Giáo trình ôn tập - Quản trị chiến lược | Trường Đại Học Duy Tân
Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý. Tài liệu giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao. Mời bạn đọc đón xem!
Môn: Quản trị chiến lược (MGT403)
Trường: Đại học Duy Tân
Thông tin:
Tác giả:
Preview text:
L ỜI Ở ĐẦU M 1 LỜI NÓI ĐẦU
Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình
hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương
pháp xử lý. Sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố này sẽ trợ giúp cho phương hướng
chiến lược và cung cấp dịch vụ hoàn hảo. Đây là một hoạt động liên tục để xác lập và
duy trì phương hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của một tổ chức; quá trình
ra quyết định hàng ngày để giải quyết những tình huống đang thay đổi và những thách
thức trong môi trường kinh doanh.
Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, quá trình
hội nhập có thể đánh dấu bằng các mốc sự kiện: gia nhập ASEAN, bắt đầu thực hiện
cam kết AFTA, chủ nhà Hội nghị thượng đỉnh APEC, và trở thành thành viên WTO...thì
các hoạt động hội nhập này sẽ mang lại cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều cơ hội
kinh doanh cùng không ít các thách thức. Điều này giúp các doanh nghiệp Việt Nam
ngày càng nhận thức sâu sắc vị trí quan trọng của quản lý, điều hành có phương pháp
và hệ thống. Tuy nhiên, những thách thức trong quản trị chiến lược của thời kỳ hội nhập
không phải dễ dàng vượt qua.
Với mục đích quan tâm đến chiến lược doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh
nghiệp Việt Nam. Cuốn giáo trình “Quản trị chiến lược” này biên soạn nhằm cung cấp
đến sinh viên về những kiến thức cơ bản và cập nhật về Quản trị chiến lược nói chung
cũng như Quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng.
Nội dung cuốn giáo trình này chú trọng vào bốn vấn đề sau:
(1) Quản trị chiến lược là gì? Các nhà quản trị sẽ làm công việc gì khi họ tham
gia vào hoạt động quản trị chiến lược? Quản trị chiến lược có gì khác và vì sao
lại khác với các loại quản trị khác, chẳng hạn như quản trị tài chính hay quản trị
nguồn nhân lực? Vì sao quản trị chiến lược đóng vai trò quan trọng?
(2) Chiến lược là gì? Làm thế nào để nhận biết được chiến lược của một công
ty? Chiến lược giữa các công ty khác nhau như thế nào? Những khác biệt chủ
yếu trong chiến lược của các công ty xét theo từng cấp độ, chẳng hạn như chiến
lược của một tập đoàn so với chiến lược của một đơn vị kinh doanh?
(3) Công ty nên làm gì khi muốn thiết lập hoặc thay đổi chiến lược của mình?
Nên thực hiện các phân tích gì? Làm thế nào để công ty có thể phân tích môi
trường kinh doanh? Làm thế nào để các nhà quản trị có thể tiến hành phân tích
về công ty của họ? Một công ty có thể xác định, phát triển và đánh giá các lựa
chọn chiến lược của mình như thế nào? Hiện có những phương pháp phân tích nào? QUẢN TRỊ CH Ế I N LƯỢC L ỜI Ở ĐẦU M 2
(4) Yêu cầu để thực thi một chiến lược? Các nhà quản trị thực hiện chiến lược
như thế nào? Công ty sẽ tiến hành tốt hơn như thế nào với một quan điểm thực
thi chiến lược một cách đầy đủ và hiệu quả hơn? Vì sao cần có sự liên kết chặt
chẽ giữa việc phát triển chiến lược và thực thi chiến lược?
Kết cấu giáo trình bao gồm 7 chương, cụ thể như sau: -
Chương 1: Khái quát về chiến lược và quản trị chiến lược -
Chương 2: Phân tích môi trường bên ngoài -
Chương 3: Phân tích môi trường bên trong -
Chương 4: Lựa chọn chiến lược kinh doanh -
Chương 5: Thực thi chiến lược kinh doanh -
Chương 6: Kiểm soát chiến lược -
Chương 7: Chiến lược kinh doanh quốc tế QUẢN TRỊ CH Ế I N LƯỢC
KHÁI QUÁT VỀ QUẢN T Ị R CHIẾN L Ợ Ư C 3 CHƯƠNG 1
KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
v MỤC TIÊU CHƯƠNG:
§ MT1: Nhớ, hiểu và phát biểu được khái niệm chiến lược, quản trị chiến lược
và các khái niệm liên quan.
§ MT2: Trình bày được sự phát triển của các tư tưởng quản trị chiến lược.
§ MT3: Phân tích được các đặc điểm và vai trò của quản trị chiến lược.
§ MT4: Phân tích được nội dung các bước trong mô hình quản trị chiến lược.
§ MT5: Xây dựng được bản sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của công ty. [ CASE STUDY ]
CHUỖI CỬA HÀNG BÁN LẺ G7 MART - THẤT BẠI CỦA TRUNG NGUYÊN
Vào ngày 5/8/2006, việc Công ty cổ phần G7 Mart chính thức công bố có 500 cửa
hàng và nhắm tới con số 9500 cửa hàng mang thương hiệu G7 Mart trên toàn quốc
được xem là quyết định táo bạo và đầy tham vọng của Trung Nguyên . Lúc đó, nhiều
chuyên gia đã dự báo rằng: Trung Nguyên sẽ gặp nhiều khó khăn khi đặt chân lên
sàn đấu của các công ty nước ngoài.
Và thực tế đã chứng minh, Trung Nguyên đã thất bại với chiến lược phát triển
chuỗi cửa hàng G7 Mart trong toàn quốc. Không chỉ ở Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, mà
ngay cả G7 Mart ở cả các tỉnh thành ít siêu thị cũng có quang cảnh đìu hiu.
Để hiểu hơn về vấn đề này, dưới đây là phân tích một số nguyên nhân dẫn đến sự thất
bại của chuỗi cửa hàng G7 Mart của Trung Nguyên:
G7 Mart bị cô lập trên thị trường:
Trong chiến lược phát triển chuỗi cửa hàng G7 Mart khủng của Trung Nguyên có khá
nhiều vấn đề bất cập trong việc công bố thông tin, sự trái ngược nhau trong chiến
lược phát triển chuỗi G7 Mart và cách làm của Trung Nguyên. Chính điều này đã dẫn
tới sự phá sản của chuỗi cửa hàng G7 Mart.
Điểm chết đầu tiên là về tài chính của Trung Nguyên. Chủ tịch Đặng Lê Nguyên Vũ
đã tuyên bố sẽ chi mạnh tay hỗ trợ từ 50 tới 200 triệu cho 1 cửa hàng tùy theo quy
mô. Như vậy, nếu theo kế hoạch, tổng mức chi thấp nhất của Trung Nguyên phải lên
tới con số 475.000.000.000 tỷ VNĐ cho mục tiêu 10.000 điểm bán lẻ G7 Mart.Số tiền
này quá lớn so với số vốn mà G7 Mart có trước đó. Điều này khiến những người trong QUẢN TRỊ CH Ế I N LƯỢC
KHÁI QUÁT VỀ QUẢN T Ị R CHIẾN L Ợ Ư C 4
ngành bán lẻ nghi ngờ vào tính khả thi của chiến lược. Và khi đã nghi ngờ, sự hợp
tác sẽ khó dẫn tới thành công.
Điểm chết thứ 2 của Trung Nguyên đó là quyết định tham gia cuộc chiến bán lẻ và
đối thủ của G7 Mart chính là nhà sản xuất.
Nhóm sản phẩm của Trung Nguyên phân phối đa phần là nhóm hàng thực phẩm, hóa
mỹ phẩm, rượu bia, nước giải khát. Đây lại là những mặt hàng đang được các tập
đoàn đa quốc gia thống lĩnh thị phần và có chiến lược phân phối chủ động theo thói
quen tiêu dùng tại Việt Nam. Tại Việt Nam, các thương hiệu như: P&G, Unilever,
Vina Acecook, Masan, Kinh Đô... đều đang thống lĩnh toàn bộ thị trường bán lẻ, trong
khi các công ty này đều có hệ thống phân phối và mini shop cung cấp, buôn bán, kinh
doanh sản phẩm của mình. Họ đều nhận thức được rằng: hệ thống phân phối chính là
điểm quyết định thành bại của công ty.
Do đó, họ đã đổ rất nhiều tiền và công sức vào phát triển hệ thống nhà phân phối. Họ
cam kết đưa về lợi nhuận tốt nhất cho nhà phân phối bằng việc đầu tư nhân viên bán
hàng tại từng khu vực. Theo đó, nhà phân phối chỉ cần tính toán giá phân phối và
lượng hàng về từng khu vực.Họ cam kết cung cấp đầu vào hàng hóa ổn định, mở điểm
bán lẻ tại các mini shop, chứ không hỗ trợ cửa hàng mạnh tay như Trung Nguyên ở
mức 50 đến 200 triệu/cửa hàng.
Nhưng các thương hiệu trên lại có chiến lược chăm sóc nhóm phân phối này rất tốt,
từ khuyến mãi tới chiết khấu cho cửa hàng. Đồng thời, chỉ ra cho nhóm phân phối
này lợi nhuận trước mắt, không những thế, họ còn đầu tư rất mạnh vào nhân sự bán
hàng khu vực và hầu như bám sát các mini shop hàng ngày.Từ đó nâng cao giá trị
thương hiệu tích hợp do chuỗi phân phối mang lại, tạo thành 1 hệ thống bán hàng
hoàn chỉnh dựa trên thói quen tiêu dùng của Việt Nam khiến Trung Nguyên trở nên bị cô lập.
Đối đầu với các “ông lớn”, G7 Mart bị cạnh tranh khốc liệt:
G7 Mart là lựa chọn cuối cùng cho nhà sản xuất đang thống lĩnh thị trường ở Việt
Nam, chỉ để tăng thêm doanh số. Khi các công ty đã có hệ thống phân phối như thế
thì việc bắt tay với G7 chỉ mang tính chất tăng doanh số và tránh tồn kho. Và họ coi
trọng nhà phân phối chuyên nghiệp nắm trong tay điểm bán hàng lớn hơn là coi trọng Trung Nguyên.
Trong hợp đồng với nhà phân phối của các nhà sản xuất, có những công ty cam kết
cung cấp đủ số lượng hàng tháng trong hợp đồng, nếu không làm đúng cam kết sẽ
đền bù theo thiệt hại của nhà phân phối.Và còn có những điều khoản độc quyền khu
vực cho nhà phân phối nhỏ lẻ, điều đó đồng nghĩa G7 Mart khó có thể chen chân vô. QUẢN TRỊ CH Ế I N LƯỢC
KHÁI QUÁT VỀ QUẢN T Ị R CHIẾN L Ợ Ư C 5
G7 Mart sẽ chỉ mua theo dạng hợp đồng bán hàng phát sinh nhỏ lẻ, không được đam
bảo bất cứ vấn đề gì về giá và lượng hàng.
Tuy nhiên, với 1 chuỗi phân phối của Trung Nguyên với 500 cửa hàng chẳng thấm
tháp vào đâu so với con số 80.000 điểm phân phối lúc đó của Masan hay 100.000
điểm bán lẻ của Unilever. Vậy việc có G7 Mart hay không cũng không quan trọng.
Quan trọng là lợi nhuận và lượng hàng cung cấp cho các nhà phân phối đã cam kết
với họ.G7 Mart không giữ được niềm tin khi không đủ hàng cung cấp cho chuỗi mini
shop do mình mở ra. Giá cả phân phối cao hơn so với những nhà phân phối khác
khiến G7 Mart mất uy tín với khách hàng và nhà phân phối.
Qua tình huống này, chúng ta thấy rằng việc xác định sai lầm chiến lược sẽ gây ra
nhiều huệ luỵ cho sự phát triển của công ty. Và chiến lược của công ty không hẳn và
không nên làm giống những gì đối thủ đã làm.
1.1. CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Chiến lược (Strategy)
1.1.1.1. Quá trình phát triển của tư tưởng chiến lược
Thuật ngữ “chiến lược” có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn
gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân
đội. Sau đó, nó phát triển thành “Nghệ thuật của các tướng lĩnh” – nói đến các kỹ năng
hành xử và tâm lý của tướng lĩnh. Đến khoảng năm 330 trước Công nguyên, tức là thời
Alexander Đại đế, chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực lượng
để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục. Trong lịch sử loài người,
rất nhiều các nhà lý luận quân sự như: Tôn Tử, Alexander, Clausewitz, Napoleon,
Stonewall Jackson, Douglas McArthur… đã đề cập và viết về chiến lược trên nhiều góc
độ khác nhau. Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp
đối thủ – thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn – nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và
đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình.1
Sau những thành công trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược từng bước
xâm nhập vào lĩnh vực kinh tế. Tuy xuất hiện sau, nhưng trong lĩnh vực này nó đã thật
sự phát triển và mở rộng. Có rất nhiều nhà khoa học kinh tế, cũng như các nhà quản trị
cấp cao quan tâm đến. Do đó, đã có khá nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược trong
thời gian qua. Tuy nhiên, chúng ta có thể phân biệt ra 2 loại hình chiến lược sau:
- Chiến lược phát triển: là một chiến lược ở tầm vĩ mô, sử dụng để phát triển kinh
tế của ngành, vùng hay một Quốc gia.
1Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải – Quản t ị r chiến lược – NXB Thốn g K ê – 200 7 . QUẢN TRỊ CH Ế I N LƯỢC
KHÁI QUÁT VỀ QUẢN T Ị R CHIẾN L Ợ Ư C 6
- Chiến lược kinh doanh: là một chiến lược ở tầm vi mô, chiến lược này gắn liền
với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp. (Đây chính là khái niệm tiếp
cận của môn học này)
SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC TƯ TƯỞNG “QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC”
Chính sự tiến bộ và phát triển của Kinh tế - Xã hội, sự phát triển của Kỹ thuật –
Công nghệ, sự biến đổi không ngừng của môi trường kinh doanh, thêm vào đó là sự đổi
mới và ngày càng hoàn thiện công tác quản trị doanh nghiệp đã làm cho các tư tưởng
về Quản trị chiến lược dần dần hình thành và thay đổi không ngừng qua từng thời kỳ2.
Dưới đây là vài nét về sự thay đổi đó:
§ Trước thập niên 60 của Thế kỷ XX, chiến lược kinh doanh đã được quan tâm bởi
nhiều doanh nghiệp và các nhà kinh tế trên toàn thế giới, đặc biệt là ở Mỹ. Khi đó, tư
tưởng chiến lược còn đơn giản, các doanh nghiệp chỉ quan tâm đến việc phát hiện và
phân tích các cơ hội kinh doanh trên thị trường, các điểm mạnh và điểm yếu của doanh
nghiệp để đưa ra các quyết định chiến lược.
§ Trong thập niên 60, các nhà kinh tế học trên Thế giới vẫn trân trọng các quan
điểm trước đó nhưng đề xuất thêm một số mô hình phân tích ma trận chiến lược như:
mô hình ma trận BCG, mô hình ma trận Mc. Kinsey, cũng như phương pháp lượng hoá
các yếu tố phân tích,…nên đã mở ra một cách nhìn mới có tính toán học trong việc đưa
ra các quyết định đầu tư có tính chiến lược.
§ Trong thập niên 70, bên cạnh việc kế thừa các tư tưởng chiến lược trước đây
cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, các nhà kinh tế Nhật Bản đã đưa ra tư
tưởng chiến lược đáp ứng nhanh yêu cầu nâng cao chất lượng, sản xuất và công nghệ
đánh dấu bằng mô hình đúng thời gian (JOT – JIT: Just in time).
§ Vào thập niên 80, nhằm khắc phục hạn chế trong ứng dụng mô hình phân tích
bằng ma trận trước đó. Michale Porter đã đưa ra mô hình phân tích môi trường để xác
định vị thế cạnh tranh chiến lược của doanh nghiệp.
§ Vào những năm cuối thế kỷ XX, tư tưởng về chiến lược đã có nhiều thay đổi,
yếu tố thời gian được đặc biệt ưu tiên, thêm vào đó là sự phát triển của những công ty
tư vấn và dịch vụ cho chiến lược. Đặc biệt trong điều kiện ngày nay, việc hoạch định
chiến lược tối ưu cũng chưa đảm bảo cho thắng lợi mà phải đảm bảo điều chỉnh chiến
lược thường xuyên và năng động.
Tóm lại, chính sự thay đổi trong tư tưởng chiến lược mà các quan điểm về chiến
lược cũng thay đổi qua các thời kỳ và ngày càng hoàn thiện hơn.
2Hồ Tấn Tuyến, Phạm Thị Tâm – Quản t ị r chiến lược –
NXB Thông tin và Truyền thôn g - 201 . 1 QUẢN TRỊ CH Ế I N LƯỢC
KHÁI QUÁT VỀ QUẢN T Ị R CHIẾN L Ợ Ư C 7
1.1.1.2. Khái niệm Chiến lược
§ Theo Alfred Chandler (Đại học Harvard, 1962): “Chiến lược là một dạng thức
hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành
động thành một tổng thể thống nhất”.
§ Theo William J’Glueck (New York): “ Chiến lược là một kế hoạch mang tính
thống nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản
của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
§ Theo M.Porter: “ Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh
vững chắc để phòng thủ”.
§ Theo General Ailleret: “ Chiến lược là những con đường, những phương tiện
vận dụng để đạt tới mục tiêu đã được xác định qua những chính sách”.
Tóm lại, chiến lược là một kế hoạch hành động tổng quát nhằm phân bổ và sử
dụng các nguồn lực để thực hiện và đạt được các mục tiêu cơ bản, dài hạn của tổ chức.
Chiến lược là một khái niệm trừu tượng và đa quan điểm. Sơ đồ sau đây phần
nào minh hoạ nội dung cốt lõi của các quan điểm về chiến lược dưới góc độ kinh tế: Mục Phươn Phân
Hình 1.1 Sơ đồ cốt lõi của các quan điểm về Chiến lược
1.1.1.3. Vai trò của Chiến lược
Chiến lược cung cấp thông tin giúp công ty phân tích, đánh giá sự biến động của
các yếu tố chủ yếu trên thị trường. Qua đó, hỗ trợ các nhà quản trị ra quyết định.
Giúp công ty chủ động trong phòng ngừa, đối phó rủi ro cũng như tận dụng các
cơ hội để phát huy lợi thế cạnh tranh. QUẢN TRỊ CH Ế I N LƯỢC
KHÁI QUÁT VỀ QUẢN T Ị R CHIẾN L Ợ Ư C 8
Vai trò của một “thiết bị kết nối”. Vì khó khăn lớn nhất trong việc quản lý một
tổ chức là kết nối hành động của những thành viên khác nhau. Nhưng nếu một tổ chức
có chiến lược rõ ràng thì chiến lược đó sẽ là kim chỉ nam cho sự tập hợp, thống nhất
mọi lực lượng và nhân tố khác nhau trong tổ chức.
Ngoài ra, chiến lược còn đảm bảo sự phát triển liên tục, toàn diện trên cơ sở kế
thừa và kết hợp giữa: quá khứ - hiện tại – tương lai.
1.1.1.4. Một số khái niệm liên quan đến chiến lược
a) Chiến thuật (Tactics):
Chiến thuật là các “thủ thuật”, “tiểu xảo” mà công ty sử dụng trong quá trình
thực hiện chiến lược nhằm gia tăng sự phù hợp của chiến lược với điều kiện thực tế.
Một chiến thuật tốt có thể hỗ trợ hiệu quả cho sự thành công của chiến lược. Tuy nhiên
trong một số trường hợp, chiến thuật tốt còn có thể thay thế cho chiến lược với tài ứng
dụng linh hoạt của nhà lãnh đạo.
CHIẾN LƯỢC JUDO TRONG KINH DOANH - CHIẾN THUẬT ÁP DỤNG
Judo bắt nguồn từ Jujisto, một môn phái của các võ sĩ Samurai trong các triều đại
phong kiến của Nhật Bản. Cốt lõi của môn võ Judo thể hiện ở cái tên của môn phái:
“Ju” có nghĩa là nhường bước và “Do” có nghĩa là mềm dẻo, nhưng những ai đã xem
các vó sĩ thi đấu thì không thể phủ nhận môn võ này không chỉ mềm dẻo. Theo Kano-
Tổ sư của môn võ này thì Judo là trước hết nhường bước để giành thắng lợi cuối cùng.
Về cơ bản Judo là trận đấu về kĩ năng chứ không phải sức mạnh. Các đấu thủ kinh
doanh thường dùng lực cần thiết tối thiểu khi ra đòn. Sử dụng toàn bộ sức mạnh để quật
ngã đối thủ là trái với nguyên tắc của môn võ này.
Các nguyên tắt của môn võ Judo:
Để chiến thắng Judo cần có 3 kĩ năng: (1) Di chuyển là để đối thủ yếu thế đi vì mất
thăng bằng không ra đòn được; (2) Giữ thế thăng bằng khi phòng thủ; (3) Sử dụng đòn
bẩy để tăng sức mạnh. Các võ sĩ ngày xưa di chuyển để đưa đối thủ của mình vào vị trí
mà mình có thể ra đòn thuận lợi nhưng lại cản trở đối phương ra đòn. Tuy nhiên đối thủ
cũng có thể dùng các biện pháp tương tự thì sao? Vào tình thế đó, đấu thủ Judo sẽ “chủ
động ngã,” ngã là một cách an toàn để sau đó nhanh chóng lấy lại thế công. Đối thủ
Judo áp dụng kĩ năng tạo đòn bẩy để nhân sức mạnh khi quật ngã đối thủ.
v Chiến thuật di chuyển:
1. Dấu kín các bước đi QUẢN TRỊ CH Ế I N LƯỢC
KHÁI QUÁT VỀ QUẢN T Ị R CHIẾN L Ợ Ư C 9
Khi mới ra nhập thị trường và sức còn yếu, doanh nghiệp không nên thu hút quá
nhiều sự chú ý của các đối thủ. Hãy giữ kín lực lượng tránh đối đầu với các đối taur khi
mình chưa đủ sức. Điều này đặc biệt dùng trong các ngành có chi phí cố định lớn, doanh
nghiệp rất kỹ chuyện doanh thu giảm hay chi phí cơ hội của các tấn công các đối thủ
mới xuất hiện thấp (chẳng hạn bằng cách giảm giá trong 1 số đoạn thị trường). Các đối
thủ được chọn tấn công sẽ là các công ty gây chú ý nhiều nhất.
Tuy nhiên, doanh nghiệp mới muốn phát triển được khách hàng, đối tác biết đến và
như vậy có sự mâu thuẫn. Song áp luận trên cơ bản vẫn đúng, doanh nghiệp vẫn có cách
khéo léo để tạo được uy tín và danh tiếng cho mình mà không lo liệu có khiêu khích đối
thủ để bị tấn công hay không. Doanh nghiệp mới nên tạo một dáng dấp hiền lành đến
mức có thể làm cho đối thủ không nhận ra hoặc nhận ra nhưng lại cho là không nguy hiểm.
Công ty Transmentada dấu kín các kế hoạch và hoạt động của công ty từ khi ra đời
năm 1995 đến tháng giêng năm 2000 tổ chức một chiến lược rầm rộ giới thiệu bộ xử lý
crusoe. Lãnh đạo công ty giải thích sở dĩ họ phải im hơi lặng tiếng trong nhiều năm như
vậy vì họ đang cạnh tranh với Intel một “đại ca của các đại ca trong làng cạnh tranh.”
Cuối năm 2000, Transmentada được niêm yết trên thị trường chứng khoán với giá trị
thị trường lên tới 6 tỉ đô la.
2. Xác định lại nội dung cạnh tranh
Giấu kín lực lượng về cơ bản là phòng thủ. Tuy nhiên doanh nghiệp muốn đứng
vững và phát triển phải chuyển sang chiến lược tấn công. Đa số các nhà vô địch trong
thể thao và kinh doanh đều thành công nhờ một vài thế mạnh và cạnh tranh với họ trên
các thế mạnh này là rất khó. Tuy nhiên, họ sẽ có những điểm yếu vì đã tập trung đầu tư
tự nhiên vào thế mạnh. Muốn đánh bại họ phải tìm ra các điểm yếu này và tập trung vào đó.
Doanh nghiệp phải chuyển cuộc chiến ra khỏi lãnh địa của đối thủ, tạo ra những
luật lệ cạnh tranh mới, đưa ra các tiêu chuẩn mới, nhằm vào các khách hàng mới, dùng
các kênh phân phối mới… Công ty Intuit chuyên sản xuất phần mềm quản lý tài chính
cá nhân là một ví dụ áp dụng thành công chiêu thức này. Công ty không có tạo ra sản
phẩm với nhiều thuộc tính khác nhau mà chỉ tập trung vào một số ít các công cụ chính
thường xuyên sử dụng và tạo ra một sản phẩm có tác dụng nhanh và dễ sử dụng. Khách
hàng đổ xô vào mua sản phẩm của Intuit trong khi các đối thủ vẫn mắc kẹt trong cung
cách tư duy càng nhiều càng tốt.
3. Nhanh chóng xung phong QUẢN TRỊ CH Ế I N LƯỢC
KHÁI QUÁT VỀ QUẢN T Ị R CHIẾN L Ợ Ư C 10
Dùng hai chiêu thức trên sẽ tạo ra cho doanh nghiệp cơ hội và doanh nghiệp phải
tận dụng cơ hội nay trước khi đối thủ lớn hơn nhận ra sự nguy hiểm và sử dụng thế
mạnh áp dụng để triệt tiêu. Doanh nghiệp cần cũng có địa vị thị trường bằng cách tấn
công cấp tốc và nhanh chóng.
Công ty Palm chuyên sản xuất đóng máy tính cầm tay vẫn dùng rất thành công
chiêu thức này. Để luôn đi trước Microsoft, Palm cố gắng di chuyển bằng cách ít nhất
hàng năm đưa ra sản phẩm mới. Công ty không đưa ra những đột phá trong sản phẩm
mới mà chỉ cải tiến từng bước.
v Chiến thuật giữ thế thăng bằng:
1. Ghìm giữ đối thủ
Bằng cách ghìm giữ đối thủ, doanh nghiệp có thể tấn công trong cạnh tranh nhờ
tránh đối đầu không cần thiết. Có nhiều cách để ghìm giữ đối thủ. Để tránh đối đầu
trong tương lai doanh nghiệp của mình. Nếu doanh nghiệp muốn hạn chế đối thủ phát
triển năng lực có thể tìm cách để họ sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Các hàng sản
xuất đồ điện tử dân dụng Nhật bản đã ghìm giữ được đối thủ Mỹ mạnh khi để họ sản
phẩm của mình dưới nhãn hiệu của đối thủ.
2. Tránh ăn miếng trả miếng
Tuy nhiên, dù doanh nghiệp tránh đối đầu, đối thủ có thể vẫn tấn công. Khi đó giữ
thế thăng bằng sẽ khó vì doanh nghiệp có xu hướng giảng trả các đòn tấn công của đối
thủ. Tuy nhiên, đối đầu trực tiếp dẫn đến một cuộc chiến ăn miếng trả miếng chỉ là giải
pháp cuối cùng trong chiến lược Judo.
Doanh nghiệp cần nghiên cứu kĩ đối thủ và năng lực của mình để tìm ra các biện
pháp đáp trả có lời nhất. Chọn các phương án phát huy được thế mạnh của mình và
không ảnh hưởng đến các thế mạnh đó. Chỉ đáp trả lại đối thủ khi không dẫn dến tình
trạng đối đầu leo thang.
Ebay đã thành công khi tránh đối đầu với các đối thủ như Yahoo!, Amazon và giữ
được thăng bằng khi cạnh tranh theo cách của mình. Ebay không theo các bước đi của
đối thủ, ví dụ như Yahoo! cho miễn phí dịch vụ đấu giá hay không quảng cáo tràn lan
trên mạng như các đối thủ khác. Công ty chọn cách như tăng cường marketing trực tiếp.
Bằng cách đó, Ebay kiểm soát được chi phí, duy trì tình hình tài chính lành mạnh và
đến năm 2000, mức giao dịch của Ebay cao gấp 25 lần so với Yahoo!
3. Đẩy khi bị kéo
Hai chiến thuật ghìm giữ đối thủ và tránh ăn miếng trả miếng giúp doanh nghiệp
giảm khả năng bị tấn công hoặc hạn chế tồn tại khi bị tấn công. Chiến thuật đẩy khi bị QUẢN TRỊ CH Ế I N LƯỢC
KHÁI QUÁT VỀ QUẢN T Ị R CHIẾN L Ợ Ư C 11
kéo giúp doanh nghiệp sử dụng bằng cách dùng sản phẩm, dich vụ, hoặc công nghệ của
đối thủ phản công lại đối thủ.
Một ví dụ điển hình của dùng thành công chiến lược này là công ty Drypers chuyên
sản xuất tã trẻ em. Công ty này ra đời vào những năm 80 và thách thức P&G là công ty
lớn nhất trên thị trường. Khi Drypers tiếp cận thị trường bang Texas, P&G đã phản ứng
quyết liệt bằng cách in và phân phối rộng rãi Cupon. Khách hàng mua mới gói tã trẻ em
trình ra một Cupon sẽ được giảm giá 2 đôla. Rõ ràng P&G quyết định tiêu diệt Drypers.
Drypers không thể in và phân phát một lượng lớn Cupon như P&G đã làm. Giám đốc
điều hành Dave Pittasi sau khi đọc xong một cuốn về món võ Judo đã đưa ra một chiêu
thức đối phó vô cùng lợi hại. Công ty cho quảng cáo trên ti vi rằng khi mua tã Drypers
mà có Cupon của P&G thì khách hàng cũng được giảm giá như khi mua của P&G. Ngay
sau đó doanh thu của Drypers tăng vọt và công ty phải sản xuất hết công suất mởi đủ
đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
4. Chủ động ngã
Khi một hoạt động kinh doanh gặp quá nhiều khó khăn hoặc khi bị đối thủ chèn ép,
doanh nghiệp có thể chủ động rút lui để tìm hướng đi mới. Cả doanh nghiệp lớn đến
doanh nghiệp nhỏ đều nên chủ động ngã khi cần thiết.
Khi Ryanair ra đời năm 1986 đã đề ra chiến lược thâm nhập thi trường bằng giá
thấp hơn đối thủ. Tuy nhiên, sau đó các đối thủ mạnh là British và Aerlingus đã phát
động một cuộc chiến về giá và đồng loạt giảm giá 20%. Đến năm 1992, công ty lại có
lại và duy trì được tình hình này trong suốt những năm 90. Bài học mà Ryanair có được
là: Hãy rút lui trên mặt trận bị thua và mở ra một mặt trận khác.
v Chiến thuật sử dụng đòn bẩy:
1. Dùng tài sản của đối thủ làm đòn bẩy
Các tài sản của đối thủ dù là hữu hình như máy móc, nhà xưởng hay vô hình như
nhãn hiệu hay bản quyền đều có thể sử dụng để chống lại chính đối thủ đó. Các tài sản
phải đầu tư lớn đều tạo ra rào cản đối với thay đổi và doanh nghiệp có thể dùng rào cản này làm đòn bẩy
Đầu những năm 80 công ty Nitendo có 80% thị phần trên thị trường trò chơi điện
tử ở mỹ, trong khi đó Sega chỉ chiếm 7%. Một tài sản lớn của Nitendo là nhãn hiệu với
tư cách là nhà sản xuất các phần mềm có tính giáo dục không bạo lực. Các phần mềm
công ty sản xuất được coi là phần mềm gia đình phù hợp với tất cả các lứa tuổi. Sega
đã lợi dụng tài sản này của Nitendo làm đòn bẩy giành thị phần. Sega cho ra đời các
phần mềm có tính bạo lực thậm chí hơi khiêu dâm nhẹ nhàng nhưng hấp dẫn hơn đối
với các đối tượng là thiếu niên và người lớn. Nitendo gặp phải tình thế tiến thoái lưỡng QUẢN TRỊ CH Ế I N LƯỢC
KHÁI QUÁT VỀ QUẢN T Ị R CHIẾN L Ợ Ư C 12
nan: nếu làm theo Sega thì sẽ tự phá hoại nhãn hiệu của mình với tư cách là nhà sản
xuất tin cậy các gia đình, chuyên sản xuất các trò chơi lành mạnh còn nếu không sẽ mất
thị phần vào tay đối thủ. Phải 2 năm sau Nitendo mới quyết định định vị lại thị trường
khi đó Sega đã kịp mang thị phần của mình lên 50%.
2. Dùng đối tác của đối thủ làm đòn bẩy
Các đối thủ lớn thường có một số lượng lớn các đối tác, các nhà phân phối, nhà sản
xuất sản phẩm dùng kèm v.v… và đấy cũng chính là một nguồn tạo thế mạnh cho họ.
Bằng cách tạo ra mâu thuẫn giữa họ với đối tác của họ, doanh nghiệp hoàn toàn có thể
chiến thắng trong việc tạo đòn bẩy để tiến lên.
Một ví dụ kinh điển là thành công của Pepsi-Coca với Coca-Cola khi ra thị trường
những năm 30 thế kỉ trước. Coca-Cola khi đó rất mạnh và có nhiều đối tác thực hiện
việc đóng chai cho công ty. Pepsi đưa ra thị trường loại chai to hơn Coca-Cola và nhanh
chóng tăng thị phần. Tuy nhiên, Coca-Cola không thể làm như thế được vì hầu hết các
đối tác của Coca-Cola đã đầu tư rất nhiều vào các thiết bị đóng chai cỡ nhỏ và nếu tìm
các nhà đóng chai mới sẽ làm mất lòng các nhà đóng chai hiện có.
3. Dùng đối thủ của đối thủ cạnh tranh làm đòn bẩy
Kẻ thù của kẻ thù là bạn. Có thể dùng rất nhiều cách để sử dụng đối thủ của các đối
thủ cạnh tranh làm đòn bẩy. Doanh nghiệp có thể gia tăng giá trị sản phẩm của đối thủ
cạnh tranh, chẳng hạn như: Netcape dã sản xuất một phần mềm chạy trên hệ điều hành
Unit, đối thủ cạnh tranh chính của Windows NY. Doanh nghiệp có thể liên kết mình
với đối thủ của đối thủ cạnh tranh như trường hợp JVC liên kết với các đối thủ của Sony
như Hatachi, Sharp, Sanyo, Toshiba để chống lại Sony.
Mười chiến thuật là ví dụ minh họa việc vận dụng chiến lược Judo trong kinh
doanh. Để thắng lợi trong cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải tự tìm ra nhiều chiến
thuật mới và luôn biến hóa trong việc áp dụng các chiến thuật. Các doanh nghiệp nên
liên hệ trong kinh nghiệm thực tiễn của mình để thấy doanh nghiệp của mình và các
doanh nghiệp khác vận dụng chiến lược như thế nào để đạt hiệu quả cao nhất trong kinh doanh.
b)Thế chiến lược (Strategic Position):
Thế chiến lược thể hiện ở vị trí, vai trò và hình ảnh của công ty trong tương quan
so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Hay nói cách khác, thế chiến lược là
kết quả của việc thực hiện các chiến lược trong quá khứ và hiện tại của doanh nghiệp.
Và để đạt được thế chiến lược mong muốn thì đòi hỏi công ty phải có một kế hoạch chiến lược bài bản. QUẢN TRỊ CH Ế I N LƯỢC
KHÁI QUÁT VỀ QUẢN T Ị R CHIẾN L Ợ Ư C 13
c) Kế hoạch chiến lược (Strategic Plan):
Kế hoạch chiến lược là một văn bản hướng về tương lai, nó xác định vị thế chiến
lược tương lai mà doanh nghiệp sẽ hướng tới và thực hiện trong thời gian tới.
Như vậy, mỗi doanh nghiệp đều có một vị thế chiến lược nhất định nhưng chỉ có
những doanh nghiệp nào quan tâm đến công tác chiến lược, có hoạch định chiến lược
cho tương lai thì mới có kế hoạch chiến lược.
1.1.2. Quản trị chiến lược (Strategic Management)
1.1.2.1. Khái niệm Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là hệ thống các quyết định quản trị và các hành động xác
định hiệu suất dài hạn của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược bao gồm các hành động
liên tục: phân tích môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài), xây dựng chiến lược, thực
thi chiến lược và kiểm soát chiến lược.
Quản trị chiến lược có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh dài hạn của công ty
và bao gồm tất cả các chức năng quản trị cơ bản như: lập kế hoạch, tổ chức, thực thi và kiểm soát chiến lược.
1.1.2.2. Vai trò của Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là điều kiện tiên quyết đồng thời là công cụ hữu hiệu giúp
tạo nên sự thành công cho doanh nghiệp, vì:
- Làm rõ ràng hơn viễn cảnh, tầm nhìn chiến lược của công ty. Điều này giúp cho
công ty thấy rõ mục tiêu và hướng đi trong tương lai của mình.
- Giúp công ty tập trung chính xác hơn vào những điều có ý nghĩa quan trọng của
chiến lược bao gồm tập trung và phân bổ nguồn lực vào các hoạt động then chốt,
thực sự có ý nghĩa trong việc tạo ra động lực và lợi thế cạnh tranh cho công ty.
- Giúp công ty chủ động hơn với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Đòi hỏi
các nhà quản trị chiến lược phải thường xuyên nghiên cứu, phân tích sự thay đổi
của môi trường bên ngoài và bên trong của công ty. Từ đó có những phương án
đề phòng và điều chỉnh các hoạt động một cách chủ động.
- Là công cụ để thống nhất các quyết định chiến lược ở các cấp. Vì muốn đạt được
mục tiêu chiến lược cấp công ty thì cần đạt được mục tiêu của các chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh. Tương tự, muốn đạt được mục tiêu của chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh thì cần đạt được mục tiên của chiến lược cấp chức năng. Và để thực
hiện được tất cả điều này thì đòi hỏi vai trò rất lớn của công tác quản trị chiến QUẢN TRỊ CH Ế I N LƯỢC
KHÁI QUÁT VỀ QUẢN T Ị R CHIẾN L Ợ Ư C 14
lược các cấp trong công ty nhằm tránh sự mâu thuẫn giữa các chiến lược cùng
cấp, cũng như sự sai lệch mục tiêu của các chiến lược cấp thấp hơn.
1.1.2.3. Những thách thức trong Quản trị chiến lược
Mặc dù quản trị chiến lược đóng vai trò rất lớn cho sự phát triển của công ty
nhưng trong thực tế việc hình thành và vận dụng quản trị chiến lược lại thường gặp một số thách thức sau:
- Để quản trị chiến lược thì một trong những công việc quan trọng cần làm là
nghiên cứu, phân tích môi trường và thiết lập kế hoạch hành động. Tuy nhiên
điều này đòi hỏi nhiều thời gian và công sức của các nhà quản trị chiến lược.
Ngoài ra còn phải kể đến những khó khăn trong việc tiếp cận thông tin môi
trường và tính dự báo dài hạn của chiến lược, những điều mà có thể dẫn đến
những sai sót trong quá trình hoạch định chiến lược.
- Để đảm bảo tính khách quan trong công tác quản trị chiến lược thì nhóm hoạch
định chiến lược và nhóm thực thi chiến lược sẽ khác nhau. Tuy nhiên điều này
cũng có thể gây ra nhiều thách thức nếu không có sự liên hệ giữa các nhóm này.
Cụ thể các nhóm sẽ không kịp thời phản hồi những thông tin cho nhau nhằm có
những thay đổi linh hoạt trong quá trình thực thi chiến lược, cũng như trong việc
cung cấp những thông tin làm cơ sở cho việc điều chỉnh cho lần hoạch định tiếp theo.
- Muốn đạt được chiến lược cấp công ty thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và
chiến lược cấp chức năng phải đạt được. Đây là một điều hết sức khó khăn và
phức tạp do liên quan đến hoạt động của nhiều phòng ban và bộ phận khác nhau trong công ty.
1.2. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Mô hình Quản trị chiến lược là mô hình biểu hiện mối quan hệ giữa các giai đoạn
và các hoạt động chủ yếu của quản trị chiến lược. Mô hình cho thấy mối quan hệ giữa
các nội dung chủ yếu của quá trình quản trị chiến lược. Đây là một quá trình năng động
và liên tục, bất cư một sự thay đổi nào ở các thành phần trong mô hình trên đều có thể
làm thay đổi một số hoặc tất cả các thành phần trong mô hình.
Các mũi tên có nhiều hướng khác nhau trong mô hình chỉ rõ các mối quan hệ
nhân quả và mối liên hệ ngược của dòng thông tin phản hồi đối với các quyết định sơ
khởi ban đầu. Các thông tin phản hồi sẽ giúp cho ban lãnh đạo kịp thời điều chỉnh các
quyết định quan trọng trước đó. QUẢN TRỊ CH Ế I N LƯỢC
KHÁI QUÁT VỀ QUẢN T Ị R CHIẾN L Ợ Ư C 15 Tầm nhìn Phân tích môi Phân tích môi Mục tiêu Phân tích lựa ô chọn chiến l ợ ư c Thực thi Kiểm soát Thay đổi QUẢN TRỊ CH Ế I N LƯỢC
KHÁI QUÁT VỀ QUẢN T Ị R CHIẾN L Ợ Ư C 16
Hình 1.2 Mô hình Quản trị chiến lược tổng quát
1.2.1. Tầm nhìn, Sứ mệnh công ty
Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định tầm nhìn, sứ mệnh
của công ty. Tầm nhìn, sứ mệnh của công ty cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược.
Nếu như tầm nhìn có thể giúp công ty nhìn thấy hìnhảnh triển vọng của mình
trong tương lai nhờ đó công ty có các hành động phù hợp để biến triển vọng thành hiện
thực. Trong khi đó, sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của công ty và chỉ ra nó sẽ làm gì.
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Bước thứ hai của quá trình quản trị chiến lược là phân tích môi trường hoạt động
bên ngoài công ty. Mục tiêu của việc làm này là nhận thức các cơ hội và đe doạ từ môi
trường bên ngoài. Có ba loại môi trường bên ngoài có mối liên hệ qua lại với nhau bao
gồm: môi trường ngành (môi trường công ty đang vận hành), môi trường quốc gia và
môi trường tổng quát (vĩ mô). Mục đích phân tích cụ thể như sau:
- Việc phân tích môi trường ngành cần một sự đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong
ngành, bao gồm vị thế cạnh tranh của công ty làm trung tâm và cácđối thủ cạnh
tranh chính, cũng như các giai đoạn phát triển của ngành. Nhiều thị trường hiện
nay trở thành thị trường toàn cầu, việc phân tích môi trường ngành cũng có nghĩa
làđánh giá tácđộng của toàn cầu hoá trong cạnh tranh ở phạm vi một ngành.
- Việc phân tích môi trường quốc gia nhằm xem xét bối cảnh quốc gia mà công ty
đang hoạt động có điều kiện thuận lợi để giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường
toàn cầu hay không. Nếu không thì công ty có thể xem xét việc chuyển một bộ
phận đáng kể hoạt động của nó tới quốc gia có khung cảnh thuận lợi cho việc đạt lợi thế cạnh tranh. QUẢN TRỊ CH Ế I N LƯỢC
KHÁI QUÁT VỀ QUẢN T Ị R CHIẾN L Ợ Ư C 17
- Việc phân tích môi trường tổng quát bao gồm xem xét các nhân tố kinh tế, văn
hoá – xã hội, chính trị - pháp luật, tự nhiên và công nghệ có thể tác động đến công ty như thế nào.
1.2.3. Phân tích môi trường bên trong
Để xây dựng một chiến lược có tính khoa học và khả thi thì bên cạnh việc phân
tích môi trường bên ngoài, phân tích và hiểu rõ môi trường bên trong của công ty có vai
trò đặc biệt quan trọng3. Phân tích môi trường bên trong là bước thứ 3 của quá trình
quản trị chiến lược nhằm nhận diệnđúng nhữngđiểm mạnh, điểm yếu của công ty. Trên
cơ sởđó xác định chính xác các yếu tố thành công cốt lõi, những lợi thế cạnh tranh của
tổ chức. Bối cảnh để phân tíchđiểm mạnh, điểm yếu của tổ chức chính là dây chuyền
giá trị của nó. Đồng thời phải phân tích các chức năng hỗ trợ như: nhân sự, tài chính,
marketing, hệ thống thông tin, hoạt động nghiên cứu, phát triển, rủi ro,…
Trong bước phân tích môi trường bên trong này nhà quản trị cần lưu ý rằng điểm
mạnh và điểm yếu của công ty được xácđịnh dựa trên cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh
tranh. Và việc phân tích môi trường bên trong sẽ trở nên vô nghĩa nếu thiếu sự so sánh một cách khoa học.
1.2.4. Mục tiêu chiến lược
Sau khi xácđịnh tầm nhìn, sứ mệnh cũng như phân tích môi trường bên ngoài và
bên trong của công ty thì lúc này công ty đã có một bức tranh toàn cảnh về cơ hội, đe
doạ, điểm mạnh vàđiểm yếu của mình. Điều này cũng đồng nghĩa với việc công ty đã
thấy được lợi thế cạnh tranh gì công ty cần tạo lập trong tương lai. Đây chính là cơ sở
đểđưa ra nhữngđiều mà công ty kỳ vọng sẽđạt được trong tương lai, hay chính làmục tiêu chiến lược.
Vớiý nghĩađó, mục tiêu chiến lược là những cái đích lâu dài mà công ty muốnđạt
được khi theo đuổi một chiến lược, và là cơ sở để công ty lựa chọn các loại chiến lược cạnh tranh.
1.2.5. Phân tích lựa chọn chiến lược
Theo Giáo sư Michael Porter: “Lựa chọn chiến lược (Hoạch định chiến lược)
chẳng qua đó là quá trình lựa chọn làm sao để một tổ chức trở nên độc đáo và phát
triển hiệu quả lợi thế cạnh tranh”4. 3 GS.TS Đoàn T ị h Hồng Vân, Quản t ị
r chiến lược, NXB HCM, 2011 .
4 GS Michale Porter, Khủng hoảng cũng là cơ hội đổi mới, ố
S 49, Trang 12-13, Thời báo Kinh ế t Sài Gòn,2008. QUẢN TRỊ CH Ế I N LƯỢC
KHÁI QUÁT VỀ QUẢN T Ị R CHIẾN L Ợ Ư C 18
Nhưng để làm được điều đó thật không đơn giản. Muốn lựa chọn được chiến
lược phù hợp với công ty một cách khoa học và hiệu quả thì cần thực hiện một cách bài
bản theo 3 giai đoạn dưới đây:
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào Ma trậnđánh giá các Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Ma trận hình ảnh cạnh tranh yếu tố bên trong (EFE) (IFE)
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Ma trận Phân tích Phân tích Ma trận
Phân tích danh mục vốn đầu tư SWOT chiến lược chính § Ma trận BCG. § Ma trận Boston – GE.
§ Phân tích cấu trúc dựa trên
sự phát triển của ngành.
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định lựa chọn chiến lược
Phương pháp định lượng Phương pháp định tính
Ma trận hoạch định chiến lược có
khả năng định lượng (QSPM)
Hình 1.3 Quy trình hoạch định và lựa chọn chiến lược
Trong bước lựa chọn chiến lược này, công ty phảiđánh giá nhiều phương án
tương ứng với các khả năng có thể đạt được mục tiêu chính. Các phương án chiến lược
được tạo ra có thể bao gồm ở cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng hay
các cấp chiến lược kinh doanh quốc tế. Điều này cho phép công ty tồn tại một cách tốt
nhất với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường cạnh tranh toàn cầu như là một đặc
điểm của hầu hết các ngành hiện đại. QUẢN TRỊ CH Ế I N LƯỢC
KHÁI QUÁT VỀ QUẢN T Ị R CHIẾN L Ợ Ư C 19
a) Chiến lược cấp công ty:
Chiến lược cấp công ty (Chiến lược tập đoàn) có liên quan đến 3 vấn đề chính
mà các nhà quản trị cần phải chú trọng5:
(1) Phạm vi của công ty. Nó nên tham gia vào tổ hợp kinh doanh nào?
(2) Tính liên kết giữa những thành phần tham gia vào tổ hợp kinh doanh. Các
đơn vị kinh doanh trong tập đoàn liên kết với nhau giữa trên cơ sở nào?
(3) Các phương pháp quản trị phạm vi và liên kết. Phương pháp đặc biệt nào –
mua lại, phát triển nội bộ, các khối liên minh chiến lược, hoặc loại bỏ – nên
được áp dụng để tạo ra các thay đổi cụ thể về phạm vi và tính liên kết của công ty.
CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY (CHIẾN LƯỢC TẬP ĐOÀN)
(1) Phạm vi của công ty
Khi quyết định phạm vi công ty, ban quản trị trung tâm phải xem xét từng tiêu
chí một trong 3 tiêu chí đánh giá bao gồm: thị trường - sản phẩm, địa lý và theo chiều dọc (hội nhập dọc).
Phạm vi thị trường - sản phẩm chỉ ra thị trường sản phẩm mà công ty nên tham gia
vào. Hãy xem xét 2 ví dụ tương phản: phạm vi thị trường - sản phẩm của Intel vốn
rất tập trung vào chip máy tính cá nhân, trong khi General Electric lại có đến 12 công
ty hoạt động trong những thị trường - sản phẩm rất khác nhau.
Phạm vi địa lý quyết định công ty việc công ty nên hoạt động nhữngđâu. Cho đến
gầnđây, trong khi vẫn có rấtít nhà bán lẻ khám phá thêm những vùngđịa lý mới vượt
xa khỏi quốc gia mà họđang cư trú thì Carrefour đã thâm nhập vào thị trường Mỹ,
cũng nhưWal-Mart đang chuyển sang thị trường Châu Âu một cách mạnh mẽ.
Phạm vi theo chiều dọc xem xét những giai đoạn trong chuỗi dọc mà một công ty nên
tham gia. General Motors đã bước vào ngành sản xuất phụ tùng trên quy mô lớn, thu
hẹp phạm vi theo chiều dọc. Trong khi McKesson HBOC phục vụ khách hàng xuyên
suốt lĩnh vực chăm sóc sức khoẻ, từ công ty dược phẩm đến những tổ chức bán lẻ và
khám sức khoẻ. Những tiêu chuẩn phạm vi này cần được phân tích riêng lẻ bởi mỗi
tiêu chuẩn có một nguyên lý khác nhau. (2) Tính liên kết
5 Liam Fahey & Robert M.Randall, The portable MBA in Strategy, Page 59 – 60, NXB HCM, 2013. QUẢN TRỊ CH Ế I N LƯỢC
KHÁI QUÁT VỀ QUẢN T Ị R CHIẾN L Ợ Ư C 20
Khi quyết định tính liên kết, ban quản trị trung tâm phải xác định liệu có nên
hướng đến sự liên kết dựa trên một lợi thế cạnh tranh đơn lẻ, được nhiều người
nhậnbiết qua các công ty của nó hay không. Loại liên kết này đã mang đến lợi ích
đáng kể cho một số công ty. Chẳng hạn, Hewlett – Packard đã có được danh tiếng từ
các sản phẩm hoàn toàn mới với những tính năng giá trị gia tăng. Tuy vậy, chiến lược
này chỉ có thể tồn tại khi thị trường mang lại cho công ty lợi thế cạnh tranh đặc biệt
làm cơ sở liên kết. Thêm vào đó, công ty thậm chí có thể phát triển chiến lược này
hơn nữa. Trong thực tế, Hewlett – Packard đã mở rộng phạm vi của mình trong ngành
máy in nhằm thâu tóm cả thị trường lớn và thị trường chủ chốt mà nóđang theo đuổi:
phân khúc những tính năng gia tăng.
Sự liên kết thường được dựa trên các nguồn lực được chia sẻ hoặc khả năng
chuyển đổi những năng lực đặc biệt từ đơn vị này đến đơn vị khác. Một nguồn lực
được chia sẻ có thể liên quan đến mọi thứ, từ thương hiệu đến máy móc hoặc hệ thống
phân phối, và năng lực được chuyển giao có thể là sự quản lý tổng quát hoặc một
trong các lĩnh vực chức năng, ví dụ như trong hoạt động tiếp thị. Những nguồn lực
đó góp phần tạo ra điều khách hàng mong muốn, một đặc tính mà người khác khó
hoặc không thể bắt chước theo, một giá trị không bị suy giảm nhanh chóng và cho
phép công ty sở hữu chúngđạt được giá trịđó.
(3) Các phương pháp quản trị phạm vi và liên kết
Các công ty (Tập đoàn) mở rộng phạm vi của mình có thể thực hiện điều này bằng
việc phát triển nội bộ công ty, bằng việc mua lại hoặc liên minh chiến lược. Phương
cách được ưa thích hơn là dựa vào các nguồn lực và năng lực hiện tại của công ty
cũng như cách thức họ điều chỉnh những vấn đề cần thiết cho sự thành công tại một
thị trường nhất định. Mỗi một phương pháp lạiđưa ra những thách thức lớn và rất khác nhau:
Đối với sự phát triển nội bộ. Tạo một công ty khởi sự, sau đó khắc phục các
chướng ngại trong nội bộ công ty để tận dụng các nguồn lực và năng lực từ các đơn vị trong tổ chức.
Đối với việc mua lại hoặc liên minh. Đánh giá các ứng viên với những công ty
chưa hoàn thiện, sau đó thực hiện tích hợp thành công khi giao dịch kết thúc.
Đối với một khối liên minh chiến lược. Quản lý sự hợp tác, sau đó thương thảo về
những thay đổi khi các nhu cầu và mục tiêu của đối tác thay đổi.
b) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (chiến lược cấp ngành):
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà công ty lựa
chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh QUẢN TRỊ CH Ế I N LƯỢC