Hoạch định chiến lược của Công ty Cổ phần Acecook Việt Nam | Bài thảo luận quản trị chiến lược
Trong xu hướng phát triển của nền kinh tế toàn cầu, việc xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn và linh hoạt là yếu tố quyết định cho sự phát triển và thành công
của mọi doanh nghiệp. Đặc biệt trong ngành thực phẩm, khi nhu cầu tiêu dùng ngày càng tăng cao và yêu cầu về chất lượng ngày càng khắt khe, các công ty phải không ngừng đổi mới để đáp ứng và duy trì lòng tin của khách hàng. Tài liệu giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao. Mời đọc đón xem!
Môn: Quản trị chiến lược (SMGM0111) 70 tài liệu
Trường: Trường Đại học Thương Mại 2.2 K tài liệu
Tác giả:
Preview text:
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
Khoa Hệ thống thông tin Kinh tế & Thương mại điện tử
Đề tài: Hoạch định chiến lược của Công ty Cổ phần Acecook Việt Nam. Học phần:
Quản trị Chiến lược Giảng viên:
ThS. Phùng Mạnh Hùng
Nhóm thực hiện: 03
Lớp học phần: 241_SMGM0111_01
Hà Nội - Năm 2024 MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ............................................................................... 5
1.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định chiến lược ................................................. 5
1.2. Quy trình hoạch định chiến lược ......................................................................... 5
1.2.1. Xác định tầm nhìn chiến lược ....................................................................... 5
1.2.2. Xác định sứ mạng kinh doanh ...................................................................... 7
1.2.3. Thiết lập mục tiêu chiến lược ..................................................................... 10
1.2.4. Phân tích môi trường bên ngoài ................................................................. 12
1.2.5. Phân tích môi trường bên trong .................................................................. 15
1.2.6. Lựa chọn chiến lược ................................................................................... 19
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ACECOOK VIỆT NAM ...... 25
2.1. Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................................ 25
2.2. Các lĩnh vực hoạt động/ kinh doanh .................................................................. 26
2.3. Quy mô hoạt động tại Việt Nam và quốc tế ...................................................... 28
CHƯƠNG 3: THỰC TIỄN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
ACECOOK VIỆT NAM .............................................................................................. 29
3.1. Xác định tầm nhìn chiến lược ............................................................................ 29
3.2. Xác định sứ mạng kinh doanh ........................................................................... 30
3.3. Thiết lập mục tiêu chiến lược ............................................................................ 31
3.3.1. Mục tiêu ngắn hạn ...................................................................................... 31
3.3.2. Mục tiêu dài hạn ......................................................................................... 33
3.4. Phân tích môi trường bên ngoài ........................................................................ 34
3.4.1. Môi trường vĩ mô........................................................................................ 34
3.4.2. Môi trường ngành ....................................................................................... 37
3.5. Phân tích môi trường bên trong ......................................................................... 42 2
3.5.1. Phân tích nguồn lực .................................................................................... 42
3.5.2. Phân tích năng lực ...................................................................................... 43
3.5.3. Chuỗi giá trị ................................................................................................ 46
3.5.4. Năng lực lõi ................................................................................................ 49
3.5.5. Lợi thế cạnh tranh ....................................................................................... 52
3.6. Lựa chọn chiến lược .......................................................................................... 54
3.6.1. Mô thức TOWS .......................................................................................... 54
3.6.2. Ma trận QSPM ............................................................................................ 55
3.6.3. Lựa chọn chiến lược ................................................................................... 57
CHƯƠNG 4: ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP .............................................. 59
4.1. Đánh giá công tác hoạch định chiến lược tại Acecook Việt Nam ..................... 59
4.1.1. Ưu điểm ...................................................................................................... 59
4.1.2. Nhược điểm ................................................................................................ 59
4.2. Đề xuất giải pháp ............................................................................................... 60
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 63
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................... 64 3
LỜI MỞ ĐẦU
Trong xu hướng phát triển của nền kinh tế toàn cầu, việc xây dựng chiến lược
kinh doanh đúng đắn và linh hoạt là yếu tố quyết định cho sự phát triển và thành công
của mọi doanh nghiệp. Đặc biệt trong ngành thực phẩm, khi nhu cầu tiêu dùng ngày
càng tăng cao và yêu cầu về chất lượng ngày càng khắt khe, các công ty phải không
ngừng đổi mới để đáp ứng và duy trì lòng tin của khách hàng.
Công ty Cổ phần Acecook Việt Nam là một trong những doanh nghiệp tiêu biểu
trong ngành sản xuất mì ăn liền, với mục tiêu mang đến cho người tiêu dùng những sản
phẩm chất lượng cao và đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế. Từ một thương hiệu sản xuất mì
nội địa, Acecook đã nhanh chóng mở rộng phạm vi hoạt động và tạo dấu ấn mạnh mẽ
trên thị trường quốc tế. Tuy nhiên, để đạt được thành công bền vững và phát triển mạnh
mẽ, Acecook cần có một chiến lược rõ ràng và toàn diện, được hoạch định kỹ lưỡng và
phù hợp với sự biến động của thị trường.
Đề tài nghiên cứu này sẽ đi sâu vào phân tích quy trình hoạch định chiến lược
của Acecook Việt Nam, từ việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh cho đến các bước phân tích
môi trường kinh doanh và xây dựng chiến lược phù hợp. Bằng cách phân tích môi
trường bên trong và bên ngoài, đề tài sẽ làm rõ các yếu tố ảnh hưởng từ vĩ mô, ngành
và nội bộ đối với công ty, đồng thời đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
thách thức mà Acecook đối diện.
Việc hiểu rõ quy trình và phương pháp hoạch định chiến lược sẽ giúp nhận diện
những thành tựu và bài học quý báu mà công ty đã đạt được, đồng thời làm rõ những
chiến lược hiệu quả mà Acecook đang triển khai. Trên cơ sở đó, nghiên cứu sẽ đề xuất
những giải pháp để Acecook không ngừng cải tiến, đổi mới và phát triển bền vững trong
thời gian tới, duy trì vị thế của mình trên thị trường và đáp ứng kịp thời nhu cầu ngày
càng cao của người tiêu dùng. 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là một quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh; thực hiện
điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội/thách thức, điểm mạnh/điểm yếu bên ngoài
và bên trong doanh nghiệp; đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lược để
thay thế mà những vấn đề cụ thể trong đó được giải quyết theo một cách thức hợp lý.
M. Porter (1987) miêu tả hoạch định chiến lược như là mắt xích quan trọng đối
với quá trình thực hiện chiến lược, giúp xác định những đặc tính liên quan tới lĩnh vực
cạnh tranh nhằm nâng cao chất lượng cạnh tranh. Hoạch định chiến lược hợp lý sẽ cố
gắng giành được lợi thế cạnh tranh bằng cách nắm bắt thế chủ động. Các quyết định
trong giai đoạn hoạch định chiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, các thị trường,
nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong thời gian dài. Hoạch định chiến lược tốt
cũng đề cập tới cả những tình huống sẽ thay đổi theo thời gian như thế nào. Mục đích
của các nhà chiến lược giỏi là luôn đi trước đối thủ cạnh tranh một bước. Họ vạch trước
các bước đi và có các phương án cho những tác động có thể xảy ra. Dù quyết định chiến
lược như thế nào thì nó cũng ảnh hưởng tới sự tồn tại của doanh nghiệp, do đó cần phải
có hoạch định chiến lược.
1.2. Quy trình hoạch định chiến lược
1.2.1. Xác định tầm nhìn chiến lược
a. Khái niệm và vai trò
Tầm nhìn gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng của tổ chức về
những điều mà tổ chức muốn đạt tới. Tầm nhìn là một hình ảnh, hình tượng độc đáo và
lý tưởng trong tương lai, là những điều tổ chức nên đạt tới hoặc trở thành. Vai trò của tầm nhìn:
- Tầm nhìn chỉ rõ phương hướng phát triển chung cho tổ chức trong tương lai.
- Tạo ra giá trị nền tảng cho sự phát triển bền vững của tổ chức.
- Khơi nguồn cảm hứng cho các nhân viên trong doanh nghiệp và khuyến khích
các thành viên trong tổ chức dốc toàn tâm toàn lực để đạt được lý tưởng. 5
b. Những nền tảng căn bản của tầm nhìn chiến lược
Bất kỳ một tầm nhìn nào cũng phải thể hiện được các giá trị cốt lõi mà doanh
nghiệp đang hướng đến. Giá trị cốt lõi được hiểu là những nguyên lý, nguyên tắc cơ bản
và bất biến của một doanh nghiệp, bao gồm:
- Giá trị khách hàng: tầm nhìn chiến lược phải hướng tới việc hiểu rõ được nhu
cầu của khách hàng, nỗ lực để cung ứng và đáp ứng những yêu cầu đó. Tầm nhìn cần
dựa trên việc tạo ra những cam kết sẽ thỏa mãn mọi nhu cầu cũng như nỗ lực cung ứng
giá trị gia tăng dành cho khách hàng.
- Giá trị cho người lao động: Người lao động là người trực tiếp tạo ra sản phẩm
thông qua việc tham gia vào khâu sản xuất, tiếp đón và phục vụ khách hàng. Để một
tầm nhìn chiến lược có thể đi vào hiện thực, không chỉ cần sự khát vọng của nhà quản
trị mà cần thiết cả một bộ máy doanh nghiệp với tất cả người lao động cùng quyết tâm,
đồng lòng thực hiện tầm nhìn đó. Vì vậy, tầm nhìn chiến lược cần hướng tới việc thỏa
mãn và mang lại nhiều giá trị cho người lao động thông qua những cam kết về thu nhập,
cơ hội việc làm, thăng tiến, xây dựng một môi trường làm việc tốt nhất.
- Giá trị cho cổ đông: Cổ đông là những người chủ sở hữu, nhà đầu tư của doanh
nghiệp. Để hiện thực hóa được tầm nhìn chiến lược, bên cạnh việc thỏa mãn khách hàng
và mang lại lợi ích cho người lao động thì việc tìm kiếm được nguồn tài chính cũng vô
cùng quan trọng. Vì vậy, tầm nhìn chiến lược cần thể hiện được triển vọng phát triển và
tính khả thi để từ đó tạo cho cổ đông niềm tin về một môi trường đầu tư ít rủi ro và có
khả năng sinh lời ở mức độ tốt nhất.
- Giá trị cho các bên liên quan: Các bên liên quan bao gồm tất cả các đối tượng,
cá nhân, tổ chức, các yếu tố không thuộc về ba yếu tố đã đề cập ở trên, như các đối tác
của doanh nghiệp, nhà cung cấp, các nhóm quan tâm đặc biệt,v.v. Ảnh hưởng của các
bên liên quan rất to lớn, có thể giúp doanh nghiệp phát triển hoặc khiến doanh nghiệp
thất bại trên thương trường. Bởi vậy, khi phát triển tầm nhìn chiến lược, cần quan tâm
đến các bên liên quan trên khía cạnh lợi ích hai chiều: doanh nghiệp tìm được lợi ích từ
các bên liên quan cho phép hiện thực hóa được tầm nhìn thì ngược lại, doanh nghiệp
cũng phải mang lại cho họ những lợi ích nhất định. Đối với các bên liên quan là đối 6
tượng công chúng, tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp cần đưa ra được những cam
kết mang lại phúc lợi xã hội, đáp ứng được những yêu cầu về chuẩn mực xã hội, đảm
bảo hoàn thành trách nhiệm xã hội, v.v.
c. Các yêu cầu của tầm nhìn chiến lược
Một tầm nhìn được xem là hiệu quả khi thỏa mãn được các yêu cầu sau đây:
- Đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu đối với mọi người. Điểm nhấn quan trọng của một
tầm nhìn tốt là nó có thể chuyển tải những vấn đề phức tạp thành các lựa chọn đơn giản.
- Giữ một khoảng cách đủ xa về thời gian cho phép có những thay đổi lớn nhưng
cũng đủ gần để tạo được sự tận tâm và dốc sức của tập thể trong doanh nghiệp.
- Có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực trong doanh nghiệp có lưu ý đến
quy mô và thời gian. Tầm nhìn cần phải tập trung vào những việc đáng làm trong tổ
chức, đặc biệt là những việc thuộc về thế mạnh mà tổ chức có thể thực hiện tốt nhất.
- Thường xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị cấp cao nhằm tạo được sự
đồng lòng, nhất trí trong toàn bộ tổ chức rằng tầm nhìn đặt ra là ước muốn và tổ chức có thể đạt được.
1.2.2. Xác định sứ mạng kinh doanh
a. Khái niệm và vai trò
Sứ mạng kinh doanh dùng để chỉ mục đích của doanh nghiệp, lý do và ý nghĩa
của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mạng của doanh nghiệp chính là bản tuyên ngôn của
doanh nghiệp đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội.
Vai trò của sứ mạng kinh doanh:
- Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của doanh nghiệp.
- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của doanh nghiệp.
- Cung cấp cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp. 7
- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi. - Tâm điểm để
mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng doanh nghiệp.
- Tạo điều kiện để chuyển hóa thành các chiến lược và hành động cụ thể.
b. Những đặc trưng cơ bản của sứ mạng kinh doanh
Sứ mạng của một doanh nghiệp có một số đặc trưng cơ bản sau đây:
- Sứ mạng kinh doanh là bản tuyên bố về thái độ và triển vọng của doanh nghiệp:
Bản tuyên bố sứ mạng là bản tuyên bố về thái độ và triển vọng chứ không phải là bản
báo cáo chi tiết về chuyên môn. Một bản tuyên bố về sứ mạng có hiệu quả sẽ kích thích
những cảm nghĩ và cảm xúc tích cực về tổ chức, tạo ra cảm tưởng rằng nó thúc đẩy
người đọc hành động, tạo ra ấn tượng doanh nghiệp rất thành công, có phương hướng
rõ ràng, xứng đáng được quan tâm và đầu tư. Nó phản ánh sự đánh giá về các chiến
lược và chiều hướng phát triển trong tương lai dựa trên sự phân tích tiến triển bên trong
và bên ngoài. Bản tuyên bố về sứ mạng sẽ phải cung cấp những tiêu chuẩn hữu ích cho
việc chọn lọc các chiến lược thế vị. Nó nên linh hoạt và năng động trong định hướng
nhằm cho phép đánh giá chiều hướng của các chiến lược phát triển hứa hẹn nhất và các
chiều hướng ít hứa hẹn hơn.
- Sứ mạng kinh doanh giải quyết những bất đồng: Xác định sứ mạng kinh doanh
thường để phát hiện ra sự khác biệt giữa các nhà quản trị trong tổ chức. Bất đồng to lớn
giữa các nhà quản trị bên trong tổ chức về các mục đích và nhiệm vụ cơ bản có thể tạo
ra những bất lợi nếu không được giải quyết thỏa đáng. Do đó, khi xác định sứ mạng
kinh doanh đồng thời phải giải quyết sự bất đồng giữa các nhà quản trị chiến lược. Do
đó, không chỉ các doanh nghiệp rơi vào tình trạng khó khăn mới phát triển các bản tuyên
bố về sứ mạng kinh doanh mà ngay cả những doanh nghiệp đang làm ăn phát đạt cũng
phải đưa ra câu hỏi “sứ mạng kinh doanh của chúng ta là gì?” một cách nghiêm túc.
- Sứ mạng kinh doanh định hướng khách hàng: Bản tuyên bố sứ mạng tốt phản
ánh những dự đoán về khách hàng. Triết lý hoạt động của tổ chức bên trong nên chú
trọng tiêu chuẩn nhu cầu khách hàng rồi sau cung cấp sản phẩm/dịch vụ để đáp ứng nhu
cầu đó. Một bản tuyên bố về sứ mạng tốt sẽ cho thấy ích lợi của sản phẩm của doanh
nghiệp đối đó với người tiêu dùng của họ. Lý do chính để phát triển nhiệm vụ kinh 8
doanh là thu hút khách hàng và chính khách hàng làm cho doanh nghiệp trở nên có ý nghĩa.
- Sứ mạng kinh doanh tuyên bố chính sách xã hội: Chính sách xã hội bao gồm cả
những tư tưởng và triết lý quản lý ở cấp cao nhất của tổ chức. Vì vậy, chính sách xã hội
ảnh hưởng đến việc hoạch định bản tuyên bố về sứ mạng kinh doanh. Những vấn đề xã
hội đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược không chỉ xem xét đến trách nhiệm của tổ chức
đối với các cổ đông khác nhau của họ mà còn xem xét đến các nghĩa vụ mà doanh
nghiệp phải có đối với khách hàng, các chuyên gia môi trường, các nhóm cộng đồng
thiểu số và các nhóm khác. Các chính sách xã hội tác động trực tiếp đến khách hàng,
sản phẩm, dịch vụ, thị trường, công nghệ, khả năng lợi nhuận và hình ảnh chung. Chính
sách xã hội của một tổ chức nên được hợp thành thể thống nhất trên tất cả hoạt động
quản trị chiến lược, kế cả trong bản tuyên bố về sứ mạng.
c. Nội dung của bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh
9 yếu tố cấu thành bản tuyên bố sứ mạng của doanh nghiệp bao gồm:
- Khách hàng: Ai là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp?
- Sản phẩm/dịch vụ: Sản phẩm/dịch vụ chính của doanh nghiệp là gì?
- Thị trường: Doanh nghiệp cạnh tranh tại đâu?
- Công nghệ: Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp?
- Sự quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: Doanh
nghiệp có phải ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?
- Triết lý kinh doanh: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên
triết lý của doanh nghiệp?
- Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp là gì?
- Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: Hình ảnh cộng đồng có là mối quan
tâm chủ yếu của doanh nghiệp hay không? 9
- Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào?
1.2.3. Thiết lập mục tiêu chiến lược
a. Khái niệm và phân loại mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể
mà doanh nghiệp đặt ra và muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định. Việc thiết
lập các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp luôn gắn sự phát triển ngắn hạn với dài
hạn. Việc này không đơn giản chỉ là nghĩ ra một kết quả mong muốn, mà cần phải có
sự cân nhắc cẩn thận dựa trên nguồn lực mà doanh nghiệp dang có và sự biến động của môi trường xung quanh.
Mục tiêu chiến lược là kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực
hiện chiến lược. Thông thường doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu dài
hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn thường là 5 năm trở lên và tùy theo loại
hình doanh nghiệp mà có khoảng thời gian cho mục tiêu dài hạn khác nhau. Mục tiêu
ngắn hạn (mục tiêu tác nghiệp) có thời gian từ 1 năm trở xuống. Mục tiêu ngắn hạn phải
hết sức cụ thể và nêu ra được các kết quả một cách chi tiết. Ngoài ra, nếu phân loại theo
thời gian thì còn 1 loại mục tiêu trung hạn, là loại trung gian giữa 2 loại trên.
Để có thể đạt được sự thành công trong dài hạn, các nhà quản trị chiến lược
thường thiết lập 7 nhóm mục tiêu dài hạn như sau:
- Lợi nhuận: Khả năng hoạt động của bất kỳ công ty nào trong dài hạn phụ thuộc
vào mức độ chấp nhận của lợi nhuận đạt được. Các doanh nghiệp với xu hướng đề cao
quản trị chiến lược thường đề ra các mục tiêu về lợi nhuận, thể hiện ở các mục tiêu về
mức thu hồi trên vốn đầu tư hoặc giá cổ phiếu.
- Hiệu quả: Các nhà quản trị chiến lược luôn luôn mong muốn nâng cao tính hiệu
quả trong hệ thống của mình. Các doanh nghiệp có thể cải tiến mối quan hệ đầu vào -
đầu ra thường là các doanh nghiệp nâng cao được tính hiệu quả, nâng cao được năng
suất. Các mục tiêu về tính hiệu quả, năng suất thường thấy là lượng mặt hàng được sản
xuất hoặc lượng dịch vụ được tạo ra trên 1 đơn vị đầu vào. Tuy nhiên, mục tiêu về tính
hiệu quả đôi khi chính là mong muốn giảm thiểu chi phí. 10
- Vị thế cạnh tranh: Một trong những thông số đo lường sự thành công của doanh
nghiệp là tính thống trị tương đối của doanh nghiệp trên thị trường. Những doanh nghiệp
lớn thường đặt ra các mục tiêu dài hạn dưới dạng mục tiêu về vị thế cạnh tranh.
- Phát triển nhân sự: Việc giáo dục và đào tạo nhân viên cũng là một trong những
mục tiêu dài hạn thường được các nhà quản trị chiến lược đặt ra bởi vì những nhân viên
được giáo dục và đào tạo bài bản sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động và doanh thu trong dài hạn.
- Quan hệ với nhân viên: Dù có những hợp đồng kỳ kết với các nghiệp đoàn bảo
vệ người lao động hay không, các doanh nghiệp luôn chủ động trong việc tìm kiếm các
mối quan hệ tốt với nhân viên của mình. Các nhà quản trị chiến lược tin tưởng rằng hiệu
suất hoạt động của doanh nghiệp có liên quan đến sự trung thành của nhân viên và sự
quan tâm đến phúc lợi cho nhân viên của các nhà quản trị. Do đó, các nhà quản trị chiến
lược cũng thường đặt ra mục tiêu dài hạn là thúc đẩy mối quan hệ với nhân viên thể
hiện thông qua các chương trình đảm bảo an toàn, hội nghị cán bộ công nhân viên với
các nhà lãnh đạo cấp cao trong công ty và các kế hoạch về lựa chọn cổ phần của công nhân.
- Khả năng dẫn đầu về công nghệ: Các doanh nghiệp cần phải quyết định xem
liệu họ sẽ là những người dẫn đầu hay theo sau thị trường. Một trong hai cách tiếp cận
này đều có thể dẫn tới thành công nhưng mỗi cách tiếp cận đòi hỏi những chiến lược
khác nhau. Bởi vậy, khá nhiều doanh nghiệp chọn khả năng lãnh đạo về công nghệ làm
mục tiêu dài hạn của mình.
- Trách nhiệm xã hội: Nhiều nhà quản trị chiến lược nhận ra rằng doanh nghiệp
của họ cần phải có trách nhiệm đối với khách hàng và đối với xã hội. Trên thực tế, nhiều
doanh nghiệp mong muốn đảm trách những công việc vượt qua yêu cầu của Chính phủ.
Họ kinh doanh không chỉ để phát triển danh tiếng về sản phẩm/dịch vụ với chất lượng
cao, giá cả hợp lý mà còn tự đặt ra những trách nhiệm đối với cư dân trong cộng đồng.
b. Các yêu cầu cơ bản của mục tiêu chiến lược
Việc thiết lập và lựa chọn mục tiêu được coi là hiệu quả khi nhà quản trị chiến
lược đáp ứng được các yêu cầu sau đây: 11
- Khả thi: Các nhà quản trị chiến lược thường có xu hướng theo đuổi các mục
tiêu mang tính chắc chắn đối với mong muốn của họ. Họ có thể lờ đi hoặc thậm chí
ngăn cản việc đạt được các mục tiêu không chắc chắn hoặc cho rằng đó là những mục
tiêu không thích hợp. Ngoài ra, các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp thường được
thiết kế để các nhóm bên ngoài doanh nghiệp chấp nhận được.
- Thách thức: Các mục tiêu đặt ra cần phải thích ứng với những thay đổi không
lường trước của môi trường và các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, không may rằng tính
có thể thay đổi của mục tiêu thường kéo theo sự gia tăng về chi phí trong quá trình thực
hiện. Một cách để mục tiêu có tính thay đổi được trong khi có thể tối thiểu hoá những
ảnh hưởng tiêu cực là cho phép điều chỉnh mục tiêu ở những mức độ nhất định thay vì
để nguyên mục tiêu như ban đầu.
- Đo lường được: Các mục tiêu cần phải chỉ ra một cách rõ ràng và си thể: cần
phải đạt được cái gì và khi nào thì đạt được. Do đó, những mục tiêu này cần phải đo
lường được ở bất kỳ thời điểm nào.
- Thúc đẩy: Mỗi cá nhân sẽ đạt hiệu quả cao nhất trong hoạt động nếu mục tiêu
đặt ra mang tính thúc đẩy. Đó là những mục tiêu đặt ra ở mức cao nhất định, đủ để mang
tính thách thức, nhưng không cao quá khiến người thực thi thất vọng mà cũng không
thấp quá khiến người thực thi đạt được quá dễ.
- Hợp lý: Các mục tiêu đặt ra cần phải phù hợp với mục tiêu chung của doanh
nghiệp, được biểu hiện dưới dạng bản tuyên bố sứ mạng. Mỗi một mục tiêu nên là những
bước để đạt được mục tiêu chung. Trên thực tế, các mục tiêu mà không gắn chặt với sứ
mạng của công ty thường có xu hướng gây phá hoại các mục tiêu chung.
- Dễ hiểu: Các mục tiêu được xây dựng phải cho phép các nhà quản trị ở các cấp
độ hiểu và nắm bắt được yêu cầu cần thiết của mục tiêu.
1.2.4. Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài doanh nghiệp là một tập phức hợp và liên tục các yếu tố,
lực lượng, điều kiện ràng buộc hoặc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành
và hiệu quả hoạt động của công ty trên thị trường. Phân tích môi trường bên ngoài là
một quá trình xem xét và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài của doanh 12
nghiệp để xác định các cơ hội hay các mối nguy cơ có thể tác động đến kết quả hoạt động của tổ chức.
Hình: Cấu trúc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
a. Môi trường vĩ mô:
- Môi trường kinh tế: Các yếu tố kinh tế vĩ mô cơ bản mà doanh nghiệp thường
xem xét là tốc độ tăng trưởng nền kinh tế, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lãi suất, tỷ lệ lạm phát,
chính sách kinh tế,...Thực trạng và xu hướng vận động của nền kinh tế quốc gia luôn có
sức ảnh hưởng mạnh mẽ tới sự phát triển của các ngành kinh doanh trong doanh nghiệp.
- Môi trường chính trị - pháp luật: Chính trị- pháp luật có ảnh hưởng khá rõ nét
tới khả năng phát triển của nền kinh tế cũng như các doanh nghiệp trong quốc gia đó.
Những thay đổi trong luật pháp của quốc gia có thể ảnh hưởng đến hoạt động của doanh
nghiệp, vì mọi tổ chức hoạt động trong khuôn khổ luật pháp và tuân thủ nghiêm ngặt
các luật này. Sự ổn định về chính trị tạo điều kiện thuận lợi để thu hút đầu tư vào các
ngành kinh tế, hệ thống luật và hệ thống tòa án tạo nên hành lang pháp lý tạo nên nhiều
cơ hội hoặc thách thức cho các doanh nghiệp trên thị trường. 13
- Môi trường văn hóa- xã hội: môi trường văn hóa xã hội bao gồm các yếu tố
liên quan đến thái độ xã hội và các giá trị văn hóa của quốc gia. Xã hội hình thành các
chuẩn niềm tin, giá trị, thái độ và nguyên tắc của con người. Trong khi đó, môi trường
văn hóa bao gồm các yếu tố tác động đến giá trị cơ bản, đến nhận thức, tính cách, sở
thích của những người đang sống trong xã hội đó. Thông qua văn hóa - xã hội nó sẽ tác
động đến quan điểm, cách nhìn nhận của người tiêu dùng về doanh nghiệp hay những
sản phẩm - dịch vụ mà doanh nghiệp đang cung cấp.
- Môi trường khoa học công nghệ: Công nghệ giúp xuất hiện vật liệu thay thế và
vật liệu mới, ảnh hưởng đến thị trường yếu tố đầu vào của doanh nghiệp. Công nghệ
cũng khiến doanh nghiệp có thể nhiều đối thủ cạnh tranh hơn do xuất hiện các sản phẩm
dịch vụ thay thế nhiều hơn dựa trên công nghệ, kỹ thuật mới.
b. Môi trường ngành:
Phân tích môi trường ngành là phân tích các yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Phân tích môi trường ngành của doanh nghiệp,
thường sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter.
- Các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Cạnh tranh trong nội bộ ngành là cạnh
tranh giữa các đối thủ đang hoạt động trong cùng một ngành nghề, trên cùng một khu
vực thị trường. Sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường và tình hình
hoạt động của chúng là lực lượng tác động trực tiếp mạnh mẽ, trực tiếp tới quá trình
hoạt động của các doanh nghiệp.
- Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh
nghiệp hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng gia nhập ngành và trở
thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong tương lai. Điều này tạo nên sức ép khiến các
doanh nghiệp hiện tại cần hoạt động tốt hơn, hiệu quả hơn và cạnh tranh với thuộc tính mới.
- Sản phẩm thay thế: Sự ra đời của các sản phẩm thay thế là một tất yếu nhằm
đáp ứng sự biến động của nhu cầu thị trường theo hướng ngày càng đa dạng hơn, phong
phú và cao cấp hơn. Sản phẩm thay thế thường có sức cạnh tranh cao hơn do được sản
xuất trên những dây chuyền sản xuất tiên tiến hơn. 14
- Nhà cung ứng: Với vai trò là người cung cấp các yếu tố đầu vào của quá trình
sản xuất, quyền lực của nhà cung ứng được thể hiện thông qua sức ép về giá nguyên vật
liệu. Một số đặc điểm như số lượng nhà cung ứng, tính độc quyền của nhà cung ứng,
mối liên hệ giữa các nhà cung ứng và nhà sản xuất.
- Khách hàng: khách hàng là một trong những yếu tố quan trọng mà bất kỳ doanh
nghiệp nào cũng phải quan tâm hàng đầu. Trong tình hình cạnh tranh gay gắt như hiện
nay, khách hàng có đa dạng các lựa chọn. Khách hàng có tiềm năng thúc đẩy các hoạt
động kinh doanh bằng cách tăng nhu cầu của họ và đồng thời một tổ chức có thể phá
sản khi các khách hàng tẩy chay các sản phẩm của doanh nghiệp. Khách hàng tác động
tới doanh nghiệp bằng cách ép giá xuống, đòi hỏi nâng cao chất lượng,...
1.2.5. Phân tích môi trường bên trong
a. Phân tích nguồn lực
Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất của một tổ chức kinh
doanh, bao gồm những yếu tố như: vốn, kĩ năng của người nhân công, độc quyền nhãn
hiệu, tài chính và năng lực quản lý.
Mỗi một doanh nghiệp sẽ có những nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình
của riêng nó. Trong đó, nguồn lực hữu hình là những tài sản mà ta có thể nhìn thấy và
định lượng được. Còn nguồn lực vô hình thì bao gồm những yếu tố từ quyền sở hữu trí
tuệ, bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản quyền cho đến các nguồn lực trí tuệ, mạng lưới kinh
doanh, kỹ năng tổ chức kinh doanh, danh tiếng và mối quan hệ với cộng đồng. Nguồn
lực hữu hình được chia thành bốn nhóm là nguồn lực tài chính, vật chất, con người, tổ chức.
Nguồn lực hữu hình của doanh nghiệp
- Vốn chủ sở hữu, vốn đi vay Nguồn lực tài chính
- Khả năng tạo ra ngân quỹ nội bộ doanh nghiệp. Nguồn lực vật chất
- Sự tinh xảo về trang thiết bị hay địa điểm nhà máy 15
- Quyền chiếm lĩnh các nguồn vật liệu thô.
Đào tạo, kinh nghiệm, sức phán đoán, trí thông minh, sự
sáng suốt, khả năng thích nghi, sự tận tụy với công việc và
Nguồn lực con người lòng trung thành của cá nhân các nhà quản trị và người làm việc.
Kết cấu báo cáo chính thức, các kế hoạch, hệ thống kiểm Nguồn lực tổ chức
tra, giám sát, hệ thống tổ chức bộ máy.
Nguồn lực vô hình của doanh nghiệp
Nguồn lực mang tính Bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản quyền hay bí quyết kinh kỹ năng doanh.
Nguồn lực cho đổi mới Lao động có kỹ thuật, kỹ năng.
- Danh tiếng đối với khách hàng: nhãn hiệu, sự chấp nhận Danh tiếng
về chất lượng, độ bền và độ tin cậy của sản phẩm
- Danh tiếng đối với nhà cung cấp.
b. Phân tích năng lực
Năng lực chính là khả năng liên kết các nguồn lực để cùng phục vụ cho một mục
đích chung. Năng lực biểu thị sự liên kết giữa những nguồn lực hữu hình và vô hình
riêng có của mỗi tổ chức. Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được
liên kết một cách có mục đích, nhằm đạt được kết quả mong muốn.
Năng lực của tổ chức dựa vào sự phát triển, thu thập, trao đổi thông tin và kiến
thức của toàn bộ nguồn nhân lực trong tổ chức để hình thành nên nền tảng tri thức của doanh nghiệp.
c. Phân tích năng lực cốt lõi 16
Năng lực cốt lõi hay năng lực nõi là những năng lực mà doanh nghiệp thức hiện
đặc biệt tốt hơn so với các năng lực khác của doanh nghiệp. Năng lực lõi là nền tảng cơ
sở của chiến lược phát triển và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Năng lực cốt lõi có 4 tiêu chuẩn đặc trưng:
- Có giá trị: Những năng lực có giá trị là những năng lực có thể tạo ra lợi nhuận
cho công ty bằng cách tận dụng những cơ hội và làm vô hiệu hóa những thách thức từ
môi trường bên ngoài. Những năng lực này sẽ giúp cho doanh nghiệp hoạch định và
thực thi những chiến lược nhằm tạo ra giá trị cho những khách hàng cụ thể.
- Hiếm: Những năng lực hiếm là những năng lực mà có rất ít công ty có được,
mà nếu có được thì đó phải là những đối thủ cạnh tranh lớn hiện thời. Những năng lực
mà có quá nhiều công ty cùng sở hữu thì không được xem là lợi thế cạnh tranh của bất
kỳ công ty nào. Thay vào đó, những nguồn lực và năng lực đáng giá nhưng không hiếm
sẽ là cơ sở cho cạnh tranh hoàn hảo. Khi đó lợi thế cạnh tranh có được chính là do việc
phát triển và khai thác những năng lực mà các công ty khác không có.
- Khó làm giả hay bắt chước: Một trong những yếu tố để đánh giá một năng lực
có phải là năng lực cạnh tranh cốt lõi hay không chính là việc năng lực đó có dễ bị bắt
chước hay không. Sẽ là một lợi thế nếu như đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp không
thể bắt chước hoặc nếu có bắt chước thì rất tốn kém sẽ khiến cho họ không thể phát triển năng lực đó.
- Không thể thay thế: Năng lực không thể thay thế tức là không tồn tại một chiến
lược nào tương tự. Năng lực không thể thay thế là duy nhất và mang tính cá biệt cao.
Trong bối cảnh cạnh tranh, năng lực không thể thay thế mang lại lợi thế bền vững, vì
các đối thủ không thể thay thế nó bằng biện pháp nào khác, ngay cả khi có tài nguyên và công nghệ.
d. Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là những năng lực đặc biệt giúp doanh nghiệp đạt được những
lợi ích tương tự như các đối thủ cạnh tranh nhưng chỉ ở mức chi phí thấp hơn (lợi thế
chi phí) hoặc đạt được những lợi ích vượt xa các sản phẩm cạnh tranh (lợi thế khác biệt). 17
Lợi thế cạnh tranh cho phép doanh nghiệp cung ứng giá trị cao hơn cho khách hàng,
đồng thời tạo ra lợi nhuận lớn hơn cho chính công ty.
Theo M. Porter, doanh nghiệp có thể lựa chọn 1 trong 3 lợi thế cạnh tranh bền vững là:
- Chi phí thấp: Lợi thế về chi phí là khi một doanh nghiệp cung cấp các sản
phẩm/dịch vụ tương tự với mức giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
- Khác biệt hóa: Lợi thế về sự khác biệt hóa là khi một doanh nghiệp cung cấp
các sản phẩm/dịch vụ khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Lợi thế về khác biệt hóa
có thể là về chất lượng sản phẩm, thiết kế, mẫu mã, dịch vụ khách hàng, ...
- Tập trung hóa: Lợi thế về tập trung đòi hỏi doanh nghiệp chú trọng vào quá
trình đáp ứng một phân khúc hẹp và có tính cạnh tranh độc quyền (thị trường ngách) để
đạt được một lợi thế cạnh tranh có tính cục bộ hơn là trên cả một thị trường rộng lớn.
Các yếu tố cấu thành lợi thế cạnh tranh bao gồm:
- Hiệu suất vượt trội: Các nguồn lực đầu vào là các yếu tố căn bản của việc sản
xuất bao gồm lao động, đất đai, nguồn vốn, quản trị và bí quyết công nghệ sản xuất.
Các sản phẩm đầu ra bao gồm hàng hoá và dịch vụ mà hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp tạo ra. Hiệu suất được tính bằng số lượng đầu vào cần thiết để sản xuất một đơn
vị đầu ra sản phẩm = Sản phẩm đầu ra/Nguồn lực đầu vào. Hiệu suất tạo nên năng suất
cao hơn và chi phí thấp hơn cho doanh nghiệp. Hiệu suất vượt trội giúp doanh nghiệp
đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc giảm cấu trúc chi phí.
- Chất lượng vượt trội: Những sản phẩm có chất lượng được hiểu là tất cả hàng
hóa và dịch vụ có khả năng hoàn thành và hoàn thành tốt mục đích mà chúng được làm
ra. Đối với lợi thế cạnh tranh, ảnh hưởng của chất lượng sản phẩm là gấp đôi so với
những yếu tố khác: các sản phẩm có chất lượng vượt trội có khả năng khác biệt hóa và
gia tăng giá trị của sản phẩm theo đánh giá của khách hàng; việc loại bỏ lỗi của sản
phẩm giúp tránh lãng phí, tăng hiệu suất và do đó giảm được cấu trúc chi phí giúp lợi nhuận tăng. 18
- Sự đổi mới vượt trội: Sự đổi mới là hoạt động tạo nên sản phẩm hoặc quy trình
mới, bao gồm những sự thay đổi về chủng loại sản phẩm, quá trình sản xuất, hệ thống
quản trị, cấu trúc tổ chức và chiến lược kinh doanh. Sự đổi mới có thể tạo nên những
sản phẩm thỏa mãn khách hàng tốt hơn; nâng cao chất lượng của sản phẩm hiện tại và
giảm chi phí kinh doanh. Sự đổi mới vượt trội thành công có thể là nguồn tạo nên lợi
thế cạnh tranh quan trọng thông qua việc tạo cho doanh nghiệp sản phẩm/quy trình độc
đáo mà đối thủ cạnh tranh không có.
- Đáp ứng khách hàng vượt trội: Để đạt được sự phản hồi tốt hơn từ phía khách
hàng, một doanh nghiệp cần phải làm tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong việc
nhận dạng và làm thoả mãn các nhu cầu khách hàng của mình. Đáp ứng khách hàng
vượt trội tạo nên sự khác biệt hóa sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp, do đó tạo nên sự
trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu và doanh nghiệp có thể đạt được mức giá tối ưu.
1.2.6. Lựa chọn chiến lược
Hình: Khung tổng thể quy trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. 19
a. Giai đoạn nhập dữ liệu
Quy trình nhập dữ liệu để hoạch định chiến lược bao gồm mô thức EFAS, mô
thức CPM và mô thức IFAS. Những công cụ này đều đòi hỏi các ước lượng chủ quan
của nhà hoạch định trong việc ra các quyết định mang tầm quan trọng tương đối của các
yếu tố bên trong và bên ngoài để từ đó ra các quyết định chiến lược cuối cùng hiệu quả hơn.
- Mô thức đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFAS)
Mô thức này cho phép đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (môi trường vĩ
mô và môi trường ngành) để từ đó nhận dạng các cơ hội và đe dọa của môi trường đến công ty.
- Mô thức đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFAS)
Mô thức này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các
bộ phận kinh doanh chức năng trong công ty. Việc xây dựng mô thức IFAS cũng sẽ
cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp.
- Mô thức trắc diện cạnh tranh (CPM)
Mô thức này cho phép doanh nghiệp nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu
với những điểm mạnh và điểm yếu nhất của họ trong mối tương quan với doanh nghiệp.
Đây là sự mở rộng của mô thức EFAS trong trường hợp các mức độ quan trọng, sự phân
loại của tổng số điểm quan trọng có cùng một ý nghĩa. Trong mô thức CPM, các nhân
tố quan trọng bên trong cũng có thể được đưa vào. Mô thức này bao gồm cả các tính
toán và đánh giá các đối thủ cạnh tranh về mức độ quan trọng, xếp loại và tổng số điểm,
từ đó so sánh với công ty mẫu. Việc này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng
cho việc lựa chọn và ra quyết định cho nhà quản trị chiến lược.
b. Giai đoạn kết hợp
Giai đoạn kết hợp bao gồm 5 kỹ thuật có thể được sử dụng độc lập hoặc phối hợp. 20
Tài liệu liên quan:
-
Bai tap kiem tra 1 mon quan tri chien luoc
2 1 -
Tình huống 2 môi trường vĩ mô – Xây dựng mô thức EFAS của doanh nghiệp Vinafreight | Bài thảo luận quản trị chiến lược
3 2 -
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Decodeco sản phẩm nước hoa | Bài thảo luận quản trị chiến lược
24 12 -
Nhận dạng nội dung chiến lược của Công ty Nestle Việt Nam | Bài thảo luận quản trị chiến lược
25 13 -
Bài thi học phần Quản trị Chiến lược - Mã 35 | Trường Đại học Thương Mại
21 11