-
Thông tin
-
Hỏi đáp
Giáo trình môn Quản trị doanh nghiệp
Giáo trình môn Quản trị doanh nghiệp của Đại học Hải Phòng với những kiến thức bổ ích giúp sinh viên tham khảo, ôn luyện và nắm vững kiến thức môn học liên quan đến kiến thức về để đạt kết quả cao sau khi kết thúc học phần. Mời bạn đọc đón xem!
Môn: Kinh doanh - quản lý 22 tài liệu
Trường: Đại học Hải Phòng 164 tài liệu
Thông tin:
Tác giả:
Preview text:
BỘ MÔN KINH DOANH – QUẢN LÝ
Giảng viên: Đỗ Minh Thụy
Hoàng Thị Thúy Hằng Vũ Thúy An Đặng Huy Du HẢI PHÒNG - 2022 MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP...........................1
1.1. DOANH NGHIỆP VÀ CÁC LOẠI HÌNH DOANH NGHIỆP.....................2
1.1.1. Khái niệm kinh doanh và doanh nghiệp......................................................2
1.1.2. Các loại hình doanh nghiệp...........................................................................2
1.2 QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP VÀ CÁC CÁCH TIẾP CẬN........................3
1.2.1 Khái niệm quản trị doanh nghiệp..................................................................3
1.2.2 Các cách tiếp cận quản trị doanh nghiệp......................................................3
CHƯƠNG 2: NHÀ QUẢN TRỊ, CHỨC NĂNG VÀ LĨNH VỰC QUẢN TRỊ
DOANH NGHIỆP....................................................................................................7
2.1 NHÀ QUẢN TRỊ................................................................................................7
2.1.1 Khái niệm.........................................................................................................7
2.1.2 Các nhóm nhà quản trị...................................................................................8
2.1.3 Vai trò của các nhà quản trị...........................................................................8
2.1.4 Kỹ năng quản trị.............................................................................................9
2.2 CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ..............................................................................11
2.2.1 Khái niệm.......................................................................................................11
2.2.2 Phân loại........................................................................................................11
2.3 LĨNH VỰC QUẢN TRỊ..................................................................................12
2.3.1 Khái niệm.......................................................................................................12
2.3.2 Phân chia các lĩnh vực quản trị trong doanh nghiệp.................................13 lOMoARcPSD| 10435767
CHƯƠNG 3: CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP.................15
3.1.1 Khái niệm.......................................................................................................15
3.1.2 Các nguyên tắc xây dựng.............................................................................15
3.2.3 Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp.........................................15
3.2 CHẾ ĐỘ MỘT CẤP TRƯỞNG TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP18
3.3 PHÂN CẤP, PHÂN QUYỀN VÀ ỦY QUYỀN TRONG QUẢN TRỊ DOANH
NGHIỆP..................................................................................................20
3.3.1. Phân cấp trong quản trị doanh nghiệp......................................................20
3.3.2. Phân quyền...................................................................................................23
3.3.3 Ủy quyền........................................................................................................24
CHƯƠNG 4: GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP....................................................26
4.1 KHÁI NIỆM, ĐẶC ĐIỂM LAO ĐỘNG VÀ VAI TRÒ CỦA GIÁM ĐỐC
DOANH NGHIỆP..................................................................................................26
4.2 NHỮNG TỐ CHẤT CỦA GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP........................27
4.3 PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA
GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP............................................................................27
CHƯƠNG 5: THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH TRONG..................................31
QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP.............................................................................31
5.2 QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ.............................................................................33
CHƯƠNG 6: QUẢN TRỊ KẾT QUẢ KINH DOANH TRONG.......................38
DOANH NGHIỆP..................................................................................................38
6.1. QUẢN TRỊ KẾT QUẢ THEO MỨC LÃI THÔ..........................................38
6.2. KIỂM SOÁT NỘI BỘ DOANH NGHIỆP....................................................40
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................46 lOMoARcPSD| 10435767 LỜI NÓI ĐẦU
Doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công thì phải hoạt động hữu hiệu và
hiệu quả, điều này tùy thuộc nhiều vảo việc quản trị doanh nghiệp. Quản trị doanh
nghiệp là một quá trình tác động liên tục, có tổ chức, có hướng đích của chủ doanh
nghiệp, sử dụng một cách tốt nhất tiềm năng và cơ hội để thực hiện những hoạt động
sản xuất - kính doanh của doanh nghiệp nhằm đạt dược mục tiêu dề ra theo đúng luật
định và thông lệ xã hội.
Nhằm giúp cho người đọc có cách nhìn toàn diện về quản trị doanh nghiệp,
hiểu biết và tận dụng kiến thức để ứng dụng tốt nhất, nhóm tác giả đã thực hiện bản
tài liệu hướng dẫn học tập học phần Quản trị doanh nghiệp với nội dung ngắn gọn, đầy đủ, dễ dàng.
Chúc các bạn học viên lĩnh hội kiến thức đầy đủ và đạt điểm số cao học phần này nhé.
NHÓM TÁC GIẢ
Bộ môn Kinh doanh - Quản lý
UBND THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
TẬP BÀI GIẢNG HỌC TẬP: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
TRÌNH ĐỘ: Đại học (MAN 5211) - Số tín chỉ : 3
- Tổng số tiết quy chuẩn: 45
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP A. Mục tiêu
Nội dung của chương này chủ yếu đề cập đến các loại hình doanh nghiệp, quản
trị doanh nghiệp cũng như các giai đoạn phát triển và các trường phái lý thuyết ứng
dụng quản trị doanh nghiệp. Qua đó người học có thể hiểu về:
- Doanh nghiệp theo quan điểm của luật doanh nghiệp
- Các loại hình doanh nghiệp theo các tiêu chí phân loại 1
Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý (dungtienltr128@gmail.com) lOMoARcPSD| 10435767
- Các cách tiếp cận về quản trị doanh nghiệp theo những góc độ tiếp
cậnkhác nhau B. Chuẩn bị - Sinh viên
Nghiên cứu tài liệu trước khi đến lớp. - Giảng viên Thiết bị: Phấn, bảng, C. Phương pháp
Thuyết trình- Đàm thoại, thảo luận nhóm, diễn giải. D. Nội dung
1.1. DOANH NGHIỆP VÀ CÁC LOẠI HÌNH DOANH NGHIỆP
1.1.1. Khái niệm kinh doanh và doanh nghiệp *Kinh doanh
Kinh doanh là thực hiện một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình
đầu tư từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường
nhằm mục đích sinh lợi.
*Các quan điểm về doanh nghiệp -
Theo quan điểm của triết học, nghiên cứu cá thể trong tổng thể: doanh
nghiệplà một hệ thống và là phân hệ của một hệ thống lớn. -
Đứng ở góc độ xã hội: Doanh nghiệp là một tổ chức -
Về mặt kỹ thuật- sản xuất: Doanh nghiệp là nơi có sự tập hợp vốn, nhân
lực,công nghệ để tiến hành sản xuất hoặc dịch vụ. -
Về mặt kinh tế - xã hội – chính trị: doanh nghiệp là một hiện tượng phức tạp. -
Về mặt định chế (Theo khoản 10 Điều 4 Luật Doanh nghiệp 2020) thì:
Doanh nghiệp là tổ chức có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch, được
thành lập hoặc đăng ký thành lập theo quy định của phập luật nhằm mục đích kinh doanh.
1.1.2. Các loại hình doanh nghiệp
1.1.2.1 Căn cứ vào hình thức sở hữu vốn
Theo cách này, có 2 loại hình doanh nghiệp chính là doanh nghiệp 1 chủ sở
hữu và doanh nghiệp nhiều chủ sở hữu.
1.1.2.2. Phân loại doanh nghiệp căn cứ vào quy mô Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý 2 (dungtienltr128@gmail.com) lOMoARcPSD| 10435767
Nếu căn cứ về quy mô thì doanh nghiệp được chia thành 3 loại:
- Doanh nghiệp quy mô lớn
- Doanh nghiệp quy mô vừa
- Doanh nghiệp quy mô nhỏ
1.2 QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP VÀ CÁC CÁCH TIẾP CẬN
1.2.1 Khái niệm quản trị doanh nghiệp
Quản trị doanh nghiệp là một quá trình tác động liên tục, có tổ chức, có hướng
đích của chủ doanh nghiệp làm tập thể những người lao động trong doanh nghiệp
sử dụng một cách tốt nhất những tiềm năng và cơ hội để tiến hành hoạt động sản
xuất - kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra theo đúng luật
định và thông lệ xã hội.
1.2.2 Các cách tiếp cận quản trị doanh nghiệp
1.2.2.1. Cách tiếp cận theo các quá trình hoạt động của doanh nghiệp
Theo cách tiếp cận này, một doanh nghiệp phải thực hiện các hoạt động theo
một quá trình liên hoàn trong môi trường kinh doanh trên thị trường:
- Tìm kiếm các yếu tố đầu vào trên thị trường và chọn lọc, thu nhận (mua sắm) các yếu tố đó.
- Tổ chức quá trình chế biến (phối hợp) các yếu tố đã mua sắm đó tạo ra các sản
phẩm và dịch vụ đã dự kiến.
- Tổ chức bán các sản phẩm và dịch vụ trên thị trường.
- Hoạt động tồn kho các yếu tô' chưa sử dụng hết và các thành phần chưa được tiêu thụ. Quá trình SXKD :
T - H - SX...- H’ - T’ (T’ > T) T - H - Kho - SX...- Kho - H’ - T’ (T’ > T)
Theo cách tiếp cận này, hoạt động của doanh nghiệp là một quá trình liên tục với
các hoạt động sau đây : T – H
: quá trình tìm kiếm các yếu tố đầu vào : lao động, vật tư, tài sản, công
nghệ, thông tin... -> đây chính là quá trình chuẩn bị sản xuất kinh doanh.
+ Yêu cầu : lượng phải đủ, chất phải đúng, chi phí phải thấp nhất
(thấp về giá cả đầu vào) 3
Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý (dungtienltr128@gmail.com) lOMoARcPSD| 10435767 SX
: Là quá trình chuyển các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra, là
quá trình gia công sản xuất.
+ Yêu cầu : chu kỳ sản xuất ngắn - nhanh - tốt
tốt : thể hiện ở chất lượng sản phẩm -> ít phế phẩm, phế liệu
Tiết kiệm chi phí & chi phí là nhỏ nhất H’ - T’
: là quá trình tiêu thụ, bán hàng
+ Yêu cầu : tốc độ nhanh nhất, tiêu thụ nhiều nhất, chi phí thấp nhất. H/động
Các yếu tố chưa được sử dụng hết và các thành phần chưa được tiêu kho tàng thụ
KL : Cách tiếp cận này là cần thiết để có cái nhìn tổng quát về quá trình hoạt
động của một doanh nghiệp. Tuy nhiên, đó mới chỉ là cách tiếp cận sơ lược nhất,
cách tiếp cận hướng nội, chưa tính đến yếu tố môi trường, coi doanh nghiệp là một
tổ chức, một hệ thống đóng. Chỉ phù hợp với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ,
làm vệ tinh chế tác cho các doanh nghiệp khác mà không phải trực tiếp đối mặt với
các biến động của môi trường kinh doanh.
1.2.2.2 Cách tiếp cận hệ thống về hoạt động QTDN của một doanh nghiệp Cách
tiếp cận này phối hợp từ hai cách nhìn nhận:
+ Từ bên ngoài-. Một doanh nghiệp bất kỳ, đều hoạt động trong một thị
trường xác định, hơn nữa, bản thân thị trường đó lại bị tác động thường xuyên, liên
tục của nhiều yếu tố.
- Các yếu tố của môi trường ngành theo Michael Porter:
- Các yếu tố thuộc về chính trị, chính sách;
- Các yếu tố kinh tế - xã hội;
- Các yếu tố địa lý và khí hậu;
- Các yếu lố về kỹ thuật và công nghệ;
- Các yếu tố văn hoá, tập quán;
- Các yếu tố của khuôn khổ pháp lý.
+ Từ bên trong: Một doanh nghiệp chịu ảnh hưỏfng rất lớn vể khả năng sáng
kiến, trình độ nghiên cứu, sản xuất, thưcmg mại hoá, phân phối... đặc biệt ở cách tiếp Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý 4 (dungtienltr128@gmail.com) lOMoARcPSD| 10435767
cận này, người ta còn đề cập đến sự hạn hẹp về năng lực tài chính như một sự ràng
buộc các hoạt động cúa doanh nghiệp.
KL: Cách tiếp cận này cho chúng ta bức tranh đầy đủ hơn, có ý nghĩa hơn cho
việc nghiên cứu quản trị doanh nghiệp:
- Trước hết để quản trị doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kỹ lưỡng các
yếu tốngoại lai có ảnh hưởng. Sự phân tích đầy đủ các yếu tố đó trả lời cho
chúng ta câu hỏi: doanh nghiệp đang ở trong môi trường nào?
- Các doanh nghiệp suy cho cùng thường bị trói buộc ở sự hạn hẹp về
khả năngtài chín, từ đó chỉ rõ vai trò của quản trị tài chính đối với các doanh
nghiệp, điều đó trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp đang ở trong hoàn cảnh nào?
- Quản trị không chỉ dừng lại là áp đặt một sự chấp hành mà hơn nữa
quản trịphải đảm bảo nảy sinh các ý tưởng mới mẻ.
Cách tiếp cận này cho các nhà hoạch định chiến lược tức là: QTDN theo cách
này đòi hỏi mọi hoạt động đều được quản trị theo chiến lược: nghĩa là phải xác định
được mục tiêu dài hạn, định hướng và đề ra một chuỗi các giải pháp cho các mặt
quản trị để đạt được mục tiêu đề ra
1.2.2.3 Cách tiếp cận hướng vào thị trường (cụ thể là phân đoạn thị trường, cắt
lát thị trường)
Sự phát triển của thị trường và tính chất quốc tế hoá hoạt động kinh tế thế giới
đã dẫn đến những thay đổi sâu sắc chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp, đồng
thời làm thay đổi căn bản tư duy của các nhà quản trị. Thành công của một doanh
nghiệp không chỉ nhờ các quy mô đồ sộ, nhờ việc sản xuất một lượng hàng hoá dịch
vụ khổng lồ, mà ở chỗ doanh nghiệp có khả năng linh hoạt, có kliả 'năng thay đổi
thích ứng với những biến động nhanh chóng của thị trường. Lý thuyết quản trị hiện
đại đưa ra cách tiếp cận mới cho sự hoạt động của mình: “Phân đoạn thị trường”.
Cách tiếp cận này xuất phát từ các luận cứ sau: a)
Hoạt động của doanh nghiệp xét cho cùng chỉ thực hiện trên một khu
vựcthị trường (một phân đoạn thị trường) nào đó mà thôi. Và doanh nghiệp sẽ chỉ
thành công nếu xác định đúng phân đoạn mà họ chọn phù hợp. b)
Tất cả các yếu tô' sản xuất đều được thị trường hoá (chỉ còn trừ các
phátminh sáng chế có tính chất độc quyền), do đó, để có các yếu tố sản xuất như:
máy móc, công nghệ, nguyên liệu, nhân công... phù hợp nhất cũng chỉ có thể thực 5
Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý (dungtienltr128@gmail.com) lOMoARcPSD| 10435767
hiện tối ưu nhờ hoạt động phân đoạn. Nói cách khác, để cung cấp một hàng hoá dịch
vụ ở mức sản lượng, chất lượng nào đó, nó phụ thuộc rất lớn vào kết quả phân đoạn
thị trường các yếu tố đầu vào, thay vì phục thuộc phần lớn vào sự nỗ lực của tiến bộ
kỹ thuật nội tại doanh nghiệp. c)
Hoạt động của doanh nghiệp là tổng hợp kết quả của các hoạt động phân
đoạn, trong đó các phân đoạn sau đây có ý nghĩa quyết định:
- Phân đoạn các doanh nghiệp cùng cung cấp loại hàng hoá dịch vụ trên thị
trường (phân đoạn đối thủ cạnh tranh).
- Phân đoạn các mối hiệp tác sản xuất nhằm tìm kiếm các đối tác liên doanh.
Xu thế ở các nước kinh tế thị trường phát triển cho thấy phần giá trị mới sáng tạo
trong một sản phẩm hoàn tất ở một doanh nghiệp ngày càng ít dần, do đó để doanh
nghiệp có một sản phẩm hoàn tất tung ra thị trường một cách hiệu quả thì cần phải
có các đối tác liên doanh hiệu quả.
- Phân đoạn các vùng địa ìỷ theo địa phương, theo vùng, theo quốc gia hay trên
toàn cầu, nhằm xác định một tiềm năng thị trường cho doanh nghiệp, từ đó áp dụng
các chính sách marketing hỗn hợp.
- Phân đoạn sản phẩm là việc xem xét các loại sản phẩm của doanh nghiệp
đang nằm ở đâu trong mối quan hệ với tính hấp dẫn của thị trường và tỷ trọng trong tổng doanh số.
- Phân đoạn khách hàng là việc phân tích khách hàng trên cơ sở các chỉ tiêu:
số lượng, thu nhập, thói quen tiêu dùng, độ tuổi.
- Phân đoạn các kênh tiêu thụ là việc lựa chọn các cách thức bán hàng phù hợp
nhất trên cơ sở giải quyết mối quan hệ cả việc phân đoạn khách hàng với tính năng
sử dụng của hàng hoá dịch vụ m à doanh nghiệp cung cấp, đồng thời với việc áp
dụng chính sách giá cả.
- Phân đoạn đánh giá: Bản thân việc đánh giá hoạt động của doanh nghiệp qua
một thời kỳ kinh doanh nào đó cũng cần phải được đánh giá hướng vào thị trường.
Thực chất của cách đánh giá này là việc xác định xem các hoạt động của doanh
nghiệp đã mang lại đến những lợi ích cuối cùng nào cho khách hàng. Phương pháp
này còn được gọi là đánh giá theo chuỗi giá trị. Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý 6 (dungtienltr128@gmail.com) lOMoARcPSD| 10435767
KL: Cách tiếp cận này là sự cắt lát thị trường (phân đoạn) để tìm ra đúng thị
trường mục tiêu, tiềm năng... Với cách tiếp cận này, nhiều học giả cho rằng: việc
QTDN thực chất là việc tập trung quản trị các phân đoạn đã được xác định mà cụ thể
là mức độ mở rộng và tỷ lệ thị phần. E. Thảo luận
Tiếp cận hệ thống theo hoạt động Quản trị doanh nghiệp ( đối tượng cụ thể ví dụ: công ty TH True Milk)
F. Câu hỏi ôn tập
1. Khái niệm doanh nghiệp theo quan điểm của Luật doanh nghiệp? Các loại hình
doanh nghiệp theo hình thức sở hữu vốn và theo quy mô?
2. Quản trị doanh nghiệp là gì? Các cách tiếp cận quản trị doanh nghiệp?
CHƯƠNG 2: NHÀ QUẢN TRỊ, CHỨC NĂNG VÀ LĨNH VỰC QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP A. Mục tiêu
Nội dung của chương này chủ yếu đề cập đến các nhóm nhà quản trị trong doanh
nghiệp, các kỹ năng, công việc cần thực hiện và vai trò của họ đối với hoạt động của
một doanh nghiệp. Qua đó người học có thể hiểu về: - Ba cấp quản trị viên
- Các kỹ năng quản trị cơ bản
- Các nhóm vai trò của nhà quản trị
- Các chức năng quản trị
- Các lĩnh vực quản trị B. Chuẩn bị - Sinh viên
Nghiên cứu tài liệu trước khi đến lớp. - Giảng viên Thiết bị: Phấn, bảng, C. Phương pháp
Thuyết trình- Đàm thoại, thảo luận nhóm, diễn giải. D. Nội dung 7
Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý (dungtienltr128@gmail.com) lOMoARcPSD| 10435767 2.1 NHÀ QUẢN TRỊ 2.1.1 Khái niệm
Nhà quản trị bao gồm những người có nhiệm vụ thực hiện các chức năng
quản trị trong phạm vi được phân công phụ trách, họ điều khiển, giám sát công
việc của những người thừa hành và những nhà quản trị dưới quyền để đàm bảo
cho tổ chức thực hiện được mục tiêu.
2.1.2 Các nhóm nhà quản trị
2.1.2.1. Nhà quản trị cấp cao (top manager)
Là những người hoạt động ở cấp cao nhất và phạm vi hoạt động là bao trùm
mọi hoạt động của tổ chức. Nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm về những thành
quả cuối cùng của tổ chức. Họ đưa ra các chiến lược hành động và phát triển lâu dài
của DN, tổ chức thực hiện chiến lược để duy trì và phát triển DN.
Chức danh: Chủ tịch, phó chủ tịch, ủy viên hội đồng quản trị, tổng giám đốc,
phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc...
2.1.2.2. Nhà quản trị cấp trung (Middle manager)
Là những người hoạt động ở dưới các nhà quản trị cấp cao nhưng ở trên các nhà
quản trị cấp cơ sở. Là người đứng đầu một ngành hoặc một bộ phận, là người chịu
trách nhiệm duy nhất trước quản trị viên cấp cao. Họ chỉ đạo thực hiện phương
hướng, đường lối chính sách của quản trị viên cấp cao đã phê duyệt cho ngành mình,
bộ phận chuyên môn của mình.
Chức danh: trưởng phòng, phó phòng, trưởng ban, quản đốc phân xưởng,
trưởng trạm, cửa hàng trưởng....
2.1.2.3. Nhà quản trị cấp cơ sở (First line manager)
Là những người trực tiếp quản trị những người thừa hành, ở cấp bậc cuối cùng
trong hệ thống quản trị. Đưa ra các quyết định tác nghiệp: là những quyết định hành
động rất cụ thể để hướng dẫn, đôn đốc, điều khiển những người thừa hành thực hiện
các công việc, các nhiệm vụ đã được phân công để thực hiện mục tiêu chung.
Chức danh: Tổ trưởng, trưởng ca, trưởng tiểu ban, đốc công.... Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý 8 (dungtienltr128@gmail.com) lOMoARcPSD| 10435767
2.1.3 Vai trò của các nhà quản trị
Bảng: Vai trò của nhà quản trị Loại vai Vai trò Bản chất trò
Liên kết 1. Người đại diện
Nhà quản trị là người đại diện cho đơn vị mình, tổ con người
chức mình trong các cuộc gặp mặt chính thức. 2. Người lãnh đạo
Tạo ra và duy trì động lực cho người lao động nhằm
hướng cố gắng của họ tới mục tiêu chung của tổ chức.
(Động viên cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ) 3. Người liên lạc
Đảm bảo mối quan hệ với các đối tác
(Là cầu nối, truyền thông, liên kết mọi người trong và ngoài tổ chức.)
Thông tin 1. Người giám sát
Tìm kiếm những thông tin phản hồi cần thiết cho quản trị 2. Người truyền tin
Chia sẻ thông tin với những người trong đơn vị 3. Người phát
Chia sẻ thông tin với những người bên ngoài ngôn Quyết 1. Người ra quyết
Nhà quản trị tìm kiếm cơ hội để tận dụng, xác định định định
vấn đề để giải quyết. 2. Người điều
Chỉ đạo việc thực hiện quyết định, giải quyết các xáo trộn hành 3. Người đảm bảo
Phân bổ các nguồn lực cho những mục đích khác nguồn lực nhau 4. Người đàm
Tiến hành đàm phán với các đối tác. phán
2.1.4 Kỹ năng quản trị
Nhằm hoàn thành các chức năng, nhà quản trị phải có 3 kỹ năng quản trị cơ
bản. Ba loại kỹ năng đó là: kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy. 9
Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý (dungtienltr128@gmail.com) lOMoARcPSD| 10435767 QTV cấp cao QTV cấp trung gian QTV cấp cơ sở Kỹ năng kỹ thuật
Kỹ năng nhân Kỹ năng tư duy sự
2.1.4.1. Kỹ năng kỹ thuật (technical skill)
Kỹ năng kỹ thuật là khả năng của nhà quản trị thể hiện được kiến thức và tài
năng trong quá trình quản trị các hoạt động thuộc lĩnh vực chuyên môn của mình.
Nó bao gồm kỹ năng thực hiện các hoạt động chuyên môn và kỹ năng thực hiện các quy trình quản trị.
Muốn quản trị tốt những hoạt động nhất định, nhà quản trị phải hiểu và thực
hiện được những hoạt động đó. Đồng thời họ cũng phải có khả năng thực hiện các
quá trình quản trị bao gồm việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra đối với
các hoạt động trong phạm vi mình phụ trách.
2.1.4.2. Kỹ năng nhân sự/ thực hiện các mối quan hệ con người (human skill)
Kỹ năng nhân sự là khả năng của một người có thể làm việc được với những
người khác, bao hàm những kỹ năng cụ thể sau:
- Đánh giá đúng con người, có khả năng thấu hiểu và thông cảm với
nhữngtâm tư, tình cảm, nguyện vọng của con người.
- Có khả năng dành quyền lực và tạo ảnh hưởng. - Mềm dẻo trong hành vi
- Có khả năng xây dựng và làm việc theo nhóm
- Có khả năng chủ trì các cuộc họp
- Giải quyết tốt các mâu thuẫn trong tập thể… Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý 1 (dungtienltr128@gmail.com) 0 lOMoARcPSD| 10435767
Nhà quản trị có kỹ năng nhân sự sẽ tham gia tích cực vào công việc của tập thể,
tạo ra được một môi trường trong đó mọi người cảm thấy an toàn, dễ dàng bộc bạch
ý kiến và có thể phát huy triệt để tính sáng tạo
2.1.4.3. Kỹ năng tư duy/ nhận thức (conceptual skill)
Kỹ năng tư duy là khả năng phát hiện, phân tích và giải quyết những vấn đề
phức tạp. Nhà quản trị phải có khả năng nhận thấy được bức tranh toàn cảnh về thực
trạng và xu thế biến động của đơn vị do mình phụ trách, của toàn tổ chức và của môi
trường; nhận ra được những nhân tố chính trong mỗi hoàn cảnh; nhận thức được mối
quan hệ giữa các phần tử, bộ phận trong tổ chức và mối quan hệ của tổ chức với môi trường.
Đây là kỹ năng khó tiếp thu và có vai trò đặc biệt quan trọng đối với các nhà
quản trị cấp cao. Các kế hoạch, chính sách, chiến lược và quyết định của nhà quản
trị cấp cao thường phụ thuộc vào tư duy chiến lược của họ. Đồng thời đây cũng là
kỹ năng được đánh giá cao và được nhấn mạnh nhất.
2.2 CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ 2.2.1 Khái niệm
Chức năng quản trị là những hoạt động riêng biệt của quản trị, thể hiện
những phương thức tác động của các quản trị gia đến các lĩnh vực quản trị trong doanh nghiêp. 2.2.2 Phân loại
+ Năm 1916: Henry Fayol chia thành 5 chức năng quản trị: - Dự kiến - Tổ chức - Phối hợp - Chỉ huy - Kiểm tra
+ Năm 1937, Gulick và Urwich đã phát triển hệ thống của Fayol thành 7 chức
năng quản trị được viết tắt là POSDCORB - Dự kiến - Tổ chức - Nhân sự - Chỉ huy 11
Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý (dungtienltr128@gmail.com) lOMoARcPSD| 10435767 - Phối hợp - Báo cáo - Ngân sách
+ Năm 1955, Koontz và O’Donell phân loại thành 4 chức năng quản trị cơ bản
- Xác định triết lý, giáo lý và chính sách kinh doanh
- Kế hoạch kinh doanh và kiểm tra - Tổ chức và chỉ huy
- Phát triển nhà quản trị
* Nội dung cơ bản của từng chức năng quản trị -
Hoạch định: là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị gồm: xác
địnhmục tiêu, xây dựng chiến lược tổng thể, thiết lập một hệ thống các kế hoạch để
phối hợp các hoạt động. -
Tổ chức: Bao gồm việc xác định những việc phải làm, những ai phải
làmnhững việc đó, các công việc sẽ được phối hợp lại với nhau như thế nào, những
bộ phận nào cần phải được thành lập, quan hệ phân công và trách nhiệm giữa các bộ
phận đó và hệ thống quyền hành trong doanh nghiệp. -
Chỉ huy: bao gồm việc thiết lập quyền hành và sử dụng quyền hành đó
đểgiao việc cho nhân viên, ra nội quy, quy chế làm việc, ủy quyền cho thuộc cấp, động viên nhân viên… -
Phối hợp: bao gồm việc phối hợp theo chiều dọc và phối hợp theo chiềungang. -
Kiểm soát: là chức năng cuối cùng của nhà quản trị. Bao gồm: việc
xácđịnh thu thập thông tin về thành quả thực tế, so sánh thành quả thực tế với thành
quả kỳ vọng, tiến hành các biện pháp sửa chữa nếu có sai lệch, nhằm đảm bảo tổ
chức đang đi đúng đường để hoàn thành mục tiêu.
2.3 LĨNH VỰC QUẢN TRỊ 2.3.1 Khái niệm
Lĩnh vực quản trị trong doanh nghiệp được hiểu như các hoạt động quản
trị khi được sắp xếp trong một bộ phận nào đó, ở các bộ phận này có người chỉ
huy và liên quan đến việc ra các quyết định quản trị.
2.3.2 Phân chia các lĩnh vực quản trị trong doanh nghiệp
+ Lĩnh vực vật tư: Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý 1 (dungtienltr128@gmail.com) 2 lOMoARcPSD| 10435767
- Phát hiện nhu cầu vật tư
- Tính toán vật tư tồn kho - Mua sắm vật tư - Nhập kho và bảo quản - Cấp phát vật tư
+ Lĩnh vực sản xuất: gồm toàn bộ các hoạt động có tính chất công nghiệp trên
cơ sở phối hợp các yếu tố lao động, tư liệu lao động và đối tượng lao động đã có để
chế biến các sản phẩm hàng hoá và thực hiện các dịch vụ. Nhiệm vụ gồm;
- Hoạch định chương trình
- Xây dựng kế hoạch sản xuất
- Điều khiển quá trình chế biến - Kiểm tra chất lượng
+ Lĩnh vực marketing:
- Thu thập các thông tin về thị trường
- Hoạch định chính sách sản phẩm
- Hoạch định chính sách giá cả
- Hoạch định chính sách phân phối- Hoạch định chính sách hỗ trợ tiêu thụ
+ Lĩnh vực nhân sự:
- Lập kế hoạch nhân sự - Tuyển dụng nhân sự - Bố trí nhân sự - Phát triển nhân sự - Thù lao
+ Lĩnh vực tài chính và kế toán - Lĩnh vực tài chính: Tạo vốn Sử dụng vốn Quản lý vốn - Lĩnh vực kế toán: 13
Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý (dungtienltr128@gmail.com) lOMoARcPSD| 10435767 Kế toán sổ sách
Tính toán chi phí – kết quả
Xây dựng các bảng cân đối Tính toán lỗ lãi
+ Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển
- Thực hiện các nghiên cứu cơ bản - Nghiên cứu ứng dụng
- Đưa các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào áp dụng- Thẩm định hiệu quả các tiến
bộ kỹ thuật được áp dụng …. E. Thảo luận:
Kỹ năng quản trị nào là quan trọng nhất?
F. Câu hỏi ôn tập
1. Khái niệm nhà quản trị? Trình bày các nhóm nhà quản trị và vai trò của các
nhàquản trị trong doanh nghiệp?
2. Phân tích mối quan hệ giữa 3 kỹ năng quản trị cơ bản với 3 nhóm nhà quản trị?
4. Phân tích mối quan hệ giữa phân loại theo chức năng và phân loại theo lĩnh vực quản trị? Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý 1 (dungtienltr128@gmail.com) 4 lOMoARcPSD| 10435767
CHƯƠNG 3: CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP A. Mục tiêu
Nội dung của chương này chủ yếu đề cập đến các vấn đề xoay xung quanh hình
thái hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó người học có thể hiểu về:
- Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp
- Chế độ một thủ trưởng
- Phân cấp, phân quyền và ủy quyền trong quản trị doanh nghiệp B. Chuẩn bị - Sinh viên
Nghiên cứu tài liệu trước khi đến lớp. - Giảng viên Thiết bị: Phấn, bảng, C. Phương pháp
Thuyết trình- Đàm thoại, thảo luận nhóm, diễn giải. D. Nội dung
3.1 CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 3.1.1 Khái niệm
Cơ cấu tổ chức quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ
và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những nhiệm
vụ, quyền hạn nhất định và được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau
nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung đã
xác định của doanh nghiệp.
3.1.2 Các nguyên tắc xây dựng
- Phù hợp với cơ chế quản trị doanh nghiệp mới.
- Có mục tiêu chiến lược thống nhất.
- Có chế độ trách nhiệm rõ ràng, quyền hạn và quyền lợi phải tương xứng
vớinhau.- nguyên tắc quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm
- Có sự mềm dẻo về tổ chức. – nguyên tắc linh hoạt
- Có sự chỉ huy tập trung thống nhất vào một đầu mối. – nguyên tắc thốngnhất mệnh lệnh.
- Có phạm vi kiểm soát hữu hiệu. 15
Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý (dungtienltr128@gmail.com) lOMoARcPSD| 10435767
- Bảo đảm tăng hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. – nguyên tắc hiệu quả.
3.2.3 Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp
3.2.3.1. Cơ cấu tổ chức quản trị không ổn định
Đây là một loại cơ cấu tổ chức quản trị không có mô hình cụ thể. Cơ cấu không
ổn định dựa vào cách tiếp cận theo hoàn cảnh, cách tiếp cận ngẫu nhiên.
Cách tiếp cận này xuất phát từ quan điểm: không có một cơ cấu tổ chức tối ưu
cho một doanh nghiệp. Cách tiếp cận này cho rằng, để xây dựng cơ cấu tổ chức quản
trị phù hợp cho một doanh nghiệp phụ thuộc vào: công nghệ, tính ổn định của môi
trường và các nhân tố động khác. Theo cách tiếp cận này, để xây dựng, hình thành
cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp trước hết phải đánh giá các biến ảnh hưởng tới
sự hình thành cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp. Như:
- Chiến lược của doanh nghiệp
- Mục tiêu của doanh nghiệp
- Tính ổn định của môi trường - Tình hình công nghệ
- Môi trường văn hóa- Quy mô doanh nghiệp ….
Sau khi đánh giá xong mới lựa chọn tìm kiếm một mô hình phù hợp. Tuy
nhiên, các biến này là động, hay thay đổi nên phải có những phân tích định kỳ về các
biến và đánh giá xem cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp có phù hợp hay không.
3.2.3.2. Cơ cấu trực tuyến +
Đặc điểm cơ bản:
Mối quan hệ giữa các nhân viên trong tổ chức được thực hiện theo đường thẳng.
Người thừa hành chỉ nhận và thi hành mệnh lệnh của người phụ trách cấp trên trực
tiếp. Người phụ trách chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của những
người dưới quyền mình. + Ưu điểm:
- Phù hợp với chế độ một thủ trưởng
- Tăng cường trách nhiệm cá nhân
- Tránh được tình trạng người thừa hành phải thi hành những chỉ thị
khácnhau thậm chi mâu thuẫn với nhau của người phụ trách. Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý 1 (dungtienltr128@gmail.com) 6 lOMoARcPSD| 10435767 + Nhược điểm:
- Mỗi thủ trưởng phải có kiến thức toàn diện, thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau.
- Không tận dụng được các chuyên gia có trình độ cao về từng chức năngquản trị.
Đến nay, kiểu cơ cấu này vẫn còn được áp dụng nhưng ít và chỉ tồn tại ở phạm
vi hẹp (ngành, tổ đội sản xuất). 3.2.3.3. Cơ cấu chức năng + Đặc điểm cơ bản:
- Cho phép cán bộ phụ trách của phòng chức năng có quyền ra các
mệnhlệnh và các vấn đề lien quan đến chuyên môn của họ cho các bộ phận trực tuyến. + Ưu điểm:
- Thu hút được các chuyên gia giỏi vào công tác quản lý
- Giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn- Giảm bớt
gánh nặng cho cán bộ chỉ huy chung của doanh nghiệp + Nhược điểm:
- Vi phạm chế độ một thủ trưởng
- Quyền hành, trách nhiệm khó phân định rõ ràng. Vì vậy khó xác định
tráchnhiệm rõ ràng và hay đổ trách nhiệm cho nhau.
Áp dụng với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực,
đơn sản phẩm, đơn thị trường. 3.2.3.4. Cơ cấu trực tuyến – chức năng
Cơ cấu trực tuyến chức năng là kiểu cơ cấu tổ chức hỗn hợp của hai loại cơ
cấu trực tuyến và chức năng.
+ Đặc điểm cơ bản:
- Các phòng chức năng có trách nhiệm tham mưu cho cho toàn bộ hệ
thốngtrực tuyến tuy nhiên không có quyền ra mệnh lệnh cho các phân xưởng,
các bộ phận sản xuất.
- NQT được toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách. + Ưu điểm:
- Phát huy được năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng.
- Đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến. + Nhược điểm:
- Vẫn xảy ra mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng với các đơn vị trực tuyến. 17
Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý (dungtienltr128@gmail.com) lOMoARcPSD| 10435767
- Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn.
- Vẫn có xu hướng can thiệp của các đơn vị chức năng
+ Áp dụng: ở các doanh nghiệp có quy mô lớn
3.2.3.5. Cơ cấu tổ chức phi hình thể
Trong các nhóm nhân viên có những người nổi bật lên không phải do tổ chức
chỉ định (không ràng buộc về mặt tổ chức). Họ được anh em suy tôn coi là thủ lĩnh
và ý kiến của họ có ảnh hưởng rất lớn đến các nhóm nhân viên. Nhà quản trị cần phát
hiện ra những người này và tác động vào họ nhằm thông qua họ lôi cuốn được những
nhóm nhân viên làm việc có hiệu quả hơn.
3.2 CHẾ ĐỘ MỘT CẤP TRƯỞNG TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP 3.2.1 Thực chất
Dựa vào cơ cấu tổ chức quản trị, dựa trên nguyên tắc tập trung – dân chủ:
chế độ một thủ trưởng là chế độ lãnh đạo và quản trị trong một doanh nghiệp. Đây
không phải là chế độ lãnh đạo dành riêng cho giám đốc.
Thực chất của chế độ một thủ trưởng là giao nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền
hạn cho 1 người (thủ trưởng) ở từng cấp, từng bộ phận. Tất cả những người dưới
quyền có nghĩa vụ thi hành mệnh lệnh của thủ trưởng.
Vậy tại sao cần phải thực hiện chế độ một thủ trưởng, chúng ta sẽ cùng nghiên cứu phần tiếp theo.
3.2.2 Tính tất yếu phải tiến hành chế độ 1 cấp trưởng -
Xuất phát từ tính biện chứng giữa tập trung và dân chủ. Trên cơ sở đó
pháthuy dân chủ đối với mọi người, cần phải tập trung thống nhất quản lý vào một
đầu mối, vào một người. -
Xuất phát từ tính chất và yêu cầu của nền sản xuất công nghiệp: thống
nhấtcao độ về kỹ thuật sản xuất, tổ chức sản xuất (tính chính xác, kịp thời của những
quyết định) -> Đòi hỏi phải có một trung tâm chỉ huy điều hành để đảm bảo sự thống nhất đó. -
Xuất phát từ mối quan hệ trong phân công lao động xã hội: phân công
laođộng chuyên môn hóa ngày càng sâu sắc tất yếu dẫn đến hiệp tác hóa lao động.
Và bất kỳ sự trục trặc nào trong hiệp tác sản xuất cũng dẫn đến đình trệ sản xuất,
giảm hiệu quả -> Đòi hỏi phải có 1 trung tâm điều hành / 1 người chỉ huy thống nhất. Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý 1 (dungtienltr128@gmail.com) 8 lOMoARcPSD| 10435767
3.2.3 Các chức danh thủ trưởng đơn vị và vị trí, mối quan hệ của từng chức danh
Các chức danh thủ trưởng và vị trí từng chức danh được mô tả vắn tắt qua bảng sau: TT Chức danh Vị trí
Phạm vi Người giúp Người dưới thủ trưởng ảnh việc quyền (người hưởng thừa hành) 1 Giám đốc TT cấp cao nhất Toàn DN Các phó Mọi người trong toàn DN giám đốc DN 2 Quản đốc TT cấp cao nhất Toàn Các phó Mọi người trong p/xưởng p/xưởng quản đốc p/xưởng 3 Đốc công TT cấp cao nhất Trong Mọi người trong trong ca làm việc toàn ca một ca làm việc 4 Tổ trưởng TT cấp cao nhất Trong Tổ phó Mọi người trong trong tổ toàn tổ một tổ 5 Trưởng TT cấp cao nhất Toàn
Phó phòng Mọi người trong phòng trong phòng (ban) phòng (ban) phòng (ban) (ban) chức năng (ban)
* Mối quan hệ của từng chức danh -
Giám đốc là thủ trưởng cấp trên và là thủ trưởng cấp cao nhất trong
doanhnghiệp, chịu trách nhiệm toàn bộ về tổ chức, hành chính, kinh tế - kỹ thuật,
đời sống của toàn doanh nghiệp. Mọi người trong doanh nghiệp phải phục tùng
nghiêm chỉnh mệnh lệnh của giám đốc. -
Thủ trưởng cấp dưới phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của
thủtrưởng cấp trên, trước hết là thủ trưởng cấp trên trực tiếp. -
Thủ trưởng từng bộ phận có toàn quyền quyết định những vấn đề
thuộcphạm vi đơn vị mình và chịu trách nhiệm trước thủ trưởng cấp cao nhất trong
doanh nghiệp (giám đốc). -
Thủ trưởng mỗi cấp có trách nhiệm thực hiện nghiêm chỉnh nội quy
hoạtđộng ở từng cấp đã được quy định về: chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, mối quan hệ công tác… 19
Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý (dungtienltr128@gmail.com) lOMoARcPSD| 10435767 -
Tất cả các cấp phó đều là những người giúp việc cho cấp trưởng ở cùng
cấptương đương trong phạm vi nhiệm vụ và quyền hạn của mình. -
Mọi người trong từng bộ phận là những người thừa hành của thủ
trưởngcấp trên, trước hết là thủ trưởng ở cấp tương đương và phải phục tùng nghiêm
chỉnh mệnh lệnh của thủ trưởng.
3.3. PHÂN CẤP, PHÂN QUYỀN VÀ ỦY QUYỀN TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
3.3.1. Phân cấp trong quản trị doanh nghiệp
3.3.1.1 Thực chất và mức độ phân cấp *Thực chất:
Thực chất của sự phân cấp là phân chia quyền hành quản trị giữa quản trị viên
cấp cao, quản trị viên cấp trung gian và quản trị viên cấp cơ sở. Tức là sự phân chia
quyền định đoạt và yêu cầu hành động của các NQT ở các cấp.
*Mức độ phân cấp: Phân cấp quản trị có thể được thực hiện ở hiện ở mức độ:
Cao >< thấp (Hoặc: Rộng >< hẹp, Mạnh >< yếu )phụ thuộc vào nhiều yếu tố.
3.3.1.2 Nội dung phân cấp quản trị
* Phân cấp quản trị với tầm hạn quản trị hẹp: + Đặc điểm: -
Số lượng nhân viên mà nhà quản trị có thể điều khiển một cách hữu hiệuthấp -
Số thuôc cấp có mối quan hệ báo cáo với cấp trên là ít nhưng số lượng cấp ̣ quản trị nhiều Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý 2 (dungtienltr128@gmail.com) 0 lOMoARcPSD| 10435767
+Ưu điểm: - Giám sát và kiểm soát chặt chẽ hoạt động của cấp dưới ( do số lượng ít) -
Lưu thông nhanh chóng giữa cấp trên và cấp dưới -
Cấp trên dễ can thiệp quá sâu vào công việc của cấp dưới + Nhược điểm: -
Chi phí quản lý tăng (nhiều cấp, bộ phận) -
K/cách quá xa giữa cấp cao nhất và cấp thấp nhất trong tổ chức.
* Phân cấp quản trị theo tầm hạn quản trị rộng: + Đặc điểm:
- Số lượng nhân viên mà nhà quản trị có thể điều khiển một cách hữu hiệucao
- Số nhân viên có mối quan hê báo cáo với cấp trên nhiều, nhưng số cấp quảṇ trị ít
+Ưu điểm: - Giảm được chi phí cho quản trị
- Bộ máy quản trị gọn nhẹ
- Làm cho công tác lãnh đạo, kiểm tra – kiểm soát được dễdàng, chặt chẽ hơn. +Nhược điểm:
- Trình trạng quá tải ở cấp trên dễ dẫn đến ách tắc các quyếtđịnh
- Có nguy cơ cấp trên không kiểm soát nổi
- Cần có các nhà quản trị giỏi
3.3.1.3 Các lĩnh vực phân cấp quản trị 21
Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý (dungtienltr128@gmail.com) lOMoARcPSD| 10435767
Mỗi lĩnh vực quản trị có nhiều công việc quản trị cụ thể được gọi là nhiệm vụ
quản trị. Một yêu cầu đặt ra là cần phải xác định xem nhiệm vụ nào cần được thực
hiện ở cấp nào, nhiệm vụ nào được thực hiện ở cấp dưới….
+ Lĩnh vực vật tư
Lĩnh vực này phân cấp tương đối rộng cho cấp dưới trong việc mua sắm vật
tư với giá trị nhỏ, vật tư giá trị lớn thì quyền của QT cấp cao.
Mặt dự trữ: ít phân cấp vì liên quan đến vấn đề tài chính, vốn lưu động thường do cấp DN.
Về sử dụng, thanh quyết toán nội bộ thì phân cấp mạnh, để tăng chế độ tự chịu
trách nhiệm của các đơn vị, phân xưởng.
+ Lĩnh vực sản xuất
Lĩnh vực này thường được phân cấp nhiều nhất và mạnh nhất -
Với chương trình xây dựng kế hoạch dài hạn, chiến lược của doanh nghiệpít phân cấp. -
Các kế hoạch kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh/ các đơn vị thành viên
thìphân cấp mạnh hơn từ việc tiếp xúc với thị trường cho đến việc mở rộng thị trường. -
Về chất lượng sản phẩm: phân cấp mạnh, có chiến lược về chất lượng sảnphẩm ở cấp cao.
+ Lĩnh vực nhân sự
Ít phân cấp do nhu cầu thống nhất chung về chính sách của toàn bộ hệ thống.
Kỉ luật, giờ giấc lao động, điều kiện làm việc ở từng bộ phận thì trao cho bộ phận đó quyết định.
+ Lĩnh vực Marketing
Phân cấp mạnh, phổ biến -
Những vấn đề thuộc về chính sách marketing: chính sách giá, chiết
khấu,phân phối … -> ít phân cấp. -
Những vấn đề tác nghiệp: chiêu thị, bán hàng, phân phối -> phân cấp mạnhcho cấp dưới.
+ Lĩnh vực tài chính – kế toán
Rất ít phân cấp vì tài chính là nguồn lực của doanh nghiệp
Kế toán cũng ít phân cấp vì tuân theo pháp lệnh Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý 2 (dungtienltr128@gmail.com) 2 lOMoARcPSD| 10435767 3.3.2. Phân quyền
3.3.2.1 Hệ thống các chức vị
Chức vị bao gồm các quyền hạn, những đặc quyền, nhiệm vụ và nghĩa vụ của
một cá nhân trong doanh nghiệp.
Có hai kiểu hệ thống chức vị khác nhau trong doanh nghiệp: -
Thứ nhất, sự phân chia theo bậc của nghề nghiệp (chiều ngang) -
Thứ hai, đi cùng với quyền hành chính thức và trách nhiệm tương
ứng, liênquan tới quy mô tổ chức, sự phân chia chiều dọc (quan hệ trên – dưới).
Theo quan điểm tổ chức, hệ thống địa vị là rất quan trọng, chúng có tính chất
quyết định đối với việc duy trì hệ thống hợp tác. Các hệ thống địa vị là kênh thông
tin chính thức của tổ chức, chúng biểu thị chức vị, quyền hạn trong chuỗi mệnh lệnh,
chúng dành cho các thành viên thanh thế, quyền lực và chức vị… để điều hành tổ chức có hiệu quả.
Tuy nhiên hệ thống chức vị có thể dẫn tới những hạn chế sau: -
Có xu hướng đánh giá méo mó về các cá nhân. Địa vị thường
phản ánhnăng lực, trình độ và kinh nghiệm của cá nhân không liên quan tới giá trị cá nhân. -
Các hệ thống chức vị đòi hỏi tính vững chắc nhưng chính các hệ
thốngvững chắc có nguy cơ gây nên những điều cứng nhắc có hại trong doanh nghiệp.
(tính linh hoạt của cơ cấu tổ chức). -
Các hệ thống chức vị có thể công khai là sự công bằng về phân
bổ thunhập. Những người có địa vị cao có thể không xứng đáng với những
phần thưởng cho họ và điều này thực sự là bất công. -
Có xu hướng làm giảm tinh thần làm việc của n.viên bởi việc
tăng cao quámức những nhu cầu quản lý. Chúng có xu hướng hạn chế những
thay đổi địa vị và do đó ngăn cản sự thăng tiến của những người trẻ có khả năng hơn.
3.3.2.2 Quyền hành trong quản trị
Quyền hành là năng lực quyết định, chỉ huy, cưỡng bức, khen thưởng,
trừng phạt hay ra lệnh đối với cấp dưới và trông đợi sự tiến hành của họ. 23
Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý (dungtienltr128@gmail.com) lOMoARcPSD| 10435767 *Đặc điểm:
Quyền hành có hai đặc điểm cơ bản: -
Tính gắn bó các thành phần trong tổ chức -
NQT sử dụng quyền hành như là công cụ để thực hiện các chức năng củamình.
Việc sử dụng quyền hành như một công cụ của nhà quản trị thể hiện rõ rệt
trong quan hệ giữa sử dụng quyền hành và thái độ lao động:
/Cưỡng bức – chây lười
/Mua chuộc – có tính toán thiệt hơn khi làm việc
/Kết luận xem nhau như những người đồng nghiệp – Hăng say tích cực
3.3.2.3 Các nguyên tắc giao quyên cho các bộ phận chức năng -
Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn -
Nguyên tắc xác định theo chức năng - Nguyên tắc bậc thang -
Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc -
Nguyên tắc thống nhất theo mệnh lệnh -
Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm -
Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm 3.3.3 Ủy quyền
3.3.3.1 Khái niệm và sự cần thiết phải ủy quyền
Ủy quyền là giao một phần công việc cho người dưới quyền chịu trách nhiệm
thi hành đồng thời giao cho họ quyền hành tương xứng với trách nhiệm được giao.
3.3.3.2 Quy trình ủy quyền
Để ủy quyền có hiệu quả cần sử dụng kỹ thuật ủy quyền nhất định, thích hợp
với đặc điểm của tổ chức. Quy trình ủy quyền gồm các bước sau:
Bước 1: Rà soát công việc cần ủy quyền và không cần ủy quyền.
Đây chính là quá trình phân tích công việc, kết luận là cần ủy quyền, nên ủy
quyền hay không cần, không nên.
Bước 2: Chọn người được ủy quyền
Trước khi chọn người để ủy quyền, người ủy quyền cần phải cân nhắc các vấn đề sau: Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý 2 (dungtienltr128@gmail.com) 4 lOMoARcPSD| 10435767 -
Ai là người sẵn sàng nhận nhiệm vụ/ công việc đó? -
Ai là người hội tụ đủ những phẩm chất cá nhân cần thiết cho
công việcđược ủy quyền? -
Có cần nhiều người không, nếu có, họ sẽ cùng nhau làm việc như thế nào? -
Sẽ phải theo dõi tiến độ và đánh giá kết quả như thế nào?
Bước 3: Thực hiện sự ủy quyền
Ủy quyền mới là bước đầu, thực hiện sự ủy quyền mới là cơ bản. Thực hiện
sự ủy quyền chia làm 3 giai đoạn lớn trong tiến trình ủy quyền đó là:
Giai đoạn 1: Diễn giải cho người được ủy quyền
Giai đoạn 2: Theo dõi tiến độ
Giai đoạn 3: Đánh giá kết quả E. Thảo luận
1. Lập nhóm xây dựng tình huống mô tả Uỷ quyền, phân quyền.
F. Câu hỏi ôn tập
1. Trình bày các kiểu cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp? Phân tích ưu nhược
điểmcủa từng kiểu cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp
2. Những vấn đề cơ bản trong tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp?
3. Trình bày chế độ một thủ trưởng?
4. Trình bày thực chất và nội dung của phân cấp trong quản trị doanh nghiệp?
5. Ủy quyền là gì? Vai trò của ủy quyền? Quá trình ủy quyền?
CHƯƠNG 4: GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP A. Mục tiêu
Nội dung của chương này chủ yếu đề cập đến các vấn đề xoay xung quanh giám
đốc doanh nghiệp. Qua đó người học có thể hiểu về:
- Đặc điểm lao động và tố chất cần thiết của một giám đốc doanh nghiệp
- Vai trò của giám đốc đối với doanh nghiệp
- Các cách thức giám đốc sử dụng để tác động tới các nhân viên dưới quyền B. Chuẩn bị - Sinh viên
Nghiên cứu tài liệu trước khi đến lớp. - Giảng viên 25
Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý (dungtienltr128@gmail.com) lOMoARcPSD| 10435767 Thiết bị: Phấn, bảng, C. Phương pháp
Thuyết trình- Đàm thoại, thảo luận nhóm, diễn giải. D. Nội dung
4.1 KHÁI NIỆM, ĐẶC ĐIỂM LAO ĐỘNG VÀ VAI TRÒ CỦA GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP 4.1.1 Khái niệm
Giám đốc doanh nghiệp là người được chủ sở hữu doanh nghiệp giao cho
quyền quản lý điều hành doanh nghiệp theo chế độ một thủ trưởng, chịu trách
nhiệm trước người chủ sở hữu về mọi hoạt động của doanh nghiệp cũng như kết
quả của các hoạt động đó. Đồng thời được hưởng thù lao tương xứng với kết quả mang lại.
4.1.2 Đặc điểm lao động
+ Giám đốc là một nghề
+ Lao động của giám đốc là lao động quản lý kinh doanh mà trước hết là quản lý và sử dụng vốn.
+ Lao động của giám đốc như là lao động của nhà sư phạm
+ Lao động của giám đốc như là lao động của nhà hoạt động xã hội
+ Sản phẩm lao động của giám đốc là những quyết định 4.1.3 Vai trò
Trong 3 cấp quản trị doanh nghiệp, giám đốc là quản trị viên hàng đầu, là thủ trưởng
cấp cao nhất doanh nghiệp. -
Về lao động: Giám đốc không chỉ chịu trách nhiệm về việc làm, thu
nhập,đời sống của số lượng lao động mà còn chịu trách nhiệm về cuộc sống tinh
thần, nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn cho họ, tạo cho họ những cơ hội thăng tiến. -
Về tài chính: Giám đốc là người quản lý, là chủ tài khoản của hàng
triệu,hàng tỷ đồng. Đặc biệt, trong điều kiện hiện nay, giám đốc phải có trách nhiệm
về bảo toàn và phát triển vốn. -
Giám đốc là người làm ra của cải (doanh thu bù đắp được chi phí và có lãi) Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý 2 (dungtienltr128@gmail.com) 6 lOMoARcPSD| 10435767
4.2 NHỮNG TỐ CHẤT CỦA GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP
- Khát vọng làm giàu chính đáng - Kiến thức
- Có năng lực quản lý và kinh nghiệm tích lũy, tạo dựng một ê kíp giúp việc. - Óc sáng tạo - Quan sát toàn diện - Tự tin
- Ý chí, nghị lực, tính kiên nhẫn và lòng quyết tâm. - Phong cách
4.3 PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CỦA
GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP
4.3.1 Phương pháp lãnh đạo
4.2.1.1. Phương pháp phân quyền
+ Thực chất : Là phương pháp mà giám đốc phân chia quyền ra quyết định ở
một số vấn đề, lĩnh vực cho các nhà quản trị dưới quyền.
+ Hình thức biểu hiện : -
Phân quyền dọc : quyền định đoạt được chia theo các cấp dưới
theophương pháp quản lý trực tuyến -
Phân quyền ngang : là quyền định đoạt được chia theo các cấp chức
năngphù hợp với các phòng ban khác -
Phân quyền chọn lọc : là quyền định đoạt được chia theo một số công
việc,vấn đề cho cấp dưới, bộ phận cấp dưới còn lại những công việc/ vấn đề quan
trọng vẫn do giám đốc quyết định. -
Phân quyền toàn bộ : là quyền định đoạt toàn bộ công việc được giao
chomột cấp quản trị trong khung giới hạn nhất định.
4.2.1.2. Phương pháp hành chính + Thực chất:
Là phương pháp tác động trực tiếp tới người dưới quyền trong doanh nghiệp
mang tính chất bắt buộc, cưỡng chế qua đó đảm bảo cho họ phải thực hiện các hành
động cần thiết nhằm hoàn thành các nhiệm vụ mà nhà quản trị đã giao.
+ Hình thức biểu hiện: 27
Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý (dungtienltr128@gmail.com) lOMoARcPSD| 10435767
Xây dựng 1 hệ thống các quy định, nội quy, quy chế…( quy định về an toàn
lao động, bảo hộ lao động, nội quy sử dụng thời gian làm việc, nội quy ra vào công
ty…) và xác định trách nhiệm, nhiệm vụ của từng cá nhân, từng bộ phận.
4.2.1.3. Phương pháp kinh tế + Thực chất:
Theo phương pháp này, nhà quản trị sẽ tác động gián tiếp thông qua lợi ích
kinh tế tới các nhân viên dưới quyền để điều chỉnh hành vi của bộ phận, cá nhân theo
ý chí, mục tiêu của nhà quản trị. Qua đó cho phép nhân viên dưới quyền tự lựa chọn
những hành động có lợi nhất để thực hiện trong phạm vi hoạt động của mình.
+ Hình thức biểu hiện:
Tiền lương, tiền thưởng (từ lợi nhuận cuối năm, sáng kiến, lao động tiên
tiến…), các công cụ động viên khác như trợ cấp đi học và tổ chức bồi dưỡng nâng
cao trình độ, phục vụ nhà trẻ, tham quan nghỉ mát, trợ cấp phương tiện đi lại, quần áo bảo hộ lao động...
Tuy nhiên áp dụng phương pháp kinh tế không chỉ chú ý đến thưởng mà còn
phải chú ý đến cả phạt. Đồng thời phải tính toán được hiệu quả của phương pháp
kinh tế mang lại và đảm bảo kết hợp hài hòa 3 lợi ích trong đó cần lấy kích thích lợi
ích cá nhân của những người lao động làm trong tâm.
4.2.1.4. Phương pháp tổ chức – giáo dục
+ Thực chất: Theo phương pháp này, nhà quản trị sẽ thông qua các biện pháp
tổ chức – giáo dục để tác động gián tiếp đến nhân viên dưới quyền, qua đó giúp cho
các nhân viên dưới quyền nhận thức được rõ hơn vai trò và trách nhiệm của mình trong doanh nghiệp.
+ Hình thức biểu hiện: -
Tổ chức : tổ chức lao động, tổ chức liên kết giữa các cá thể, tổ chức thôngtin trong quản lý -
Đào tạo nghề, cử đi học… (có thể làm có ràng buộc về số năm làm
việc vớinhững người được đào tạo) 4.2.1.5. Phương pháp tâm lý xã hội
+ Thực chất: Theo phương pháp này, nhà quản trị sẽ thông qua các biện pháp
tâm lý để tác động gián tiếp đến nhân viên dưới quyền, qua đó giúp cho các nhân
viên dưới quyền nhận thức được rõ hơn vai trò và trách nhiệm của mình trong doanh nghiệp. Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý 2 (dungtienltr128@gmail.com) 8 lOMoARcPSD| 10435767
+ Hình thức biểu hiện:
Động viên tinh thần: Tuyên dương, thưởng huân huy chương, bằng khen, đề bạt...
Tuy nhiên cần lưu ý rằng : con người vốn không thích chê, nhưng nếu chê
đúng việc, đúng lúc, đúng chỗ họ sẽ cảm nhận được sai lầm, khuyết điểm của bản
thân và ngày càng khâm phục người lãnh đạo. Một giám đốc chỉ sử dụng hình thức
khen, không chê ; chỉ thưởng không phạt chắc chắn sẽ không đem lại kết quả mong muốn.
4.3.2 Phong cách lãnh đạo
4.3.2.1. Phong cách mệnh lệnh -
Trong quá trình hình thành và ra quyết định, giám đốc không tham khảo
ýkiến của người giúp việc và người dưới quyền. Thường tự mình ra quyết định, khi
ra quyết định thì rất dứt khoát, không do dự trước quyết định của mình. -
Trong quá trình tổ chức và thực hiện quyết định, giám đốc thường sử
dụngcác chỉ thị, mệnh lệnh để buộc các nhân viên dưới quyền thực hiện công việc
và thường yêu cầu họ phục tùng một cách tuyệt đối. Không ghi nhận sự sáng tạo của
nhân viên dưới quyền trong quá trình thực hiện công việc. -
Trong quá trình theo dõi việc thực hiện công việc, giám đốc thường
tiếnhành theo dõi sâu sát và chặt chẽ việc thực hiện của các nhân viên dưới quyền.
4.3.2.2. Phong cách dân chủ - quyết định -
Trong quá trình hình thành và ra quyết định, giám đốc thường tham
khảo ýkiến của người giúp việc, người dưới quyền, đặc biệt là những người trực tiếp
thực hiện công việc, tuy nhiên quyết định cuối cùng vẫn thuộc về giám đốc. Khi ra
quyết định giám đốc thường dứt khoát và không do dự. -
Trong quá trình tổ chức việc thực hiện quyết định: giám đốc thường
sửdụng kết hợp giữa chỉ thị, mệnh lệnh và các phương pháp động viên, uốn nắn khác
để tác động tới nhân viên dưới quyền. Giám đốc không yêu cầu họ phục tùng một
cách tuyệt đối trong quá trình thực hiện công việc. -
Trong quá trình theo dõi việc thực hiện quyết định, giám đốc tiến hành
theodõi sâu sát và chặt chẽ việc thực hiện quyết định của nhân viên dưới quyền.
4.3.2.3. Phong cách dễ dãi (tự do) 29
Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý (dungtienltr128@gmail.com) lOMoARcPSD| 10435767 -
Trong quá trình hình thành và ra quyết định, giám đốc thường dựa vào
ýkiến của tập thể, của đám đông, không tự mình ra quyết định, thường do dự trước
mỗi quyết định của mình. -
Trong quá trình tổ chức việc thực hiện quyết định, giám đốc thường
khôngsử dụng các chỉ thị, mệnh lệnh để tác động tới nhân viên dưới quyền, cho phép
nhân viên dưới quyền quyền chủ động và sáng tạo tối đa trong quá trình thực hiện công việc. -
Trong quá trình theo dõi việc thực hiện quyết định, giám đốc không
tiếnhành theo dõi sâu sát và chặt chẽ việc thực hiện quyết định của các nhân viên dưới quyền. E. Thảo luận
1. Phân tích những tố chất cần có của giám đốc doanh nghiệp.
2. Phân tích ưu nhược điểm của các phong cách lãnh đạo, cách khắc phục.
3. Phân tích ưu nhược điểm của các phương pháp lãnh đạo, cách khắc phục.
F. Câu hỏi ôn tập
1. Phân tích khái niệm và những tố chất cần có của giám đốc doanh nghiệp?
2. Phân tích các phương pháp lãnh đạo và phong cách lãnh đạo của giám đốc doanhnghiệp?
CHƯƠNG 5: THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH TRONG
QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP A. Mục tiêu
Nội dung của chương này chủ yếu đề cập đến các vấn đề xoay xung quanh
thông tin quản trị và quyết định quản trị. Qua đó người học có thể hiểu về:
- Các loại thông tin quản trị, các yêu cầu, quá trình truyền tin
- Vai trò và các yêu cầu đối với quyết định quản trị
- Quá trình ra quyết định quản trị B. Chuẩn bị - Sinh viên
Nghiên cứu tài liệu trước khi đến lớp. - Giảng viên Thiết bị: Phấn, bảng, C. Phương pháp Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý 3 (dungtienltr128@gmail.com) 0 lOMoARcPSD| 10435767
Thuyết trình- Đàm thoại, thảo luận nhóm, diễn giải. D. Nội dung
5.1 THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
5.1.1 Khái niệm và phân loại
5.1.1.1 Khái niệm
Thông tin quản trị là những tin tức mới được thu nhận, được cảm thụ và
được đánh giá là có ích cho việc ra quyết định hoặc giải quyết một nhiệm vụ nào đó.
5.1.1.2 Phân loại
*Căn cứ vào cấp quản trị (hướng chuyển động) + Thông tin xuống dưới + Thông tin lên trên + Thông tin chéo + Thông tin ngang
*Căn cứ vào mối quan hệ với hệ thống cho trước
+ Thông tin bên trong: là những thông tin phát sinh bên trong nội bộ tổ chức + Thông tin bên ngoài:
*. Căn cứ vào hình thức truyền tin
+ Thông tin liên lạc bằng văn bản
+ Thông tin liên lạc bằng lời
+ Thông tin liên lạc không lời
*Căn cứ vào tính chất pháp lý của thông tin + Thông tin chính thức
+ Thông tin không chính thức 5.1.2 Yêu cầu + Tính chính xác + Tính kịp thời + Tính pháp lý
+ Tính đầy đủ, tổng hợp
+ Tính kinh tế(hiệu quả) + Tính bí mật 31
Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý (dungtienltr128@gmail.com) lOMoARcPSD| 10435767
5.1.3 Quá trình thông tin Nguồn Nhận tin Mã hóa Kênh truyền Giải mã thông tin tin Nhiễu Thông tin phản hồi
Hình 5.1. Quá trình thông tin
Quá trình thông tin có thể được phân tích trên ba cấp độ khác nhau; thông tin
qua lại giữa các cá nhân; thông tin trong nhóm và thông tin doanh nghiệp. Các nhà
quản trị cần hiểu thông tin ở cả ba cấp độ này. Mỗi cấp độ tạo ra những vấn đề thông
tin khác nhau và cả những mức độ khác nhau của sự thất thoát. Quá trình thông tin
trong doanh nghiệp không thể được hiểu đơn giản bằng cách mở rộng quá trình thông
tin qua lại giữa các cá nhân, hoặc bằng việc tổng hợp các đàm thoại qua lại giữa các cá nhân.
Khi nói đến thông tin đều phải bắt đầu từ nguồn thông tin, nơi nhận thông tin,
các kênh truyền xuôi và ngược của thông tin. Mỗi kênh truyền thông tin có ba chặng
chính; chặng gửi thông tin, chặng chuyển tiếp thông tin và nhận thông tin (Hình 5.1).
Quá trình bắt đầu với nguồn hoặc người gửi có những thông điệp dự định cho giao
tiếp. Nguồn là người khởi xướng thông điệp và có thể là một nguời hoặc nhiều người
cùng làm việc với nhau, …
Thông điệp là những tín hiệu làm nguồn truyền cho người nhận. Nó bao gồm
các biểu tượng được thiết kế để truyền những ý nghĩa được dự định. Phần lớn các
thông điệp chứa đựng ngôn ngữ, nó có thể là lời nói hoặc chữ viết, song có rất nhiều
hành vi phi ngôn ngữ cũng có thể được sử dụng để thông tin về thông điệp, chẳng
hạn như những ngôn ngữ của cơ thể: nhăn mặt, mỉm cười, lắc đầu...
Quá trình truyền những thông điệp dự định thành những biểu tượng mà những
biểu tượng này được sử dụng để truyền đi được gọi là quá trình mã hoá. Kênh thông
tin là phương tiện qua đó thông điệp di chuyển từ người gửi đến người nhận. Nó là
đường dẫn mà thông qua đó thông điệp được truyền một cách vật lý. Kênh chủ yếu
cho việc thông tin qua lại giữa các cá nhân, bao gồm giao tiếp trực tiếp giữa hai
người. Một số kênh truyền thông đại chúng là ti vi, fim, tạp chí, và báo... Những Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý 3 (dungtienltr128@gmail.com) 2 lOMoARcPSD| 10435767
thông điệp được viết ra trên giấy, song bất cứ một cái gì cũng có thể được sử dụng
để chuyển những thông điệp được viết ra như đá, gỗ, lá cây, da thú, vàng dát mỏng...
Nhưng các tổ chức hiện nay đang hướng tới hạn chế tối đa việc dùng giấy, thay bằng
việc sử dụng những phương tiện thông tin 4.0 thông qua hệ thống mạng thông tin.
Người nhận thông tin và có trách nhiệm giải mã nó.
Giải mã là quá trình trong đó các biểu tượng được diễn đạt bởi người nhận.
Thông tin phán hồi từ người nhận tới người gửi thực sự là thông điệp khác thể
hiện hiệu quả của việc thông tin. Phản hồi là điều được đòi hỏi bởi vì nguồn có thể
phát hiện ra rằng thông điệp ban đầu không được thông tin phù hợp và cần phải lặp
lại. Phản hồi cũng có thể chỉ ra những thông điệp tiếp sau phải được điều chỉnh.
Thông tin một chiều sẽ không tạo ra cơ hội cho việc phản hồi.
Trong quá trình truyền đạt, thông tin cũng có thể bị biến dạng, lạc hướng, mất
liên lạc hoặc bị nhiễu. Trong sơ đồ 5.1 diễn tả tiến trình thông tin cho thấy kênh
thông tin là công cụ trung gian để chuyển tin tức như lời nói, cử chỉ, văn bản, tín hiệu
sản xuất. Trước khi tin tức đến nơi nhận phải được lưu trữ xử lý hoặc giải mã thì
người nhận mới có thể hiểu được.
5.2 QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
5.2.1 Khái niệm và vai trò
“Quyết định quản trị là sản phẩm sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra
chương trình và tính chất hoạt động của doanh nghiệp, để giải quyết một vấn đề
đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống
bị quản trị và việc phân tích các thông tin về hiện trạng của doanh nghiệp”.
Vai trò của quyết định trong doanh nghiệp được thể hiện qua việc thực hiện
các chức năng quản trị sau: -
Vai trò định hướng: QĐQT thực hiện vai trò định hướng các hoạt động
củadoanh nghiệp khi nó quy định phương hướng vận động và phát triển. -
Vai trò hợp tác, phối hợp và ràng buộc các hoạt động của các bộ phận
vềkhông gian và thời gian. -
Vai trò áp đặt, cưỡng bức hoặc động viên khi nó mang tính pháp lệnh
đốivới hệ thống bị quản trị. 33
Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý (dungtienltr128@gmail.com) lOMoARcPSD| 10435767 -
QĐQT đảm bảo điều kiện cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp khi
nóxác định các nguồn lực vật chất và phân bổ nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện
mục tiêu của doanh nghiệp. 6.2.2 Phân loại Cách phân loại Loại quyết định Nhận xét Theo tính chất (tầm • Chiến lược•
• Liên quan mục tiêu tổng quát, quan trọng) Chiến thuật. dàihạn
• Liên quan mục tiêu hẹp, như •
mụctiêu của bộ phận chức năng Tác nghiệp
• Liên quan điều hành công việc hàngngày • Dài hạn
• Hơn một chu kỳ hoạt động • Trung hạn
• Trong một chu kỳ hoạt động Theo thời gian • Ngắn hạn
• Ngắn hơn một chu kỳ
• Quyết định kế hoạch
• Mục tiêu và phương thức hoạt động
• Quyết định tổ chức
• Bộ máy tổ chức, phân quyền Theo chức năng
• Quyết định lãnh đạo
• Cách thức lãnh đạo và động viên quản trị
• Quyết định kiểm tra
• Tiêu chuẩn và hình thức kiểm tra
Theo cách soạn thảo • Quyết
định • Các hoạt động lặp lại, ít thay đổi,gắn theochương trình có với kế hoạch chuẩn sẵn
• Những vấn đề biến động phức
• Quyết định khôngtheo
tạp,không chắc chắn, không lặp lại, chương trình
rủi ro cao. Thường gắn với quản trị
viên cấp cao, hợp vói loại kế hoạch chuyên biệt Cách phân loại Loại quyết định Nhận xét Theo phạm vi áp • QĐ chung •
Các quyết định theo lĩnh vực chỉ dụng • QĐ bộ phận
liên quan đến một số vấn đề về chức • QĐ theo lĩnh vực
năng quản trị nhất định trong doanh nghiệp
Theo tính chất tác • QĐ trực tuyến động của QĐ • QĐ gián tiếp
Theo các lĩnh vực QĐ về tổ chức, QĐ chức năng quản trị sản xuất, về nhân trong DN sự.....
6.2.3 Yêu cầu đối với quyết định quản trị
+ Tính khoa học (có cơ sở rõ ràng) Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý 3 (dungtienltr128@gmail.com) 4 lOMoARcPSD| 10435767 + Tính hợp pháp
+ Tính hệ thống (thống nhất) + Tính định hướng + Tính cụ thể + Tính tối ưu + Tính linh hoạt
5.2.4 Quá trình ra quyết định
Bước 1: Xác định nhu cầu ra quyết định
Trong bước này cần phải xem xét sự cần thiết phải ra quyết định, tức là thực
sự có một vấn đề cần giải quyết, đòi hỏi phải ra quyết định phù hợp
Đây là bước đầu tiên và luôn có một vị trí đặc biệt quan trọng trong toàn bộ
quá trình ra quyết định. Nếu như bước này thực hiện thiếu chính xác thì các bước
tiếp theo sẽ trở nên vô nghĩa.
Bước 2: Chuẩn bị các căn cứ để ra quyết định
Trước khi ra quyết định, người quản lý cần phải xác định các căn cứ, tiêu thức
cần thiết cho việc quyết định. Các căn cứ tiêu chuẩn này có mức độ quan trọng khác
nhau trong việc ra quyết định, do đó nên xác định mức độ ưu tiên của từng căn cứ
hoặc tiêu thức của quyết định.
Tiêu chuẩn của quyết định được hiểu là những căn cứ được xem xét để đi đến
sự chọn lựa quyết định. Tiêu chuẩn có thể được biểu hiện bằng chỉ tiêu số lượng và
chất lượng, phản ánh mục tiêu của tổ chức.
Việc lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả có vị trí quan trọng song
không đơn giản. Nếu tiêu chuẩn không được xác định rõ thì việc đánh giá và lựa
chọn quyết định sẽ gặp khó khăn, dẫn đến tình trạng tùy tiện, chủ quan. Do vậy các
tiêu chuẩn quyết định cần đáp ứng các yêu cầu sau:
- Phải phán ánh đóng góp của phương án vào việc thực hiện các mục tiêuquyết định.
- Có thể tính toán được các chỉ tiêu dùng làm tiêu chuẩn đánh giá quyết định.-
Số lượng tiêu chuẩn không quá nhiều. 35
Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý (dungtienltr128@gmail.com) lOMoARcPSD| 10435767
Cần lưu ý rằng, các căn cứ tiêu chuẩn này có mức độ quan trọng khác nhau
trong việc ra quyết định, do đó nên xác định mức độ ưu tiên của từng căn cứ hoặc
tiêu thức của quyết định.
Bước 3: Dự kiến các phương án quyết định và lựa chọn quyết định hợp lý
Một vấn đề quyết định có thể được giải quyết bằng nhiều cách khác nhau, mỗi
cách lại tạo ra 1 phương án quyết định. Do vậy, cần xem xét tất cả các phương án có
thể có ngay cả đối với những phương án mà mới nhìn tưởng chừng không thể thực hiện được.
Để tìm kiếm các phương án, NQT có thể dựa vào: kinh nghiệm và kiến thức
của bản than cũng như ý kiến đề xuất của các chuyên gia và tập thể.
Việc đánh giá phương án có thể do các NQT hoặc những chuyên gia thực hiện
theo đó: những phương án đã được dự kiến ở trên cần phải được phân tích thận trọng
để tìm ra điểm mạnh, hạn chế của từng phương án dựa trên các tiêu chuẩn đã được xây dựng.
Mục đích của bước này là nhằm xác định một phương án tốt nhất cho việc
hoàn thành mục tiêu đề ra.
Bước 4: Ra quyết định chính thức
Sau khi lựa chọn, nhà quản trị trực tiếp đưa ra quyết định chính thức và chịu
trách nhiệm trực tiếp về quyết định đó.
Trước hết, quyết định cần phải được nêu lên thành mệnh lệnh hay chỉ thị để
nó có hiệu lực của một văn bản hành chính trong tổ chức. Trong văn bản quyết định
không chỉ dự tính làm cái gì mà còn phải xác định rõ ai làm, ở đâu, khi nào làm và
làm bằng cách nào, ai kiểm tra việc thực hiện, khi nào kiểm tra và đánh giá như thế
nào? Tất cả những điều đó tạo thành tiền đề cần thiết cho việc tổ chức thực hiện quyết định.
Bước 5: Truyền đạt quyết định đến người thực hiện và tổ chức thực hiện
quyết định.
Sau khi quyết định được đưa ra thì phải được phổ biến hoặc giải thích ý nghĩa
và tầm quan trọng của quyết định đã đề ra, những kết quả có thể đạt được của các
quyết định ấy. Sau đó vạch ra chương trình thực hiện quyết định. Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý 3 (dungtienltr128@gmail.com) 6 lOMoARcPSD| 10435767
Việc tổ chức thực hiện phải được xuất phát từ việc quy định rõ giới hạn hiệu
lực của quyết định và phải theo đúng giới hạn đó trong quá trình thực hiện. Yêu cầu:
việc tổ chức thực hiện phải cụ thể, rõ ràng và kế hoạch tổ chức thực hiện cần năng
động và tập trung được lực lượng tham gia chủ yếu.
Bước 6: Kiểm tra việc thực hiện và điều chỉnh quyết định
Kiểm tra việc thực hiện quyết định có vai trò quan trọng đối với hiệu lực và
hiệu quả của quyết định trong tổ chức.
Mục đích của việc kiểm tra không chỉ là kịp thời phát hiện những chỗ sai lệch
so với kế hoạch thực hiện đã định, mà còn là để kịp thời đề ra những biện pháp khắc
phục những sai lệch hoặc ngăn ngừa việc xảy ra sai lệch. E. Trò chơi
Chơi trò Truyền tin : Tam sao thất bản.
F. Câu hỏi ôn tập
1. Thông tin trong quản trị là gì?
2. Phân loại thông tin trong quản trị?
3. Khái niệm quyết định quản trị?
4. Trình bày quá trình ra quyết định quản trị?
CHƯƠNG 6: QUẢN TRỊ KẾT QUẢ KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP A. Mục tiêu
Chương này cung cấp cho người học các vấn đề kiến thức cơ bản sau:
- Quản trị chi phí theo cách phân bổ truyền thống và theo mức lãi thô
- Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp B. Chuẩn bị - Sinh viên
Nghiên cứu tài liệu trước khi đến lớp. - Giảng viên Thiết bị: Phấn, bảng, C. Phương pháp
Thuyết trình- Đàm thoại, thảo luận nhóm, diễn giải. C. Nội dung 37
Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý (dungtienltr128@gmail.com) lOMoARcPSD| 10435767
6.1. QUẢN TRỊ KẾT QUẢ THEO MỨC LÃI THÔ
6.1.1 Quản trị chi phí, kết quả theo cách phân bổ truyền thống * Một số ký hiệu: LN
: Lợi nhuận một sản phẩm 1sp
DT : Doanh thu một sản phẩm (giá bán 1sp) 1sp Z
: Giá thành một sản phẩm 1sp -
Công thức tính kết quả kinh doanh:
LN1sp = DT1sp - Z1sp (tạm gác phần nộp các loại thuế) -
Z1sp tính theo công thức:
Z1sp = CPtt1sp + CPc1sp - Trong đó:
+ CPtt1sp: Là chi phí trực tiếp một sản phẩm
+ CPc1sp : Là chi phí chung phân bổ một sản phẩm Về nguyên tắc:
- Chi phí trực tiếp chúng ta đã biết cách tính. (tính thằng cho từng sp)
- Chi phí chung muốn tính được cho một sản phẩm phải sử dụng đến
chìakhóa phân bổ. Có 3 chìa khóa phân bổ sau: ký hiệu là: K1, K2, K3
+ Chìa khóa 1: K1: là chìa khóa phân bổ theo doanh thu:
K1 = Tổng CP gián tiếp Tổng Dthu CPgt1sp =
Tổng CP gián tiếp x Dthu 1sp Tổng Dthu
+ K2: Là chìa khóa phân bổ theo chi phí trực tiếp: K2 = Tổng CP gián tiếp Tổng CPtt
CPgt1sp = Tổng CP gián tiếp x CPtt1sp Tổng CPtt
+ K3: Là chìa khóa phân bổ theo giờ công:
K3 = Tổng CP gián tiếp Tổng giờ công SX
CPgt1sp = Tổng CP gián tiếp x GC sx1sp Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý 3 (dungtienltr128@gmail.com) 8 lOMoARcPSD| 10435767
=> Như vậy: Để phân bổ CP gián tiếp vào một sản phẩm có thể sử dụng một
trong ba chìa khóa phân bổ trên. Tuy nhiên ba chìa khóa lại cho 3 kết quả khác nhau:
Số phát sinh CP gián tiếp là cố định, nhưng vì có ba phương pháp phân bổ
khác nhau nên có ba loại Z1sp khác nhau.
Và vì giá bán là cố định do đó cũng sẽ có ba kết quả (ba lợi nhuận) khác nhau
từ một sản phẩm. -> Khó nhận biết được đâu là lãi đích thực. Hơn nữa nếu sản xuất
nhiều loại sản phẩm thì khối lượng nghiệp vụ nhiều mà lại phức tạp.
Đồng thời cách phân bổ truyền thống 3K nhằm xác định giá thành để xác định giá bán 1 sản phẩm: Zb1sp = Z1sp + LN1sp
Trong cơ chế thị trường thì vấn đề này không còn là vấn đề quan trọng vì nhà
quản trị sẽ điều chỉnh giá theo quan hệ cung cầu.
-> Vậy, đòi hỏi phải có một cách tính khác, đỡ phức tạp mà lại giúp cho nhà
quản trị nhìn nhận vấn đề nhanh về lãi đích thực để nhanh chóng đưa ra quyết định
(ký hợp đồng thương vụ...)
6.1.2 Quản trị chi phí, kết quả theo mức lãi thô
MLT đơn vị = Thu nhập đơn vị - CP trực tiếp đơn vị.
MLT đơn hàng = Thu nhập đơn hàng - CP trực tiếp đơn hàng.
MLT thương vụ = Thu nhập thương vụ - CP trực tiếp thương vụ.
Mức lãi thô tổng quát = Các mức lãi thô các hoạt động.
Mức lãi thô hòa vốn: là điểm mà nút tổng quát của doanh nghiệp cân bằng với
chi phí gián tiếp tức là MLTTQ = CPC + P
(Mức lãi thô hòa vốn (mức lãi thô điểm hòa vốn) là điểm mà mức lãi thô
tổng quát của doanh nghiệp cân bằng với chi phí gián tiếp tức là không lãi, lỗ.
Nếu mức lãi thô tổng quát lớn hơn mức lãi thô điểm hòa vốn thì đó chính là
phần lãi, mà ngược lại là lỗ)
=> Nhận xét: Trong phương thức sử dụng chìa khóa mức lãi thô: -
Không phân bổ chi phí chung như 3K mà gạt ra bên cạnh để nguyên cả
cục,tính sau. So sánh tổng mức lãi thô với mức lãi thô điểm hòa vốn thì biết được lãi hay lỗ. -
Mỗi một sản phẩm chỉ có một mức lãi thô đơn vị. Mức lãi thô đơn vị là
cơsở để tính mức lãi thô khác. 39
Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý (dungtienltr128@gmail.com) lOMoARcPSD| 10435767 -
Mỗi sản phẩm đều có mức lãi thô riêng
-> Như vậy chìa khóa mức lãi thô không bị ảnh hưởng của bất kỳ yếu tố ngoại
lai nào nên phản ánh chính xác kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Tính toán lại
đơn giản -> giúp nhà quản lý nhanh chóng đưa ra quyết định.
Bài tập: quản trị chi phí kết quả theo 3K và theo mức lãi thô
6.2. KIỂM SOÁT NỘI BỘ DOANH NGHIỆP
6.2.1 Khái niệm, mục đích và tính tất yếu của kiểm soát
6.2.1.1. Khái niệm
Kiểm soát là quá trình áp dụng các cơ chế và phương pháp nhằm đảm bảo
các hoạt động và kết quả đạt được phù hợp với những mục tiêu, kế hoạch đã định
và các chuẩn mực đã đặt ra của tổ chức.
Kiểm soát là việc dựa vào các định mức, các chuẩn mực, các kế hoạch đã
định để đánh giá hiệu quả công tác quản trị của cấp dưới.
6.2.1.2. Mục đích -
Xác định rõ những mục tiêu, kết quả đã đạt được theo kế hoạch đã định. Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý 4 (dungtienltr128@gmail.com) 0 lOMoARcPSD| 10435767 -
Xác định và dự đoán những biến động trong lĩnh vực cung ứng đầu vào,
cácyếu tố chi phí sản xuất cũng như thị trường đầu ra. -
Phát hiện chính xác, kịp thời những sai sót xảy ra và trách nhiệm của các bộphận có liên quan. -
Tạo điều kiện thực hiện một cách thuận lợi các chức năng: ủy quyền, chỉ
huyvà thực hiện chế độ trách nhiệm cá nhân. -
Hình thành hệ thống thống kê báo cáo với những biểu mẫu có nội
dungchính xác, thích hợp. -
Đúc rút, phổ biến kinh nghiệm, cải tiến công tác quản lý nhằm đạt mục tiêuđã định.
6.2.1.3. Tính tất yếu của kiểm soát -
Nảy sinh từ ý muốn của những người hoạch định và ra quyết định, muốn
biếtkết quả thực hiện những mệnh lệnh, quyết định của cấp dưới, qua đó thẩm định
mức độ chính xác, tính khả thi của những mục tiêu đã hoạch định. -
Xuất phát từ mối liên hệ tương tác giữa các hoạt động trong doanh nghiệp . 41
Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý (dungtienltr128@gmail.com) lOMoARcPSD| 10435767
6.2.2 Trình tự và nội dung kiểm soát
6.2.2.1 .Trình tự quá trình kiểm soát
Thiết lập các tiêu chuẩn kiểm tra
Đo lường và đánh giá sự thực hiện Sự thực hiện hoạt Không cần điều động, phù hợp với chỉnh các t/chuẩn đặt ra Có Không Tiến hành điều chỉnh
Bước 1: Xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn kiểm tra
Kiểm tra là quá trình nhà quản trị tiến hành đo lường kết quả đã thực hiện, để
đối chiếu với mục tiêu và việc lập kế hoạch đưa ra, vì vậy, bước đầu tiên trong quá
trình kiểm tra là phải thiết lập các tiêu chuẩn kiểm tra.
Muốn kiểm tra được và kiểm tra có hiệu quả thì trước hết nhà quản trị phải thiết
lập được các tiêu chuẩn kiểm tra.
+ Số lượng tiêu chuẩn kiểm tra: Các tiêu chuẩn kiểm tra rất phong phú do tính
chất đặc thù của tổ chức, các bộ phận và con người; do sự đa dạng của các sản phẩm
và dịch vụ được tạo ra…
+ Hình thức biểu hiện của tiêu chuẩn: Các tiêu chuẩn được đặt ra khác nhau
tùy thuộc đặc tính của đối tượng cần kiểm tra – kiểm soát. Nó có thể biểu hiện dưới
dạng định tính hoặc định lượng. -
Tiêu chuẩn định lượng là những tiêu chuẩn đo được bằng lượng (đo
lườngđược) như: số lượng sản phẩm, các đơn vị dịch vụ, số giờ lao động, tốc độ, chi 42
Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý (dungtienltr128@gmail.com) lOMoARcPSD| 10435767
phí, giá cả, khoản phải thu, mức tiêu dùng nguyên vật liệu, định mức thời gian lao
động… => Dễ kiểm tra, kiểm soát. -
Tiêu chuẩn định tính thì không đo được bằng lượng như: ý thức trách
nhiệm,thái độ lao động, năng lực hoạch định, khả năng tổ chức…=> rất khó kiểm tra
– kiểm soát và thường được đánh giá thông qua các nhân tố trung gian + Trình tự thiết
lập biểu tiêu chuẩn kiểm soát: (1)
Xác định mục đích, kết quả cuối cùng phải đạt được. (2)
Sắp xếp các yếu tố quan trọng theo thứ bậc có ảnh hưởng tới việc thựchiện mục đích. (3)
Xác định đơn vị đo lường đánh giá kết quả (4)
Tập hợp các yếu tố và diễn tả mối quan hệ giữa chúng trên biểu đồ hay sơđồ. (5)
Xác định các phương pháp, công cụ kiểm soát cần dùng; các bản báo
cáođịnh kỳ, khả năng tổ chức, phối hợp hoạt động.
Cần tránh ngay từ đầu việc xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn vượt quá khả
năng thực hiện rồi sau đó phải điều chỉnh hạ thấp bớt các tiêu chuẩn này.
Bước 2: Tiến hành kiểm soát và so sánh kết quả đã đạt được với những tiêu
chuẩn đã định.
* Mục đích của bước này nhằm:
Đánh giá đúng kết quả đã đạt được, khẳng định thành tích, phát hiện sai lệch
làm cơ sở đề ra giải pháp.
* Để đánh giá một cách khách quan, cần thực hiện các nguyên tắc sau: -
Phải căn cứ vào những tiêu chuẩn đã đặt ra để đánh giá kết quả. -
Đảm bảo tính khách quan trong kiểm soát -
Đảm bảo vừa có lợi cho doanh nghiệp, vừa có lợi cho cá nhân
và các bộphận là đối tượng kiểm soát
* Nội dung thực hiện: -
Thu thập chứng từ, báo cáo -
Kiểm tra lại các báo cáo, sơ đồ, biểu đồ về mức độ chính xác và sự phù
hợpnội dung, mục đích của kiểm soát đã được đặt ra. 43
Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý (dungtienltr128@gmail.com) lOMoARcPSD| 10435767 -
Nghiên cứu, phân tích, chỉ ra được những thành tích, tồn tại qua so sánh
kếtquả đã đạt được với mục tiêu đề ra theo dự kiến. -
Xác định xu hướng phát triển mới, dự kiến những khó khan, rủi ro có thể xảyra.
Bước 3: Điều chỉnh các sai lệch
Sau khi thực hiện bước thứ 2, nhà quản trị có thể biết chính xác cần phải áp
dụng những biện pháp sửa chữa ở những khâu, bộ phận, cá nhân nào.
Các hướng điều chỉnh sai lệch gồm: điều chỉnh kế hoạch, thay đổi mục tiêu, sửa
đổi công tác tổ chức, tăng cường nhân viên, lựa chọn bố trí lại nhân sự, tăng cường
huấn luyện, bồi dưỡng nhân viên, đình chỉ, cách chức….
=> Những điều kiện đảm bảo kiểm soát có hiệu quả -
Phải có ngân sách riêng dành cho hoạt động kiểm soát -
Những biểu mẫu báo cáo, những nhận định và kết luận rút ra qua kiểm
soátphải chính xác, phù hợp giữa nội dung với mục đích kiểm soát và phải có sự tham
gia đóng góp của nhà quản trị cấp dưới và tập thể người lao động trong doanh nghiệp. -
Tổ chức tốt công tác thống kê ghi chép ban đầu, thu thập thông tin đầy
đủ ởcác lĩnh vực phục vụ cho hoạt động kiểm soát. -
Kiểm soát phải uyển chuyển, linh hoạt. -
Phải có đội ngũ cán bộ có trình độ, năng lực. -
Phải trang bị các phương tiện làm việc, dụng cụ kiểm soát theo hướng
ngàycàng hiện đại hóa.
6.2.2.2. Nội dung kiểm soát
* Nội dung kiểm soát phải trả lời được những vấn đề cơ bản sau:
Mục đích phải đạt của tổ chức là gì? Có những tiêu chuẩn gì đánh giá mức độ
hoàn thành công việc? cách thức thay đổi khi cần thiết
Hội đồng quản trị hay tổng giám đốc ban hành các quyết định quản trị dựa vào những căn cứ nào?
* Một số lĩnh vực kiểm soát chủ yếu:
- Kiểm soát tài chính: lỗ, lãi, doanh số, chi phí, lợi nhuận.. 44
Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý (dungtienltr128@gmail.com) lOMoARcPSD| 10435767
- Kiểm soát nhân sự: nguồn nhân sự, tuyển dụng, lựa chọn, bố trí nhân sự… - Năng suất - Tình hình sản xuất
- Thái độ làm việc và trách nhiệm của quản trị viên
- Kiếm soát chất lượng
- Sự kết hợp mục tiêu ngắn hạn, dài hạn
- Kiểm soát việc thực hiện các dự án đầu tư, phát triển doanh nghiệp.
6.2.3 Hình thức và phương pháp kiểm soát
6.2.3.1. Các hình thức kiểm soát - Kiểm soát định kỳ - Kiểm soát liên tục
- Kiểm soát bằng mục tiêu và kết quả
6.2.3.2. Phương pháp kiểm soát
- Các phương pháp truyền thống
- Phương pháp kiểm soát từ biểu đồ GANTT
- Phương pháp kiểm soát từ biểu đồ PERT D. Thảo luận
Sự quan trọng của việc kiểm tra, kiểm soát.
E. Câu hỏi ôn tập
1. Kiểm soát là gì? Tính tất yếu của hoạt động kiểm soát?
2. Trình tự kiểm soát trong doanh nghiệp? F. Bài tập
Có tình hình sản xuất kinh doanh ở một DN 1 tháng như sau (lĩnh vực hoạt động công
nghiệp sản xuất sản phẩm nguyên mẫu). Sản phẩm Các yếu tố A B C D E
1. Chi phí vật chất trực tiếp 1 SP (đ) 655 1200 1600 2400 3010
2. Giờ công sản xuất hao phí cho 1 SP (giờ) 1,2 3 2,7 3,2 6 3. Giá bán 1 SP (đ) 2810 4900 5100 6100 10.000
4. Sản lượng SX/tháng (SP) 450 300 325 300 200 5. Giá 1 giờ SX (đ) 720 720 720 720 720 45
Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý (dungtienltr128@gmail.com) lOMoARcPSD| 10435767
Biết rằng: CP gián tiếp là 1.325.000 đ/tháng, Tổng khấu hao: 525.000 đ/tháng.
Hãy tính: Giá thành 1 SP? Lợi nhuận của 1 SP? (Sử dụng cả 3 hình thức phân bổ)
TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.
Giáo trình Quản trị doanh nghiệp (2013) - PGS.TS. Ngô Kim Thanh - NXB ĐH Kinh tế quốc dân 2.
Giáo trình Quản trị học - PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà - PGS.TS Nguyễn Thị
Ngọc Huyền - Nhà xuất bản Tài chính 46
Downloaded by Ti?n D?ng Tr?n Lý (dungtienltr128@gmail.com)