Giáo trình môn quản trị học căn bản
Tài liệu gồm 55 trang, có 9 chương chính bao gồm các kiến thức cơ bản , giúp bạn ôn luyện và nắm vững kiến thức môn học quản trị học căn bản . Mời bạn đọc đón xem
Môn: Quản trị học căn bản (K22503C)
Trường: Trường Đại học Kinh Tế - Luật, Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh
Thông tin:
Tác giả:
Thông tin :
Môn:
Quản trị học căn bản (K22503C)
Trường:
Trường Đại học Kinh Tế - Luật, Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh
Tác giả:
Tài liệu liên quan:
Preview text:
lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
CHƯƠNG 1: QUY TRÌNH QUẢN TRỊ NGÀY NAY
1. Quản trị là gì?
- Quản trị: Việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát nguồn nhân lực và các nguồn
lực khác để đạt được các mục tiêu tổ chức một cách có kết quả và hiệu quả.
- Tổ chức: Tập hợp những người làm việc với nhau và phối hợp hành động để đạt được
những mục tiêu hoặc kết quả mong muốn trong tương lai.
- Nhà quản trị: Người chịu trách nhiệm giám sát việc tận dụng các nguồn lực của tổ chức
để đạt được mục tiêu của tổ chức.
+ Các nguồn lực: Con người và kỹ năng của họ, bí quyết và kinh nghiệm; máy móc;
nguyên vật liệu thô; máy tính và công nghệ thông tin; vốn tài chính, bằng sáng chế,
khách hàng trung thành và người lao động.
- Đạt được hiệu quả hoạt động cao: Hiệu quả hoạt động của tổ chức là sự đo lường tính
hiệu quả và kết quả sử dụng các nguồn lực hiện có của các NQT để làm hài lòng khách
hàng và đạt được các mục tiêu của tổ chức.
+ Hiệu quả: Thước đo mức năng suất mà các nguồn lực được sử dụng để đạt được một mục tiêu.
+ Kết quả: Thước đo tính hợp lý của các mục tiêu và mức độ tổ chức đạt được những mục tiêu đó.
Tại sao cần học Quản trị học?
Học “Quản trị học” để hiểu bản chất năng động và phức tạp của công việc và đưa ra các
quyết định có đạo đức và hiệu quả cho một tổ chức.
- Hiểu biết về quản trị sẽ giúp đạt thành công trong công việc của nhà quản trị. 1 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản -
- Lợi ích kinh tế của việc trở thành một nhà quản trị giỏi cũng rất ấn tượng
- Việc học hỏi các nguyên lý quản trị có thể giúp bạn đưa ra các quyết định đúng đắn
trong các tình huống ngoài công việc.
2. Bốốn nhiệm vụ của quản trị
a. Hoạch định:
- Là quá trình xác định và lựa chọn các mục tiêu và quy trình hành động phù hợp cho tổ chức.
- Các bước trong quá trình hoạch định:
+ Quyết định tổ chức sẽ theo đuổi mục tiêu nào,
+ Quyết định áp dụng chiến lược gì để đạt được những mục tiêu đó
+ Quyết định cách thức phân bổ các nguồn lực tổ chức để theo đuổi những chiến lược
giúp đạt được mục tiêu
Chiến lược: Một nhóm các quyết định về những mục tiêu nào cần theo đuổi, hành động
nào cần thực hiện, và làm thế nào để sử dụng các nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu đó. b. Tổ chức: 2 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản -
- Là xây dựng cấu trúc những mối quan hệ làm việc để các thành viên của tổ chức làm
việc cùng nhau nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
- Cơ cấu tổ chức: Hệ thống các mối quan hệ nhiệm vụ và báo cáo chính thức giúp phối
hợp và khuyến khích các thành viên để họ hợp tác nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức.
c. Lãnh đạo:
Tuyên bố tầm nhìn rõ ràng, tiếp sinh lực và tạo điều kiện cho nhân viên để mọi người hiểu
rõ vai trò của mình trong việc đạt tới mục tiêu của tổ chức.
d. Kiểm soát:
- Là đánh giá mức độ đạt được mục tiêu của một tổ chức và thực hiện mọi hành động sửa
đổi cần thiết để duy trì hoặc cải thiện hiệu quả hoạt động.
- Kết quả của quá trình kiểm soát: Khả năng đo lường thành tích một cách chính xác và
điều chỉnh tính hiệu quả và kết quả.
3. Cấốp bậc của các nhà quản trị a. Phòng ban:
Là một nhóm các nhà quản trị và nhân viên làm việc cùng nhau do họ sở hữu những kỹ
năng hoặc sử dụng cùng một loại kiến thức, công cụ hoặc kỹ thuật để thực hiện công việc của mình.
b. Cấấp bậc quản trị:
Gồm 3 cấp bậc quản trị: cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở.
- Đội ngũ quản trị cấp cao: Một nhóm bao gồm CEO, COO và các phó chủ tịch của những
phòng ban quan trọng nhất trong một công ty.
- Nhà quản trị cấp cao: Thiết lập các mục tiêu của tổ chức, quyết định cách thức tương
tác giữa các phòng ban, và giám sát kết quả làm việc của các nhà quản trị cấp trung -
Nhà quản trị cấp trung:
+ Giám sát các nhà quản trị cấp cơ sở
- Chịu trách nhiệm tìm kiếm phương thức tốt nhất cho việc tổ chức, sử dụng các nguồn
lực nhằm đạt được các mục tiêu tổ chức.
Nhà quản trị cấp cơ sở: Một nhà quản trị chịu trách nhiệm giám sát hàng ngày những
người lao động không có nhiệm vụ quản trị.
- Lượng thời gian tương đối các NQT phân bổ: 3 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản - CE O Nhà quản trị cấp cao Nhà quản trị cấp trung
Nhà quản trị cấp cơ sở
4. Kỹỹ năng quản trị
- Kỹ năng tư duy: Khả năng phân tích và chẩn đoán một tình huống và phân biệt giữa nguyên nhân và kết quả
- Kỹ năng nhân sự: Năng lực thấu hiểu, thay đổi, lãnh đạo và kiểm soát hành vi của các
cá nhân và các nhóm khác nhau 4 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản -
Kỹ năng chuyên môn: Kiến thức và kỹ thuật liên quan đến công việc cần có để thực hiện
một vai trò trong tổ chức.
+ Năng lực cốt lõi: Một tập hợp những kỹ năng chuyên môn, kiến thức và kinh nghiệm
cho phép một tổ chức hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh.
* Quản trị vừa là một khoa học, vừa là một nghệ thuật thể hiện qua việc vận dụng những
lý thuyết, những nguyên tắc quản trị trong các tình huống cụ thể.
5. Những thay đổi gấần đây trong thực tiễỹn quản trị
- Tái cấu trúc: Giảm quy mô một tổ chức bằng cách cắt giảm công việc của một số lượng
lớn nhà quản trị cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở cũng như nhân viên không có chức trách quản lý. - Thuê ngoài:
+ Hợp đồng với một công ty khác, thường là ở quốc gia khác có chi phí thấp, để công ty
đó thực hiện một hoạt động mà trước đây doanh nghiệp tự mình thực hiện.
+ Tăng hiệu quả vì nó làm giảm chi phí hoạt động, giải phóng dòng tiền và nguồn lực có
thể sử dụng theo phương thức hiệu quả hơn.
- Trao quyền: Sự mở rộng kiến thức, nhiệm vụ và trách nhiệm ra quyết định cho người lao động.
- Đội tự quản: Một nhóm các nhân viên cùng đảm nhận trách nhiệm tổ chức, kiểm soát
và giám sát hoạt động công việc của chính mình và giám sát chất lượng của hàng hóa
và dịch vụ họ cung cấp.
6. Những thách thức vễầ quản trị trong môi trường toàn cấầu
- Số lượng tăng lên của các tổ chức toàn cầu.
- Xây dựng lợi thế cạnh tranh:
+ Lợi thế cạnh tranh: Khả năng của một tổ chức hoạt động tốt hơn các tổ chức khác vì nó
tạo ra các sản phẩm hoặc dịch vụ được mong đợi một cách có kết quả và hiệu quả cao hơn các tổ chức kia.
+ Đổi mới: Quá trình tạo ra hàng hóa và dịch vụ mới hoặc cải tiến hoặc phát triển các
phương thức tốt hơn để sản xuất và cung cấp chúng.
+ Quản trị bước chuyển mình: Việc tạo ra tầm nhìn mới cho công ty đang gặp khó khăn
dựa vào hướng tiếp cận mới cho hoạch định và tổ chức để tận dụng tốt hơn nguồn lực
của công ty và cho phép nó sống sót và cuối cùng là phát triển. 5 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản -
- Duy trì các tiêu chuẩn đạo đức và trách nhiệm xã hội: 6 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
+ Áp lực cho nhà quản trị các cấp trong việc tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức.
+ Trách nhiệm xã hội, tập trung vào việc quyết định những nghĩa vụ nào công ty cần phải
có đối với con người và các nhóm bị ảnh hưởng bởi hoạt động của công ty.
- Quản trị lực lượng lao động đa dạng:
+ Thách thức của các nhà quản trị là phải nhận diện nhu cầu đạo đức, và yêu cầu pháp lý
để cư xử với nguồn nhân lực một cách công bằng và bình đẳng.
+ Các thủ tục và cách thực thi quản trị nguồn nhân lực (HRM) có tính hợp pháp và công
bằng cần phải được đặt ra.
- Sử dụng công nghệ mới:
+ Tận dụng các công nghệ thông tin mới (IT) một cách có kết quả và hiệu quả là thách
thức lớn đối với các nhà quản trị.
+ Các loại CNTT mới càng làm tăng khả năng cho cá nhân nhân viên và các đội tự quản
bằng cách cung cấp cho họ thông tin quan trọng và cho phép học thực hiện các tương tác ảo.
- Thực hành quản trị khủng hoảng toàn cầu:
+ Lựa chọn phương thức tạo ra các đội nhóm để thúc đẩy ra quyết định và truyền thông nhanh chóng.
+ Thiết lập chuỗi mệnh lệnh và các mối quan hệ báo cáo trong tổ chức để phản ứng nhanh.
+ Tuyển mộ và tuyển chọn đúng người để lãnh đạo và làm việc trong những đội nhóm.
+ Phát triển các chiến lược thương lượng và đàm phán để quản trị các xung đột.
* Ứng dụng: Ảnh hưởng từ dịch Covid-19 -
Quản lý không trực tiếp.
- Mô hình quản trị, mô hình kinh doanh (từ trực tiếp trực tuyến).
- Thay đổi cơ cấu, cấu trúc tổ chức (Tái cấu trúc, cơ cấu). - Người lao động - Xu hướng tiêu dùng.
----------------------------------------------------
CHƯƠNG 2: GIÁ TRỊ, THÁI ĐỘ, CẢM XÚC VÀ VĂN HÓA: CON NGƯỜI TRONG 7 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản - QUẢN TRỊ
1. Các đặc điểm cốố định
a. Đặc điểm tính cách:
- Là các xu hướng cố định về cảm nhận, suy nghĩ và hành động theo những cách khác
nhau nhất định. Đặc điểm tính cách của nhà quản trị ảnh hưởng đến hành vi và phong
cách quản trị con người và các nguồn lực khác.
- Nhà quản trị và đặc điểm tính cách: Không có một đặc điểm riêng biệt nào là đúng hay
sai đối với một nhà quản trị hiệu quả. Tính hiệu quả được quyết định nhờ sự tương tác
phức tạp giữa các đặc điểm của nhà quản trị với tính chất công việc và tổ chức họ đang làm việc.
- Có 5 đặc điểm nổi trội của tính cách:
+ Hướng ngoại: Xu hướng trải nghiệm cảm xúc và tâm trạng tích cực và cảm thấy tốt về
bản thân và toàn thế giới.
• Cao: Dễ hòa đồng, trìu mến, cởi mở, thân thiện.
• Thấp: Ít quan tâm đến tương tác xã hội, có quan điểm kém tích cực hơn.
+ Xúc động tiêu cực: Xu hướng trải nghiệm các cảm xúc và tâm trạng tiêu cực, cảm thấy
đau buồn và phê phán bản thân và người khác.
• Cao: Cảm thấy tức giận. không hài lòng.
• Thấp: Ít bi quan, ít phê phán bản thân.
+ Dễ hòa hợp: Xu hướng hòa hợp với người khác.
• Cao: Dễ được yêu quý, có xu hướng tình cảm, quan tâm đến người khác.
• Thấp: Không tin tưởng, không đồng cảm, không hợp tác, đối kháng.
+ Tận tâm: Xu hướng cẩn trọng, kỹ lưỡng và kiên trì.
• Cao: Có khả năng tổ chức, kỷ luật tự giác.
• Thấp: Thiếu định hướng và thiếu tự giác.
+ Sẵn sàng học hỏi và trải nghiệm: Xu hướng ưa thích những thứ nguyên bản, có những
mối quan tâm rộng rãi, cởi mở với một loạt các kích thích, táo bạo và chấp nhận rủi ro.
• Cao: Sáng tạo trong việc ra quyết định. lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
• Thấp: Ít có xu hướng chấp nhận rủi ro.
b. Những đặc điểm tính cách khác:
Quỹ tích kiểm soát bên trong:
+ Xu hướng đặt trách nhiệm về vận mệnh của một người vào bản thân người đó
+ Hành động và hành vi của mình là yếu tố quyết định chính và tiên quyết cho những kết quả công việc.
- Quỹ tích kiểm soát bên ngoài: Xu hướng đặt trách nhiệm về vận mệnh của một người
vào các lực lượng bên ngoài và tin rằng hành vi của một người có rất ít tác động tới kết quả.
- Tự trọng: Mức độ mà cá nhân cảm thấy tốt về bản thân mình và khả năng của mình.
+ Cao: Có năng lực và khả năng.
+ Thấp: Có ý kiến không tốt về bản thân và năng lực
- Nhu cầu thành tích: Mức độ một cá nhân có mong muốn mãnh liệt thực hiện tốt những
nhiệm vụ khó khăn và đáp ứng các tiêu chuẩn cá nhân về sự xuất sắc.
- Nhu cầu liên kết: Mức độ một cá nhân quan tâm tới việc thiết lập và duy trì các mối
quan hệ liên nhân tốt đẹp, được yêu thích và giúp những người xung quanh mình hòa hợp với nhau.
- Nhu cầu quyền lực: Mức độ một cá nhân mong muốn kiểm soát hoặc ảnh hưởng đến người khác.
* Nhu cầu cao về thành tích và quyền lực là tài sản của nhà quản trị cấp cơ sở và cấp
trung, nhu cầu quyền lực là đặc biệt với các nhà quản trị cấp cao. Nhu cầu liên kết đôi
khi chỉ thỏa mãn mối quan hệ mà không quan tâm đến kết quả hiệu quả.
2. Giá trị, thái độ, tâm trạng và cảm xúc a. Giá trị:
- Mô tả những gì các nhà quản trị đang cố gắng đạt được thông qua công việc và cách họ
nghĩ rằng họ nên cư xử như thế nào.
- Giá trị sau cùng: Mục tiêu trọn đời mà một cá nhân cố gắng đạt được.
- Giá trị phương tiện: Hình thức ứng xử mà một cá nhân cố gắng tuân thủ.
- Chuẩn mực: Quy tắc ứng xử phi chính thức và bất thành văn quy định cách thức mọi
người cần thực hiện trong những tình huống cụ thể và được hầu hết các thành viên của
một nhóm hay một tổ chức coi là quan trọng.
- Hệ thống giá trị: Các giá trị sau cùng và giá trị phương tiện điều khiển các nguyên tắc
trong cuộc đời của một cá nhân. 9 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản - b. Thái độ:
Suy nghĩ và cảm nhận của nhà quản trị về công việc và tổ chức của họ.
- Sự hài lòng công việc:
+ Tổng hợp cảm nhận và niềm tin mà các nhà quản trị có về công việc hiện tại của mình.
+ Các NQT có mức độ hài lòng với công việc cao thường yêu thích công việc của mình,
cảm thấy mình được đối xử công bằng và tin rằng công việc của họ có nhiều đặc điểm đáng mơ ước
- Hành vi công dân tổ chức (OCBs): Những hành vi không bắt buộc đối với các thành
viên tổ chức nhưng góp phần vào và cần thiết cho tính hiệu quả, kết quả hoạt động và
lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
- Cam kết tổ chức: Tổng hợp cảm giác và niềm tin mà các nhà quản trị có về tổ chức như một tổng thể.
c. Tâm trạng và cảm xúc:
- Cách các nhà quản trị thực sự cảm thấy khi họ đang quản lý.
+ Tâm trạng: Cảm giác hoặc trạng thái tinh thần.
+ Cảm xúc: Những cảm giác sâu sắc, tương đối ngắn ngủi. 3. Trí tuệ cảm xúc
- Khả năng hiểu và kiềm chế tâm trạng và cảm xúc của riêng mỗi người và tâm trạng,
cảm xúc của người khác.
- Giúp các nhà quản trị thực hiện vai trò liên nhân của họ như người đại diện, nhà lãnh
đạo và người liên kết.
4. Văn hóa tổ chức
a. Văn hóa tổ chức:
- Tập hợp của niềm tin, kỳ vọng, giá trị, chuẩn mực và thói quen làm việc được chia sẻ
có ảnh hưởng tới phương thức thành viên của tổ chức tương tác với nhau và hợp tác để
đạt được các mục tiêu của tổ chức.
- Mô hình thu hút - tuyển chọn - đào thải (ASA): 10 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
+ Mô hình giải thích phương thức tính cách có thể ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức +
Các nhà sáng lập có xu hướng tuyển chọn nhân viên có tính cách giống với họ.
+ Các đặc điểm cá nhân của nhà quản trị giúp định hình văn hóa tổ chức.
b. Vai trò của giá trị và chuẩn mực:
Giá trị sau cùng: Giá trị sau cùng biểu thị những gì một tổ chức và nhân viên đang cố gắng thực hiện.
- Giá trị phương tiện: Hướng dẫn cho các tổ chức và các thành viên cách thức để đạt được
mục tiêu của tổ chức.
- Các nhà quản trị xác định và định hình văn hóa tổ chức thông qua các loại giá trị và
chuẩn mực mà họ thúc đẩy trong một tổ chức.
- Các yếu tố duy trì và dẫn truyền văn hóa tổ chức:
+ Hội nhập vào tổ chức: Quá trình trong đó những người mới gia nhập học hỏi về giá trị
và chuẩn mực của tổ chức và đạt được các hành vi làm việc cần thiết để thực hiện công
việc một cách hiệu quả.
+ Nghi lễ và nghi thức: Các sự kiện chính thức ghi nhận những sự việc có tầm quan trọng
đối với toàn bộ tổ chức và với những nhân viên cụ thể.
• Nghi lễ chuyển đổi: Xác định phương thức các cá nhân gia nhập, thăng tiến nội bộ
hoặc rời khỏi tổ chức.
• Nghi lễ hội nhập: Xây dựng và củng cố mối liên hệ chung giữa các thành viên trong tổ chức.
• Nghi lễ khích lệ: Giúp tổ chức công khai ghi nhận và khen thưởng cống hiến của
nhân viên và nhờ vậy tăng cường sự cam kết của họ với các giá trị của tổ chức. Bữa
tối trao thưởng, phát hành báo và thăng tiến cho nhân viên.
+ Câu chuyện và ngôn ngữ:
• Truyền đạt giá trị của tổ chức.
• Tiết lộ các loại hành vi được tổ chức đánh giá cao.
• Bao gồm cách mọi người ăn mặc, văn phòng họ ngồi làm việc, những chiếc xe họ lái
và mức độ trang trọng họ sử dụng khi họ giao tiếp với nhau.
c. Văn hóa và hành động quản trị: - Hoạch định: 11 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản -
+ Tổ chức có văn hóa đổi mới: Các nhà quản trị cấp cao sử dụng các phương pháp linh
hoạt và khuyến khích sự tham gia của cấp dưới.
+ Tổ chức có văn hóa bảo thủ: Nhấn mạnh vào sự quản trị từ trên xuống - Tổ chức:
+ Tổ chức có văn hóa đổi mới: Các nhà quản trị tạo ra một cấu trúc hữu cơ – một cấu trúc
phẳng và phi tập trung hóa.
+ Tổ chức có văn hóa bảo thủ: Các nhà quản trị tạo ra một thang bậc quyền hạn được xác
định rõ và thiết lập mối quan hệ báo cáo rõ ràng. - Lãnh đạo:
+ Tổ chức có văn hóa đổi mới: Các nhà lãnh đạo khuyến khích nhân viên chấp nhận rủi
ro và thử nghiệm. Họ luôn hỗ trợ bất kể nhân viên thành công hay thất bại.
+ Tổ chức có văn hóa bảo thủ: Các nhà quản trị sử dụng quản lý theo mục tiêu và liên tục
giám sát tiến trình tiến tới mục tiêu. - Kiểm soát:
+ Tổ chức có văn hóa đổi mới: Các nhà quản trị nhận ra rằng có nhiều con đường tiềm
năng dẫn đến thành công và thất bại phải được chấp nhận để sáng tạo phát triển.
+ Tổ chức có văn hóa bảo thủ: Các nhà quản trị nhấn mạnh sự thận trọng và duy trì hiện trạng.
----------------------------------------------------
CHƯƠNG 3: QUẢN TRỊ ĐẠO ĐỨC VÀ SỰ ĐA DẠNG
1. Bản chấốt của đạo đức
- Đạo đức: Những nguyên tắc, giá trị và niềm tin nội tâm định hướng đạo lý mà mọi người
sử dụng để phân tích hoặc lý giải một tình huống và sau đó quyết định cách thức cư xử
thế nào là đúng đắn hoặc phù hợp.
- Tiến thoái lưỡng nan về đạo đức: Mọi người tự thấy mình đang ở trong tình thế khóa xử
khi họ phải quyết định liệu mình có nên hành động theo cách có thể giúp một người
hoặc một nhóm người khác và là một điều đúng đắn cho dù làm như vậy sẽ đi ngược lại
với lợi ích riêng của bản thân. 12 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
2. Các đốối tượng hữu quan và đạo đức
a. Đốấi tượng hữu quan:
Những người và nhóm người cung cấp cho công ty những nguồn lực hữu ích; kết quả là,
họ có quyền đòi hỏi và phần liên quan trong công ty. - Cổ đông: 13 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
+ Các cổ đông muốn đảm bảo rằng các nhà quản trị hành xử có đạo đức và không mạo
hiểm vốn của các nhà đầu tư khi tiến hành các hoạt động có thể làm tổn hại đến danh tiếng của công ty.
+ Họ muốn tối đa hóa lợi nhuận đầu tư của họ. - Nhà quản trị:
+ Các nhà quản trị chịu trách nhiệm sử dụng nguồn tài chính, vốn và nhân lực của công
ty để tăng hiệu quả hoạt động của công ty và từ đó tăng giá cổ phiếu của công ty.
+ Họ có quyền mong đợi một khoản lợi tức hoặc phần thưởng cao khi đầu tư vốn nhân
lực của mình để cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty.
+ Các nhà quản trị thường xuyên phải cân nhắc lợi ích của các đối tượng hữu quan khác nhau.
- Người lao động: Công ty có thể hành xử có đạo đức đối với nhân viên bằng cách tạo ra
cấu trúc nghề nghiệp trao thưởng công bằng và bình đẳng cho nhân viên dựa vào những đóng góp của họ.
- Nhà cung cấp và nhà phân phối:
+ Các nhà cung cấp mong đợi được thanh toán tiền cho nguyên liệu đầu vào của họ một
cách công bằng và nhanh chóng
+ Các nhà phân phối mong muốn nhận được các sản phẩm chất lượng với giá thỏa thuận. - Khách hàng:
+ Khách hàng là đối tượng hữu quan quan trọng nhất.
+ Công ty phải hoạt động để tăng kết quả và hiệu quả để có được những khách hàng trung
thành và thu hút những khách hàng mới.
- Cộng đồng, xã hội và quốc gia: + Cộng đồng:
• Những địa điểm hữu hình nơi các công ty đặt trụ sở: Thị trấn hoặc Thành phố.
• Hoặc môi trường xã hội: Khu vực dân cư mang tính dân tộc lân cận
+ Cộng đồng cung cấp cơ sở hạ tầng vật chất và xã hội để công ty có thể hoạt động được.
b. Bốấn quy tắấc ra quyếất định có đạo đức:
- Mô hình quyết định thực tế:
+ Liệu quyết định của tôi có nằm trong các tiêu chuẩn chấp nhận được áp dụng trong kinh doanh ngày nay không? 14 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
+ Liệu tôi có sẵn sàng nhìn thấy quyết định được truyền đạt đến tất cả mọi người và các
nhóm ảnh hưởng bởi quyết định đó không?
+ Liệu những người mà tôi có mối quan hệ cá nhân quan trọng sẽ chấp thuận quyết định?
Tại sao các nhà quản lý nên hành xử có đạo đức ?
Việc theo đổi lợi ích cá nhân không ngừng nghỉ có thể dẫn đến một thảm họa tập thể khi
một hoặc nhiều người bắt đầu kiếm lợi từ việc phi đạo đức bởi vì việc này khuyến khích
người khác hành động theo cách tương tự.
- Tín nhiệm (Lòng tin): Sự tự nguyện của một người hoặc một nhóm người có niềm tin
hoặc sự tin tưởng vào thiện ý của một người khác, mặc dù điều này khiến họ gặp rủi ro.
- Uy tín (Danh tiếng): Sự quý trọng hoặc danh tiếng tốt mà cá nhân hoặc tổ chức đạt được
khi họ hành xử có đạo đức.
c. Nguốồn gốấc của bộ quy tắấc đạo đức của tổ chức:
- Đạo đức xã hội: Các giá trị và tiêu chuẩn thể hiện trong luật pháp, phong tục, tập quán,
các chuẩn mực và giá trị của xã hội.
- Đạo đức nghề nghiệp: Các giá trị và tiêu chuẩn mà các nhóm quản lý và người lao động
sử dụng để quyết định cách hành xử phù hợp.
- Đạo đức cá nhân: Các giá trị và tiêu chuẩn cá nhân xuất phát từ ảnh hưởng của gia đình,
đồng nghiệp, sự dạy dỗ và khi tham gia vào các tình huống xã hội quan trọng.
d. Văn hóa tổ chức có đạo đức:
- Các nhà quản lý có thể đảm bảo rằng các giá trị và chuẩn mực đạo đức quan trọng là
một thành phần trung tâm của văn hóa tổ chức.
- Các nhà quản lý trở thành những hình mẫu đạo đức mà hành vi của họ được cấp dưới quan sát kỹ lưỡng.
- Giám sát viên đạo đức (Thanh tra đạo đức): Một nhân viên đạo đức giám sát các quy
trình và thực hiện của một tổ chức để đảm bảo họ hành xử đạo đức.
e. Sự đa dạng ngày càng tăng của Lực Lượng Lao Động và Môi Trường:
Sự khác biệt giữa người với người về tuổi tác, giới tính, chủng tộc, dân tộc, tôn giáo,
khuynh hướng giới tính, gia cảnh kinh tế xã hội, học vấn, kinh nghiệm, ngoại hình, khả
năng, khuyết tật, và bất kỳ đặc điểm nào khác được sử dụng để phân biệt mọi người.
- Mối quan tâm về sự đa dạng:
+ Có một sự bắt buộc đạo đức về cơ hội bình đẳng.
+ Quản lý hiệu quả sự đa dạng có thể cải thiện hiệu quả tổ chức. 15 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
+ Có bằng chứng cho thấy rằng những cá nhân có sự khác biệt vẫn bị đối xử bất công tại
nơi làm việc do kết quả của sự thành kiến, khuôn mẫu, và phân biệt đối xử công khai.
- Trần kính (Rào cản vô hình): Một phép ẩn dụ ám chỉ đến rào cản vô hình ngăn phụ nữ
và những người dân tộc thiểu số được thăng chức lên các vị trí hàng đầu của công ty. - Tuổi tác - Giới tính
- Chủng tộc và Dân tộc
- Tôn giáo: Sự sắp xếp cho những tín ngưỡng tôn giáo + Lên lịch cho những cuộc họp thiết yếu.
+ Cho phép nghỉ phép linh hoạt trong ngày lễ/thánh.
+ Đăng ngày lễ/thánh của các tôn giáo khác nhau lên lịch công ty.
- Khả năng và Khuyết tật: Vấn đề khuyết tật:
+ Sắp xếp chỗ ở hợp lý cho người khuyết tật.
+ Thúc đẩy môi trường làm việc không phân biệt đối xử.
+ Giáo dục tổ chức về khuyết tật.
- Khuynh hướng giới tính:
+ Việc làm và phân biệt đối xử tại nơi làm việc.
+ Điều khoản về phúc lợi người tình sống chung (domestic-partner benefits).
- Vai trò quản lý quan trọng:
+ Nhà quản lý có ảnh hưởng nhiều hơn nhân viên bình thường.
+ Khi các nhà quản lý cam kết về sự đa dạng thì quyền hạn vị trí quyền lực và địa vị của
các nhà quản lý ảnh hưởng đến các thành viên khác trong tổ chức khiến họ đưa ra một cam kết tương tự.
- Quản lý hiệu quả sự đa dạng dẫn đến phán đoán kinh doanh tốt:
+ Sự đa dạng của các thành viên trong tổ chức có thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh.
+ Tuyển dụng nhiều nhân viên đa dạng khác biệt cần phải có sự quản lý sự đa dạng hiệu
quả một cách liên tục để giữ chân những nhân viên đó.
+ Nhiều tổ chức nhấn mạnh rằng các nhà cung cấp hỗ trợ sự đa dạng.
+ Quản lý hiệu quả sự đa dạng là cần thiết để tránh các vụ kiện tốn kém.
- Các hình thức quấy rối tình dục:
+ Sự đổi chác (Quid Pro Quo): Yêu cầu hoặc ép buộc một nhân viên quan hệ tình dục để
nhân viên đó đổi lấy việc nhận được một số phần thưởng nào đó hoặc là sẽ không bị
những hậu quả tiêu cực. 16 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
+ Môi trường làm việc khó chịu: Kể những câu chuyện cười dâm dục, phô bày sách báo
khiêu dâm, đưa ra những nhận xét thiên về tình dục về ngoại hình cá nhân của một ai
đó, và những hành động liên quan đến tình dục khác khiến môi trường làm việc trở nên khó chịu.
- Các bước để xóa bỏ quấy rối tình dục:
+ Triển khai và truyền đạt rõ ràng chính sách quấy rối tình dục được ban lãnh đạo cấp cao chấp thuận.
+ Tiến hành thủ tục khiếu nại công bằng để điều tra các cuộc cáo buộc về quấy rối tình dục.
+ Thực hiện hành động khắc phục càng sớm càng tốt khi quấy rối tình dục được xác định đã xảy ra.
+ Tiến hành giáo dục và đào tạo về quấy rối tình dục cho tất cả các thành viên tổ chức,
bao gồm cả các nhà quản lý.
----------------------------------------------------
CHƯƠNG 4: QUẢN TRỊ TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦẦU
1. Môi trường toàn cấầu là gì? - Tổ chức toàn cầu:
+ Tổ chức hoạt động và cạnh tranh tại hơn một quốc gia
+ Không chắc chắn và không dự đoán được
- Môi trường toàn cầu: Một tập hợp các lực lượng và điều kiện bên ngoài ranh giới của
một tổ chức nhưng ảnh hưởng tới khả năng nhà quản trị giành được và tận dụng các nguồn lực.
- Các lực lượng trong môi trường toàn cầu:
+ Môi trường tác nghiệp: Tập hợp các lực lượng và điều kiện bắt nguồn từ các nhà cung
cấp, nhà phân phối, khách hàng và đối thủ toàn cầu; các lực lượng và điều kiện này
ảnh hưởng đến khả năng giành được đầu vào và giải quyết đầu ra của tổ chức vì chúng
ảnh hưởng hàng ngày tới các nhà quản trị. (Môi trường vi mô, short-term)
+ Môi trường tổng quát: Các lực lượng toàn cầu, kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân
khẩu học, chính trị và pháp lý có ảnh hưởng tới tổ chức và môi trường tác nghiệp của nó trên phạm vi rộng. 17 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
2. Môi trường tác nghiệp
a. Nhà cung cấấp:
- Có 2 dạng: Mua ngoài hoặc tự cung ứng.
- Các cá nhân và tổ chức cung ứng các nguồn lực đầu vào cho một tổ chức để tổ chức đó
sản xuất hàng hóa và dịch vụ (Nguyên liệu thô, linh kiện, phụ kiện hoặc nguồn nhân lực)
- Những thay đổi về tính chất, số lượng hoặc loại hình nhà cung cấp sẽ tạo ra cơ hội và
thách thức mà các nhà quản trị phải đáp lại. Tùy thuộc vào các yếu tố trên, vị trí mặc cả
của nhà cung cấp có thể trở nên mạnh hoặc yếu.
- Ở cấp độ toàn cầu, các tổ chức có thể mua sản phẩm từ các nhà cung cấp ở nước ngoài
hoặc trở thành nhà cung cấp của chính họ và sản xuất sản phẩm của họ ở nước ngoài.
- Sử dụng nguồn lực toàn cầu: Việc mua hoặc sản xuất các đầu vào hoặc linh kiện từ các
nhà cung cấp nước ngoài để giảm chi phí và cải thiện chất lượng hoặc thiết kế.
- Quản trị chuỗi cung ứng toàn cầu: + Công nghệ và Internet.
+ Cơ hội – Thách thức.
b. Nhà phân phốấi:
- Các tổ chức giúp bán hàng hóa hoặc dịch vụ của các tổ chức khác cho khách hàng.
- Nếu các nhà phân phối trở nên lớn hơn và có nhiều quyền lực đến mức họ có thể kiểm
soát sự tiếp cận của khách hàng với hàng hóa và dịch vụ, họ có thể đe dọa tổ chức đó
bằng cách yêu cầu giảm giá hàng hóa và dịch vụ.
c. Khách hàng:
- Các cá nhân và nhóm mua hàng hóa và dịch vụ do một tổ chức sản xuất.
- Xác định các nhóm khách hàng chính của một tổ chức và tạo ra các sản phẩm và dịch
vụ mà họ muốn là một yếu tố then chốt đối với tổ chức và thành công quản trị.
- Tăng khả năng đáp ứng khách hàng:
+ Số lượng, loại khách hàng, thị hiếu và nhu cầu.
+ Sự phát triển công nghệ - thương mại điện tử.
d. Đốấi thủ cạnh tranh:
- Các tổ chức sản xuất hàng hóa và dịch vụ tương tự và có thể so sánh với hàng hóa và
dịch vụ của một tổ chức cụ thể. 18 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
- Mức độ cạnh tranh cao thường dẫn đến cạnh tranh về giá và giá giảm sẽ làm giảm doanh
thu và lợi nhuận từ khách hàng.
- Đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Các tổ chức hiện không có mặt trong môi trường tác
nghiệp nhưng có thể gia nhập nếu họ muốn.
e. Rào cản gia nhập:
- Các yếu tố gây khó khăn và tốn kém cho một công ty khi xâm nhập vào một môi trường
tác nghiệp hoặc ngành cụ thể.
- Lợi thế kinh tế nhờ quy mô: Những lợi thế chi phí liên quan đến vận hành quy mô lớn.
f. Sự trung thành thương hiệu:
- Ưu tiên của khách hàng cho các sản phẩm của các tổ chức hiện tại trong môi trường tác nghiệp.
- Các quy định của chính phủ: Trong một số trường hợp, có chức năng như một rào cản
gia nhập ở cả cấp độ ngành và cấp quốc gia.
Rào cản gia nhập và cạnh tranh:
3. Môi trường tổng quát
- Lực lượng kinh tế: Lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tăng trưởng kinh tế và các lực lượng
khác có tác động đến sức khỏe và sự thịnh vượng chung của một quốc gia hoặc nền kinh
tế khu vực của một tổ chức.
- Công nghệ: Kết hợp của các kỹ năng và thiết bị mà nhà quản trị sử dụng để thiết kế, sản
xuất và phân phối hàng hóa và dịch vụ.
- Lực lượng công nghệ: Kết quả của những thay đổi trong công nghệ mà các nhà quản trị
sử dụng để thiết kế, sản xuất và phân phối hàng hóa và dịch vụ.
- Các lực lượng văn hóa xã hội: Những áp lực bắt nguồn từ cấu trúc xã hội của một quốc
gia, một xã hội hoặc từ văn hóa quốc gia.
- Cấu trúc xã hội: Hệ thống truyền thống về mối quan hệ được thiết lập giữa con người
và các nhóm trong một xã hội. - Văn hóa quốc gia:
+ Tập hợp các giá trị mà xã hội coi là quan trọng và chuẩn mực hành vi được chấp nhận
hoặc khuyến khích trong xã hội đó.
+ Cấu trúc xã hội và văn hóa dân tộc không chỉ khác nhau giữa các xã hội mà còn thay
đổi trong nội bộ xã hội theo thời gian.
- Lực lượng nhân khẩu học: 19 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
+ Kết quả của những thay đổi trong bản chất hoặc thái độ thay đổi đối với đặc điểm của
dân số, như tuổi tác, giới tính, nguồn gốc sắc tộc, chủng tộc, khuynh hướng tình dục và tầng lớp xã hội.
+ Hầu hết các quốc gia công nghiệp hóa đang trải qua sự già hóa dân số
- Lực lượng chính trị và pháp lý: Kết quả của những thay đổi trong luật pháp và quy định
như cắt giảm sự can thiệp của nhà nước vào các ngành, tư nhân hóa tổ chức và nâng tầm
quan trọng của bảo vệ môi trường.
+ Sự hội nhập chính trị của các quốc gia.
+ Các thỏa thuận quốc tế tăng cường tự do thương mại.
4. Quá trình toàn cấầu hóa
- Toàn cầu hóa: Tập hợp các lực lượng cụ thể và tổng quát phối hợp với nhau để tích hợp
và kết nối các hệ thống kinh tế, chính trị và xã hội trên khắp các quốc gia, các nền văn
hóa hoặc các khu vực địa lý dẫn đến các quốc gia trở nên ngày càng phụ thuộc lẫn nhau và giống nhau.
- Các lực lượng thúc đẩy toàn cầu hóa:
+ Vốn con người: nhập cư, di cư…
+ Vốn tài chính: vốn tiền tệ giữa các thị trường qua cho vay, đầu tư, tín dụng, viện trợ…
+ Vốn tài nguyên: nguyên liệu, khoáng sản…
+ Vốn chính trị: quan hệ quốc tế, quyền lực, ngoại giao…
a. Rào cản thương mại và đấồu tư suy giảm:
- Thuế xuất nhập khẩu: Thuế mà một chính phủ áp đặt đối với hàng hóa nhập khẩu, đôi khi là hàng xuất khẩu.
- Học thuyết thương mại tự do: Ý tưởng cho rằng nếu mỗi quốc gia chuyên sản xuất hàng
hóa và dịch vụ mà mình có thể sản xuất hiệu quả nhất thì sẽ giúp tận dụng tốt nhất nguồn
lực toàn cầu và sẽ tạo ra giá bán thấp hơn.
- Sự suy giảm rào cản về khoảng cách văn hóa.
b. Tác động của thương mại tự do đốấi với các nhà quản trị:
- Các rào cản thương mại suy giảm:
+ Mở ra cơ hội lớn cho các công ty mở rộng thị trường hàng hóa và dịch vụ.
+ Cho phép các nhà quản trị vừa mua và bán hàng hóa và dịch vụ trên phạm vi toàn cầu.
- Các hiệp định thương mại khu vực: NAFTA, CAFTA, CPTPP… 20 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
5. Vai trò của văn hóa quốốc gia - Các giá trị:
+ Những tư tưởng về những gì một xã hội tin là tốt, đúng, thích hợp hoặc đẹp.
+ Cung cấp nền tảng cơ bản cho các quan điểm/ý niệm về tự do cá nhân, dân chủ, sự thật,
công lý, sự trung thực, lòng trung thành, nghĩa vụ xã hội, trách nhiệm tập thể,… + Thay đổi rất chậm chạp.
- Chuẩn mực: Các quy tắc ứng xử bất thành văn, không chính thức quy định hành vi phù
hợp trong các tình huống cụ thể và được hầu hết các thành viên của một nhóm hoặc tổ chức coi là quan trọng.
- Thuần phong mỹ tục: Những chuẩn mực được coi là trung tâm đối với hoạt động của xã
hội và đời sống xã hội.
- Tập quán: Những quy ước xã hội thường lệ trong cuộc sống hàng ngày.
a. Mô hình văn hóa quốấc gia của Hofstede:
- Chủ nghĩa cá nhân: Thế giới quan coi trọng tự do cá nhân, tự thể hiện và tuân thủ nguyên
tắc rằng mọi người cần được đánh giá bởi thành tích cá nhân chứ không phải bởi nền tảng xã hội của họ.
- Chủ nghĩa tập thể: Thế giới quan coi trọng sự lệ thuộc của cá nhân vào các mục tiêu của
nhóm và tuân thủ nguyên tắc rằng mọi người nên được đánh giá bằng sự đóng góp của họ cho nhóm.
- Khoảng cách quyền lực: Mức độ các xã hội chấp nhận ý tưởng rằng sự bất bình đẳng về
quyền lực và hạnh phúc của công dân là do sự khác biệt về khả năng và di sản thể chất
và trí tuệ của các cá nhân.
- Định hướng kết quả: Thế giới quan đề cao sự quyết đoán, thành tích, thành công, và cạnh tranh.
- Định hướng nuôi dưỡng: Thế giới quan đề cao chất lượng cuộc sống, mối quan hệ cá
nhân nồng ấm, và dịch vụ và chăm sóc cho người yếu thế.
- Né tránh bất trắc: Mức độ các xã hội sẵn sàng chấp nhận bất trắc và rủi ro.
- Định hướng dài hạn: Thế giới quan đề cao việc tiết kiệm và kiên trì để đạt được mục tiêu.
- Định hướng ngắn hạn: Thế giới quan đề cao sự ổn định hoặc hạnh phúc cá nhân và sống cho hiện tại.
b. Văn hóa quốấc gia và quản trị toàn cấồu: 21 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
- Thực tiễn quản trị có hiệu quả tại một quốc gia này có thể gây rắc rối ở một quốc gia khác.
- Các nhà quản trị phải nhạy cảm với các hệ thống giá trị và chuẩn mực của từng quốc gia
và hành xử phù hợp theo quốc gia đó.
* Doanh nghiệp phải đánh giá ngược lại môi trường, đưa ra chiến lược cho doanh nghiệp
tồn tại và phát triển.
- Môi trường có 2 loại tác động: Trực tiếp và gián tiếp
- Tùy vào công ty mà đánh giá đúng đối tượng nào của môi trường là quan trọng.
----------------------------------------------------
CHƯƠNG 5: RA QUYẾẾT ĐỊNH, HỌC HỎI, SÁNG TẠO VÀ KHỞI SỰ KINH DOANH
1. Bản chấốt của ra quyễốt định quản trị
- Ra quyết định là quá trình nhà quản trị đáp lại các cơ hội và nguy cơ bằng cách phân
tích các lựa chọn và đưa ra quyết định về các mục tiêu tổ chức và các phương hướng hành động cụ thể.
- Ra quyết định được lập trình: Ra quyết định thường lệ, gần như tự động tuân theo các
quy định hoặc hướng dẫn đã được thiết lập.
+ Các nhà quản trị đưa ra cùng quyết định rất nhiều lần trước đó.
+ Các quy định, hướng dẫn được hình thành dựa trên những kinh nghiệm của những quyết định trong quá khứ.
- Quyết định không được lập trình: Ra quyết định không được lập trình diễn ra để đáp lại
các cơ hội và nguy cơ bất thường, không dự đoán được.
- Trực giác: Cảm giác, niềm tin và linh cảm có sẵn trong tâm trí, đòi hỏi ít nỗ lực và thu
thập thông tin, và dẫn đến các quyết định ngay lập tức.
- Phán đoán dựa trên suy luận: Các quyết định đòi hỏi thời gian và nỗ lực và bắt đầu từ
việc thu thập thông tin cẩn thận, tạo ra các lựa chọn thay thế, và đánh giá các lựa chọn thay thế. 2. Mô hình cổ điển
- Là một cách tiếp cận mang tính chỉ định đối với việc ra quyết định dựa trên giả định
rằng người ra quyết định có thể xác định và đánh giá tất cả giải pháp thay thế có thể
có, hậu quả của chúng và lựa chọn một cách duy lý phương hướng hành động phù hợp nhất. 22 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
- Quyết định tối ưu: Quyết định phù hợp nhất có thể trong bối cảnh những gì nhà quản trị
tin rằng sẽ là những kết quả mong muốn nhất đối với tổ chức.
- Mô hình ra quyết định cổ điển:
a. Mô hình hành chính:
- Là một cách tiếp cận việc ra quyết định giải thích tại sao việc ra quyết định luôn luôn
không chắc chắn và rủi ro, và tại sao các nhà quản trị thường đưa ra các quyết định thỏa
đáng hơn là quyết định tối ưu.
- Tư duy hợp lý có giới hạn: Những hạn chế nhận thức giới hạn khả năng diễn giải, xử lý
và hành động dựa trên thông tin của một người.
- Thông tin không đầy đủ: Xảy ra vì toàn bộ các phương án ra quyết định là không thể
biết hết được trong hầu hết các tình huống và những kết quả liên quan đến các phương
án đã biết cũng không chắc chắn.
- Tại sao thông tin không đầy đủ?
b. Nguyên nhân gây ra thông tin không đấồy đủ:
- Rủi ro: Mức độ xác suất xảy ra của những kết quả có thể có của một phương hướng hành động cụ thể.
- Sự không chắc chắn: Xác suất của các kết quả thay thế nhau không thể xác định được
và kết quả tương lai là không biết được.
- Giới hạn thời gian và chi phí thông tin: Các nhà quản trị không có cả thời gian và tiền
bạc để tìm kiếm tất cả các giải pháp thay thế có thể và đánh giá tất cả kết quả tiềm tàng
của những giải pháp thay thế đó.
- Quyết định thỏa đáng:
+ Là một chiến lược tìm kiếm và chọn các phương án chấp nhận được, hoặc thỏa đáng,
để đối phó với các vấn đề và cơ hội thay vì cố gắng đưa ra quyết định tốt nhất.
+ Nhà quản trị tìm kiếm và chọn các phương án chấp nhận được, hoặc thỏa đáng, để đối
phó với các vấn đề và cơ hội thay vì cố gắng đưa ra các quyết định tối ưu.
3. Các bước trong quá trình ra quyễốt định 23 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
4. Ra quyễốt định theo nhóm
+ Vượt trội hơn so với ra quyết định cá nhân
+ Các lựa chọn ít có khả năng trở thành nạn nhận của sự thiên vị
+ Cho phép khai thác những kỹ năng, năng lực và kiến thức tích luỹ tổng hợp của các thành viên trong nhóm.
+ Cải thiện khả năng tạo ra các phương án khả thi
+ Cho phép NQT xử lý thêm thông tin
+ NQT chịu ảnh hưởng từ các quyết định đều đồng ý hợp tác.
- Tư duy nhóm: Mô hình của việc ra quyết định sai lầm và thiên lệch xảy ra trong các
nhóm có các thành viên cố gắng đạt được sự thống nhất với nhau mà không đánh giá
chính xác thông tin liên quan đến quyết định.
- Phương pháp người đóng vai ác: Là một phân tích mang tính phê phán về một phương
án được ưu tiên, được đưa ra để đối phó với những thách thức nêu ra bởi một thành viên
nhóm, người đóng vai ác – người bảo vệ các phương án ít được ưa chuộng hơn hoặc đối lập để tranh luận.
- Sự đa dạng của những người ra quyết định: Những nhóm đa dạng thường ít thiên về tư
duy nhóm, bởi vì các thành viên nhóm đã khác nhau và do đó ít chịu áp lực phải đồng nhất.
5. Học tập và sáng tạo có tính tổ chức
- Học hỏi có tính tổ chức: Là quá trình các NQT tìm cách cải thiện mong muốn và khả
năng của nhân viên để hiểu và quản trị tổ chức cũng như môi trường tác nghiệp.
- Tổ chức học tập: Là tổ chức trong đó các nhà quản trị làm mọi thứ có thể để tối đa hoá
khả năng tư duy và hành xử một cách sáng tạo của các cá nhân, nhóm và do đó tối đa
hoá tiềm năng diễn ra việc học hỏi mang tính tổ chức.
- Sự sáng tạo: Là khả năng của người ra quyết định để khám phá những ý tưởng nguyên
gốc và mới lạ dẫn đến các phương hướng hành động khả thi.
a. Thúc đẩy tính sáng tạo cá nhân:
Những điều kiện nhất định thúc đẩy tính sáng tạo cá nhân:
- Mọi người được trao cơ hội và quyền tự do tạo ra ý tưởng mới.
- Mọi người có cơ hội thử nghiệm, phạm phải sai lầm và học hỏi từ những sai lầm.
- Không bị phạt vì những ý tưởng có vẻ kỳ quặc.
- Phản hồi mang tính xây dựng 24 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
b. Thúc đẩy sự sáng tạo theo nhóm: Động não
- NQT gặp mặt trực tiếp để tạo ra và tranh luận về nhiều phương án.
- Thành viên nhóm không được phép đánh giá phương án nào cho đến khi tất cả các
phương án được tạo ra.
- Thành viên nhóm được khuyến khích đổi mới và cấp tiến nhất có thể.
- Khi tất cả các phương án đã được tạo ra, ưu và khuyết điểm của từng phương án được
thảo luận và đưa ra một danh sách rút gọn các phương án tốt nhất.
c. Xây dựng tính sáng tạo nhóm:
- Sự hạn chế năng suất: Là hiện tượng giảm năng suất trong các phiên động não do tính
chất phi cấu trúc của động não.
- Kỹ thuật nhóm danh nghĩa: Là kỹ thuật ra quyết định trong đó các thành viên nhóm viết
ra các ý tưởng và giải pháp, đọc các đề xuất của họ trước cả nhóm và thảo luận, sau đó
xếp hạng các phương án.
- Kỹ thuật Delphi: Là kỹ thuật ra quyết định, trong đó thành viên nhóm không gặp mặt
trực tiếp mà trả lời bang văn bản cho các câu hỏi do trưởng nhóm đề ra.
6. Khởi sự kinh doanh và sáng tạo
- Nhà khởi nghiệp: Là những cá nhân nhận thấy cơ hội sau đó quyết định phương thức
huy động các nguồn lực cần thiết để sản xuất hàng hoá và dịch vụ mới hay có cải tiến.
- Nhà khởi nghiệp xã hội: Là những cá nhân theo đuổi các sáng kiến và cơ hội để giải
quyết các vấn đề và nhu cầu xã hội nhằm cải thiện các phúc lợi xã hội.
- Nhà khởi nghiệp nội bộ: Là nhà quản trị, nhà khoa học và nhà nghiên cứu làm việc trong
một tổ chức và nhận thấy cơ hội phát triển các sản phẩm hay cải tiến và phương thức để
sản xuất các sản phẩm đó.
- Khởi sự kinh doanh: Là hoạt động huy động các nguồn lực để tận dụng cơ hội cung cấp
cho khách hàng các sản phẩm/ dịch vụ mới hoặc được cải tiến.
7. Khởi sự kinh doanh nội bộ và học hỏi mang tính tổ chức
- Người lãnh đạo sản phẩm: Là nhà quản trị nắm “quyền sở hữu” của một dự án và đem
đến khả năng lãnh đạo và tầm nhìn để đưa sản phẩm từ giai đoạn ý tưởng tới khách hàng cuối cùng.
- Nhóm thử nghiệm đổi mới: Là một nhóm người được cố tình tách khỏi hoạt động bình
thường của tổ chức để khuyến khích họ dành tất cả sự chú ý vào phát triển sản phẩm mới.
---------------------------------------------------- 25 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
CHƯƠNG 6: HOẠCH ĐỊNH, CHIẾẾN LƯỢC VÀ LỢI THẾẾ CẠNH TRANH
1. Hoạch định và chiễốn lược
- Hoạch định: Xác định và lựa chọn các mục tiêu và phương hướng hành động phù hợp cho tổ chức.
- Chiến lược: Một nhóm các quyết định về những mục tiêu tổ chức nào cần theo đuổi,
hành động nào cần thực hiện và làm thế nào để sử dụng các nguồn lực nhằm đạt được những mục tiêu đó.
- Tuyên ngôn sứ mệnh: Là sự tuyên bố chung về mục đích của một tổ chức, xác định các
sản phẩm và khách hàng của tổ chức, và phân biệt tổ chức với các đối thủ cạnh tranh.
* Gọi hoạch định là hạt nhân vì: Mặc dù đã xác định mục tiêu nhưng chưa có hiệu quả
nên phải có các phần khác.
a. Ba bước trong hoạch định tổ chức:
b. Bản chấất của quá trình hoạch định:
- Thiết lập và khám phá vị thế của tổ chức ở thời điểm hiện tại.
- Quyết định vị trí của nó trong tương lai hay trạng thái tương lai mong muốn của nó.
- Quyết định làm thế nào để đưa nó tiến lên để đạt đến trạng thái tương lai đó Tại sao
hoạch định lại quan trọng?
- Hoạch định cần thiết để cung cấp cho tổ chức ý thức về phương hướng và mục đích.
- Hoạch định là cách hữu ích để các NQT tham gia vào việc ra quyết định về mục tiêu và
chiến lược phù hợp cho một tổ chức.
- Một kế hoạch giúp điều phối các nhà quản trị của các chức năng và bộ phận khác nhau
của một tổ chức để đảm bảo rằng tất cả họ đều theo cùng một hướng và làm việc để đạt
được trạng thái tương lai mong muốn của mình.
- Một kế hoạch có thể được sử dụng như một phương tiện để kiểm soát các nhà quản trị trong một tổ chức.
⇨ Theo Henri Fayol, kế hoạch hiệu quả cần có bốn tính chất: Thống nhất, liên tục, chính xác và linh hoạt.
c. Các cấấp bậc và loại hình hoạch định:
- Kế hoạch cấp công ty: Các quyết định quản trị cấp cao liên quan đến sứ mệnh, chiến
lược và cấu trúc tổng thể của tổ chức. 26 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
- Chiến lược cấp công ty: Một kế hoạch cấp công ty xác định cụ thể các ngành và thị
trường quốc gia nào mà một tổ chức dự định cạnh tranh.
- Kế hoạch cấp đơn vị kinh doanh: Là quyết định của các nhà quản trị bộ phận gắn với
các mục tiêu dài hạn, chiến lược và cấu trúc tổng thể của bộ phận.
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Phác thảo các phương pháp cụ thể mà một bộ phần,
đơn vị kinh doanh hoặc tổ chức sẽ sử dụng để cạnh tranh hiệu quả với các đối thủ cạnh
tranh của nó trong một ngành.
- Kế hoạch cấp chức năng: Là quyết định của các nhà quản trị chức năng gắn với các mục
tiêu mà họ đề xuất sẽ theo đuổi để giúp bộ phận đạt được các mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh.
- Chiến lược cấp chức năng: Là kế hoạch hành động để cải thiện khả năng của từng chức
năng của tổ chức nhằm thực hiện các hoạt động của nhiệm vụ cụ thể theo các phương
thức giúp gia tăng giá trị hàng hoá/dịch vụ của mọi tổ chức.
2. Thời hạn của kễố hoạch
- Thời hạn: Là khoảng thời gian dự định của một kế hoạch + Kế hoạch dài
hạn thường 5 năm trở lên.
+ Kế hoạch trung hạn thường từ 1-5 năm. +
Kế hoạch ngắn hạn thường ít hơn 1 năm - Các loại kế hoạch:
+ Kế hoạch thường trực: Được sử dụng cho các quyết định đã được lập trình.
+ Kế hoạch sử dụng một lần: Được phát triển để xử lý việc ra quyết định không được lập trình.
- Kế hoạch thường trực:
+ Chính sách: Hướng dẫn hành động chung
+ Quy định: Hướng dẫn hành động cụ thể và chính thức bằng văn bản.
+ Quy trình tác nghiệp chuẩn (SOP): Hướng dẫn bằng văn bản mô tả chuỗi hành động
chính xác cần được tuân thủ trong một tình huống cụ thể - Kế hoạch sử dụng một lần:
+ Chương trình: Là nhóm kế hoạch tích hợp để đạt được các mục tiêu nhất định.
+ Dự án: Là các kế hoạch hành động cụ thể được tạo ra để hoàn thành các phương diện
khác nhau của một chương trình. 27 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
3. Ba bản tuyên ngôn sứ mệnh
- Định nghĩa bản chất của tổ chức:
+ Ai là khách hàng của chúng ta?
+ Những nhu cầu gì của khách hàng đang được thoả mãn?
+ Làm thế nào chúng ta đang thỏa mãn nhu cầu khách hàng?
- Thiết lập các mục tiêu chính:
+ Các mục tiêu giúp tổ chức ý thức về phương hướng hay mục đích
+ Các mục tiêu đòi hỏi khác nhiều từ tổ chức để cải thiện hoạt động công ty.
+ Các mục tiêu cần phải có tính thách thức, nhưng chúng cũng nên thực tế trong một thời
gian xác định để tổ chức đạt được.
- Lãnh đạo chiến lược: Khả năng của CEO và các nhà quản trị cấp cao để truyền đạt một
tầm nhìn thuyết phục về những gì họ muốn tổ chức đạt được cho cấp dưới của họ.
4. Xây dựng chiễốn lược
- Phân tích SWOT: Là một hoạt động hoạch định trong đó các nhà quản trị xác định điểm
mạnh (S), điểm yếu (W) trong nội bộ tổ chức và các cơ hội (O), nguy cơ (T) từ môi trường bên ngoài.
- Mô hình năm lực lượng:
- Siêu cạnh tranh: Được đặc trưng bởi sự cạnh tranh lâu dài, liên tục, khốc liệt do tiến bộ
công nghệ hoặc thay đổi thị hiếu của khách hàng.
a. Thiếất lập chiếấn lược cấấp đơn vị kinh doanh:
- Chiến lược chi phí thấp: Hướng vào việc giảm chi phí của tổ chức xuống thấp hơn chi phí của các đối thủ.
- Chiến lược khác biệt hoá: Phân biệt các sản phẩm của tổ chức với các sản phẩm của đối
thủ trên một hoặc nhiều phương diện như thiết kế sản phẩm, chất lượng hoặc dịch vụ sau bán hàng.
- “Thế mắc kẹt ở giữa”:
+ Cố gắng theo đuổi đồng thời cả chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa.
+ Khó đạt được chi phí thấp với chi phí tăng thêm do sự khác biệt. 28 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
- Chiến lược chi phí thấp tập trung: Chỉ phục vụ một phân khúc của thị trường chung và
cố gắng trở thành tổ chức chi phí thấp.
- Chiến lược khác biệt hoá tập trung: Chỉ phục vụ một phân khúc thị trường chung và cố
gắng trở thành tổ chức khác biệt nhất phục vụ phân khúc đó.
b. Xây dựng chiếấn lược cấấp công ty:
- Tập trung vào một ngành đơn lẻ.
- Tái đầu tư lợi nhuận của công ty để củng cố vị thế cạnh tranh trong ngành hiện tại.
c. Tích hợp theo chiếồu dọc:
- Mở rộng hoạt động kinh doanh của công ty về phía sau tới một ngành mới sản xuất đầu
vào cho các sản phẩm của công ty hoặc về phía trước tới một ngành mới sử dụng, phân
phối hoặc bán sản phẩm của công ty.
- Các giai đoạn trong chuỗi giá trị theo chiều dọc:
d. Đa dạng hóa:
- Là mở rộng hoạt động kinh doanh của công ty sang một ngành mới để sản xuất các loại
hàng hoá hoặc dịch vụ mới và có giá trị.
- Đa dạng hóa có liên quan: Là chiến lược gia nhập một lĩnh vực kinh doanh hoặc ngành
mới để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong một hoặc nhiều bộ phận hoặc lĩnh vực kinh doanh hiện có của tổ chức.
- Sức mạnh tổng hợp: Lợi ích về hiệu quả hoạt động có được khi các cá nhân và phòng
ban phối hợp hành động.
- Đa dạng hóa không liên quan: Việc gia nhập một ngành mới hoặc mua một công ty trong
ngành mới không liên quan tới các lĩnh vực kinh doanh hoặc ngành hiện tại của tổ chức
theo bất kỳ hình thức nào.
e. Mở rộng quốấc tếấ:
- Chiến lược toàn cầu:
+ Bán cùng một sản phẩm chuẩn hóa và sử dụng cùng một phương pháp marketing cơ
bản ở mỗi thị trường quốc gia. + Tiết kiệm chi chí.
+ Dễ bị tổn thương trước các đối thủ cạnh tranh địa phương
- Chiến lược đa nội địa: 29 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
+ Tùy chỉnh các sản phẩm và chiến lược marketing theo các điều kiện quốc gia cụ thể.
+ Giành được thị phần nội địa.
+ Tăng chi phí sản xuất.
- Bốn phương thức mở rộng quốc tế:
+ Xuất khẩu: Sản xuất sản phẩm trong nước và bán chúng ra nước ngoài.
+ Nhập khẩu: Bán ở trong nước những sản phẩm được sản xuất ở nước ngoài
• Cấp phép: Cho phép một tổ chức nước ngoài phụ trách sản xuất và phân phối một sản phẩm.
• Nhượng quyền: Bán cho một tổ chức nước ngoài quyền sử dụng thương hiệu của
mình và bí quyết vận hành để đổi lấy khoản thanh toán một lần và phần lợi nhuận + Liên minh chiến lược:
• Các nhà quản trị tập hợp hoặc chia sẻ các nguồn lực và bí quyết của tổ chức của họ
với một công ty nước ngoài.
• Các tổ chức đồng ý chia sẻ phần thưởng hoặc rủi ro khi bắt đầu một cuộc kinh doanh mới
+ Liên doanh: Là việc liên minh chiến lược giữa hai hoặc nhiều công ty đồng ý cùng nhau
thiết lập và chia sẻ quyền sở hữu một doanh nghiệp mới.
+ Công ty con 100% vốn nước ngoài: Các nhà quản trị đầu tư vào việc thiết lập hoạt động
sản xuất tại một nước ngoài độc lập với bất kỳ sự tham gia trực tiếp có liên quan đến nước chủ nhà.
5. Hoạch định và thực thi chiễốn lược
- Phân bổ trách nhiệm thực hiện cho các cá nhân hoặc nhóm phù hợp.
- Soạn thảo các kế hoạch hành động chi tiết xác định cách thức thực hiện chiến lược.
- Thiết lập thời gian biểu để thực hiện bao gồm các mục tiêu chính xác, có thể đo lường
được liên quan đến việc hoàn thành kế hoạch hành động.
- Phân bổ các nguồn lực thích hợp cho các cá nhân hoặc nhóm chịu trách nhiệm.
- Khiến các cá nhân hoặc nhóm cụ thể chịu trách nhiệm cho việc đạt được các mục tiêu
cấp công ty, cấp bộ phận và cấp chức năng.
------------------------------------------------- 30 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
CHƯƠNG 7: THIẾẾT KẾẾ CƠ CẦẾU TỔ CHỨC
1. Thiễốt kễố cơ cấốu tổ chức
- Tổ chức: Quá trình mà các nhà quản trị thiết lập cơ cấu các mối quan hệ công việc giữa
các nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu tổ chức.
- Cơ cấu tổ chức: Hệ thống chính thức các mối quan hệ nhiệm vụ và báo cáo giúp phối
hợp và tạo động lực cho các thành viên tổ chức để họ làm việc với nhau nhằm đạt được các mục tiêu tổ chức.
- Thiết kế tổ chức: Quá trình các nhà quản trị đưa ra những lựa chọn tổ chức cụ thể dẫn
tới một loại cơ cấu tổ chức xác định.
- Các yếu tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức:
2. Thiễốt kễố công việc
- Thiết kế công việc: Quy trình nhà quản trị quyết định cách thức phân chia nhiệm vụ
thành các công việc cụ thể.
- Đơn giản hóa công việc: Quy trình giảm thiểu số lượng nhiệm vụ mà mỗi người lao động phải thực hiện.
- Mở rộng công việc: Tăng số lượng các nhiệm vụ khác nhau trong một công việc nhất
định bằng cách thay đổi phân công lao động.
- Làm giàu công việc: Tăng mức độ trách nhiệm của nhân viên đối với công việc.
- Mô hình đặc điểm công việc:
3. Nhóm công việc thành các chức năng
a. Cấấu trúc chức năng:
- Một cơ cấu tổ chức bao gồm tất cả các phòng ban mà một tổ chức cần có để sản xuất
hàng hóa hoặc dịch vụ của mình.
- Cơ cấu chức năng của Pier 1 Imports: + Ưu điểm:
• Khuyến khích học hỏi từ những người làm các công việc tương tự. 31 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
• Dễ dàng cho nhà quản trị kiểm soát và đánh giá nhân viên + Nhược điểm:
• Khó khăn trong việc giao tiếp và phói hợp giữa các phòng ban.
• Bận tâm với công việc của phòng ban mình và mất đi tầm nhìn lớn hơn về mục tiêu của tổ chức.
b. Cấấu trúc theo đơn vị kinh doanh:
Một cơ cấu tổ chức bao gồm các đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong đó có các chức năng
làm việc cùng nhau để sản xuất một sản phẩm cụ thể cho một khách hàng cụ thể. - Cấu trúc sản phẩm: + Ưu điểm:
• Cho phép các NQT chức năng chuyên môn hoá trong một lĩnh vực sản phẩm.
• Các NQT đơn vị kinh doanh trở thành chuyên gia trong lĩnh vực của mình.
• Các NQT cấp công ty không cần giám sát trực tiếp các phòng ban.
• Quản trị theo đơn vị kinh doanh cải thiện hiệu quả sử dụng nguồn lực.
• Các NQT đơn vị kinh doanh tới gần với khách hàng hơn và đáp ứng nhanh với môi
trường tác nghiệp thay đổi.
- Cấu trúc địa lý: Mỗi khu vực của một quốc gia hay mỗi vùng lãnh thổ trên thế giới được
phục vụ bởi một đơn vị kinh doanh độc lập.
- Cấu trúc địa lý toàn cầu:
+ Các nhà quản trị đặt các đơn vị kinh doanh khác nhau ở mỗi khu vực trên thế giới, nơi
mà tổ chức đang hoạt động.
+ Cấu trúc này được sử dụng khi các nhà quản trị đang theo đuổi chiến lược đa nội địa.
- Cấu trúc sản phẩm toàn cầu: Mỗi đơn vị kinh doanh sản phẩm, mà không phải là những
nhà quản trị quốc gia hay nhà quản trị theo khu vực, sẽ chịu trách nhiệm quyết định nơi
sản xuất sản phẩm và cách thức tiếp thị sản phẩm ở nước ngoài.
- Cấu trúc thị trường:
+ Mỗi loại khách hàng được phục vụ bởi một đơn vị kinh doanh độc lập.
+ Còn được gọi là cấu trúc theo khách hàng.
c. Cấấu trúc thiếất kếấ dạng ma trận: 32 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
- Cấu trúc ma trận: Một cơ cấu tổ chức nhóm đồng thời nhân sự và các nguồn lực theo cả
chức năng và theo sản phẩm.
- Cấu trúc nhóm sản phẩm: Các nhân viên được chỉ định cố định vào một đội liên chức
năng và chỉ báo cáo cho nhà quản trị nhóm sản phẩm hoặc cho một trong những cấp
dưới trực tiếp của người đó.
- Đội liên chức năng: Nhóm các nhà quản trị được tập hợp từ các phòng ban khác nhau
để thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức.
4. Phốối hợp các chức năng và đơn vị kinh doanh
- Thẩm quyền: Quyền lực để khiến nhân viên chịu trách nhiệm cho các hành động của
mình và đưa ra quyết định liên quan tới việc sử dụng các nguồn lực của tổ chức.
- Thang bậc thẩm quyền: Chuỗi mệnh lệnh của một tổ chức, xác định quyền hạn tương
đối của mỗi nhà quản trị.
a. Phân bổ thẩm quyếồn:
- Tầm hạn quản trị: Số lượng nhân viên cấp dưới báo cáo trực tiếp cho một nhà quản trị.
- Nhà quản trị trực tuyến: Một người trong tuyến hoặc chuỗi mệnh lệnh trực tiếp, có thẩm
quyền chính thức đối với con người và nguồn lực ở cấp thấp hơn.
- Nhà quản trị chức năng: Người chịu trách nhiệm quản trị một chức năng chuyên môn
như là tài chính hay marketing.
b. Tổ chức cao và tổ chức phẳng:
- Tổ chức cao: Nhiều cấp thẩm quyền tương ứng với quy mô của công ty.
- Tổ chức phẳng: Ít cấp thẩm quyền hơn tương ứng với quy mô của công ty.
c. Tập trung hóa và phi tập trung hóa thẩm quyếồn:
Phi tập trung hoá thẩm quyền: Trao cho nhà quản trị cấp thấp và các nhân viên không điều
hành quyền đưa các quyết định quan trọng về cách sử dụng nguồn lực tổ chức.
d. Các cơ chếấ tích hợp và phốấi hợp:
Các cơ chế tích hợp: Các công cụ tổ chức mà nhà quản trị có thể sử dụng để tăng sự giao
tiếp và phối hợp giữa các chức năng và đơn vị kinh doanh.
5. Liên minh chiễốn lược
- Liên minh chiến lược: Một thỏa thuận chính thức ràng buộc hai hoặc nhiều công ty trao
đổi hoặc chia sẻ các nguồn lực để sản xuất và đưa ra thị trường một sản phẩm. 33 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
- Cấu trúc mạng lưới B2B: Một chuỗi các liên minh chiến lược mà một tổ chức tạo ra
cùng với nhà cung cấp, nhà sản xuất và nhà phân phối để sản xuất và tiếp thị sản phẩm.
- Thuê ngoài: Sử dụng các nhà cung cấp và nhà sản xuất bên ngoài để sản xuất sản phẩm và dịch vụ.
- Tổ chức không biên giới: Một tổ chức mà các thành viên được liên kết thông qua máy
tính, email, hệ thống thiết kế được máy tính hỗ trợ, các phần mềm họp trực tuyến hoặc
dựa trên nền tảng đám mây, và những người hiếm khi gặp mặt trực tiếp, nếu có.
- Hệ thống quản trị tri thức: Một hệ thống thông tin ảo dành riêng cho công ty trong đó
hệ thống hoá kiến thức của nhân viên và tạo điều kiện chia sẻ và tích hợp chuyên môn của các nhân viên.
----------------------------------------------------
CHƯƠNG 8: KIỂM SOÁT, THAY ĐỔI VÀ KHỞI SỰ KINH DOANH
1. Kiểm soát tổ chức là gì?
- Kiểm soát: Quá trình theo đó các nhà quản trị giám sát và điều chỉnh mức độ hiệu quả
và kết quả các hoạt động cần thiết mà một tổ chức và các thành viên đang thực hiện để
đạt được mục tiêu của tổ chức.
- Các hệ thống kiểm soát: Hệ thống chính thức về thiết lập mục tiêu, giám sát, đánh giá
và phản hồi, cung cấp cho nhà quản trị thông tin về hiệu quả của chiến lược và cơ cấu tổ chức.
- Một hệ thống kiểm soát tốt nên:
+ Linh hoạt để nhà quản trị có thể phản ứng khi cần thiết.
+ Cung cấp thông tin chính xác về tổ chức.
+ Cung cấp thông tin một cách kịp thời. - Ba loại kiểm soát:
+ Kiểm soát cảnh báo: Kiểm soát cho phép các nhà quản trị dự đoán vấn đề trước khi chúng xảy ra.
+ Kiểm soát đồng thời: Cung cấp cho nhà quản trị phản hồi ngay lập tức về mức độ hiệu
quả của quá trình biến đổi đầu vào thành đầu ra để nhà quản trị có thể khắc phục vấn đề khi chúng nảy sinh.
+ Kiểm soát phản hồi: Kiểm soát cung cấp cho nhà quản trị các thông tin về phản ứng
của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ để thực hiện các biện pháp khắc phục nếu cần thiết. 34 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
2. Bốốn bước kiểm soát tổ chức
3. Ba hệ thốống kiểm soát trong tổ chức
a. Thước đo kếất quả vếồ tài chính: - Tỷ suất lợi nhuận:
+ Đo lường hiệu quả nhà quản trị sử dụng các nguồn lực tổ chức để tạo ra lợi nhuận. +
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI)
- Chỉ số khả năng thanh toán: Đo lường mức độ nhà quản trị bảo vệ các nguồn lực để đáp
ứng các khoản nợ ngắn hạn – chỉ số thanh toán hiện hành và thanh toán nhanh.
- Tỷ lệ đòn bẩy: Đo lường mức độ sử dụng nợ hoặc vốn chủ sở hữu để tài trợ cho các hoạt
động – Tỷ lệ nợ trên tài sản hoặc hệ số thanh toán lãi vay.
- Tốc độ quay vòng vốn và tài sản: Đo lường mức độ hiệu quả nhà quản trị tạo ra giá trị
từ tài sản – Hệ số vòng quay hàng tồn kho, hệ số thời gian thu hồi tiền hàng tồn đọng.
Thiết lập mục tiêu toàn tổ chức:
b. Ngân sách hoạt động: - Ngân sách hoạt động:
+ Một kế hoạch nêu lên cách thức mà nhà quản trị dự định phân bổ và sử dụng các nguồn
lực mà mình kiểm soát để đạt được các mục tiêu tổ chức một cách có kết quả và hiệu quả.
+ Các nhà quản trị cấp thấp được đánh giá về khả năng tận dụng các nguồn lực sẵn có và
duy trì trong giới hạn ngân sách cho phép.
- Ba thành tố là bản chất của kiểm soát đầu ra hiệu quả:
+ Các thước đo tài chính khách quan.
+ Các tiêu chuẩn kết quả và mục tiêu có tính thách thức.
+ Ngân sách hoạt động phù hợp.
Các vấn đề với kiểm soát đầu ra:
- Các nhà quản trị phải tạo ra các tiêu chuẩn để tạo động lực ở tất cả các cấp độ.
- Các tiêu chuẩn không nên khiến nhà quản trị hành xử theo cách không phù hợp để đạt
được các mục tiêu của tổ chức. 35 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
c. Kiểm soát hành vi:
- Giám sát trực tiếp liên quan tới các nhà quản trị:
+ Chủ động theo dõi và quan sát hành vi cấp dưới.
+ Chỉ dẫn cho cấp dưới các hành vi nào được coi là phù hợp và không phù hợp.
+ Can thiệp thông qua các hành động khắc phục nếu cần thiết.
- Quản trị bằng Mục tiêu (MBO): Một quá trình thiết lập mục tiêu trong đó các nhà quản
trị và và từng cấp dưới thương lượng về những mục tiêu và mục đích cụ thể mà cấp dưới
cần đạt được và sau đó định kỳ đánh giá mức độ đạt được mục tiêu của cấp dưới.
+ Mục tiêu cuối cùng và mục tiêu cụ thể được thiết lập ở tất cả các cấp độ của tổ chức.
+ Các nhà quản trị và cấp dưới cùng nhau quyết định các mục tiêu của cấp dưới.
+ Các nhà quản trị và cấp dưới định kỳ xem xét tiến độ hướng tới đạt mục tiêu của cấp dưới.
- Kiểm soát quan liêu: Kiểm soát hành vi thông qua một hệ thống toàn diện các quy định
và quy trình tác nghiệp chuẩn (SOP).
- Vấn đề với Kiểm soát quan liêu:
+ Các quy định dễ thiết lập hơn loại bỏ, dẫn đến việc quan liêu giấy tờ và làm chậm các
phản ứng của tổ chức với các vấn đề
+ Mất linh hoạt, mất ý tưởng mới và cách giải quyết vấn đề sáng tạo.
Văn hóa tổ chức và kiểm soát bằng VHTC:
- Văn hóa tổ chức: Tập hợp các niềm tin, kỳ vọng, giá trị, chuẩn mực và lề lối làm việc
được chia sẻ có ảnh hưởng đến cách các thành viên của một tổ chức liên kết với nhau
và làm việc cùng nhau để đạt được mục tiêu của tổ chức.
- Kiểm soát bằng văn hóa tổ chức: Kiểm soát được thực hiện đối với các cá nhân và nhóm
trong một tổ chức bằng các giá trị, chuẩn mực, tiêu chuẩn hành vi và kỳ vọng chung.
Văn hóa thích ứng và văn hoá trì trệ:
- Văn hóa thích ứng: Văn hoá với các giá trị và chuẩn mực cho phép một tổ chức xây
dựng động lực, cũng như phát triển và thay đổi khi cần thiết để đạt được các mục tiêu và trở nên hiệu quả. - Văn hoá trì trệ:
+ Văn hoá dẫn đến những giá trị và chuẩn mực không tạo động lực hoặc truyền cảm hứng cho nhân viên.
+ Dẫn đến sự trì trệ và thông thường sự thất bại về theo thời gian. 36 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
4. Kiểm soát và Thay đổi tổ chức
- Sự thay đổi tổ chức: Sự chuyển dịch của một tổ chức khỏi trạng thái hiện tại sang một
trạng thái tương lai mong muốn để tăng kết quả và hiệu quả. - Bốn bước trong quy trình thay đổi tổ chức:
- Học hỏi có tính tổ chức:
+ Quá trình trong đó nhà quản trị cố gắng tăng khả năng thấu hiểu và phản ứng phù hợp
với điều kiện thay đổi của các thành viên tổ chức.
+ Động lực cho sự thay đổi.
+ Có thể giúp các thành viên ra quyết định về những thay đổi
- Thay đổi từ trên xuống: Một cách tiếp cận nhanh, có tính cách mạng đối với sự thay đổi,
trong đó các nhà quản trị cấp cao xác định những gì cần thay đổi, những gì cần làm và
nhanh chóng thực hiện những thay đổi trong toàn tổ chức.
- Thay đổi từ dưới lên: Một cách tiếp cận dần dần hay có tính tiến hoá để thay đổi trong
đó nhà quản trị ở tất cả các cấp cùng nhau phát triển một kế hoạch thay đổi chi tiết.
- Đánh giá thay đổi: Quá trình so sánh thành tích ở một số các phương diện nhất định của
một công ty với các công ty có thành tích cao khác.
5. Khởi sự kinh doanh, kiểm soát và thay đổi
- Các nhà khởi nghiệp: Những người để ý đến các cơ hội và chịu trách nhiệm huy động
các nguồn lực cần thiết để sản xuất các hàng hoá và dịch vụ mới lẫn hàng hoá và dịch vụ được cải tiến.
- Nhà khởi nghiệp nội bộ: Nhân viên của các tổ chức hiện hữu những người để ý cơ hội
để cải tiến sản phẩm và dịch vụ và chịu trách nhiệm kiểm soát các quy trình phát triển.
- Khởi nghiệp kinh doanh: Sự huy động các nguồn lực để tận dụng cơ hội cung cấp cho
khách hàng những sản phẩm dịch vụ mới hoặc được cải tiến. ------------------------------- ---------------------
CHƯƠNG 9: ĐỘNG LỰC
1. Bản chất của động lực
- Động lực: Lực lượng tâm lý quyết định phương hướng hành vi của một người trong một
tổ chức, mức độ nỗ lực của người đó và mức độ kiên trì của người đó.
- Phương hướng hành vi: Những hành vi có thể có mà một người có thể thực hiện. 37 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
- Nỗ lực: Mức độ chăm chỉ của mọi người khi làm việc.
- Sự kiên trì: Liệu một cá nhân sẽ tiếp tục cố gắng hay từ bỏ.
- Hành vi có động lực bên trong: Hành vi được thực hiện vì lợi ích của chính nó.
Vd: Cảm giác thành tựu; CV thú vị và thách thức;...
- Hành vi có động lực bên ngoài: Hành vi được thực hiện để có được phần thưởng vật
chất hoặc xã hội hoặc để tránh bị trừng phạt.
Vd: Thù lao; Hoa hồng; Khen thưởng…
- Hành vi có động lực xã hội: Hành vi được thực hiện để mang lại lợi ích hoặc giúp đỡ người khác.
- Đầu vào: Bất cứ điều gì một người đóng góp cho công việc hoặc tổ chức.
Vd: Thời gian, nổ lực, kỹ năng, kiến thức, hành vi làm việc thực tế.
- Kết quả: Bất cứ điều gì một người nhận được từ một công việc hoặc một tổ chức.
Vd: Sự tự chủ, cảm giác thành tựu và niềm vui, …
Thù lao, công việc ổn định, … - Công thức động lực:
2. Lý thuyễốt Kỳ vọng
- Lý thuyết Kỳ vọng (Victor H. Vroom, 1960s): Lý thuyết cho rằng động lực sẽ cao khi
người lao động tin tưởng mức độ nỗ lực cao dẫn đến thành tích cao và thành tích cao
dẫn đến đạt được kết quả mong muốn.
- Kỳ vọng: Nhận thức về mức độ nỗ lực dẫn đến một mức độ thành tích nhất định.
- Nhận thức về tính công cụ: Nhận thức về mức độ thành tích nhất định dẫn tới việc đạt được kết quả.
- Nhận thức về giá trị: Mức độ được mong muốn của mỗi kết quả có sẵn từ một công việc
hoặc một tổ chức đối với một người.
3. Lý thuyễốt Nhu cấầu
- Nhu cầu: Yêu cầu hoặc sự cần thiết cho sự tồn tại và an sinh. - Lý thuyết nhu cầu:
+ Những lý thuyết về động lực tập trung vào những nhu cầu mà mọi người cố gắng thỏa
mãn trong công việc và kết quả sẽ làm thỏa mãn các nhu cầu này.
+ Tiền đề cơ bản của các lý thuyết nhu cầu là con người có động lực để đạt được kết quả
trong công việc nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ. 38 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
a. Thang bậc nhu cấồu của Maslow:
Nhu cầu chưa được đáp ứng ở cấp thấp nhất sẽ tạo động lực cho hành vi; khi cấp nhu cầu
này đã được thỏa mãn, một người sẽ cố gắng thỏa mãn nhu cầu ở cấp tiếp theo.
b. Lý thuyếất vếồ các yếấu tốấ duy trì và động lực của Herzberg:
- Lý thuyết về nhu cầu phân biệt giữa nhu cầu động lực (liên quan đến bản thân công
việc) và nhu cầu duy trì (liên quan đến bối cảnh vật chất và tâm lý trong đó công việc
được thực hiện) và qua đó đề xuất rằng, nhu cầu động lực phải được đáp ứng để tạo
động lực và sự hài lòng với công việc cao.
+ Nhu cầu động lực có liên quan đến bản chất của công việc và mức độ thách thức của
nó: Công việc thú vị, quyền tự chủ, trách nhiệm, khả năng phát triển trong công việc,
và cảm giác về sự hoàn thành và thành tích giúp thỏa mãn nhu cầu động lực.
+ Nhu cầu duy trì có liên quan đến bối cảnh vật chất và tâm lý trong đó công việc được thực hiện.
- Điều kiện làm việc dễ chịu và thoải mái, thù lao, công việc ổn định, mối quan hệ tốt với
đồng nghiệp và giám sát có hiệu quả
4. Lý thuyễốt vễầ sự công bằầng
a. Lý thuyếất vếồ sự công bắồng: (J. Stacy Adams, 1960s)
Lý thuyết về động lực tập trung vào cảm nhận của mọi người về sự công bằng trong kết
quả công việc so với đầu vào công việc của họ. - Người tham chiếu:
+ Một người khác hoặc một nhóm người được cho là giống với chính mình.
+ Chính mình trong một công việc trước đây.
+ Kỳ vọng của người đó về tỷ lệ kết quả - đầu vào cần đạt được.
- Sự công bằng: Sự cân bằng, không thiên vị và công bằng mà tất cả thành viên tổ chức được hưởng.
- Sự bất công: Thiếu công bằng
+ Bất công do nhận được quá ít: Tồn tại khi một người cảm nhận rằng tỷ lệ kết quả đầu
vào của mình nhỏ hơn tỷ lệ của một người tham chiếu.
+ Bất công do nhận được quá nhiều: Tồn tại khi một người cảm nhận rằng tỷ lệ kết quả -
đầu vào của mình lớn hơn tỷ lệ của một người tham chiếu.
b. Công bắồng và công lý trong các tổ chức: 39 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
- Công bằng trong phân phối: Cảm nhận của một người về sự công bằng trong phân phối
kết quả trong một tổ chức.
- Sự công bằng thủ tục: Cảm nhận của nhân viên về sự công bằng của các thủ tục được
sử dụng để xác định cách phân phối kết quả trong một tổ chức.
- Sự công bằng liên nhân: Cảm nhận của nhân viên về sự công bằng trong cách đối xử
liên nhân mà người đó nhận được từ bất kỳ ai phân phối kết quả cho người đó.
- Sự công bằng thông tin: Cảm nhận của nhân viên về mức độ mà nhà quản trị của người
đó cung cấp lời giải thích cho các quyết định và các thủ tục về phân phối kết quả cho họ biết.
5. Lý thuyễốt xác lập mục tiêu
- Tập trung vào việc xác định các loại mục tiêu hiệu quả nhất trong việc tạo ra động lực
và thành tích ở mức cao và giải thích tại sao các mục tiêu lại có những tác động này.
- Các mục tiêu thành viên tổ chức cố gắng đạt được là những yếu tố chính quyết định
động lực và thành tích tiếp theo của họ.
- Để kích thích động lực và thành tích cao, mục tiêu phải cụ thể và khó khăn: + Định lượng
+ Khó nhưng không phải không thể đạt được
6. Các lý thuyễốt vễầ học tập
- Lý thuyết tập trung vào việc tăng động lực và thành tích của nhân viên bằng cách liên
kết các kết quả mà nhân viên nhận được với việc thực hiện các hành vi mong muốn và
việc đạt được mục tiêu.
- Học tập: Sự thay đổi tương đối lâu dài về kiến thức hoặc hành vi của một người bắt
nguồn từ thực tiễn hoặc kinh nghiệm.
a. Lý thuyếất vếồ sự củng cốấ hành vi:
- Củng cố hành vi (B.F Skinner): Mọi người học cách thực hiện các hành vi dẫn đến kết
quả mong muốn và học cách không thực hiện các hành vi dẫn đến kết quả không mong muốn.
- Sự củng cố tích cực: Mang lại cho mọi người kết quả họ mong muốn khi họ thực hiện
các hành vi chức năng tổ chức.
- Sự củng cố ngược: Loại trừ hoặc loại bỏ các kết quả không mong muốn khi mọi người
thực hiện các hành vi chức năng tổ chức.
- Tiêu diệt: Hạn chế thực hiện các hành vi gây rối loạn chức năng bằng cách loại bỏ bất
kỳ điều gì đang củng cố các hành vi đó. 40 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
- Trừng phạt: Quản lý một kết quả không mong muốn hoặc tiêu cực khi hành vi gây rối
loạn chức năng diễn ra.
b. Lý thuyếất học tập xã hội:
- Lý thuyết xem xét cách thức việc học tập và động lực chịu ảnh hưởng như thế nào từ
suy nghĩ và niềm tin của con người và sự quan sát hành vi của những người khác.
- Học tập nhờ quan sát người khác
+ Học tập diễn ra khi người học trở nên có động lực để thực hiện một hành vi bằng cách
xem một người khác thực hiện hành vi đó và được củng cố để làm như vậy.
+ Còn được gọi là học tập qua quan sát.
- Tự củng cố: Bất kỳ kết quả mong muốn hoặc hấp dẫn hoặc phần thưởng nào mà mọi
người có thể dành cho bản thân vì thành tích tốt.
- Sự tự tin vào năng lực bản thân: Niềm tin của một người về khả năng của mình thực
hiện thành công một hành vi.
7. Thù lao và động lực
- Thù lao với vai trò động lực:
+ Lý thuyết Kỳ vọng: Tính công cụ, mối liên hệ giữa thành tích và kết quả (như thù lao),
phải cao để có động lực cao.
+ Các lý thuyết Nhu cầu: Thù lao được sử dụng để đáp ứng nhiều loại nhu cầu.
+ Lý thuyết Công bằng: thù lao phải được phân phối tương ứng với đầu vào
+ Lý thuyết xác lập mục tiêu: thù lao phải được liên kết với việc đạt được mục tiêu.
+ Lý thuyết học tập: Các kết quả (thù lao), được phân phối dựa trên việc thực hiện các
hành vi chức năng tổ chức.
- Kế hoạch trả công theo thành tích:
+ Tiền lương theo sản phẩm: Tiền lương của nhân viên dựa trên số lượng đơn vị sản phẩm
mà nhân viên sản xuất ra.
+ Trả hoa hồng: Mức lương của cá nhân dựa trên phần trăm doanh số bán hàng mà nhân viên thực hiện.
+ Kế hoạch Scanlon: Dựa trên việc giảm phí tổn hoặc cắt giảm chi phí.
+ Chia sẻ lợi nhuận: Một phần lợi nhuận của tổ chức.
---------------------------------------------------- 41 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
CHƯƠNG 10: LÃNH ĐẠO VÀ NHÀ LÃNH ĐẠO
1. Bản chấốt của lãnh đạo
- Lãnh đạo: Là quá trình mà một cá nhân gây ảnh hưởng đến những người khác và truyền
cảm hứng, tạo động lực và định hướng các hoạt động của họ để giúp đạt được các mục
tiêu của nhóm hoặc tổ chức.
- Nhà lãnh đạo: Là cá nhân - người có thể gây ảnh hưởng lên người khác để giúp đạt được
các mục tiêu của nhóm hoặc tổ chức.
- Phong cách lãnh đạo cá nhân:
+ Những cách thức cụ thể mà nhà quản trị chọn để gây ảnh hưởng đến người khác định
hình cách thức nhà quản trị tiếp cận các nhiệm vụ khác của quản trị.
+ Thách thức đối với các nhà quản trị ở tất cả các cấp trong tổ chức là phát triển một
phong cách lãnh đạo cá nhân hiệu quả. - Lãnh đạo phục vụ
+ Nhà lãnh đạo có một mong muốn mạnh mẽ về việc phục vụ và làm việc vì lợi ích của người khác.
+ Chia sẻ quyền lực với những người đi theo.
+ Cố gắng đảm bảo rằng những nhu cầu quan trọng nhất của người đi theo được đáp ứng.
- Phong cách lãnh đạo trong các nền văn hóa:
Phong cách lãnh đạo có thể khác nhau giữa các quốc gia và các nền văn hóa.
+ Các nhà quản trị châu Âu có xu hướng định hướng con người hơn các nhà quản trị của Nhật Bản và Hoa Kỳ.
+ Các nhà quản trị Nhật Bản chú trọng chủ yếu vào nhóm.
+ Các nhà quản trị Hoa Kỳ tập trung nhiều vào lợi nhuận trong ngắn hạn.
+ Quan niệm về khung thời gian cũng bị ảnh hưởng bởi văn hóa.
- Các nguồn tạo nên quyền lực quản trị:
a. Quyếồn lực: Chìa khóa để lãnh đạo
- Quyền lực chính thống: Quyền hạn mà nhà quản trị có được nhờ vào vị trí của mình
trong hệ thống thang bậc của tổ chức.
- Quyền lực khen thưởng: Khả năng của nhà quản trị trong việc trao hoặc từ chối trao các
phần thưởng hữu hình và phần thưởng vô hình.
- Quyền lực cưỡng bức: Khả năng của nhà quản trị trong việc trừng phạt người khác. 42 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
- Quyền lực chuyên gia: Quyền lực dựa trên kiến thức, kỹ năng và chuyên môn đặc biệt
mà một nhà lãnh đạo sở hữu.
- Quyền lực tham chiếu: Quyền lực đến từ sự tôn trọng, ngưỡng mộ và trung thành của
cấp dưới và đồng nghiệp.
* Không có quyền lực nào là vĩnh viễn. “Quyền lực chuyên gia” là quyền lực bền nhất.
b. Trao quyếồn: Một thành phấồn trong quản trị hiện đại
Quá trình trao cho nhân viên ở tất cả các cấp quyền hạn được đưa ra quyết định, chịu trách
nhiệm về kết quả công việc của họ, cải thiện chất lượng và cắt giảm chi phí.
- Làm tăng khả năng của nhà quản trị để hoàn thành công việc.
- Làm tăng thêm sự tham dự, động lực và cam kết của người lao động.
- Đem đến cho các nhà quản trị nhiều thời gian hơn để tập trung vào các mối quan tâm cấp thiết của họ.
2. Các mô hình đặc điểm cá nhân và mô hình hành vi của lãnh đạo
a. Mô hình đặc điểm cá nhân:
- Mô hình này tập trung vào việc xác định các đặc điểm cá nhân tạo ra sự lãnh đạo hiệu quả.
- Nhiều “đặc điểm cá nhân” có liên quan đến kỹ năng và kiến thức, và nhà lãnh đạo hiệu
quả không nhất thiết phải sở hữu tất cả những đặc điểm này.
b. Mô hình hành vi:
Mô hình hành vi: Xác định hai loại hành vi cơ bản mà nhiều nhà lãnh đạo thực thi để gây
ảnh hưởng đến cấp dưới của họ: sự quan tâm và khởi tạo cấu trúc.
- Sự quan tâm: Hành vi biểu thị rằng nhà quản trị tin tưởng, tôn trọng và chăm lo đến cấp dưới.
- Khởi tạo cấu trúc: Hành vi mà các nhà quản trị thực hiện để đảm bảo công việc được
hoàn thành, cấp dưới thực hiện công việc của họ một cách chấp nhận được và tổ chức
đạt kết quả và có hiệu quả
3. Mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh
Việc nhà quản trị có phải là nhà lãnh đạo hiệu quả hay không là kết quả của sự tương tác
giữa việc nhà quản trị là người như thế nào, họ hành động ra sao và tình huống trong đó diễn ra sự lãnh đạo. 43 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
- Các nhà lãnh đạo định hướng quan hệ: Các nhà lãnh đạo có mối quan tâm hàng đầu là
phát triển mối quan hệ tốt với cấp dưới của mình và được cấp dưới yêu thích.
- Các nhà lãnh đạo định hướng nhiệm vụ: Các nhà lãnh đạo có mối quan tâm hàng đầu là
đảm bảo rằng cấp dưới đạt hiệu quả công việc cao và tập trung vào hoàn thành nhiệm vụ.
a. Mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh của Fiedler:
- Đặc trưng cá nhân có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của nhà lãnh đạo.
- Phong cách lãnh đạo là cách tiếp cận đặc điểm về lãnh đạo của nhà quản trị.
- Mối quan hệ lãnh đạo – thành viên: Mức độ theo đó những người đi theo yêu thích, tin
tưởng và trung thành với nhà lãnh đạo của họ; một yếu tố quyết định mức độ thuận lợi
của một tình huống cho hoạt động lãnh đạo.
- Cấu trúc nhiệm vụ: Mức độ mà công việc cần được thực hiện là rõ ràng để cấp dưới của
nhà lãnh đạo biết những gì cần được hoàn thành và làm thế nào để thực hiện điều đó. - Quyền lực vị trí:
+ Mức độ quyền lực chính thống, quyền lực trao thưởng và quyền lực cưỡng bức mà một
nhà lãnh đạo có được nhờ vào vị trí của họ.
+ Tình huống lãnh đạo sẽ có nhiều thuận lợi khi quyền lực vị trí là mạnh
b. Lý thuyếất Con đường – Mục tiêu của House:
- Lý thuyết con đường – mục tiêu đề xuất rằng các nhà lãnh đạo hiệu quả tạo động lực
cho cấp dưới để đạt được mục tiêu bằng cách:
+ Xác định rõ ràng các kết quả mà cấp dưới sẽ cố gắng đạt được.
+ Khen thưởng cho cấp dưới đối với những kết quả có thành tích cao và đạt được các mục tiêu công việc
+ Làm rõ những con đường dẫn đến việc đạt được mục tiêu.
- Các hành vi chỉ huy: Thiết lập mục tiêu, phân công nhiệm vụ, chỉ ra cho cấp dưới cách
thức hoàn thành nhiệm vụ và thực hiện các bước cụ thể để cải thiện hiệu quả công việc.
- Các hành vi hỗ trợ: Bày tỏ sự quan tâm với cấp dưới và chăm lo cho lợi ích tốt nhất của họ.
- Các hành vi tham dự: Cho phép cấp dưới có tiếng nói trong các vấn đề có ảnh hưởng đến họ.
- Các hành vi định hướng kết quả: Đặt ra các mục tiêu đầy thách thức, tin tưởng vào khả năng của cấp dưới.
c. Mô hình các yếấu tốấ thay thếấ nhà lãnh đạo: 44 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
- Yếu tố thay thế nhà lãnh đạo: Là một đặc điểm của một cấp dưới hoặc của một tình
huống hay bối cảnh có tác dụng thay thế cho sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo và làm cho
lãnh đạo trở nên không cần thiết.
- Các yếu tố thay thế có thể được tìm thấy trong:
+ Các đặc điểm của cấp dưới: kỹ năng, kinh nghiệm, động lực của họ.
+ Các đặc điểm của tình huống: mức độ thú vị của công việc.
4. Lãnh đạo chuyển đổi
a. Nhà lãnh đạo chuyển đổi:
- Làm cho cấp dưới nhận thức về tầm quan trọng của công việc và hiệu quả làm việc của
họ đối với tổ chức.
- Khiến cho cấp dưới nhận thức được nhu cầu của chính mình về sự trưởng thành và phát triển cá nhân.
- Thúc đẩy cấp dưới của họ làm việc vì lợi ích của toàn bộ tổ chức chứ không chỉ vì lợi
ích hay phúc lợi cá nhân.
b. Nhà lãnh đạo lôi cuốấn:
Một nhà lãnh đạo chuyển đổi nhiệt tình, tự tin có khả năng truyền đạt rõ ràng tầm nhìn của
mình về những điều tốt đẹp có thể xảy ra.
- Kích thích trí tuệ: Hành vi mà một nhà lãnh đạo thực hiện để làm cho những người đi
theo nhận thức được các vấn đề và nhìn những vấn đề này theo những cách nhìn mới,
phù hợp với tầm nhìn của nhà lãnh đạo.
- Sự quan tâm có tính phát triển: Hành vi mà một nhà lãnh đạo thực hiện để hỗ trợ và
khuyến khích những người đi theo, và giúp họ phát triển và trưởng thành trong công việc.
c. Nhà lãnh đạo giao dịch:
Lãnh đạo tạo động lực cho cấp dưới bằng cách thưởng khi hiệu quả công việc cao và khiển
trách khi hiệu quả công việc thấp.
5. Giới tính và lãnh đạo
- Số nhà quản trị nữ đang tăng lên nhưng vẫn còn tương đối ít phụ nữ ở vị trí quản trị cấp cao.
- Định kiến cho rằng phụ nữ có thiên hướng chăm lo, trợ giúp và quan tâm đến các mối
quan hệ giữa các cá nhân.
- Đàn ông thì được điển hình hóa là có tính chỉ huy và tập trung vào việc hoàn thành nhiệm vụ. 45 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
- Nam và nữ có xu hướng là nhà lãnh đạo hiệu quả ngang nhau.
6. Trí tuệ cảm xúc và lãnh đạo
- Tâm trạng của nhà lãnh đạo:
+ Các nhóm có nhà lãnh đạo trải qua tâm trạng tích cực sẽ phối hợp tốt hơn. +
Các nhóm có nhà lãnh đạo trải qua tâm trạng tiêu cực sẽ phải nỗ lực nhiều hơn - Trí tuệ cảm xúc:
+ Giúp các nhà lãnh đạo phát triển tầm nhìn cho tổ chức.
+ Giúp tạo động lực cho cấp dưới cam kết với tầm nhìn này.
+ Tiếp thêm năng lượng cho cấp dưới làm việc để đạt được tầm nhìn.
---------------------------------------------------- Mục lục
CHƯƠNG 1: QUY TRÌNH QUẢN TRỊ NGÀY NAY..............................................................1
1. Quản trị là gì?...............................................................................................................................1
2. Bốốn nhiệm vụ của quản trị.....................................................................................................2 a.
Hoạch định:................................................................................................................................2
b. Tổ chức:........................................................................................................................................2
c. Lãnh đạo:......................................................................................................................................3
d. Kiểm soát:...................................................................................................................................3
3. Cấốp bậc của các nhà quản trị...............................................................................................3 a. Phòng
ban:..................................................................................................................................3
b. Cấấp bậc quản trị:.....................................................................................................................3
4. Kỹỹ năng quản trị..........................................................................................................................4
5. Những thay đổi gấần đây trong thực tiễỹn quản trị.....................................................5
6. Những thách thức vễầ quản trị trong môi trường toàn cấầu...................................5
CHƯƠNG 2: GIÁ TRỊ, THÁI ĐỘ, CẢM XÚC VÀ VĂN HÓA: CON NGƯỜI
TRONG QUẢN TRỊ............................................................................................................................7
1. Các đặc điểm cốố định.................................................................................................................7 a.
Đặc điểm tính cách:...............................................................................................................7
b. Những đặc điểm tính cách khác:....................................................................................8
2. Giá trị, thái độ, tâm trạng và cảm xúc............................................................................8 a. Giá
trị:...........................................................................................................................................8 46 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
b. Thái độ:.........................................................................................................................................9
c. Tâm trạng và cảm xúc:.........................................................................................................9
3. Trí tuệ cảm xúc.............................................................................................................................9
4. Văn hóa tổ chức.........................................................................................................................10 a.
Văn hóa tổ chức:....................................................................................................................10
b. Vai trò của giá trị và chuẩn mực:.................................................................................10
c. Văn hóa và hành động quản trị:...................................................................................11
CHƯƠNG 3: QUẢN TRỊ ĐẠO ĐỨC VÀ SỰ ĐA DẠNG....................................................12
1. Bản chấốt của đạo đức..............................................................................................................12
2. Các đốối tượng hữu quan và đạo đức...............................................................................12 a. Đốấi
tượng hữu quan:............................................................................................................12
b. Bốấn quy tắấc ra quyếất định có đạo đức:......................................................................13
c. Nguốồn gốấc của bộ quy tắấc đạo đức của tổ chức:..................................................14
d. Văn hóa tổ chức có đạo đức:..........................................................................................14
e. Sự đa dạng ngày càng tăng của Lực Lượng Lao Động và Môi Trường:...14
CHƯƠNG 4: QUẢN TRỊ TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦẦU.....................................16
1. Môi trường toàn cấầu là gì?...................................................................................................16
2. Môi trường tác nghiệp...........................................................................................................17 a. Nhà
cung cấấp:..........................................................................................................................17
b. Nhà phân phốấi:........................................................................................................................18
c. Khách hàng:..............................................................................................................................18
d. Đốấi thủ cạnh tranh:..............................................................................................................18
e. Rào cản gia nhập:.................................................................................................................18
f. Sự trung thành thương hiệu:...........................................................................................18
3. Môi trường tổng quát..............................................................................................................19
4. Quá trình toàn cấầu hóa..........................................................................................................20 a. Rào
cản thương mại và đấồu tư suy giảm:................................................................20
b. Tác động của thương mại tự do đốấi với các nhà quản trị:..............................20
5. Vai trò của văn hóa quốốc gia..............................................................................................20 a. Mô
hình văn hóa quốấc gia của Hofstede:.................................................................21
b. Văn hóa quốấc gia và quản trị toàn cấồu:....................................................................21
CHƯƠNG 5: RA QUYẾẾT ĐỊNH, HỌC HỎI, SÁNG TẠO VÀ KHỞI SỰ KINH
DOANH.................................................................................................................................................22 47 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
1. Bản chấốt của ra quyễốt định quản trị...............................................................................22
2. Mô hình cổ điển..........................................................................................................................22 a.
Mô hình hành chính:............................................................................................................23
b. Nguyên nhân gây ra thông tin không đấồy đủ:......................................................24
3. Các bước trong quá trình ra quyễốt định.......................................................................24
4. Ra quyễốt định theo nhóm.....................................................................................................24
5. Học tập và sáng tạo có tính tổ chức...............................................................................25 a. Thúc đẩy
tính sáng tạo cá nhân:..................................................................................25
b. Thúc đẩy sự sáng tạo theo nhóm:...............................................................................25
c. Xây dựng tính sáng tạo nhóm:.......................................................................................26
6. Khởi sự kinh doanh và sáng tạo.......................................................................................26
7. Khởi sự kinh doanh nội bộ và học hỏi mang tính tổ chức..................................26
CHƯƠNG 6: HOẠCH ĐỊNH, CHIẾẾN LƯỢC VÀ LỢI THẾẾ CẠNH TRANH.............27
1. Hoạch định và chiễốn lược......................................................................................................27 a. Ba
bước trong hoạch định tổ chức:.............................................................................27
b. Bản chấất của quá trình hoạch định:............................................................................27
c. Các cấấp bậc và loại hình hoạch định:.........................................................................28
2. Thời hạn của kễố hoạch............................................................................................................29
3. Ba bản tuyên ngôn sứ mệnh...............................................................................................29
4. Xây dựng chiễốn lược.................................................................................................................30 a.
Thiếất lập chiếấn lược cấấp đơn vị kinh doanh:............................................................31
b. Xây dựng chiếấn lược cấấp công ty:.................................................................................31
c. Tích hợp theo chiếồu dọc:....................................................................................................31
d. Đa dạng hóa:...........................................................................................................................32
e. Mở rộng quốấc tếấ:.....................................................................................................................32
5. Hoạch định và thực thi chiễốn lược...................................................................................33
CHƯƠNG 7: THIẾẾT KẾẾ CƠ CẦẾU TỔ CHỨC.........................................................................34
1. Thiễốt kễố cơ cấốu tổ chức...........................................................................................................34
2. Thiễốt kễố công việc......................................................................................................................34
3. Nhóm công việc thành các chức năng...........................................................................35 a. Cấấu trúc
chức năng:.............................................................................................................35
b. Cấấu trúc theo đơn vị kinh doanh:.................................................................................36
c. Cấấu trúc thiếất kếấ dạng ma trận:.....................................................................................37 48 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
4. Phốối hợp các chức năng và đơn vị kinh doanh.........................................................38 a. Phân bổ
thẩm quyếồn:..........................................................................................................39
b. Tổ chức cao và tổ chức phẳng:......................................................................................39
c. Tập trung hóa và phi tập trung hóa thẩm quyếồn:...............................................39
d. Các cơ chếấ tích hợp và phốấi hợp:...................................................................................39
5. Liên minh chiễốn lược................................................................................................................39
CHƯƠNG 8: KIỂM SOÁT, THAY ĐỔI VÀ KHỞI SỰ KINH DOANH.......................40
1. Kiểm soát tổ chức là gì?........................................................................................................40
2. Bốốn bước kiểm soát tổ chức................................................................................................41
3. Ba hệ thốống kiểm soát trong tổ chức.............................................................................41 a. Thước
đo kếất quả vếồ tài chính:.......................................................................................41
b. Ngân sách hoạt động:........................................................................................................42
c. Kiểm soát hành vi:................................................................................................................42
4. Kiểm soát và Thay đổi tổ chức...........................................................................................44
5. Khởi sự kinh doanh, kiểm soát và thay đổi................................................................45 CHƯƠNG 9:
ĐỘNG LỰC..............................................................................................................45
1. Bản chất của động lực.........................................................................................................................45
2. Lý thuyễốt Kỳ vọng......................................................................................................................46
3. Lý thuyễốt Nhu cấầu......................................................................................................................47
a. Thang bậc nhu cấồu của Maslow:...................................................................................47
b. Lý thuyếất vếồ các yếấu tốấ duy trì và động lực của Herzberg:.............................48
4. Lý thuyễốt vễầ sự công bằầng....................................................................................................48 a. Lý
thuyếất vếồ sự công bắồng:...............................................................................................48
b. Công bắồng và công lý trong các tổ chức:................................................................48
5. Lý thuyễốt xác lập mục tiêu...................................................................................................49
6. Các lý thuyễốt vễầ học tập.........................................................................................................49 a. Lý
thuyếất vếồ sự củng cốấ hành vi:...................................................................................49
b. Lý thuyếất học tập xã hội:...................................................................................................50 7.
Thù lao và động lực..................................................................................................................50
CHƯƠNG 10: LÃNH ĐẠO VÀ NHÀ LÃNH ĐẠO...............................................................51
1. Bản chấốt của lãnh đạo............................................................................................................51 a.
Quyếồn lực: Chìa khóa để lãnh đạo................................................................................52
b. Trao quyếồn: Một thành phấồn trong quản trị hiện đại........................................52 49 lOMoARcPSD| 36723385
Giáo trình môn Quản trị học căn bản
2. Các mô hình đặc điểm cá nhân và mô hình hành vi của lãnh đạo.................52 a. Mô hình đặc điểm
cá nhân:..............................................................................................52
b. Mô hình hành vi:....................................................................................................................53
3. Mô hình lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh...................................................................53 a. Mô hình
lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh của Fiedler:....................................53
b. Lý thuyếất Con đường – Mục tiêu của House:..........................................................54
c. Mô hình các yếấu tốấ thay thếấ nhà lãnh đạo:..............................................................54
4. Lãnh đạo chuyển đổi...............................................................................................................55 a. Nhà
lãnh đạo chuyển đổi:.................................................................................................55
b. Nhà lãnh đạo lôi cuốấn:........................................................................................................55
c. Nhà lãnh đạo giao dịch:.....................................................................................................55
5. Giới tính và lãnh đạo...............................................................................................................55
6. Trí tuệ cảm xúc và lãnh đạo................................................................................................55 50