– Tôc độ, âm luợng, giọng nói,… đêu có ảnh hưởng đến kêt quả truyên thông.
Khi điều khien các cuoc hợp, nhà quản trị cân lưu ý :
– Chỉ trieu tap cuoc hợp khi cân thiêt.
– Chuan bị truoc noi dung cuoc hộp và gởi tới những người sẽ tham dự
– Tap trung sự chú ý cho cuoc họp.
Caàn naém vöõng caùc yeâu caàu cuûa thoâng tin.
– Thoâng tin ñaày ñuû, kòp thôøi vaø chính xaùc
– Thoâng tin coù ích hay thoâng tin phaûi phuø hôïp vôùi yeâu caàu cuûa ngöôøi nhaän.
– Thoâng tin phaûi coâ ñoïng vaø logic
Câu 22: Hoạch định là gì ? Phân tích yêu cầu và mục đích của công tác hoạch định đối với
một tổ chức ? Cho ví dụ để chứng minh về công tác hoạch định tại một tổ chức ?
· Hoạch định là định rõ mục tiêu của tổ chức để đưa ra các kế hoạch chiến lược,chiến thuật để thực hiện
mục tiêu đó.và thông qua chiến lược,chiến thuật này đưa ra kế hoạch tác nghiệp.
· Tác dụng của họach định là nó giúp nhà quản lý với những lợi ích chính:
 Tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản lý
 Phối hợp mọi nguồn lực của tổ chức hữu hiệu hơn.
 Tập trung vào các mục tiêu và chính sách của tổ chức.
 Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức để phối hợp với các quản lý viên khác.
 Sẵn sàng ứng phó và đối phó với những thay đổi của môi trường bên ngoài
 Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra.
Các yêu cầu của mục tiêu
 Đảm bảo tính liên tục và kế thừa
 Phải rõ ràng bằng các chỉ tiêu định lượng là chủ yếu
 Phải tiên tiến để thể hiện được sự phấn đấu của các thành viên.
 Xác định rõ thời gian thực hiện
 Có các kết quả cụ thể.
+ Hoach djnh giup nha Quản tri chu động trong việc đối phó voi nhung
bất trắc cua tương lai tập trung được nỗ lực cua thanh vien huong về mục tiêu.
+ Giảm thiểu các chi phi phat sinh do sai lầm làm thừa thải để gia tăng hiệu quả để dễ dàng việc kiểm tra. · Vi dụ minh họa
- doanh nghiệp A muốn sản xuất một sản phẩm nước hoa mới ra thị trường.
- Qua trinh lập kế hoạch đc bắt đầu với việc DN A cho tiến hanh việc nghien cứu về thị trường nước hoa trong nước,
cac loại nước hoa tren thị trường cac ưu điểm va nhược điểm-> so sanh va đanh gia sản phẩm-> từ đo dự đoan đc cac kết quả,
cac yếu tố khong chắc chắn va đa ra cac phương an đối pho
- doanh nghiệp đề cac mục tieu như về lợi nhuận thu đc, mục tieu về thị phần, doanh số ban hang trong đợt ban hang
đầu tien, trong 1 thang, 1 năm. Đay la những mục tieu được xac định la hang đầu tien. Doanh nghiệp cũng sẽ đề ra cac mục tieu
về sự hiệu quả của tổ chức: như sự quan tam tới sản phẩm như thế nao, sự phat triển của loại nước hoa đo như thế nao
- Dựa tren cac dự bao về thị trờng nc hoa, về khả năng cạnh tranh của nc hoa của minh...đay la những tiền đề của
doanh nghiệp phat triển xay dựng kế hoạch. Ngoai ra con co cac tiền đề la kinh phi sản xuất, cong nghệ, gia cả chung...
- Khi đa co những thong tin, đa co những tiền đề thi doanh nghiệp đi đến việc đề ra cac phơng an cụ thể. Doanh
nghiệp co thể tổ chức cac cuộc họp để cac thanh vien đa ra cac phơng an của họ. Cac phơng an đo về việc sản xuất loại nớc
hoa , việc phan phối, tiếp thị...Sau đo lựa chọn cac phương an thich hợp va bổ sung để chung hoan thiện
- Dựa vao cac mục tieu trước đay đa đề ra, doanh nghiệp sẽ đanh gia cac phương an đo, cũng sẽ khong thể lệch với
cac tiền đề đa xac định
- Cuối cung sẽ lựa chọn một vai phương an khả thi nhất. Va đi tới việc phan bổ cac nhan lực vao từng cong
việc, cac nguồn tai chinh vao từng phần sản xuất va ban hang. Doanh nghiệp co thể xay dựng cac kế hoạch khac phụ trợ.
Câu 26: Hãy nêu tiến trình hoạch định chiến lược cụ thể tại 1 tổ chức:
Bước 1: Xac định xứ mệnh va mục tieu của tổ chức
Sứ mệnh va cac mục tieu của tổ chức được phat triển dựa tren việc trả lời cac cau hỏi sau đay: chung ta nen
kinh doanh những lĩnh vực nao? Chung ta cam kết cai gi? Va kết quả nao chung ta cần đạt được? Mục tieu
chung cung cấp định hướng cho việc ra quyết định va no co thể khong thay đổi theo từng năm. Cac sứ
mệnh va mục tieu khong được xay dựng một cach tach rời nhau. Chung được xac định dựa tren cơ sở đanh
gia cac cơ hội va đe dọa của moi trường va cac điểm mạnh, điểm yếu.
Bước 2: Phan tich những đe dọa va cơ hội của moi trường.
Cac hoạt động của tổ chức chịu ảnh hưởng rất lớn của moi trường ben trong, ben ngoai va moi trường ben
ngoai. Tac động của cac lực lượng nay tạo ra cả cơ hội va cac đe dọa đối với tổ chức, co ảnh hưởng lớn đến
khả năng sinh lợi trong dai hạn của tổ chức. Mo hinh 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter:
Cac đối thủ cạnh tranh: cac nhận thức về đối thủ cạnh tranh la cơ sở để thiết lậpcac chiến lược va đưa ra
cac hanh động chống lại nguy cơ đe dọa của đối thủcạnh tranh. Những phản ứng va chiến lược nay bao
gồm việc giảm gia, hoặctăng cac chương trinh quảng cao, giới thiệu cac sản phẩm hoặc dịch vụ mới, cảitiến…
Cac đối thủ cạnh tranh tiềm tang: la những hang mới tham nhập trong nganh khithấy được mức sinh lời
cao của hang đang hoạt động trong nganh đang co tăngtrưởng cao.
Khach hang: quyền lực mặc cả của khach hang phụ thuộc vao năng lực của họtrong việc thương lượng
với một hang hay với nhiều hang khac để giảm gia, đoihỏi chất lượng cao hoặc mua nhiều sản phẩm va
dịch vụ với cung một mức gia.
Cac nha cung cấp: quyền lực của nha cung cấp gia tăng khi họ co thể gia tănghoặc bảo vệ thị phần, tăng
gia hoặc lờ đi cac đặc điểm nao đo của sản phẩm,dịch vụ va it lo ngại việc mất mat khach hang.
Cac sản phẩm va dịch vụ thay thế: đe dọa từ cac sản phẩm va dịch vụ thay thếphụ thuộc vao năng lực va
sự sẵn long của khach hang để thay đổi thoi quen muasắm của họ.
Bước 3: Đanh gia những mặt mạnh va những điểm yếu của doanh nghiệp
Việc chẩn đoan cac điểm mạnh va điểm yếu của tổ chức cac nha quản trị co khảnăng nhận thức cac năng
lực cốt loi va xac định những hoạt động cần thiết để cải tiến.Việc chẩn đoan bao gồm xac định vị thế của
hang trong mối tương quan với cac hangcạnh tranh, năng lực đổi mới cải tiến, cac kỹ năng của nguồn nhan
lực, năng lực congnghệ, cac nguồn lực tai chinh, trinh độ quản trị va cac yếu tố thuộc về văn hoa, gia
trịtrong đội ngũ nhan vien.
Năng lực cốt loi la những điểm mạnh giup tổ chức tạo ra sự khac biệt va tăngkhả năng cạnh tranh qua việc
cung cấp sản phẩm va dịch vụ với gia trị độc đao chokhach hang. Theo cấp đơn vị kinh doanh, năng lực cốt
loi bao gồm 3 khia cạnh lớn: sựvượt trội về cong nghệ, cac tiến trinh tin cậy, va cac mối lien hệ chặt chẽ
với cac giớihữu quan ben ngoai. Cac tiến trinh đang tin cậy lien quan đến việc cung cấp một kết quảmong
đợi nhanh chong, lien tục va hiệu quả với việc giảm thiểu cac phiền phức củakhach hang.
Bước 4: Xay dựng cac chiến lược lựa chọn.
Co 3 chiến lược tăng trưởng cơ bản giup cac nha quản trị hoạch định cac chiếnlược ở cac cấp đơn vị kinh doanh, bao gồm:
Chiến lược tham nhập thị trường: Chiến lược nay tập trung vao nỗ lực tăngtrưởng tren thị trường hiện co
với cac sản phẩm hiện tại. Một hang co thể giatăng sự tham nhập thị trường bằng cach: khuyến khich mạnh
hơn việc sử dụngsản phẩm, thu hut khach hang của cac đối thủ cạnh tranh, mua cac hang của đốithủ cạnh
tranh. Ngoai ra, tổ chức cũng co thể gia tăng quy mo vị thế của minh trenthị trường nhờ việc tăng them sức
mua của những người sử dụng hiện tại.
Chiến lược phat triển thị trường: Chiến lược nay tập trung nỗ lực tim kiếm cacthị trường mới cho cac sản
phẩm hiện tại. Co 3 cach để lam được điều đo la:tham nhập cac thị trường mới ở cac khu vực địa ly mới,
tham nhập vao cac thịtrường mục tieu mới, mở rộng việc sử dụng cac thiết bị va sản phẩm hiện tại.
Chiến lược phat triển sản phẩm: Chiến lược nay bao gồm việc phat triển mớihoặc cải tiến cac sản phẩm
cho cac thị trường hiện tại. Cach tiếp cận nay co thểtiến hanh bằng cac cach sau đay: cải tiến cac đặc điểm;
nang cao chất lượng vềđộ tin cậy, tốc độ, tinh hiệu quả, độ bền; nang cao độ thẩm mỹ loi cuốn của
sảnphẩm; giới thiệu cac mo hinh về sản phẩm.
Bước 5: Triển khai chiến lược
Kế hoạch viết ra cần bảo đảm bảo chứa đựng cac nội dung sau:
- Sứ mệnh va mục tieu của tổ chức
- Cac sản phẩm va dịch vụ cung cấp, bao gồm cả cac thị trường ma tổ chức hướngtới.
- Cac phan tich về thị trường, bao gồm những cơ hội va đe dọa, cac kế hoạch dựphong cho những sự kiện xảy ra ngoai dự tinh.
- Cac chiến lược phan để tiếp nhận va sử dụng cac nguồn lực cong nghệ, sảnxuất, marketing, va nguồn
nhan lực nhằm đạt được mục tieu đa xac định, baogồm việc tận dụng cac điểm mạnh va khắc phục cac
điểm yếu cũng như thiếtlập cac kế hoạch dự phong.
- Cac chiến lược để phat triển va sử dụng cac năng lực của tổ chức va đội ngũnhan vien.
- Cac bao cao tai chinh bao gồm bao cao lai lỗ, bao cao ngan quỹ va điểm hoa vốn.
Bước 6: Xay dựng cac kế họach tac nghiệp.
Bước 7: Kiểm tra va đanh gia kết quả
Việc kiểm tra la cần thiết để bảo đảm chắc chắn rằng việc thực thi kế hoạch
như mong đợi va đanh gia kết quả đạt được cac kế hoạch nay. Nếu cac kế hoạch khong co kết quả như
mong muốn, cac nha quản trị va cac nhom co thể thay đổi sứ mệnh vamục tieu, xem lại cac chiến lược,
phat triển cac chiến thuật mới, hoặc thay đổi cachthức kiểm tra. Thong qua việc đanh gia kết quả sẽ lam ro
những thay đổi cần thiết đểphu hợp với kế hoạch của chu kỳ tiếp theo.
Bước 8: Tiếp tục việc hoạch định
Hoạch định la một tiến trinh lien tục va khong ngừng, vi thế việc hoạch định cầnđược thực thi một cach
thường xuyen va lien tục để ứng pho với những thay đổi của cac yếu tố moi trường ben trong va ben ngoai tổ chức.
Câu 29: Tầm hạn quản trị quyết định vấn đề gì trong khi thiết lập các bộ phận trong một cơ cấu tổ chức
quản trị ? Tại Việt Nam, nhà quản trị cần áp dụng loại tầm hạn quản trị gì để mang lại hiệu quả cao nhất
đối với một tổ chức ?
* Khaùi nieäm taàm haïn quaûn trò
Tầm hạn quản trị, hay còn gọi là tầm hạn kiểm soát, là khái niệm dùng để chỉ số lượng nhân viên
cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển một cách tốt đẹp nhất, nghĩa là quản trị, giao việc, kiểm tra
hướng dẫn, lãnh đạo nhân viên dưới quyền một cách thỏa đáng, có kết quả.
* Tầm hạn quản trị sẽ quyết định những vấn đề khi thiết lập các bộ phận trong một cơ cấu tổ chức quản trị:
- Vê mat to chức , tâm hạn quản trị có liên quan đến các tầng nấc trung gian trong bộ máy tổ chức ,
hoặc nói khác có liên quan đến tính phức tạp là một trong những đặc trưng của cơ cấu tổ chức. Thông
thường, người ta không thích những bộ máy tổ chức có nhiều tầng nấc trung gian, vì như vậy nó sẽ làm
chậm trễ và lệch lạc sự thông đạt cũng như tiến trình giải quyết công việc trong xí nghiệp
- Quyết định chi phí cho quaûn trò
- Boä maùy quaûn trò gọn nhẹ hay phức tạp
- Truyền đạt thông tin đến các thuộc cấp nhanh chóng hay không
- Quyết định đến coâng taùc laõnh ñaïo, kieåm tra – kieåm soaùt được dễ dàng hay không
- Quyết định sự thoáng nhaát yù kieán vaø haønh ñoäng
* Tại Việt Nam, nhà quản trị cần áp dụng loại tầm hạn quản trị gì để mang lại hiệu quả cao nhất đối với một tổ chức:
Ta không thể khẳng định ở Việt nam nên áp dụng loại tầm hạn quản trị nào. Vì để xác định tầm hạn quản
trị ta phải căn cứ vào các yếu tố: - Năng lực nhà quản trị. - Trình độ cấp dưới -
Mức độ ủy quyền của cấp trên cho cấp dưới -
Tính chất kế hoạch công việc -
Sự thay đổi của công việc -
Kỹ thuật và phương tiện
Câu 32: Trình bày và phân tích ngắn gọn các mô hình cơ cấu tổ chức quản trị ? Theo
Anh/Chị, mô hình cơ cấu tổ chức quản trị nào áp dụng tốt nhất ở Việt Nam vào thời điểm hiện nay
* Các mô hình cơ cấu tổ chức quản trị
1/ Cơ cấu quản trị trực tuyến:
- Cơ cấu tổ chức trực tuyến( đường thẳng ) là cơ cấu dơn giản nhất trong đó có một cấp trên và một cấp
dưới. Toàn bọ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên lạc đường thẳng.
- Cơ cấu theo trực tuyến có đặc điểm là người dứng dầu tổ chức thực hiện tất cả các chức năng quản trị mối
quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức dược thực hiện theo đường thẳng.
- Người thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh qua một cấp trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của người đó mà thôi
- Cơ cấu trực tuyến chủ yếu áp dụng ở những doanh nghiệp nhỏ,sản phẩm không phức tạp, tính chất sản suất liên tục.
✡ Ưu điểm của cơ cấu trực tuyến:
- Phan ro quyền hanh va trach nhiệm cho từng bộ phận.
- Dễ duy tri kỉ luật va dễ kiểm tra.
- Hanh động nhanh chong, đưa ra cac quyết định kịp thời, sat với thực tế.
✡ Nhược điểm của cơ cấu trực tuyến:
- Người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện
- Dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng
- Các chuyên gia có trình độ chuyên môn sâu về từng lĩnh vực quản trị không được sử dụng triệt để
- Khong chuyen mon hoa, gay nen tinh trạng qua tải đối với cac cấp quản trị.Mỗi nha quản trị phải lam rất
nhiều cong việc khac nhau như: nhan sự, tai vụ,kế toan, tổ chức …
- Dựa qua nhiều vao cac nha quản trị nen dễ gặp khủng hoảng khi người quảntrị khong thể lam việc.
- Dễ xảy ra tinh trạng tranh gianh quyền lực với nhau nếu như khong biết điềuphối kheo leo
2/ Cơ cấu tổ chức quản trị theo chức năng :
- Là cơ cấu tổ chức quản trị mà các nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo chức
năng quản trị và hình thành nên những người lãnh đạo được chuyen môn hóa, chỉ đảm nhận một chức năng nhất định.
- Ñoái vôùi boä phaän laõnh ñaïo baây giôø ít phaûi laøm nhöõng coâng vieäc quaûn trò cuï theå maø
phaàn lôùn thôøi gian taäp trung vaøo vieäc hoaïch ñònh caùc chieán löôïc phaùt trieån, vaïch ra caùc
ñöôøng loái, chuû tröông, chính saùch cuûa doanh nghieäp, xöû lyù caùc tình huoáng khoù khaên phöùc
taïp nhaát, lo caùc coâng vieäc ñoái noäi vaø ñoái ngoaïi…..
✡ Ưu điểm của cơ cấu chức năng:
- Ph¶n ¸nh l«gic c¸c chøc n¨ng
- Tu©n theo nguyªn t¾c chuyªn m«n ho¸ ngành nghề
- Ph¸t huy ®ược søc m¹nh và kh¶ n¨ng cña ®éi ngũ c¸n bé theo từng chøc n¨ng. Gia tăng sự hợp tác trong cùng bộ phận
- Kh«ng ®ßi hái người qu¶n trị ph¶i có kiến thức toàn diện.
- DÔ ®ào t¹o và dÔ t×m nhà qu¶n trị
- T¹o ra c¸c biÖn ph¸p kiÓm tra chÆt chÏ cña cÊp cao nhÊt.
✡ Nhược điểm của cơ cấu chức năng:
- Tröôùc heát laø khoù thöïc hieän nguyeân taéc thoáng nhaát chæ huy
- Việc lãnh đạo chỉ chú trọng vào những công việc hằng ngày, giảm sự truyền thông trao đổi giữa các bộ
phận. Do đó có thể tạo ra sự xung đột về thứ tự ưu tiên giữa các bộ phận.
- Rất khó khăn trong việc phối hợp giữa các bộ phận.
- DÔ x¶y ra t×nh tr¹ng chång chất chøc n¨ng, nhiÖm vô
gi÷a c¸c c¸ nh©n và bé phËn víi nhau.
- C¸c quy ®ịnh ®ược ®ưa ra ®«i khi bị chËm.
- Sù phèi hîp gi÷a l·nh ®¹o và c¸c phßng ban chøc n¨ng gÆp nhiều khó kh¨n.
3/ Cơ cấu hỗn hợp (Tröïc tuyeán – chöùc naêng)
Cơ cấu hỗn hợp trực tuyến va chức năng co đặc điểm cơ bản la co sự tồn tại cac đơn vị chức năng,
cac đơn vị nay thuần tuy chỉ lam nhiệm vụ chuyen mon cho cấp quản trị thượng đỉnh trong từng
lĩnh vực chuyen mon, nhưng khong co quyền chỉ đạo cac đơn vị trực tuyến.
✡ Ưu điểm cơ cấu hỗn hợp trực tuyến va chức năng:
- Vẫn tạo điều kiện cho cac chuyen gia đong gop va sự đong gop đo cần thiếtcho hoạt động của doanh nghiệp.
- Giải phong cho cấp quản trị điều hanh khỏi cong tac phan tich chi tiết từngkhia cạnh (tai chinh, đầu tư…).
- Tạo điều kiện để đao tạo chuyen gia trẻ.
- Tiết kiệm được chi phi
- Đưa ra cac quyết định kịp thời, sat với thực tế
✡ Nhược điểm cơ cấu hỗn hợp trực tuyến va chức năng:
- Nếu khong định ro quyền hạn thi sẽ gay nen hỗn độn, thường xảy ra mau thuẫn giữa cac đơn vị
trực tuyến va đơn vị chức năng.
- Hạn chế mức độ sử dụng kiến thức của chuyen vien, chậm đap ứng cac tinhhuống đặc biệt.
- Dễ tạo ra xu hướng tập trung hoa đối với nha quản trị cấp cao.
- Co thể lam gia tăng chi phi gian tiếp
Người ta khuyến cao cac doanh nghiệp nen ap dụng mo hinh nay nhưng phải conội quy đầy đủ để
tranh xu hướng trở thanh mo hinh chức năng.
4. Cơ cấu theo cong trinh (ma trận)
Đay la một dạng tổ chức mới được cac đơn vị sản xuất kinh doanh thường xuyenap dụng khoảng
20 năm trở lại đay. Về thực chất thi đay chinh la sự kết hợp cach phan cong va phan chia cac bộ
phận theo sản phẩm va theo chức năng
✡ Ưu ®iÓm cña c¬ cÊu tæ chøc kiÓu ma trËn:
§Þnh híng theo kÕ t qu¶ cuèi cïng;
KÕ t hîp ®îc n¨ng lùc cña nhiÒ u c¸n béqu¶n trÞ vμ chuyªn gia;
T¹o ra c¸c nhμ qu¶n trÞ cã thÓ thÝch øng víi c¸c lÜ nh vùc qu¶n trÞ kh¸c nhau; TËp chung nguån lùcvμo kh© u xung yÕu;
Cho phÐp cïng lóc thùc hiÖ n nhiÒ u dù ¸n,s¶n xuÊt nhiÒ u lo¹i s¶n phÈm kh¸c nhau; ® ¸p øng
®îc t× nh h× nhs¶n xuÊt kinh doanh nhiÒ u biÕ n ® éng;
ViÖ c h× nh thμnh vμ gi¶ithÓ dÔ dμng, nhanh chãng; Ýt tèn kÐm , sö dông nh© n lùc cãhiÖ u qu¶.
✡ Nhược ®iÓm cña c¬ cÊu tæ chøc kiÓu ma trËn:
- Cã sù m©u thuÉn vÒ quyÒn h¹n trong tæ chøc, dÔ x¶y ra tranh chÊp ¶nh hëng
gi÷ a ngêi l·nh ® ¹o vμ c¸c bé phËn.
- C¬ cÊu nầy ® ßi hái nhà qu¶n trÞ ph¶i cã ¶nh hëng lín.
- Ph¹m vi øng dông cßn h¹n chÕ v× ®ßi hái m ét tr× nh ®é nhÊt ® Þnh.
- QuyÒn lùc vụ tr¸ch nhiÖmcña c¸c nhu qu¶n trÞ cã thÓ trïng lÆp nhau t¹o ra c¸c xung ®ét vụ
kho¶ng c¸ch trong nç lùc gi÷ a c¸c c¸ nh© n vụ ® ¬n vÞ.
* Mô hình cơ cấu tổ chức quản trị được áp dụng tốt nhất ở Việt Nam vào thời điểm hiện
nay: Là mô hình Cơ cấu hỗn hợp (Tröïc tuyeán – chöùc naêng)
Ñaây laø kieåu cô caáu toå chöùc ñöôïc xem laø coù nhieàu öu ñieåm nhaát so vôùi caùc kieåu cô caáu toå
chöùc ñaõ neâu treân. vì noù ñaõ taän duïng caùc öu ñieåm, ñoàng thôøi khaéc phuïc nhieàu nhöôïc ñieåm
caùc cô caáu tröïc tuyeán vaø cô caáu chöùc naêng vaø phuø hôïp hôn vôùi nhöõng doanh nghieäp coù qui
moâ lôùn. Chính vì vaäy maø hieän nay haàu heát caùc doanh nghieäp thöôøng toå chöùc vaø vaän haønh theo kieåu naøy
Câu 37: Lãnh đạo là gì? Theo Anh/Chị, nhà quản trị cần các kỹ năng lãnh đạo gì để đạt được các
mục tiêu của tổ chức đã đề ra ? Nhà quản trị có phong cách chuyên quyền hay đọc đoán có phải là
kém nhất khi lãnh đạo một tổ chức không ?
* Khái niệm: Lanh đạo la hoạt động hướng dẫn, đon đốc, động vien thuc đẩy những ngườidưới quyền lam
việc với hiệu quả cao nhằm đạt được mục tieu đa đề ra.
* Các kỹ năng lãnh đạo của nhà quản trị để đạt được các mục tiêu của tổ chức đã đề ra:
1/ Kỹ năng kỹ thuật: Bao gồm sự hiểu biết và sự thành thạo về một loại hình hoạt động đặc biệt, nhất là
loại hình hoạt động có liên quan đến các phương pháp, các chu trình, các thủ tục hay các kỹ thuật.
Kỹ năng kỹ thuật đòi hỏi kiến thức chuyên môn khả năng phân tích trong chuyên môn đó và sự thành thạo,
dễ dàng trong việc sử dụng các công cụ và kỹ thuật của chuyên ngành đặc biệt đó.
2/ Kỹ năng quản lý con người
- Kỹ năng quản lý con người trước hết đề cập đến quá trình làm việc với con người.
- Người có kỹ năng quản lý con người là người phát triển cao là người nhận thức được những thái độ,
giả thiết và niềm tin của chính mình đối với các cá nhân khác hay đối với các nhóm. 3/ Kỹ năng nhận thức:
- Kỹ năng nhận thức bao gồm khả năng bao quát doanh nghiệp như một tổng thể. Khả năng này bao gồm
việc thừa nhận các tổ chức khác nhau
- Khả năng này cũng mở rộng đến việc hình dung được mối quan hệ giữa một cá thể doanh nghiệp với với
tất cả các ngành công nghiệp, với cả cộng đồng, các lực lượng chính trị xã hội và kinh tế trên cả nước với
tư cách là một tổng thể.
Thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào kỹ năng nhận thức của người điều hành trong việc hình thành
và thực hiện các quyết định chính sách. Nên kỹ năng này là một thành phần không thể tách rời, làm chức
năng phối hợp của quá trình điều hành và tầm quan trọng không thể chối cãi trên tổng thể.
4/ Mối quan hệ giữa ba kỹ năng:
Kỹ năng kỷ thuật là yếu tố tạo ra nhiều điểm ưu việt của công ngiệp hiện đại. Nó là yếu tố không thể thiếu
của một hoạt động có hiệu quả. Tuy nhiên kỹ năng kỹ thuật có tầm quan trọng lớn nhất là tại những cấp quản lý cơ sở.
Kỹ năng quản lý con người tỏ ra quan trọng nhất ở những cấp thấp hơn, nơi mà số lần giao tiếp trực tiếp
giữa nhà quản lý và cán bộ dưới quyền là lớn nhất
Kỹ năng nhận thức ngày càng trở nên tối quan trọng tại những vị trí điều hành có trách nhiệm lớn hơn, nơi
mà những tác động của kỹ năng này đạt mức tối da và dễ giám sát nhất.
* Lanh đạo độc tai
Lanh đạo độc tai hay con gọi la “chuyen quyền độc đoan” la kiểu lanh đạo cokhuynh hướng tập trung
quyền lực, cong bố phương phap lam việc, ra quyết định đơnphương va hạn chế sự tham gia của cac nhan vien.
Lanh đạo chuyen quyền la người ra lệnh va chờ đợi sự phục tung, la người quyết đoan va tich cực, la người co khả năng dứt khoat.
laõnh ñaïo buoäc phaûi söû duïng phong caùch naøy ñeå duy trì caùc hoaït ñoäng cuûa toå chöùc nhöng
cuõng chæ laø giaûi phaùp tình theá nhaát thôøi, khoâng theå söû duïng laâu daøi ñöôïc
Nhà quản trị có phong cách chuyên quyền hay đọc đoán không phải là kém nhất khi lãnh đạo một tổ chức.
Vì phong cách này là tốt nhất khi lãnh đạo một tổ chức có:
laõnh ñaïo buoäc phaûi söû duïng phong caùch naøy ñeå duy trì caùc hoaït ñoäng cuûa toå chöùc nhöng cuõng chæ
laø giaûi phaùp tình theá nhaát thôøi, khoâng theå söû duïng laâu daøi ñöôïc
- Những người hay có thái độ chống đối: Họ không thích quyền lực, ngang tàng hay gây gỗ. Do đó phương
pháp độc tài sẽ được áp dụng để chế ngự những tính khí đó, hướng năng lực của họ vào những mục tiêu mong muốn.
- Những người không tự chủ: Loại người luôn cảm thấy thiếu ý chí và nghị lực. Vì thế đối với họ cần có
những quy định cứng rắn. Họ thường thấy âu lo và bất định nên cần có nhà lãnh đạo đầy uy quyền và giàu
năng lực từ đó tạo niềm tin cho học.
Tuy nhien không có một cách thức lãnh đạo nào là tốt nhất cho mọi trường hợp,Sự
lãnh đạo tốt phải tùy thuộc vào loại công việc. hoàn cảnh công tác và đặc điểm của
nhân viên dưới quyền.
Câu 43: Trình bày tóm tắt các lý thuyết động viên khi lãnh đạo một tổ chức ?
1. Lí thuyêt kì vọng:
Nhà tâm lý học Victor H. Vroom cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những
công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng
những công việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu. Lý thuyết của Vroom khẳng định rằng động
cơ thúc đẩy con người làm việc sẽ được xác định bới giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ,
được nhân thêm bởi niềm tin mà họ có.
Thuyết của Vroom có thể được phát biểu như sau :
Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê x Niềm hy vọng 2. Lí thuyêt nhu câu
Các lí thuyêt nhu câu là những lý thuyêt về động viên tap trung
phân tích những loại nhu câu mà nhân viên cô gang thoã mãn khi làm
viec và những điều mà họ mong nhan được để thõa mãn nhu câu đó.
Ðể động viên nhân viên, nhà quản trị phải xác định những nhu câu mà
nhân viên muôn thoã mãn và phải cho họ điều mà họ chờ đợi.
Ba lí thuyêt vê nhu câu noi tiêng là lí thuyêt của Maslow,Herzberg và Mc Clelland
* Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là
thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn.
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người
được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được
sắp xếp thành năm bậc sau:
􀁘Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại
như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.
􀁘Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn, không bị de
đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ...
􀁘Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về tình yêu được chấp
nhận, bạn bè, xã hội...
􀁘Những nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người
khác tôn trọng, địa vị ...
􀁘Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước...
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu
sinh học và nhu cầu an ninh/an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự
thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên
ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.
Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với việc làm thỏa mãn
những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài.
Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và
như vậy nó là động lực thúc đẩy con người - nó là nhân tố động cơ. Khi các nhu cầu này được thỏa
mãn thì nó không còn là yếu tố động cơ nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.
* Thuyết của David Mc. Clelland
David Mc. Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên
minh, và nhu cầu quyền lực. (1) Nhu cầu thành tựu
Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ
muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là
do kết quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính
thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn. Đặc tính
chung của những người có nhu cầu thành tựu cao :
- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.
- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.
- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.
- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ. (2) Nhu cầu liên minh
Cũng giống như nhu cầu xã hội Maslow, đó là được chấp nhận tình yêu, bạn bè ... Người lao động
có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội. (3) Nhu cầu quyền lực
Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc của họ. Các nhà
nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở
thành các nhà quản trị. Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu
quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh.
* Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc
trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ
được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được
động viên và bất mãn. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn
nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất
mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn. Herzberg cho rằng
có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác, còn được gọi là các nhân tố động
viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn - còn được gọi là các
nhân tố duy trì hay lưỡng tính. Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa
mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải
quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối
với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì
tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Ví dụ như hệ thống phân
phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng không tốt sẽ tạo cho bạn sự bất mãn, song nếu nó
được xây dựng đúng thì chưa chắc tạo ra cho bạn sự thỏa mãn.
3. Thuyết về sự công bằng
Người lao động trong tổ chức muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu hướng so sánh
những đóng góp và phần thưởng của họ với những người khác. Khi so sánh đánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra:
(1) Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với
công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc.
(2) Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với
công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
(3) Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong
muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm
giá trị của phần thưởng.
Một điều khó khăn là người lao động thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và
đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được. Khi đối mặt với sự không công bằng người
lao động thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng. Song nếu họ phải đối mặt với sự không công
bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ bỏ việc. Do đặc điểm này nhà quản
trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, không thể ngồi chờ
hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến.
Cần phải hiểu rằng sẽ không có sự công bằng tuyệt đối. Công bằng ở đây không phải là người lao
động nhận được bao nhiêu mà là công bằng được nhận thức. Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các
nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công
bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng.
4. Lý thuyêt vê bản chât con ngườii của Mc Gregor :
Douglas Mc Gregor đưa ra lí thuyêt vê hai bản chât khác nhau của
con người để làm cơ sở cho sự động viên.
Bản chât thứ nhât được Mc Gregor gọi là bản chât X: Người có bản chât X là người không thích làm viec,
lươì biêngtrong công viec, không muôn nhan trách nhiem, và chỉ làm viec khi bị người khác bắt buộc
Bản chât thứ hai, được gọi là bản chât Y: Là người ham thích làm việc, biết tự kiểm soát để hoàn
thành mục tiêu, sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm, và có khả năng sáng tạo trong công việc
Mc Gregor cho rằng tùy theo bản chất X hay Y của người lao động để áp dụng các biện pháp động
viên. Đối với người có bản chất X, nhà quản trị nên nhấn mạnh các yếu tố kích thích bằng vật
chất , giáo phó công việc cụ thể, thường xuyên đôn đốc và kiểm tra.
Ngượclại, đôi đối với người có bản chât Y, nhà quản trị nên dành nhiều
quyền quyết định trong công viec, tôn trộng sáng kiên của họ và tạo
điều kien để họ chứng tỏ nang lực hơn là kiem tra, đôn đốc.
Tuy nhiên lý thuyết của Mc Gregor đã bị một giáo sư quản trị học gốc nhật bản là William Ouchi
phản bác bằng kinh nghiệm quản trị của người nhật Trong tác pham nhan đề là lí thuyêt Z, Ouchi
cho rang trong thực tê, không có người nào hoàn toàn thuộc về bản chất X hayY một cách tự nhiên
Ðiêu mà Mc Gregor gọi bản chất thì chỉ có thể gọi là thái độ lao động con người và thái độ lao
động đó tùy thuộc vào cách thức mà họ được đối sử trong thực tế. Qua kinh nghiệm quàn trị của
người nhật mọi người lao động đều có thể lao động một cách hăng hái nhiệt tình nếu họ được tham
gia vào các quyết định trong xí nghiệp và được xí nghiệp quan tâm đến các nhu cầu của họ.
Câu 9: Cho biết vai trò của tâm lý xã hội tác động như thế nào đối với hiệu quả quản trị tại
một tổ chức ? Cho một ví dụ về tính hiệu quả khi áp dụng tâm lý xã hội trong quản trị mà
các Anh/Chị đã trải nghiệm ?
hiệu quả của quản trị do năng suất lao động quyết định, nhưng năng suất lao động không chỉ do các
yếu tố vật chất quyết định mà còn do sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý, xã hội của con người.
yếu tố tinh thần có ảnh hưởng mạnh đối với năng suất của lao động.
Lãnh đạo không chỉ là quyền hành do tổ chức, mà còn do các yếu tố tâm lý xã hội của tổ chức chi phối.
Câu 14: Theo Anh/Chị nhà quản trị cần những kỹ năng gì để hỗ trợ tốt các vai trò đã nêu
ra ? Quản trị cần phối hợp thêm các loại kiến thức nào để phát huy các kỹ năng trên ?
*Kỹ năng của nhà quản trị:
-Kỹ năng kĩ thuật: Yêu cầu nắm bắt và thực hành được các công việc chuyên môn liên quan đến phạm vi mà mình đang điều hành
Kỹ năng nhân sư: Yêu cầu lien quan đến khả năng cung lam việc, động vien, điều khiển con người va tập thể trong tổ chức
Kỹ năng tư duy: Yêu cầu phải co tầm nhin, tư duy hệ thống, co khả năng phan đoan, khả năng khai quat va
nhạy ben, phải hiểu ro mức độ phức tạp của moi trường….
Câu 38: Vì sao nhân viên thuộc cấp có xu hướng buộc chấp hành các mệnh lệnh từ các nhà
quản trị ? Sự khác nhau của nhân viên về trình độ, năng lực và bản chất đòi hỏi nhà quản trị
cần áp đụng các loại phong cách lãnh đạo nào là thích hợp nhất ?
Câu 46: Theo Anh/Chị, lý thuyết tình huống trong quản trị đòi hỏi nhà quản trị cần lưu ý
những yếu tố nào ? Cho biết nhà quản trị cần chuẩn bị gì để áp dụng lý thuyết này có hiệu
quả cao nhất khi điều hành một tổ chức ?