Giải bài tập tình huống quản trị chiến lược | Trường Đại học Thương Mại

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠ NG MẠI
KHOA TÀI CHÍNH - NGÂN H ÀNG BÀI THẢO LUẬN
HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯ ỢC ĐỀ TÀI:
GIẢI BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Nhóm thực hiện 5 Lớp học phần 241 _SMGM0111_ 03
Giảng viên hướng dẫn Đào Lê Đức
Hà Nội, Ngày 25 Tháng 10 năm 2024
BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN ST Họ và Tên Nhiệm vụ Đánh Giá Ký xác T nhận 41 Hoàng Tùng Lâm Mục I + lời mở đầu, kết luận, tình huống 7
42 Nguyễn Thị Nhật Lệ Thuyết trình, tình huống 4 43 Đoàn Đức Linh Word
44 Nguyễn Thùy Linh(H2) Mục 2.3 , tình huống 1
45 Nguyễn Thùy Linh(H3) Mục 2.1, tình huống 7
46 Nguyễn Vũ Ngọc Linh Mục 3.1 , Mục 2.5 , tình huống 8
47 Phan Thị Mỹ Linh Mục 2.2 , chữa bài, phản biện, tình huống 2 48 Phan Thùy Linh M ục 2.4 , tình huống 5 49 Phạm Thùy Linh Powerpoint, tình huống 8 50 Trần Mai Linh M ục 3.2 , tình huống 6 MỤC LỤC
TÌNH HUỐNG CHÍNH...............................................................................................1
TÌNH HUỐNG SỐ 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH BÁN LẺ TẠI VIỆT
NAM.............................................................................................................................1
LỜI MỞ ĐẦU..............................................................................................................1
I. Giới thiệu ngành bán lẻ tại Việt Nam.......................................................................1
1.1. Khái niệm ngành bán lẻ..........................................................................................1
1.2. Đặc điểm của ngành bán lẻ tại Việt Nam...............................................................2 II.
Phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành bán lẻ việt nam thông qua mô hình
các lực lượng điều tiết cạnh tranh của M.PORTER...................................................3
2.1. Đe dọa ra nhập mới...............................................................................................3
2.2. Đe doạ từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế.........................................................8
2.3. Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng.............................10
Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng:............................................................10
2.4. Cạnh tranh giữa các công ty trong ngành........................................................13
2.5. Quyền lực tương ứng của các bên liên quan......................................................15
3.1. Cơ hội...................................................................................................................18
3.2. Thách thức...........................................................................................................19
KẾT LUẬN..............................................................................................20
TÌNH HUỐNG PHỤ..................................................................................................21
TÌNH HUỐNG SỐ 1: TẦM NHÌN, SỨ MẠNG, GIÁ TRỊ CỐT LÕI VÀ CHIẾN
LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI MB..........................................................21 I.
Giới thiệu về ngân hàng MB Bank.........................................................................21 II.
Phân tích tình huống.............................................................................................21
2.1. Tầm nhìn chiến lược:............................................................................................21
2.2. Sứ mệnh kinh doanh:............................................................................................22
2.3. Giá trị cốt lõi:.......................................................................................................22
2.4. Chiến lược kinh doanh:........................................................................................22
III. Đánh giá mức độ đáp ứng vai trò của Tầm nhìn và Sứ mạng của MB Bank:. .25
TÌNH HUỐNG SỐ 2: MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ CỦA CÁC DOANH NGHIỆP
LOGISTIC VIET NAM............................................................................................27
I. Giới thiệu về các doanh nghiệp logistics tại Việt Nam...........................................27
II. Nhận diện thời cơ và thách thức từ môi trường vĩ mô đối với các doanh nghiệp
logistics Việt Nam.......................................................................................................27
2.1. Môi trường kinh tế................................................................................................27
2.2. Môi trường công nghệ..........................................................................................30
2.3. Môi trường chính trị pháp luật.............................................................................32 2.4 Môi trường văn hóa - xã
hội..................................................................................34 III. Đánh giá và đề xuất
giải pháp.............................................................................35
3.1. Đánh giá...............................................................................................................35
3.2. Giải pháp..............................................................................................................35
TÌNH HUỐNG 4: HÀNH TRÌNH KIẾN TẠO VÌ MỘT TƯƠNG LAI KHÔNG
KHÁNG SINH CỦA LIVESPO................................................................................37
I. Giới thiệu về LiveSpo..............................................................................................37
II. Thực trạng năng lực lõi và lợi thế cạnh tranh của LiveSpo................................37
2.1 Nhận diện năng lực lõi của LiveSpo......................................................................37
2.2 Lợi thế cạnh tranh của LiveSpo Pharma...............................................................39
2.3 Thực trạng phát triển lợi thế cạnh tranh của LiveSpo
Pharma.............................40 III. Đánh giá thực trạng phát triển lợi thế cạnh tranh
của LiveSpo........................44
TÌNH HUỐNG SỐ 5: CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY CỦA DEHA VIỆT NAM
.....................................................................................................................................46
I. Giới thiệu về Công ty cổ phần DEHA Việt Nam....................................................46
II. Nhận diện loại hình chiến lược cấp công ty của Công ty Cổ phần DEHA Việt
Nam.............................................................................................................................47
2.1 Chiến lược đa dạng hóa........................................................................................48
2.2 Chiến lược cường độ.............................................................................................48 III. Đánh giá và đề xuất giải
pháp.............................................................................51
3.1. Đánh giá...............................................................................................................51
3.2. Đề xuất giải pháp.................................................................................................52
TÌNH HUỐNG 6: CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
BAF VIỆT NAM........................................................................................................54
I. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Nông nghiệp BAF Việt Nam................................54
II. Nhận dạng và phân tích chiến lược cạnh tranh của BAF...................................54
2.1. Nhận dạng và phân tích chiến lược cạnh tranh của BAF.....................................54
2.2. Chiến lược khác biệt hóa......................................................................................54
2.3. Chiến lược dẫn đạo chi phí...................................................................................55
III. Đánh giá hiệu quả của chiến lược cạnh tranh của BAF...................................58
3.1. Lợi thế cạnh tranh của BAF.................................................................................58
3.2. Thách thức mà BAF có thể sẽ phải đối mặt.........................................................59
IV. Giải pháp cạnh tranh cho BAF...........................................................................60
TÌNH HUỐNG SỐ 7: SEONGON - AGENCY TIÊN PHONG TRONG LĨNH VỰC
DIGITAL MARKETING VỀ SEONGON.....................................................61
I. Giới thiệu sơ lược về công ty SEONGON..............................................................61
II. Phân tích và đánh giá chính sách marketing và nhân sự trong thực thi chiến
lược kinh doanh của SEONGON...............................................................................61
2.1. Chính sách marketing...........................................................................................61
2.2. Chính sách nhân sự..............................................................................................69
III. Đề xuất một số định hướng hoàn thiện chính sách marketing và nhân sự cho doanh nghiệp trong thời gian
tới...............................................................................73
3.1. Giải pháp để hoàn thiện chính sách marketing....................................................73
3.2. Giải pháp để hoàn thiện chính sách nhân sự........................................................74
TÌNH HUỐNG SỐ 8: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
VINAMILK................................................................................................................77
I. Giới thiệu về công ty Vinamilk...............................................................................77
1.1. Lịch sử hình thành................................................................................................77
1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh............................................................................................78
1.3. Chiến lược kinh doanh của Vinamilk giai đoạn 2022 – 2026...............................78
II. Xét lại các vấn đề cơ bản của chiến lược qua việc thiết lập mô thức IFAS và mô
thức EFAS cho Vinamilk trong năm 2022........... ....... ........ ........ ...... .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. ... 80
2.1 . Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố b ên ngoài (EFAS)...... ....... ........ ...... .. .. ... 80
2.2 . Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố b ên trong (IFAS).... ...... .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. ... . 84
III. Đ ánh giá chi ến lượ c kinh doanh..................................................................... .. .. 87
3.1 . Đo lường kết quả thực hiện của doanh n ghiệp.... ........ ........ ........ ..... .. .. .. .. .. .. .. ... .. . 87
3.2 . Đánh giá kết quả thực hiện mục t iêu 2022 của Vinamilk:..... ....... ... .. ... .. .. .. .. .. .. ... . 90
a, Ưu điểm: ................................................................................................................ .. 90
IV. Đề xuất giải pháp cho năm tiếp theo............ ........ ....... ........ .... .. .. .. ... .. .. .. .. .. .. .. ... .. 93
DANH MỤC TH AM KH ẢO..................................................................................... 96 TÌNH HUỐNG CHÍNH
TÌNH HUỐNG SỐ 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH BÁN LẺ TẠI VIỆT NAM LỜI MỞ ĐẦU
Ngành bán lẻ tại Việt Nam trong những năm qua đã trở thành một lĩnh vực sôi động
và đầy tiềm năng, đóng góp quan trọng vào sự phát triển kinh tế của đất nước. Với dân
số khoảng 100 triệu người, trong đó phần lớn là giới trẻ và tầng lớp trung lưu đang gia
tăng nhanh chóng, thị trường tiêu dùng Việt Nam không chỉ lớn mà còn đa dạng, tạo điều
kiện cho nhiều loại hình kinh doanh phát triển. Sự thay đổi trong thói quen tiêu dùng,
cùng với sự bùng nổ của công nghệ số, đã mở ra nhiều cơ hội mới cho các nhà bán lẻ.
Tuy nhiên, ngành bán lẻ cũng đối diện với nhiều thách thức không nhỏ. Sự cạnh
tranh từ các thương hiệu quốc tế, sự chuyển mình của các kênh phân phối truyền thống
sang hiện đại, và những biến động trong chính sách kinh tế vĩ mô đều là những yếu tố
cần được xem xét kỹ lưỡng. Đặc biệt, đại dịch COVID-19 đã tạo ra những thay đổi sâu
sắc trong hành vi tiêu dùng và buộc các doanh nghiệp phải thích ứng nhanh chóng với môi trường mới.
Do đó nhóm 6 đã chọn đề tài “Phân tích môi trường ngành bán lẻ tại Việt Nam” để
xác định mức độ cạnh tranh của ngành bán lẻ tại Việt Nam từ đó đưa ra các đánh giá
khách quan. Nhóm đã áp dụng mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh của M.Porter
để có những phân tích và đánh giá trực quan nhất.
I. Giới thiệu ngành bán lẻ tại Việt Nam.
1.1. Khái niệm ngành bán lẻ
Ngành bán lẻ là một lĩnh vực kinh doanh chuyên cung cấp hàng hóa và dịch vụ trực
tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Các doanh nghiệp trong ngành này có thể bao gồm
từ các cửa hàng nhỏ, chợ truyền thống, cho đến các siêu thị lớn và trung tâm thương mại.
Ngành bán lẻ không chỉ dừng lại ở việc bán hàng mà còn bao gồm các hoạt động như tiếp
thị, phân phối, và dịch vụ khách hàng, nhằm tạo ra trải nghiệm mua sắm tốt nhất cho người tiêu dùng.
Tại Việt Nam, ngành bán lẻ đang phát triển mạnh mẽ, với sự chuyển mình từ các
kênh phân phối truyền thống sang các mô hình hiện đại hơn. Sự bùng nổ của công nghệ
số và thương mại điện tử đã tạo ra một cú hích lớn cho ngành này, khi ngày càng nhiều
người tiêu dùng lựa chọn mua sắm trực tuyến. Do đó, các doanh nghiệp không chỉ cần
tập trung vào việc tối ưu hóa trải nghiệm mua sắm tại cửa hàng mà còn phải phát triển
mạnh mẽ các kênh bán hàng trực tuyến để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.
1.2. Đặc điểm của ngành bán lẻ tại Việt Nam 1 •
Sự đa dạng về hình thức kinh doanh
Ngành bán lẻ tại Việt Nam có sự đa dạng rõ rệt về các hình thức kinh doanh. Từ các
chợ truyền thống ở các khu vực nông thôn đến các siêu thị hiện đại và các trung tâm
thương mại lớn tại thành phố, mỗi hình thức đều có những đặc điểm riêng. Các chợ truyền
thống như chợ Bến Thành hay chợ Đồng Xuân vẫn giữ được sức hút bởi sự phong phú
và giá cả hợp lý. Trong khi đó, các trung tâm thương mại như Vincom hay Aeon Mall lại
thu hút người tiêu dùng nhờ không gian mua sắm hiện đại, nhiều dịch vụ tiện ích và các
thương hiệu nổi tiếng. Sự phong phú này tạo ra một hệ sinh thái bán lẻ đa dạng, đáp ứng
nhu cầu khác nhau của người tiêu dùng. •
Tăng trưởng nhanh chóng
Ngành bán lẻ tại Việt Nam đã ghi nhận mức tăng trưởng mạnh mẽ trong những năm
qua. Theo báo cáo, tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm của ngành này đạt khoảng 10-
12%, đặc biệt là trong bối cảnh nền kinh tế ổn định và sự gia tăng của tầng lớp trung lưu.
Sự gia tăng thu nhập đã dẫn đến việc người tiêu dùng chi tiêu nhiều hơn cho hàng hóa và
dịch vụ, từ thực phẩm, đồ gia dụng đến hàng hóa xa xỉ. Ví dụ, trong thời gian gần đây,
nhu cầu tiêu dùng đối với các sản phẩm organic và thực phẩm sạch ngày càng tăng, phản
ánh xu hướng tiêu dùng hiện đại. • Chuyển đổi số
Công nghệ số đang đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của ngành bán lẻ. Sự
bùng nổ của thương mại điện tử đã thay đổi cách người tiêu dùng tương tác với các thương
hiệu. Nhiều doanh nghiệp đã đầu tư mạnh vào các nền tảng trực tuyến, như Shopee và
Tiki, để đáp ứng nhu cầu mua sắm trực tuyến ngày càng tăng. Hơn nữa, các ứng dụng di
động cũng được phát triển nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc mua sắm, từ việc theo
dõi đơn hàng đến các chương trình khuyến mãi hấp dẫn. Chẳng hạn, ứng dụng VinID
không chỉ giúp khách hàng mua sắm mà còn tích điểm thưởng và nhận ưu đãi. •
Sự cạnh tranh gay gắt
Ngành bán lẻ tại Việt Nam chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt giữa các thương
hiệu trong nước và quốc tế. Các doanh nghiệp như Thế Giới Di Động hay FPT Shop
phải liên tục cải tiến sản phẩm và dịch vụ để thu hút khách hàng. Đồng thời, sự gia nhập
của các tập đoàn nước ngoài như Walmart và Alibaba đã tạo ra áp lực lớn cho các doanh
nghiệp trong nước. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần không ngừng đổi mới
và tối ưu hóa chiến lược tiếp thị, từ việc cải thiện dịch vụ khách hàng đến việc sử dụng
các kênh truyền thông hiện đại. •
Thay đổi thói quen tiêu dùng 2
Người tiêu dùng Việt Nam ngày càng hiện đại và cởi mở với các xu hướng mới
trong tiêu dùng. Họ không chỉ chú trọng đến chất lượng và giá cả mà còn quan tâm đến
yếu tố bền vững và trách nhiệm xã hội của các thương hiệu. Chẳng hạn, nhiều khách hàng
hiện nay ưu tiên chọn các sản phẩm thân thiện với môi trường hoặc có nguồn gốc xuất
xứ rõ ràng. Các thương hiệu như Nestle hay Unilever đã bắt đầu chú trọng đến việc phát
triển các sản phẩm xanh để đáp ứng nhu cầu này. •
Hỗ trợ từ chính phủ
Chính phủ Việt Nam cũng đang thực hiện nhiều chính sách và chương trình hỗ trợ
nhằm thúc đẩy phát triển ngành bán lẻ. Các chính sách này bao gồm cải thiện cơ sở hạ
tầng giao thông, giảm thuế cho các doanh nghiệp bán lẻ và khuyến khích đầu tư vào công
nghệ mới. Ví dụ, nhiều khu công nghiệp đã được xây dựng để tạo điều kiện cho các nhà
sản xuất và bán lẻ phát triển kinh doanh hiệu quả hơn. Chính sách này không chỉ giúp
thúc đẩy sự phát triển của ngành bán lẻ mà còn góp phần vào tăng trưởng kinh tế chung của đất nước.
Ngành bán lẻ tại Việt Nam không chỉ là một lĩnh vực kinh tế quan trọng mà còn
phản ánh sự thay đổi trong lối sống và thói quen tiêu dùng của người dân. Với nhiều tiềm
năng và cơ hội, ngành này hứa hẹn sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trong tương lai, đáp
ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.
II. Phân tích cường độ cạnh tranh trong ngành bán lẻ việt nam thông qua mô hình
các lực lượng điều tiết cạnh tranh của M.PORTER.
2.1. Đe dọa ra nhập mới
Rào cản ra nhập: Ngành bán lẻ tại Việt Nam đang chứng kiến sự phát triển nhanh
chóng, thu hút sự quan tâm của nhiều nhà đầu tư cả trong và ngoài nước. Tuy nhiên, để
đánh giá cường độ cạnh tranh và đe dọa gia nhập mới, cần phải xem xét các rào cản gia
nhập vào ngành này. Trong phần này, chúng ta sẽ phân tích sáu yếu tố chính tạo nên những rào cản này.
2.1.1. Tính kinh tế của quy mô
Tính kinh tế của quy mô đóng vai trò quan trọng trong ngành bán lẻ, đặc biệt là đối
với các doanh nghiệp lớn như VinMart, Big C và Metro. Các công ty này có khả năng
giảm chi phí sản xuất và vận hành nhờ vào quy mô lớn của họ. Họ có thể thương lượng
với các nhà cung cấp để nhận được mức giá tốt hơn, đồng thời tiết kiệm chi phí vận chuyển và quản lý. 3
Khi một doanh nghiệp mới muốn gia nhập ngành, họ phải đầu tư một khoản tiền
lớn để xây dựng cơ sở hạ tầng, phát triển thương hiệu và có đủ nguồn lực để cạnh tranh.
Nếu không có quy mô đủ lớn, doanh nghiệp mới sẽ gặp khó khăn trong việc duy trì giá
cả cạnh tranh và đạt được lợi nhuận. Vì vậy, rào cản từ tính kinh tế của quy mô là khá
cao, khiến cho nhiều nhà đầu tư e ngại khi gia nhập thị trường bán lẻ.
2.1.2. Chuyên biệt hóa sản phẩm
Chuyên biệt hóa sản phẩm là một chiến lược quan trọng giúp các doanh nghiệp xây
dựng thương hiệu mạnh mẽ và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trong ngành bán lẻ. Việc
tập trung vào sản phẩm đặc trưng, khó thay thế không chỉ giúp nâng cao giá trị thương
hiệu mà còn tạo ra rào cản cho các công ty mới tham gia thị trường. Dưới đây là một số
phân tích chi tiết về yếu tố này. •
Thương hiệu mạnh và sản phẩm đặc trưng
Nhiều doanh nghiệp bán lẻ tại Việt Nam đã thành công trong việc xây dựng thương
hiệu mạnh với các sản phẩm đặc trưng. Chẳng hạn, Vinamilk là một ví dụ điển hình với
các sản phẩm từ sữa. Thương hiệu này đã không ngừng phát triển và khẳng định vị thế
của mình trên thị trường nhờ vào chất lượng sản phẩm cao và sự đa dạng trong danh mục sản phẩm.
Sản phẩm đặc trưng: Vinamilk không chỉ cung cấp sữa tươi mà còn có nhiều sản
phẩm khác như sữa chua, phô mai, và các sản phẩm chế biến từ sữa. Những sản phẩm
này đã trở thành lựa chọn hàng đầu của người tiêu dùng nhờ vào chất lượng và độ tin cậy.
Khó thay thế: Các sản phẩm của Vinamilk thường được người tiêu dùng nhận diện
và ưa chuộng, làm cho việc thay thế bằng các thương hiệu khác trở nên khó khăn. •
Giá bán và chăm sóc khách hàng
Giá bán và dịch vụ chăm sóc khách hàng là những yếu tố quan trọng giúp doanh
nghiệp bán lẻ đứng vững trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt:
Giá bán: Một số thương hiệu lớn có thể duy trì mức giá cao nhờ vào chất lượng sản
phẩm và uy tín. Tuy nhiên, với sự gia tăng của đời sống người dân và nhu cầu tiêu dùng
đa dạng, người tiêu dùng cũng tìm kiếm những sản phẩm có giá cả hợp lý mà vẫn đảm bảo chất lượng.
Ví dụ, các chuỗi siêu thị như Coop Mart hay VinMart đã phát triển nhiều chương
trình khuyến mãi để giữ chân khách hàng, trong khi vẫn duy trì chất lượng sản phẩm. 4
Chăm sóc khách hàng: Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt là một yếu tố quyết định
trong việc xây dựng lòng trung thành của khách hàng. Các doanh nghiệp như Thế Giới
Di Động đã đầu tư mạnh vào dịch vụ khách hàng, từ đội ngũ nhân viên tư vấn nhiệt tình
đến các chính sách bảo hành và đổi trả linh hoạt. Điều này tạo ra một trải nghiệm mua
sắm tích cực và nâng cao giá trị thương hiệu. 
Xu hướng tiêu dùng và an toàn thực phẩm
Ngày nay, người tiêu dùng ngày càng chú trọng đến chất lượng và nguồn gốc của
sản phẩm, đặc biệt là trong bối cảnh an toàn thực phẩm đang trở thành vấn đề nóng tại
Việt Nam. Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố này để tạo ra sản phẩm chuyên biệt hóa:
An toàn thực phẩm: Người tiêu dùng có xu hướng ưu tiên những sản phẩm có chứng
nhận an toàn thực phẩm, có nguồn gốc rõ ràng. Những thương hiệu như TH True Milk đã
chú trọng đến yếu tố này, cung cấp các sản phẩm từ sữa hữu cơ và công bố rõ ràng về
quy trình sản xuất, giúp tạo dựng lòng tin nơi khách hàng.
Xuất xứ hàng hóa: Nhu cầu về sản phẩm có xuất xứ rõ ràng ngày càng gia tăng. Các
thương hiệu như Bánh kẹo Kinh Đô hay trà Thái Nguyên đã xây dựng danh tiếng dựa
trên việc cung cấp sản phẩm có nguồn gốc, xuất xứ đáng tin cậy, góp phần tạo dựng
thương hiệu vững mạnh trong lòng người tiêu dùng.
2.1.3. Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu
Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu là một yếu tố quan trọng quyết định khả năng gia nhập
và duy trì hoạt động của các công ty mới trong ngành bán lẻ. Đầu tư vào hệ thống cửa
hàng, kho bãi và công nghệ đòi hỏi một nguồn vốn lớn, ảnh hưởng trực tiếp đến quyết
định của các doanh nghiệp muốn tham gia vào thị trường này. •
Đầu tư vào hệ thống cửa hàng
Mở một cửa hàng bán lẻ, đặc biệt là trong các khu vực đô thị lớn, đòi hỏi chi phí
không nhỏ. Các khoản chi này bao gồm:
Chi phí thuê mặt bằng: Giá thuê mặt bằng tại các vị trí đắc địa ở thành phố lớn thường
rất cao, điều này tạo ra áp lực lớn lên tài chính của các doanh nghiệp mới. Chi phí xây
dựng và trang trí: Ngoài chi phí thuê, các doanh nghiệp cần đầu tư vào xây dựng và trang
trí cửa hàng để thu hút khách hàng, tạo ấn tượng và cung cấp trải nghiệm mua sắm tốt nhất.
Chi phí duy trì: Các cửa hàng cần được duy trì về mặt bảo trì và nhân sự, điều này
cũng đòi hỏi một khoản chi phí cố định hàng tháng. •
Đầu tư vào kho bãi 5
Hệ thống kho bãi là yếu tố không thể thiếu trong ngành bán lẻ. Đầu tư vào kho bãi bao gồm:
Xây dựng kho bãi: Cần có các kho bãi được thiết kế hợp lý để lưu trữ hàng hóa, từ
đó đảm bảo quá trình phân phối và giao hàng hiệu quả.
Công nghệ quản lý kho: Việc áp dụng công nghệ trong quản lý kho bãi sẽ giúp tăng hiệu
quả hoạt động và giảm thiểu sai sót. Tuy nhiên, đầu tư vào công nghệ này cũng yêu cầu
một khoản chi phí đáng kể. •
Đầu tư vào công nghệ
Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao trải nghiệm khách hàng và
tối ưu hóa quy trình bán hàng. Các khoản đầu tư bao gồm:
Hệ thống POS (Point of Sale): Đầu tư vào hệ thống thanh toán hiện đại để cải thiện trải
nghiệm mua sắm và tiết kiệm thời gian cho khách hàng.
Ứng dụng thương mại điện tử: Để cạnh tranh trong bối cảnh hiện đại, doanh nghiệp cần
phát triển các ứng dụng trực tuyến để phục vụ nhu cầu mua sắm trực tuyến ngày càng gia tăng.
Công nghệ marketing: Việc áp dụng các công nghệ marketing số như quảng cáo trực
tuyến và phân tích dữ liệu khách hàng cũng yêu cầu đầu tư lớn.
Một ví dụ rõ ràng cho nhu cầu vốn đầu tư trong ngành bán lẻ tại Việt Nam là quyết
định đầu tư của Tập đoàn Central Retail. Tập đoàn này, với kế hoạch đầu tư thêm 20.000
tỷ đồng vào thị trường Việt Nam trong 5 năm tới, đã khẳng định tham vọng lớn của họ
trong việc mở rộng hệ thống bán lẻ tại nước ta. Central Retail sở hữu chuỗi siêu thị Go!
và Top Market (trước đây là Big C), và sự đầu tư này không chỉ thể hiện sức hút của thị
trường bán lẻ Việt Nam mà còn nhấn mạnh mức độ vốn đầu tư cần thiết để duy trì và phát
triển hoạt động kinh doanh trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt. 2.1.4. Chi phí
Chi phí vận hành là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng gia nhập của
các doanh nghiệp mới. Ngành bán lẻ có nhiều chi phí cố định và biến đổi, bao gồm chi
phí thuê mặt bằng, chi phí nhân sự, chi phí bảo trì và quản lý. Chi phí thuê mặt bằng tại
các khu vực trung tâm thường rất cao, làm gia tăng áp lực tài chính lên các doanh nghiệp
mới. Đặc biệt, chi phí nhân sự cũng là một yếu tố cần xem xét. Các doanh nghiệp mới
cần phải chi trả mức lương cạnh tranh để thu hút nhân viên có kỹ năng, đồng thời còn
phải đầu tư vào đào tạo để đảm bảo dịch vụ khách hàng tốt nhất. Những chi phí này có
thể trở thành gánh nặng lớn, đặc biệt khi doanh thu chưa ổn định.
2.1.5. Gia nhập vào hệ thống phân phối 6
Hệ thống phân phối hiện tại trong ngành bán lẻ thường rất chặt chẽ và phức tạp.
Hàng hóa nhập khẩu bày bán trong các cửa hàng bán lẻ ngày càng nhiều và đa dạng, do
Việt Nam với quá trình hội nhập và mở cửa thị trường hàng hóa thông qua việc dỡ bỏ
hàng rào thuế quan và phi thuế quan. Vì vậy hàng hóa nước ngoài có điều kiện thuận lợi
để nhập khẩu vào Việt Nam và cũng có giá cả cạnh tranh hơn trước đây (do tiết kiệm
được các khoản thuế quan). Đối với các doanh nghiệp mới, việc xây dựng mối quan hệ
với các nhà cung cấp và tiếp cận được nguồn hàng ổn định là điều cần thiết. Việc gia nhập
vào một mạng lưới phân phối đã được thiết lập đòi hỏi thời gian và công sức lớn.
Ngoài ra, nhiều nhà cung cấp đã có hợp đồng lâu dài với các nhà bán lẻ lớn, khiến
cho các doanh nghiệp mới khó khăn hơn trong việc tiếp cận nguồn cung. Các doanh
nghiệp mới cũng cần phải tạo dựng lòng tin với nhà cung cấp để có thể nhận được những
điều kiện tốt nhất về giá cả và chất lượng.
2.1.6. Chính sách chính phủ
Chính sách của chính phủ đóng vai trò quan trọng trong việc định hình môi trường
kinh doanh tại Việt Nam, đặc biệt trong ngành bán lẻ. Các quy định về kinh doanh, thuế
và các biện pháp khuyến khích sử dụng hàng hóa nội địa có ảnh hưởng lớn đến khả năng
gia nhập của các công ty mới.
Quy định về kinh doanh
Chính phủ Việt Nam đã ban hành nhiều quy định nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho
doanh nghiệp hoạt động, nhưng cũng đặt ra một số yêu cầu nhất định mà các công ty mới
cần phải tuân thủ. Việc cấp phép kinh doanh, tuân thủ các tiêu chuẩn chất lượng và an
toàn thực phẩm là những yêu cầu mà các doanh nghiệp cần đáp ứng. Các quy định này
có thể tạo ra rào cản cho những doanh nghiệp nhỏ hoặc mới gia nhập thị trường.
Ví dụ, trong ngành bán lẻ, doanh nghiệp cần có giấy phép kinh doanh, đăng ký mã
số thuế và tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng. Điều này đòi hỏi
các công ty mới phải đầu tư thời gian và nguồn lực để hoàn thành các thủ tục pháp lý,
làm tăng chi phí gia nhập. Chính sách thuế
Chính sách thuế cũng có tác động lớn đến khả năng gia nhập thị trường. Các doanh
nghiệp mới thường gặp khó khăn trong việc xây dựng kế hoạch tài chính và dự đoán chi
phí khi phải đối mặt với thuế suất không ổn định hoặc quy định thuế phức tạp.
Chính phủ đã thực hiện một số chính sách thuế ưu đãi cho các doanh nghiệp mới
hoặc doanh nghiệp nhỏ để khuyến khích họ gia nhập thị trường. Tuy nhiên, nếu mức thuế
quá cao hoặc quy trình kê khai thuế phức tạp, điều này có thể làm giảm sức hấp dẫn của
việc gia nhập ngành bán lẻ. 7 •
Khuyến khích sử dụng hàng hóa nội địa
Chính phủ Việt Nam đã đưa ra nhiều chính sách khuyến khích người tiêu dùng ưu
tiên sử dụng hàng hóa nội địa thông qua khẩu hiệu “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng
Việt Nam”. Chương trình này không chỉ nâng cao nhận thức của người tiêu dùng mà còn
tạo cơ hội cho các doanh nghiệp trong nước phát triển. Sự hỗ trợ này đã dẫn đến việc
hàng Việt Nam ngày càng có chất lượng cao hơn, đa dạng hơn về chủng loại và liên tục
cải tiến sản phẩm. Chẳng hạn, các thương hiệu nội địa như Vinamilk, Masan, hay Thế
Giới Di Động đã có những bước tiến vượt bậc, không chỉ về mặt chất lượng sản phẩm
mà còn trong việc áp dụng công nghệ mới và cải tiến dịch vụ khách hàng.
Tổng kết lại, cường độ cạnh tranh đối với đe dọa gia nhập mới trong ngành bán lẻ tại
Việt Nam là khá cao, với những rào cản gia nhập đáng kể. Tính kinh tế của quy mô,
chuyên biệt hóa sản phẩm, nhu cầu vốn đầu tư ban đầu, chi phí vận hành cao, gia nhập
vào hệ thống phân phối và chính sách của chính phủ đều tạo ra áp lực lớn đối với các
doanh nghiệp mới. Mặc dù vậy, với sự thay đổi trong công nghệ và thói quen tiêu dùng,
vẫn có những cơ hội cho các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường này. Kết luận chung
về cường độ cạnh tranh đối với đe dọa gia nhập mới trong ngành bán lẻ Việt Nam có thể
đánh giá là 7/10. Điều này cho thấy các rào cản gia nhập là đáng kể, nhưng vẫn có những
cơ hội cho các doanh nghiệp mới nhờ vào sự phát triển của công nghệ và thay đổi trong thói quen tiêu dùng.
2.2. Đe doạ từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế là các sản phẩm, dịch vụ có thể thay thế các loại hàng hoá, dịch
vụ khác có sự tương đồng về giá trị và công dụng. Đặc biệt, những sản phẩm thay thế
thường có tính năng, công dụng đa dạng, chất lượng tốt hơn mà giá cả lại cạnh tranh bởi
lẽ sản phẩm thay thế là kết quả của những cải tiến về công nghệ. Vì vậy mà sự xuất hiện
của các sản phẩm thay thế sẽ làm giảm số lượng sản phẩm tiêu thụ được, giá thành từ đó
làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, thậm chí nguy hiểm hơn nó có thể xóa bỏ hoàn
toàn các hàng hóa, dịch vụ hiện tại. Sản phẩm thay thế có thể làm hạn chế mức độ tăng
trưởng, làm giảm lợi nhuận thu được của ngành.
Hiện nay, thị trường bán lẻ ở Việt Nam là một thị trường có nhiều cơ hội phát triển,
với sự tham gia của đông đảo các doanh nghiệp và đa dạng các phương thức kinh doanh.
Tuy nhiên, điều này cũng tạo nên áp lực cạnh tranh rất lớn cho các doanh nghiệp bán lẻ
khi tham gia vào “sân chơi” này, đặc biệt là khi hàng hóa nội địa bị thay thế bởi hàng
nhập khẩu. Để tồn tại, các doanh nghiệp trong nước cần không ngừng cải thiện chất lượng
và gia tăng ưu thế cạnh tranh của mình. •
Chi phí chuyển đổi khi sử dụng sản phẩm thay thế 8
Danh mục hàng hóa Việt Nam được các doanh nghiệp bán lẻ kinh doanh hiện nay
rất phong phú với nhiều chủng loại, mẫu mã và kích thước khác nhau. Sự tham gia của
hàng nhập khẩu càng làm tăng tính đa dạng này. Người tiêu dùng hiện có nhiều sự lựa
chọn và có thể dễ dàng tìm kiếm sản phẩm thay thế đáp ứng nhu cầu khi cần, nhờ vào sự
hiện diện của hàng nhập khẩu với số lượng lớn tại các cửa hàng bán lẻ hiện đại của nước
ngoài tại Việt Nam. Do đó, chi phí chuyển đổi khi sử dụng sản phẩm thay thế trong ngành
bán lẻ là thấp, khiến người tiêu dùng dễ dàng thay đổi lựa chọn, đặt ra thách thức cho các doanh nghiệp trong nước. •
Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng
Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng không cao bởi lẽ nguồn cung hàng
hóa cho các doanh nghiệp bán lẻ hiện nay phần lớn vẫn là hàng hóa nội địa. Các doanh
nghiệp bán lẻ trong nước có lợi thế am hiểu thói quen mua sắm của người tiêu dùng Việt
Nam. Bên cạnh đó, Chính phủ Việt Nam cũng có chính sách khuyến khích người dân ưu
tiên dùng hàng Việt với khẩu hiệu “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam”. Điều
này là động lực cho các doanh nghiệp sản xuất trong nước tiếp tục cải tiến, nâng cao chất
lượng sản phẩm để phục vụ tốt hơn nhu cầu hiện đại. Việc đáp ứng nhu cầu người tiêu
dùng một cách sát sao giúp hàng nội địa vẫn được ưa chuộng trong thị trường bán lẻ Việt
Nam. Tuy nhiên, với sự tăng cường của các nhà bán lẻ nước ngoài, lượng hàng nhập khẩu
ngày càng gia tăng, tạo ra thách thức mới cho hàng nội địa. •
Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế
Trong bối cảnh hội nhập toàn cầu, Việt Nam đã tiến hành dỡ bỏ nhiều rào cản thuế
quan, tạo điều kiện thuận lợi cho hàng hóa nước ngoài vào Việt Nam với mức giá cạnh
tranh. Các cam kết tại các Hiệp định thương mại tự do giúp hàng hoá từ các nước như
Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc, và ASEAN có thuế suất thấp, thậm chí là 0%, khi
nhập khẩu vào Việt Nam. Với mức giá cạnh tranh này, các doanh nghiệp bán lẻ trong và
ngoài nước phải cạnh tranh mạnh về chất lượng dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của người
tiêu dùng. Áp lực từ sản phẩm thay thế không chỉ đến từ giá cả mà còn từ dịch vụ bán
hàng và các giá trị gia tăng kèm theo.
Trong thời kỳ hội nhập quốc tế, thị trường bán lẻ Việt Nam trở nên phức tạp và cạnh
tranh khốc liệt, đặc biệt là từ các sản phẩm thay thế nhập khẩu. Các doanh nghiệp bán lẻ
trong nước đã có những bước đi tích cực trong việc cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch
vụ để sẵn sàng cạnh tranh. Tuy nhiên, mối đe dọa từ sản phẩm và dịch vụ thay thế vẫn
tồn tại và tiếp tục là một yếu tố cần được xem xét kỹ lưỡng trong chiến lược phát triển
của ngành bán lẻ. Do vậy, cường độ cạnh tranh đối với đe dọa từ các sản phẩm và dịch
vụ thay thế trong ngành bán lẻ tại Việt Nam là khá cao đánh giá mức độ 6/10. 9
2.3. Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng.
Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng:
Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng trong ngành bán lẻ đề cập đến khả năng
của các nhà sản xuất, nhà cung cấp nguyên liệu, hoặc các nhà cung cấp dịch vụ khác trong
việc tác động lên các doanh nghiệp bán lẻ. Nói cách khác, đó là khả năng của nhà cung
cấp trong việc đặt ra các điều kiện giao dịch có lợi cho mình, như tăng giá, giảm chất
lượng sản phẩm, hoặc yêu cầu các điều khoản thanh toán khắt khe hơn.
Trong ngành bán lẻ Việt Nam, quyền lực thương lượng của nhà cung ứng có sự biến
động tùy thuộc vào từng loại hàng hóa, dịch vụ và quy mô của các bên tham gia. Dưới
đây là một số yếu tố ảnh hưởng đến quyền lực này: -
Mức độ tập trung:
Hiện tại nhóm các doanh nghiệp bán lẻ trong nước đang ngày một đông đảo về số
lượng và lớn mạnh dần về quy mô với sự hình thành và phát triển một số nhà phân phối
lớn với các thương hiệu như Saigon Co-op (110 siêu thị, 4 đại siêu thị, 4 trung tâm thương
mại), Masan (132 siêu thị Winmart và 3000 cửa hàng Winmart), Thế giới di động và Bách
hóa xanh (2000 cửa hàng), BRG (75 siêu thị)… Điều này cho thấy mức độ tập trung các
doanh nghiệp bán lẻ và nhà cung ứng là rất lớn.
Đối với các loại hàng hóa tiêu dùng nhanh thường có nhiều nhà cung cấp cạnh tranh
cung ứng, khiến quyền lực của nhà cung cấp giảm đi. Khi đó, doanh nghiệp sẽ có nhiều
lựa chọn hơn và có thể đàm phán để có được giá cả và điều kiện tốt hơn. Tuy nhiên, các
thương hiệu lớn mạnh và lâu đời vẫn có thể gây áp lực lên các doanh nghiệp bán lẻ. Còn
với các loại hàng hóa công nghệ, số lượng nhà cung cấp thường ít hơn, đặc biệt đối với
các sản phẩm công nghệ cao, khiến nhà cung cấp có vị thế mạnh hơn. Do đó, nếu một vài
nhà cung cấp lớn kiểm soát phần lớn nguồn cung, họ sẽ có vị thế mạnh để đàm phán và tăng giá. -
Đặc điểm hàng hóa/ dịch vụ:
Các hàng hóa/dịch vụ trong ngành bán lẻ thường đa dạng về chủng loại cũng như
công dụng, do đó nếu sản phẩm của nhà cung cấp là độc quyền hoặc có tính năng đặc
biệt, doanh nghiệp khó tìm được nhà cung cấp thay thế, từ đó làm tăng quyền lực của nhà
cung cấp. Còn nếu là các loại sản phẩm dễ thay thế (sản phẩm tiêu chuẩn hóa) hay dễ
dàng tìm thấy ở nhiều nhà cung cấp khác, quyền lực của nhà cung cấp sẽ giảm đi đáng kể. -
Chuyên biệt hóa sản phẩm/ dịch vụ: 10
Khi nhà cung cấp tập trung vào một phân khúc thị trường cụ thể hoặc một nhóm sản
phẩm/dịch vụ nhất định, họ có thể xây dựng được hình ảnh thương hiệu mạnh mẽ và tạo
ra giá trị gia tăng cho khách hàng. Thay vì cạnh tranh trên toàn bộ thị trường, nhà cung
cấp có thể tập trung vào một phân khúc khách hàng cụ thể, hiểu rõ hơn về nhu cầu của
họ và cung cấp sản phẩm/dịch vụ phù hợp. Đối với các sản phẩm/dịch vụ của nhà cung
cấp mang tính độc quyền hoặc rất khó tìm thấy sản phẩm thay thế, họ sẽ có vị thế đàm
phán mạnh mẽ hơn với các doanh nghiệp bán lẻ. Khi xây dựng được mối quan hệ hợp tác
lâu dài với các doanh nghiệp bán lẻ, nhà cung cấp có thể dễ dàng đàm phán và điều chỉnh
các điều khoản hợp đồng. -
Chi phí chuyển đổi của nhà cung ứng:
Chi phí chuyển đổi cao: Nếu việc chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung
cấp khác tốn kém về thời gian, tiền bạc và nguồn lực, doanh nghiệp bán lẻ sẽ ít có khả
năng thay đổi nhà cung cấp, từ đó làm tăng quyền lực của nhà cung cấp. Ngoài ra, các
công ty bán lẻ sẽ phải dành thời gian tìm hiểu, đàm phán hợp đồng và thiết lập các quy
trình mới, cách quản lý và vận hành mới sao cho phù hợp. -
Khả năng tích hợp về phía sau:
Khi kiểm soát được nguồn cung, nhà cung cấp có thể định giá, chất lượng sản phẩm
và điều kiện giao hàng một cách linh hoạt hơn, giảm sự phụ thuộc vào các doanh nghiệp
bán lẻ. Nếu sự đa dạng và chất lượng không được đáp ứng, các nhà bán lẻ sẽ gặp khó
khăn khi cung cấp cho khách hàng. Bên cạnh đó, việc kiểm soát toàn bộ quy trình sản
xuất giúp đảm bảo chất lượng sản phẩm đồng đều, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách
hàng. Các sản phẩm độc quyền, sản xuất riêng về sau sẽ giúp nhà cung cấp cạnh tranh tốt
hơn trên thị trường bán lẻ.
Đối với các nhà cung cấp tự mình tham gia vào phân phối bán lẻ (khả năng tích hợp
về phía trước), họ có thể trực tiếp tiếp cận khách hàng, giảm sự phụ thuộc vào các kênh
phân phối truyền thống. Điều này giúp họ tăng cường quyền lực thương lượng với các
doanh nghiệp bán lẻ khác, có thể dẫn đến việc giảm giá cho các sản phẩm của mình hoặc
đặt ra các điều kiện kinh doanh thuận lợi hơn.
Nhìn chung, nhà cung ứng có quyền lực thương lượng khi họ có khả năng ảnh hưởng
đến các điều khoản giao dịch, giá cả và các yếu tố khác trong mối quan hệ với nhà bán
lẻ. Tuy nhiên, quyền lực của nhà cung cấp không phải lúc nào cũng là tuyệt đối. Trong
một số trường hợp, nhà cung cấp có thể có quyền lực lớn, nhưng trong các trường hợp
khác, nhà bán lẻ lại có vị thế mạnh hơn. Do đó, quyền lực thương lượng của nhà cung
ứng được đánh giá ở mức độ 7/10.
Quyền lực thương lượng của khách hàng: 11
Quyền lực thương lượng của khách hàng trong ngành bán lẻ đề cập đến khả năng
của người tiêu dùng trong việc tác động đến các doanh nghiệp bán lẻ để đạt được những
điều kiện mua hàng có lợi hơn. Nói cách khác, đó là khả năng của khách hàng trong việc
"mặc cả" để có được giá tốt hơn, sản phẩm chất lượng hơn hoặc dịch vụ tốt hơn. -
Mức độ tập trung:
Ở các siêu thị lớn, chuỗi cửa hàng tiện lợi thường tập trung lượng khách hàng đông
đảo và có sức mua lớn, điều đó giúp họ có vị thế mạnh trong đàm phán với nhà cung cấp.
Họ có thể yêu cầu giảm giá, điều chỉnh điều kiện hợp đồng, thậm chí đặt ra các yêu cầu
về sản phẩm, dịch vụ. Ngược lại, các khách hàng lẻ thường có ít quyền lực thương lượng
hơn do số lượng đơn hàng nhỏ và không thể tạo ra sức ép lên doanh nghiệp, điều đó giúp
doanh nghiệp bán lẻ có nhiều lựa chọn hơn và ít bị phụ thuộc vào một vài khách hàng lớn. -
Đặc điểm hàng hóa/ dịch vụ:
Khách hàng thường so sánh giữa giá cả và chất lượng sản phẩm để đưa ra quyết
định mua hàng. Nếu sản phẩm của doanh nghiệp bán lẻ dễ dàng tìm thấy ở nhiều nơi
khác, khách hàng có thể dễ dàng chuyển sang các nhà cung cấp khác, làm tăng sức mạnh
thương lượng của khách hàng. Nếu sản phẩm có tính độc đáo, riêng biệt, khó tìm thấy
sản phẩm thay thế, quyền lực thương lượng của doanh nghiệp sẽ cao hơn đồng nghĩa với
việc quyền lực thương lượng của khách hàng bị giảm xuống đáng kể.
Một số doanh nghiệp bán lẻ thực hiện các biện pháp để giảm quyền lực của người
mua chẳng hạn như thực hiện chương trình khách hàng thân thiết. Đây là một công cụ
hiệu quả để tăng lòng trung thành của khách hàng, giảm thiểu sự so sánh giá và khuyến
khích mua sắm thường xuyên. Khi khách hàng tích lũy điểm, họ sẽ có động lực để tiếp
tục mua hàng từ công ty đó, giảm thiểu việc chuyển sang các đối thủ cạnh tranh. -
Chuyên biệt hóa sản phẩm/ dịch vụ:
Chuyên biệt hóa sản phẩm/dịch vụ là một công cụ mạnh mẽ để các doanh nghiệp
bán lẻ tăng cường lợi thế cạnh tranh và giảm thiểu quyền lực thương lượng của khách
hàng. Bởi các sản phẩm độc đáo và không có sản phẩm thay thế dễ dàng, khách hàng sẽ
khó tìm được lựa chọn khác. Sự khác biệt hóa sản phẩm là một trong những yêu cầu, áp
lực để tạo ra sự thu hút khách hàng cũng như giúp khách hàng nhận biết sản phẩm tạo
lòng trung thành. Với sự phát triển của Internet, khách hàng có thể dễ dàng tìm được sản
phẩm thay thế và so sánh được giá cả giữa các doanh nghiệp bán lẻ. Do đó việc chuyên
biệt hóa sản phẩm/ dịch vụ là rất quan trọng đối với nhà cung ứng bán lẻ. -
Chi phí chuyển đổi của khách hàng: 12
Đối với các doanh nghiệp bán lẻ thì khách hàng là đối tượng tạo ra nhiều sức ép bởi
chi phí chuyển đồi dễ thay đổi thói quen hay chuyển đổi nhà cung ứng bán lẻ rất thấp. Họ
dễ dàng chuyển sang các cửa hàng khác nếu không hài lòng, điều này làm tăng quyền lực
thương lượng của khách hàng. Với các doanh nghiệp bán lẻ thì khách hàng là đối tượng
tạo ra nhiều sức ép bởi chi phí chuyển đổi để thay đổi thói quen hay chuyển đổi nhà cung
cấp dịch vụ bán lẻ rất thấp. Nói cách khác, khi chi phí để khách hàng chuyển sang sử
dụng sản phẩm của một nhà cung cấp khác thấp, quyền lực thương lượng của khách hàng sẽ cao hơn.
Nhìn chung, khách hàng không chỉ tác động đến các quyết định kinh doanh của các
doanh nghiệp mà còn góp phần định hình xu hướng tiêu dùng và chất lượng dịch vụ trên
thị trường. Do đó, quyền lực thương lượng của khách hàng đối với ngành bán lẻ nói riêng
là cao, đánh giá mức độ 8/10.
2.4. Cạnh tranh giữa các công ty trong ngành. -
Số lượng công ty đối thủ cạnh tranh:
Hiện tại nhóm các doanh nghiệp bán lẻ trong nước đã có những chuyển biến tích
cực, đang ngày một đông đảo về số lượng và lớn mạnh dần về quy mô với sự hình thành
và phát triển 1 số nhà phân phối lớn với các thương hiệu như Saigon Co-op (110 siêu thị,
4 đại siêu thị, 4 trung tâm thương mại), Massan (132 siêu thị Winmart và 3000 cửa hàng
Winmart+), Thế giới di động & Bách hóa xanh (2000 cửa hàng), BRG (75 siêu thị)…Đây
là những doanh nghiệp bán lẻ trong nước có trình độ khá chuyên nghiệp và mạng lưới hệ
thống phân phối khá rộng rãi đều khắp trên nhiều tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương
trong cả nước. Cạnh tranh trên thị trường bán lẻ Việt Nam ngày càng khốc liệt, theo số
liệu của Bộ Công Thương, thị phần bán lẻ hiện đại ở Việt Nam mới chiếm khoảng 25%
tổng mức bán lẻ. Cả nước hiện nay có 8.500 chợ, hàng chục vạn cửa hàng bán lẻ, gần 800
siêu thị, 150 trung tâm thương mại, tập trung chủ yếu ở khu vực đô thị. Qua đó ta thấy
Việt Nam có số lượng các doanh nghiệp sản xuất và cung cấp sản phẩm trong ngành bán
lẻ quá lớn, chưa kể đến các nhà phân phối nhỏ lẻ hơn như các tiệm tạp hóa tư nhân trong
các huyện, xã, …mức độ cạnh tranh giữa các mặt hàng ngày càng gay gắt, đòi hỏi sự đa
dạng hóa về sản phẩm cũng như chất lượng sản phẩm phải được ưu tiên lên hàng đầu. Áp
lực về đảm bảo cung ứng sản phẩm an toàn thực phẩm, xuất xứ và cơ quan kiểm duyệt
để gia tăng thị phần của các doanh nghiệp ngày càng lớn. Các nhà bán lẻ không chỉ cạnh
tranh để giành lấy khách hàng mà còn phải cạnh tranh cả về vị trí bán hàng. Mặt khác,
cạnh tranh ở các khu vực thành thị trở nên mạnh mẽ giữa các siêu thị, chuỗi bán lẻ hiện
đại và thương mại điện tử trong khi ở khu vực nông thôn chủ yếu là sự cạnh tranh giữa
các cửa hàng nhỏ lẻ truyền thống và chuỗi cửa hàng hiện đại. -
Tăng trưởng của ngành: 13
Ngoài các số liệu của Statista (2023) như Việt Nam chiếm 15% tổng thị trường mua
sắm trực tuyến tại Đông Nam Á, chỉ đứng sau Thái Lan với tỷ lệ 16% và ngang bằng với
Philippines. Thì thị trường bán lẻ Việt Nam cũng được dự báo sẽ tăng trưởng 12.05%
trong giai đoạn 2023-2027 nhờ các đặc điểm hết sức thuận lợi về dân cư, thu nhập, mức
độ thâm nhập của Internet và các thiết bị thông minh. Theo số liệu từ Ngân hàng thế giới
(World Bank), Việt Nam chứng kiến thu nhập bình quân đầu người giai đoạn 2017-2022
đạt 8.5%, cao nhất trong khu vực Đông Nam Á và cao gần gấp đôi mức bình quân của
thế giới. Thu nhập tăng trưởng nhanh khiến cho giá trị giỏ hàng tiêu dùng của người Việt
nâng lên nhanh chóng. Tổng mức bán lẻ hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng của Việt Nam đã
tăng 44.4% trong cùng giai đoạn. Tỷ lệ đô thị hóa cao tại các thành phố lớn như Hà Nội,
TP. Hồ Chí Minh và Đà Nẵng đã dẫn đến sự mở rộng của các trung tâm thương mại và
cửa hàng tiện lợi, từ đó góp phần làm tăng trưởng ngành bán lẻ. Ngoài những cửa hàng
bán lẻ truyền thống, ngành bán lẻ tại Việt Nam còn phát triển nhanh chóng với mức tăng
trưởng hàng năm trên 20% đến từ các sàn thương mại điện tử trực tuyến. Ngành bán lẻ
tại Việt Nam có tốc độ tăng trưởng ngày càng cao, điều này là lợi thế to lớn tuy nhiên
cũng là thách thức đối với tăng trưởng của ngành. -
Sự đa dạng của các đối thủ cạnh tranh:
Hiện nay các công ty bán lẻ trong nước như VinMart/VinMart+ (nay thuộc
WinMart), Co-opmart, Bách Hóa Xanh đều là những ông lớn trong ngành bán lẻ tại Việt
Nam. Với mạng lưới cửa hàng cửa hàng rộng khắp cả nước, cùng với giá cả cạnh tranh
và các chương trình khuyến mãi, giảm giá hàng tuần hoặc tháng, những chuỗi cửa hàng
này đã thu hút được một lượng lớn khách hàng. Trái với các doanh nghiệp nội địa, những
tập đoàn bán lẻ lớn như Aeon (Nhật Bản), Lotte (Hàn Quốc), Central Group (Thái Lan),
và gần đây nhất là các thương hiệu bán lẻ Trung Quốc lại tập trung vào phát triển tại
những siêu thị và trung tâm thương mại. Những tập đoàn này đều có kế hoạch mở rộng
mạnh trong thời gian tới để chiếm lĩnh thị phần trong miếng bánh thị trường bán lẻ có giá
trị lên tới 163.5 tỷ USD vào năm 2027. Ngoài ra thị trường bán lẻ tại Việt Nam còn có sự
gia nhập của các công ty bán lẻ trực tuyến. Với sự phát triển của thương mại điện tử,
nhiều công ty bán lẻ trực tuyến như Tiki, Shopee, Lazada, và Sendo cũng đang cạnh tranh
mạnh mẽ, góp phần tăng tính đa dạng cho thị trường. -
Khối lượng chi phí cố định và lưu kho:
Hàng hóa, dịch vụ của các nhà phân phối bán lẻ thường là khối lượng nhỏ, chủ yếu
phục vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng nên việc lưu kho đủ những mặt hàng để
đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng là hoàn toàn cần thiết. Khi hàng hóa cần lưu
kho tăng dẫn đến chi phí lưu kho và các chi phí cố định để quản lý kho cũng tăng theo.
Chi phí cố định lớn (như thuê mặt bằng, tiền lương nhân viên, và đầu tư cơ sở hạ tầng)
gây ra áp lực cao về mặt chi phí cho các doanh nghiệp bán lẻ. Ngoài ra, Chi phí lưu kho 14