lOMoARcPSD|47206521 lOMoARcPSD|47206521 1 Mục lục Trang 1.Phần mở đầu 1 2.Phần nội dung
2.1. Khái niệm chức năng kiểm soát
2.2. Nguyên tắc xây dựng cơ chế kiểm soát
2.3. Tiến trình kiểm soát
2.4. Các loại hình kiểm soát
2.4.1. Kiểm soát lường trước
2.4.2. Kiểm tra đồng thời (Kiểm soát trong khi thực hiện)
2.4.3. Kiểm tra phản hồi (Kiểm soát sau khi thực hiện)
2.5. Các công cụ kiểm soát
2.6. Mục đích và tác dụng của việc kiểm soát 3. Phần kết luận 1. PH ẦN MỞ ĐẦU: 1.1.
Giới thiệu đề tài: -
Một bài học rút ra từ các thất bại về mặt tài chính cũng như sự sụp
đổ hàng loạt dự án và các doanh nghiệp chính là do sự lỏng lẻo
trong công tác kiểm soát. Bởi vai trò thiết yếu của một nền tảng
quản trị vững chắc là cơ chế kiểm soát hiệu quả, điều đó đóng góp
sự thành công và phát triển vững bền của một doanh nghiệp. -
Bất kì doanh nghiệp nào, khi triển khai một kế hoạch, cần phải có sự
kiểm soát quá trình thực hiện để dự đoán được tiến đồ kế hoạch, và lOMoARcPSD|47206521 2
nhanh chóng phát hiện sự chệch hướng khỏi kế hoạch để kịp thời khắc phục. -
Như vậy kiểm soát là chức năng cần thiết của mọi nhà quản trị, từ các
nhà quản trị cấp cao đến các nhà quản trị cấp cơ sở trong doanh
nghiệp. Tùy thuộc vào các cấp bậc mà quy mô kiểm soát khác nhau,
tất cả mọi nhà quản trị cũng như doanh nghiệp đều có nhiệm vụ thực
hiện quá trình kiểm soát để đảm báo hiệu quả các kế hoạch, dự án.
 Chính vì những lý do trên, nhóm chúng em quyết định lựa chọn
đề tài: “Kiểm soát và vai trò của kiểm soát trong quản trị”để có
thể hiểu rõ hơn việc kiểm soát, cách thức thực hiện kiểm soát và
tầm quan trọng của công việc ấy 2. PH ẦN NỘI DUNG: 2.1.
Khái niệm chức năng kiểm soát: -
Kiểm soát là chức năng sau cùng trong tiến trình quản trị . Kiểm
soát được xem như là một quá trình cung cấp các thông tin phản hồi
giúp cho việc khắc phục những nhược điểm của công tác quản trị ,
đảm bảo tổ chức đạt được những mục tiêu đã xác định. Kiểm soát
không chỉ dừng lại ở những hoạt động đã diễn ra và kết thúc, nó còn
là quá trình kiểm soát trước đối với những sự việc sắp xảy ra, điều
này là đặc biệt quan trọng đối với công tác quản trị trong các doanh lOMoARcPSD|47206521 3
nghiệp ngày nay, nó giúp cho các doanh nghiệp chủ động đối phó
với những nguy cơ sắp tới giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh. -
Hiểu theo cách đơn giản thì kiểm soát là đo lường và chấn chỉnh
việc thực hiện nhằm đảm bảo rằng các mục tiêu và các kế hoạch đề
ra để thực hiện các mục tiêu này đã và đang được hoàn thành. -
Những biện pháp kiểm tra hiệu quả phải đơn giản (càng ít đầu mối
kiểm tra càng tốt) cần tạo sự tự do và cơ hội tối đa cho người dưới
quyền chủ động sử dụng kinh nghiệm, khả năng và tài năng quản trị
của mình để đạt kết quả cuối cùng mong muốn về những công việc được giao. -
Tuy nhiên trong thực tiễn, khái niệm của kiểm soát vẫn được hiểu
theo nhiều cách khác nhau, có quan điểm cho rằng: “Kiểm soát là
chức năng sau cùng vì vậy nó chỉ diễn ra khi các công việc kết
thúc”, “Kiểm soát là một hoạt động chỉ xuất hiện trong một giai
đoạn nhất định” ,... những cách hiểu như vậy là chưa đầy đủ và
không đúng với bản chất của việc kiểm soát. -
Trích sách “Quản trị học” của nhà xuất bản Phương Đông định
nghĩa như sau: “ Kiểm soát là quá trình đo, lường kết quả thực tế
và so sánh với những tiêu chuẩn nhằm phát triển sự sai lệch và
nguyên nhân sự sai lệch trên cơ sở đó đưa ra biện pháp điều
chỉnh kịp thời nhằm khắc phục sự sai lệch hoặc có nguy cơ sự sai
lệch, đảm bảo tổ chức đạt được những mục tiêu của nó”. -
Hay theo Robert J.Mockler, trong tác phẩm “The Management
Control Process” (Diễn trình kiểm tra quản trị) đã định nghĩa:
“Kiểm tra quản trị là một nỗ lực có hệ thống nhằm thiết lập
những tiêu chuẩn, những hệ thống phản hồi thông tin, nhằm so
sánh những thành tựu thực hiện với định mức đã đề ra, và để
đảm bảo rằng nguồn nhân lực đã và đang được sử dụng có hiệu
quả nhất, để đạt mục tiêu của tổ chức”. 2.2.
Các nguyên tắc xây dựng cơ chế kiểm soát: lOMoARcPSD|47206521 4
Tất cả các nhà quản trị đều muốn có một cơ chế kiểm tra thích hợp
và hữu hiệu giúp họ trong việc đảm bảo rằng các hoạt động trong
doanh nghiệp diễn ra theo đúng kế hoạch và đưa đến việc hoàn
thành mục tiêu. Vì mỗi tổ chức đều có mục tiêu hoạt động, những
công việc, và những con người cụ thể riêng biệt, cho nên các biệt
pháp và công cụ kiểm tra của mỗi doanh nghiệp đều phải được xây
dựng theo những yêu cầu riêng. •
Kiểm soát phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động
của tổ chức và căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm
soát: Vì mục tiêu chủ yếu của kiểm soát là kiểm soát tình
hình thực hiện kế hoạch; do đó kế hoạch trở thành đối tượng
và cũng đồng thời là cơ sở của kiểm soát. Kiểm soát phải
được thiết kế theo kế hoạch hoat động tổ chức. Nội dung
kiểm soát tùy thuộc vào nội dung của kế hoạch hoạt động,
mặt khác kiểm soát cần được thiết kế căn cứ theo cấp bậc của
đối tượng bị kiểm soát. Không thể áp dụng việc kiểm soát
giống nhau cho tất cả mọi cấp bậc và đối tượng khác nhau. Ví
dụ, khi kiểm soát khả năng quản trị của một phó giám đốc
chúng ta phải đặt ra những tiêu chuẩn để đánh giá khác với
những tiêu chuẩn đặt ra với một tổ trưởng, kiểm soát công
việc của một giáo viên khác của một công việc của một
trưởng khoa, sự kiểm soát của nhân viên bán hàng sẽ khác với
kiểm soát bộ phận tài chính, một doanh nghiệp nhỏ đòi hỏi
cách thức kiểm soát khác khác với sự kiểm soát các xí nghiệp lớn. •
Công việc kiểm soát phải được thiết kế theo yêu cầu của nhà
quản trị: Việc kiểm soát là nhằm làm cho nhà quản trị nắm
bắt được những vấn đề đang xảy ra mà họ quan tâm. Vì vậy,
việc kiểm soát phải xuất phát từ những nhu cầu riêng của mỗi lOMoARcPSD|47206521 5
nhà quản trị để cung cấp cho họ những thông tin phù hợp.Ví
dụ: Khi nhà quản tị đang quan tâm đến vấn đề tài chính của
doanh nghiệp thì việc kiểm soát phải nhằm mục đích là xác
định cho được những vấn đề tài chính hiện tại của doanh nghiệp. •
Sự kiểm soát phải được thực hiện tại những khâu trọng yếu:
Khi xác định rõ được mục đích của kiểm soát, trên thực tế các
nhà quản trị phải lựa chọn và xác định phạm vi cần tập trung
việc kiểm soát. Nếu không xác định được chính xác khu vực
trọng điểm và kiểm soát trên một khu vực quá rộng, sẽ làm
tốn kém thời gian, lãng phí về vật chất mà việc kiểm soát
không đạt được hiển quả cao. Khâu trọng yếu cần kiểm soát
là những khâu quyết định sự tồn tại của tổ chức. Một số sai
lệch so với tiêu chuẩn có ý nghĩa tương đối nhỏ, và một số
khác có tầm quan trọng lớn hơn. Trong công việc kiểm soát,
nhà quản trị nên quan tâm đến yếu tố có ý nghĩa quan trọng
đối với hoạt động của xí nghiệp, và những yếu tố đó được coi
là điểm trọng yếu của xí nghiệp.Ví dụ khâu trọng yếu cần
được kiểm soát trong nhà trường là những hoạt động liên
quan đến giảng dạy và phục vụ cho giảng dạy. Đó cũng có thể
là sự yếu kém hay trì trệ đang diễn ra ở nơi nào đó trong hoạt
động của doanh nghiệp đòi hỏi phải tập trung kiểm soát tìm ra
nguyên nhân để giải quyết, ví dụ doanh số bán sản phẩm của
công ty tai thị trường X đang giảm sút liên tục… •
Kiểm soát phải khách quan: Nếu như việc thực hiện kiểm soát
với những định kiến có sẵn sẽ không cho chúng ta những nhận
xét và đánh giá khách quan, đúng mức về đối tượng được kiểm
soát, kết quả kiểm soát sẽ bị sai lệch và dĩ nhiên ảnh hưởng đến
những giải pháp đề xuất làm cho tổ chức gặp lOMoARcPSD|47206521 6
phải những tổn thất lớn. Vì vậy, kiểm soát phải được thực hiện
với thái độ khách quan. Đây là một yêu cầu rất cần thiết để đảm
bảo kết quả và các kết luận kiểm soát được chính xác. •
Hệ thống kiểm soát phải phù hợp với bầu không khí cuả
doanh nghiệp( tổ chức): Để cho việc kiểm soát có hiệu quả
cao cần xây dựng một quy trình và các nguyên tắc kiểm soát
phù hợp với nét văn hóa của doanh nghiệp.Nếu doanh nghiệp
có phong cách lãnh đạo dân chủ, nhân viên được độc lập
trong công việc, được phát huy sự sáng tạo của mình thì việc
kiểm soát không nên đi vào quá chi tiết và quá chặt chẽ.
Ngược lại, nếu các nhân viên cấp dưới quen làm việc với các
nhà quản trị có phong cách độc đoán, thường xuyên chỉ đạo
cụ thể, chi tiết và nhân viên cấp dưới có tính ỷ lại, không có
khả năng linh hoạt thì không thể áp dụng cách tự kiểm soát,
trong đó nhấn mạnh đến sự tự giác hay tự điều chỉnh của mỗi người. •
Việc kiểm soát cần phải tiết kiệm và bảo đảm tính hiệu quả
kinh tế: Mặc dù nguyên tác này là việc đơn giản nhưng
thường khó trong thực hành. Thực ra việc kiểm soát là chức
năng cần thiết trong quản trị. Nó đòi hỏi những chi phí nhất
định trong quá trình thực hiện. Do vậy, cần phải tính toán
nhằm thực hành tiết kiệm, giảm chi phí này vá không nên lạm
dụng quá nhiều tác dụng của kiểm soát. Ví dụ: nếu cơ chế
quản trị doanh nghiệp được xây dựng hợp lý, hoạt động xí
nghiệp diễn ra trôi chảy, ít bị trục trặc thì công việc kiểm soát
thực hiện ít hơn, chi phí cho kỉm soát giảm xuống. •
Việc kiểm soát phải đưa đến hành động: Việc kiểm soát được
coi là đúng đắn, nếu những sai lệch so với kế hoạch được phát
hiện và tiến hành điều chỉnh trên thực tế. Ngược lại, nếu như lOMoARcPSD|47206521 7
việc phát hiện ra sự sai lệch và nguyên nhân của sự sai lệch
mà không gắn với quá trình điều chỉnh lại thì, trên thực tế
công việc kiểm soát coi như vô nghĩa vì không có tác dụng.
Trên đây là một số nguyên tắc cơ bản đòi hỏi công việc kiểm
soát trong các doanh nghiệp phải thực hiện. Việc nhận thức và vận
dụng đúng đắn các nguyên tắc này sẽ góp phần làm tăng hiệu quả của kiểm soát. 2.3.
Tiến trình kiểm soát:
Bước 1: Xác định tiêu chuẩn kiểm soát:
Như đã đề cập trong định nghĩa trên, kiểm soát là quá trình đo
lường và đánh giá kết quả thực tế và so sánh với các tiêu chuẩn nhằm
phát hiện sai lệch, vì vậy để xác lập cơ sở cho quá trình kiểm soát cần
phải xác định các tiêu chuẩn kiểm soát. Tiêu chuẩn kiểm soát chính là
các chuẩn mực, hay là mục tiêu, chỉ tiêu mà chúng ta đặt ra cho việc
thực hiện. Nó là những kết quả mà chúng ta mong muốn đạt được. Ví
dụ chỉ số tiêu thụ điện năng hoặc nhiên liệu của một động cơ nào đó
hoặc là thời gian đáp ứng một đơn hàng,...
Tùy theo nội dung và đối tượng kiểm soát mà các chuẩn mực
(các tiêu chuẩn kiểm soát) có thể được xác định khác nhau. Nếu nội
dung kiểm soát là việc thực hiện kế hoạch thì tiêu chuẩn kiểm soát là
những mục tiêu, chỉ tiêu, những tỉ lệ, những đặc tính mà chúng ta đặt ra
trong kế hoạch. Tiêu chuẩn kiểm soát có thể biểu hiện dưới dạng định
tính hoặc định lượng. tuy nhiên thông thường các chỉ tiêu định lượng sẽ
dễ dàng cho việc kiểm soát hơn. Dễ có thể gia tăng hiệu quả của công
tác kiểm soát, khi thiết lập các tiêu chuẩn kiểm soát cần thực hiện các yêu cầu sau: •
Các tiêu chuẩn kiểm soát phải nhất quán với các mục tiêu chiến
lược chung của tổ chức. lOMoARcPSD|47206521 8 •
Các tiêu chuẩn kiểm soát được thực hiện dưới hình thức là các
mục tiêu của việc thực hiện cần cụ thể hóa ở từng cấp và do mỗi
cấp tự định ra trên cơ sở thực hiện tham khảo mục tiêu ở cấp cao hơn. •
Các tiêu chuẩn kiểm soát nên thiết kế giúp cho việc kiểm soát
quá trình. Muốn vậy chúng ta cần thiết lập dưới dạng các yếu tố
đầu vào (Inputs), các kết quả đầu ra (Outputs) và các kết quả sau
cùng (Outcomes). Chúng có lien hệ mật thiết với nhau, phản ánh
chính xác kết quả thực hiện, giúp cho việc phát hiện sai lệch và
hiệu chỉnh dễ dàng nhằm đảm bảo hệ thống đạt hiệu quả cao. •
Mang tinh chất hiện thực ( không quá coa cũng không quá thấp) •
Phải có sự giải thích về sự hợp lý của các tiêu chuẩn đề ra. •
Dể dàng cho việc đo lường.
Ví dụ: Để kiểm soát hiệu quả đào tạo của trường đại học ta có
thể sử dụng đầu vào (các inputs: điểm chuẩn đầu vào các môn
thi tuyển sinh), đầu ra (các outputs: điểm thi các học phần, điểm
thi tốt nghiệp, ...) và các kết quả sau cùng (các outcomes: sự hài
lòng của các doanh nghiệp sự dụng nhân lực: Loại hình Đối tượng
Tiêu chuẩn kiểm soát kiểm soát kiểm soát Kiểm soát vật
Tỷ lệ phần trăm có khuyết tật tư trong giới hạn cho phép Kiểm tra Kiểm soát lập
Tỷ suất lợi nhuận thời gian thu hồi đầu vào dự toán vốn
vốn, tỷ suất lợi nhuận chiết khấu. (Inputs) Kiểm soát
Những đặc điểm kỹ thuật của nhân lực
công việc, kỹ năng, kinh nghiệp
học vấn đảm bảo hoàn thành công lOMoARcPSD|47206521 9 việc. Kiểm soát Hành vi của
Các quy trình thực hiện công việc hiện hành
người lao động chuẩn, các quy tắc, quy định,.. (Conversio Vận hành của
Các chỉ số phản ánh tình trạng vận n Process) máy móc thiết
hành của máy móc (ví dụ: tốc độ, bị
mức tiêu hao nhiên liệu,...) Kiểm tra Kết quả thực
Năng suất, sản lương thực hiện đầu ra hiện công việc (Outputs)
Tình hình thực Mức độ hoàn thành các chỉ tiêu hiện kế hoạch trong kế hoạch Tình hình đáp
Chỉ số hài lòng của khách hàng ứng khách hàng
Bảng 2.1: Ví dụ về các loại hình kiểm soát và tiểu chuẩn kiểm soát
Bước 2: Đo lường thành quả:
Nội dung của bước này là căn cứ vào những tiêu chuẩn đã ra trng
bước 1, tiến hành đo lường kết quả thực tế nhằm phát hiện sai lệch. Thực
tế cho thấy hiệu quả đo lường còn tùy thuộc vào phương pháp đo lường
và công cụ đo lường, nhiều khi phải tốn kém rất nhiều chi phí và thể gian
để đo lường một hoạt động nào đó nhưng hiệu quả lại rất thấp (độ tin cậy
một hoạt động không cao). Ví dụ một nhà sản xuất muốn điều tra thị
trường để ước lượng khả năng thích ứng của sản phẩm mới như thế nào?
Trường hợp này cho thấy phương pháp đo lường sẽ quyết định độ tin cậy
của việc đo lường. Ngoài ra việc đo lường đối với lOMoARcPSD|47206521 10
những tiêu chuẩn là định lượng sẽ dễ dàng hơn so với những tiêu chuẩn
là định tính hoặc là những “tiêu chuẩn mờ ", ví dụ đo lường thị phần
của sản phẩm sẽ dễ hơn việc đo lường uy tín của nhãn hiệu.
Bước 3: Điều chỉnh các sai lệch
Nếu như kết quả thực tế có sai lệch so với những mục tiêu (những tiêu chuẩn)
đã dự kiến thì cần phải phân tích rõ ngyên nhân dẩn đến sự sai lệch và đề ra
những biện pháp nhằm khắc phục sự sai lệch đó. Sự sai lệch này có thể bắt
nguồn từ nhiều lí do khác nhau như: lỗi của người vận hành; giám sát rồi;
huấn luyện không phù hợp; máy móc hoặc vật hư hỏng...
Khi phát hiện sự sai lệch, có thể sử dụng nhiều biện pháp để khắc phục
như: tổ chức lại bộ máy xí nghiệp, phân công lại các bộ phận, đào tạo lại nhân
viên, tuyển thêm lao động, thay đổi phong cách lãnh đạo và chính sách động
viên hoặc có thể hoạch định lại mục tiêu chiến lược của tổ chức. Việc sửa
chữa sai lầm, tiến trình này có thể diễn tả như sau: Hoạt động Phát hiện sai lầm Thông tin phản hồi Sửa chữa (Feedback)
Hình 2.2. Tiền trình kiểm tra căn bản
Từ những nội dung được trình bày trên đây cho thấy kiểm soát là một hệ
thống phản hồi hết sức quan trọng đối với công tác quản trị. Chính nhờ hệ
thống phản hồi mà các nhà quản trị biết rõ được hiện trạng của doanh nghiệp;
những vấn đề mà nó đang gặp phải để chủ động thực hiện các biện pháp điểu chỉnh kịp thời. lOMoARcPSD|47206521 11
Một hệ thống kiểm tra tốt và hữu hiệu đối với nhà quản trị phải bao gồm kiểm
tra mang tính chất dự phòng tức là một sự kiểm tra nhằm tiên liệu trước sự
việc sai sót sẽ xảy ra trừ khi phải có biện pháp để điều chỉnh ngay trong hiện
tại. Lý do của sự việc nhấn mạnh đến việc kiểm soát mang tính dự phòng là
do tiến trình lâu dài của hoạt động kiểm soát cho dù mọi bước trong tiến trình
đó đều được thực hiện một cách nhanh chóng. Tiến trình kiểm soát dự phòng
có thể diễn tả như sau: Phát hiện So sánh Đo lường Kết quả sai lệch với các thực tế tiêu chuẩn Phân tích Đưa ra Thực hiện Kết quả nguyên chương sự điều mong 2.4. nhân sai trình điều chỉnh muốn lệch chỉnh
2.3.Vòng phản hồi của kiểm soát 2.4.
Các loại hình kiểm soát:
Trong quản trị, kiểm soát là chức năng cuối cùng trong 4 chức năng,
điều này làm cho nhiều người ngộ nhận kiểm soát là hoạt động chỉ diển
ra khi sự việc đã kết thúc. Sự kiểm soát như vậy trong quản trị gọi là
kiểm soát sau khi thực hiện (kiểm soát đầu ra), loại hình kiển soát này
không đáp ứng được đầy đủ yêu cầu công tác quản trị ở các doanh
nghiệp, vì lẽ đó trong quản trị cần thiết phải thực hiện 3 loại hình kiểm soát. lOMoARcPSD|47206521 12 Nhân lực
Tiến trình công tác: Hoạt Hoạt động Nguyên liệu đangtiến đến động đang diễn ra. Tài chánh mục tiêu của tổ chức Kiểm soát Kiểm soát phản hồi Kiểm soát lường trước đồng thời
2.4.1. Kiểm soát lường trước:
Kiểm soát lường trước là loại hình kiểm tra được
tiến hành trước khi hoạt động thực sự. Kiểm soát
lường trước theo tên gọi của nó là tiên liệu các vấn đề có thể phát sinh để
tìm cách ngăn ngừa trước. Chẳng hạn, phòng bệnh hơn chữa bệnh là một
cách kiểm soát lường trước. Các nhà quản trị học hiện đại rất chú trọng
đến loại hình kiểm soát này. Harold Koontz phân tích rằng: thời gian trễ
nải trong quá trình kiểm soát quản trị chỉ ra rằng công việc kiểm soát cần
phải hướng về phía tương lai nếu như nó cần có hiệu quả. Sau đây là một
số các kĩ thuật kiểm soát hướng tới tương lai:
+ Dự báo mại vụ kết hợp với kế hoạch xúc tiến bán hàng (sales promotion)
nhằm tăng cường doanh số kỳ vọng của Công ty đối với một sản phẩm hay
một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU: strategic business unit) nào đó;
+ Phương pháp sơ đồ mạng lưới, còn gọi là kỹ thuật duyệt xét và đánh giá
chương trình (PERT: Program Evaluation an Preview Te chnique), giúp
nhà quản trị lường trước các vấn đề phát sinh trong các lãnh vực chi phí
hoặc phân bổ thời gian, và có biện pháp ngăn chặn ngay từ đầu các hao
phí về tai chánh hoặc về thời gian.
+ Hệ thống các đầu vào để kiểm soát lường trước về tiền mặt, hoặc về mức dự trữ hàng hóa; lOMoARcPSD|47206521 13
+ Kiểm soát lường trước trong kỹ thuật công trình. Thí dụ kiểm tra nhiệt
độ trước khi luồng nước chảy ra vòi;
+ Kiểm soát lường trước trong các hệ thống phản ứng của con người. Thí
dụ người thợ săn sẽ luôn ngắm đoán trước đường bay của chú vịt trời để
điều chỉnh thời gian giữa lúc bắn và lúc viên đạn trúng đích.
Kiểm soát lường trước cũng có thể hiểu là quá trình kiểm soát đầu vào,
với những nội dung như kiểm soát chất lượng vật tư, nhân lực; công nghệ,
thiết kế sản phẩm trước khi đưa vào sản xuất hoặc phương án kinh doanh
trước khi thực hiện. Chẳng hạn trước khi quyết định sản xuất sản phẩm
mới để tung ra thị trường, xí nghiệp cần nghiên cứu thị trường để xác định
khả năng thích ứng của sản phẩm sau đó nếu kết quả cho thấy sản phẩm
mới có tính khả thi mới quyết định sản xuất đại trà. Tất cả các doanh
nghiệp trước khi đưa kế hoạch vào thực hiện cũng nên kiểm soát lại kế
hoạch xem có còn phù hợp hay không? Nếu thấy kế hoạch mà chúng ta đã
lập ra không còn phù hợp thì phải chủ động điều chỉnh ngay từ đầu, tránh
để tình trạcg đưa một kế hoạch trước khi thực hiện là do trong khoãng thời
gian từ khi xây dựng kế hoạch vào thực hiện có thể xuát hiện nhũng sự
thay đổi nhằm ngoài dự kiến ban đầu.
Mục đích của sự kiểm soát lường trước đối với kế hoạch kinh doanh là
tránh sai lầm ngay từ đầu. Cơ sở cỏa kiểm soát lường trước là dực vào
những thông tin mới nhất về môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ
của doanh nghiệp để đối chiếu với những nội dung của kế hoạch mà ta đã
lập ra, có còn phù hợp hay không; nếu không phù hợp thì chủ động điều
chỉnh kế hoạch ngay từ đầu. Ngoài ra, một cơ sở khác cho sự kiểm soát
lường trước là dựa vào những dự báo, dự đoán về môi trường của doanh
nghiệp trong thời gian tới.
Trong xu hướng biến động phức tạp của môi trường kinh doanh hiện nay,
loại hình kiểm soát lường trước ngày càng trở nên quan trọng và theo các
nhà quản trị đây là loại hình kiển soát tốn ít chi phí nhưng hiệu quả lại rất lOMoARcPSD|47206521 14
cao. Càng lên cấp bậc cao hơn thì kiểm soát lường trước càng trở nên quan trọng hơn.
2.4.2. Kiểm tra đồng thời (Kiểm soát trong khi thực hiện):
Kiểm soát trong khi thực hiện là kiểm soát bằng cách theo dõi trực tiếp
những diễn biến trong quá trình thực hiện (trong khi hoạt động đang xảy
ra). Mục đích của sự kiểm soát này là nhằm kịp thời tháo gở những vướng
mắt, những trở ngại hoặc những sai lệch xảy ra trong quá trình thực hiện
để đảm bảo cho doanh nghiệp đạt những mục tiêu, nhiệm vụ đã dự kiến
trong kế hoạch. Việc thường xuyên giám sát, theo dõi, đánh giá và hướng
dẫn người lao động ngay trong quá trình thực hiện sẽ góp phần nâng cao
hiệu quả của loại kiểm soát này.
Loại hình kiểm tra này còn có những danh xưng khác: Kiểm tra đạt/không
đạt (Yes/No control). Hình thức kiểm tra đồng thời thông dụng nhât là
giám sát trực tiếp (direct supervision): Khi một quản trị viên xem xét trực
tiếp các hoạt động của thuộc viên, đồng thời điều chỉnh ngay các sai sót
(nếu có) của thuộc viên đó.Nếu có trì hoãn của diễn tiến hoạt động do tác
động điều chỉnh (corrective action), thì mức độ trì hoãn hoặc chậm trễ
thường chiếm thời gian ít nhất.
Các thiết bị kỹ thuật thường được thiết kế theo phương thức kiểm tra đồng
thời. Thí dụ: Hầu hết các máy vi tính đều có thể báo cho ta biết ngay khi
một phép tính hay một thuật toán vượt ngoài khả năng thực hiện hoặc cho
ta biết nhập dữ liệu là sai. Máy tính sẽ từ chối thực hiện lệnh của ta và bao
cho ta biết tại sao lệnh đó sai.
2.4.3. Kiểm tra phản hồi (Kiểm soát sau khi thực hiện)
Kiểm soát ở phía đầu ra đươc thực hiện bằng cách đo lường kết quả thực
tế và đối chiếu với các chuẩn mực đặt ra ban đầu. Mục đích của sự kiểm
soát này là nhằm đánh gá lại toàn bộ qúa trình thực hiện, rút ra những bài
học kinh nghiệm về sự thành công hay thất ại trng quá trình thự hiện
thông qua việc tìm hiểu các nguyên nhân. Điều này rất cần thiết đề cho
công việc quản trị trong tương lai đạt hiệu quả cao hơn. Tuy nhiên như đã lOMoARcPSD|47206521 15
chỉ ra ở trên đây, kiểm soát ở phía đầu ra chỉ có tác dụng cho những lần
tiếp theo sau, còn bản thân kỳ kế hoạch đó thì đã qua rồi. Sự kiểm soát
này có ý nghĩa giiống như các bác sĩ giải phẫu tử thi để tì kiếm nguyên
nhân dẩn đến cái chết của các bệnh nhân để giúp các bác sỉ học để chuẩn
đoán bệnh đúng hơn. Như vậy nhược diểm lớn nhất của loại hình kiểm
soát này là dộ trể về thời gian.
Nhược điểm chính của loại kiểm tra này là độ trễ về thời gian thường khá
lớn từ lúc sự cố thật sự xảy ra và đến lúc phát hiện sai sót hoặc sai lệch
của kết quả đo lường căn cứ vào tiêu chuẩn hay kế hoạch đã đề ra. Thí dụ:
kết quả kiểm toán phát hiện vào tháng 12 công ty đã thua lỗ vào tháng 10
do những hành động sai lầm từ tháng 7 của cấp quản trị công ty đó. Câu
nói ví von “Mất bò mới lo rào chuông” có thể phản ánh tình trạng này.
Tuy nhiên, kiểm tra phản hồi có hai ưu thế hơn hẳn kiểm tra lường trước
lẫn kiểm tra đồng thời.
+ Thứ nhất, nó cung cấp cho nhà quản trị những thong tin cần thiết phaải
làm thế nào để lập kế hoạch hữu hiệu trong giai đoạn hoạch định của quá
trình quản trị. Nếu kiểm tra phản hồi chỉ ra rằng không có nhiều sai lệch
giữa kết quả đã thực hiện và tiêu chuẩn ( hoặc mục tiêu) cần đạt được thì
điều này chứng tỏ công tác hoạch định hữu hiệu. Ngược lại, sự phát hiện
có nhiều sai lệch sẽ giúp nhà quản trị rút kinh nghiệm để đưa ra những kế hoạch mới tốt hơn.
+ Thứ hai, kiểm tra phản hồi có thể giúp cải tiến động cơ thúc đẩy nhân
viên ( employee motivation) làm việc tốt hơn. Nó cung cấp cho mọi người
trong công ty những thông tin cần thiết phải làm thế nào để nâng cao chất
lượng các hoạt động của mình trong tương lai.
Tóm lại, mỗi giai đoạn kiểm soát đều có những vai trò và tác dụng khác
nhau. Để cho công tác kiểm soát đạt hiệu quả, sự kiểm soát cần thiết phải
thực hiện ở cả 3 giai đoạn
LẬP KẾ HOẠCH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH QUẢ ĐẠT ĐƯỢC lOMoARcPSD|47206521 16 Kiểm soát
Kiểm soát sau khi thực hiện lường trước Kiểm soát trong khi thực hiện 2.5.
Các công cụ kiểm soát: 2.5.1. Ngân quỹ:
Ngân quỹ vừa là một công cụ lập kế hoạch, đồng thời vừa là một công cụ
kiểm soát rất quan trọng của các nhà quản trị. Việc lập kế hoạch ngân quỹ
cho phép các nhà quản lí thấy một cách rõ ràng là tiền vốn sẽ được ai chi
tiêu và chi tiêu ở đâu, và các kế hoạch sẽ bao gồm những khoản nào về
chi phí, về nguồn thu hoặc về số đơn vị đầ vào và đầu ra dưới dạng vật lí.
Khi tin chắc về điều này, người quản lí sẽ chuyển giao quyền hạn một
cách tự do hơn để làm cho kế hoạch đạt hiệu quả trong phạm vi có hạn của ngân quỹ.
 Các dạng ngân quỹ:
 Ngân quỹ thu và chi. Ngân quỹ thu: gồm các khoản thu từ việc bán hàng
hoặc cung cấp các dích vụ. Ngân quỹ chi: gồm các khoản chi cho lao động
trực tiếp, vật liệu, giám sát, thuê mướn máy móc, thiết bị,...
 Ngân quỹ về thời gian, không gian, vật liệu và sản phẩm: có nhiều ngân
quỹ thể hiện dưới dạng vật lí tốt hơn dạng tiền tệ. Mặc dù những ngân quỹ
đó cũng thường chuyển đổi được sang các số lượng tiền tệ, song trong
nhiều trường hợp việc biểu hiện dưới hình thức tiền tệ có thể không đo
lường chính xác nguồn lực được dùng và hiệu quả đích thực của nó. lOMoARcPSD|47206521 17
 Các ngân quỹ biểu hiện dưới dạng vật lí gồm: số giờ lao động trực tiếp, số
giờ máy, số đơn vị vật liệu, số đơn vị diện tích đươc phân bố, số đơn vị
sản phẩm được sản xuất ra.
 Ngân quỹ về tiền mặt: số thu và chi tiền mặt, số tồn tiền mặt. Ngân quỹ
này giúp chúng ta xác định khả năng chi trả các khoản nợ đến kỳ hạn phải
trả, khả năng đầu tư của doanh nghiệp. Ngân quỹ tiền mặt được xác định
hợp lí trong hoạt động sẽ giúp tổ chức đảm bảo sự hoạt động bình thường.
 Kỹ thuật lập ngân quỹ:
Mặc dù một trong những mục đích của lập ngân quỹ là nhằm tạo cơ sở
cho phân quyền một cách tự do hơn, tăng quyền hạn cho cấp dưới nhiều hơn,
song nếu không khéo thi đi ngược lại với mục đích trên. Trong nhiều trường
hợp do ngân quỹ được lập ra một cách cứng nhắc, quá cụ thể và chi tiết làm
cho cấp cơ sở bị trói buộc trong những tỉ lệ và con số cố định, vì vậy làm khó
khăn cho hoạt động của cấp cơ sở và mất đi khả năng linh hoạt, thậm chí
trong nhiều trường hợp trở nên kém hiệu quả. Lấy ví dụ ở các trường đại học
ở Việt Nam hiện nay theo quy định của bộ Tài chính, hàng năm nguồn thu từ
đào tạo phải trích ra 40% cho xây dựng cơ bản, điều này cho thấy có những
bất hợp lý do con số cứng nhắc này, tùy điều kiện cụ thể ở từng trường là
khác nhau, có những trường vì cơ sở vật chất còn nghèo, tỉ lệ 40% là không
đủ nhưng cũng có trường thì con số 40% có thể là quá thừa, dẫn đến một
nghịch lý là trong khi thu nhập từ giảng dạy rất thấp là những khoảng đầu tư
khác còn thiếu không được cải thiện mà việc đầu tư xây dựng thì lại rất lãng
phí, vì nếu không sử dụng hết quỹ này mà bộ đã cấp thì phải nộp lại danh
sách và chắc rằng năm sau ngân sách sẽ cắt giảm, điều này đã dẫn đến tình
trạng là cố tìm ra cách để chi cho hết số quỹ trên. lOMoARcPSD|47206521 18
Phải thấy rằng mục đích của việc lập kế hoạch về ngân quỹ là nhằm quản
lý có hiệu quả hơn và sau cùng là nhằm thực hiện những mục tiêu cơ sở tốt
hơn. Vậy vấn đề là làm thế nào vừa đảm bảo được sự kiểm soát của cấp trên
thông qua kế hoạch ngân quỹ nhưng đồng thời vẫn tạo ra quyền chủ động,
năng động và sáng tạo cho cấp cơ sở trong quá trình hoạt động đó là quá trình
cốt lõi cho việc lựa chọn kỹ thuật lập kế hoạch ngân quỹ. Trong tác phẩm
"Những vấn đề cốt yếu của quản lý", Koontz và O Donnell đã giới thiệu 3 kỹ thuật lập ngân quỹ. •
Ngân quỹ biến đổi: Được áp dụng chủ yếu cho ngân quỹ chi tiêu,
nó được thiết kế có thể được thay đổi khi số lượng bán hoặc một
vài số đo khác của sản lượng thay đổi. Ngân quỹ biến đổi được
thiết kế dựa trên việc phân tích các khoản mục chi tiêu để xác định
xem các chi phí riêng lẻ sẽ biến đổi như thế nào theo khối lượng
sản lượng. Trong các khoản chi phí, một số khoảng sẽ không thay
đổi theo khối lượng, đặc biệt trong một thời kỳ đủ ngắn như một
tháng, 6 tháng hay 1 năm. Ví dụ chi phí hao mòn, thuế tài sản và
bảo hiểm tài sản, chi phí bảo dưỡng máy, chi phí để duy trì một số
biên chế tối thiểu các viên chức giám sát và viên chức then chốt
khác. Những chi phí biến đổi theo khối lượng sản lượng bao gồm
từ những loại có khả năng biến đổi hoàn toàn, cho tới những loại
có khả năng biến đổi đôi chút. Nhiệm vụ của lập kế hoạch ngân
quỹ biến đổi là chọn ra một số đơn vị đo lường để phản ánh khối
lượng, để kiểm soát những chủng loại chi phí khác nhau, và bằng
các nghiên cứu thống kê để xác định xem những chi phí đó sẽ biến
thiên như thế nào theo khối lượng sản lượng. Căn cứ vào đây
người ta giao cho mỗi phòng, ban danh mục chi phí biến đổi, cùng
một số khoản tiền nhất định cho những chi phí cố định hoặc tạm
thời của nó. Sau đó một cách định kỳ thường là hàng tháng các lOMoARcPSD|47206521 19
trưởng ban sẽ nhận được các con số dự đoán khối lượng cho một
tương lai vừa phải, mà từ đó các khoản tiền về chi phí biến đổi bổ
sung vào ngân quỹ sẽ được tính toán. Theo cách này, ngân quỹ cơ
bản có thể được xây dựng trước cho thời gian 6 thàng hoặc 1 năm,
nhưng nó sẽ được thay đổi theo những biến đổi ngắn hạn về lượng bán và sản lượng. •
Ngân quỹ cơ sở - Zêrô: Đây là kỹ thuật lập ngân quỹ được thiết kế
bằng cách chia các chương trình của cơ sở thành ra "các gói" bao
gồm các mục tiêu, các hoạt động và các nguồn lực cần thiết và sau
đó tiến hành tính toán chi phí cho mỗi gói này. Bằng cách bắt đầu
ngân quỹ của mỗi gói từ cơ sở - zêrô, cho nên các chi phí được
tính toán lại cho mỗi thời kỳ ngân quỹ, và nhờ vậy sẽ tránh được
xu hướng chung trong việc lập ngân quỹ là chỉ chú trọng vào
những thay đổi so với thời kỳ trước. Nói chung kỹ thuật này được
áp dụng cho các khu vực phụ trợ hơn là cho các khu vực sản xuất
thực sự. Ưu điểm chính của kỹ thuật này là ở chỗ nó buộc các nhà
quản lý phải lập kế hoạch cho mỗi gói chương trình. Khi các nhà
quản lý làm như vậy họ xem xét lại các chương trình đã xây dựng
và các chi phí cho mỗi gói toàn bộ, song song với các chương
trình mới hơn và chi phí của chúng. •
Ngân quỹ lựa chọn và ngân quỹ phụ: Một phương pháp khác để
thu được ngân quỹ biến đổi là xây dựng các ngân quỹ lựa chọn đối
với các tình huống có thể lựa chọn. Đôi khi một công ty xây dựng
các ngân quỹ đối với mức hoạt động cao, một mức vừa, và một
mức thấp. Các ngân quỹ lựa chọn là sự biến dạng của ngân quỹ
biến đổi, ở đây các ngân quỹ biến đổi mà thực ra nó có thể biến
thiên vô hạn được giới hạn lại trong một số khả năng lựa chọn. 2.5.2. Kiểm tra tài chính