lOMoARcPSD|47206521 lOMoARcPSD|47206521
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HỒ CHÍ MINH
VIỆN CÔNG NGHỆ VIỆT-HÀN
----------------------------------- BÀI TIỂU LUẬN
Đề tài: RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ Sinh viên thực hiện: Hoàng Thị Như Quỳnh MSSV: 2181904260 Học phần: Quản trị học Ngành: Tài chính- Ngân hàng Khóa: K21 Học kì: 01 Năm học: 2021-2021
Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 12/2021 MỤC LỤC lOMoARcPSD|47206521 Trang Trang phụ bìa
Danh mục các bảng..........................................................................................…..4
LỜI MỞ ĐẦU...................................................................................................…..5
CHƯƠNG 1: Những vấn đề chung của quyết định quản trị.......................…..7
1.1. Các khái niệm.............................................................................................…..7
1.1.1. Khái niệm.....................................................................................…..7
1.1.2. Ra quyết định................................................................................…..7
1.2. Chức năng..................................................................................................…...9
1.3. Vai trò........................................................................................................……10
CHƯƠNG 2: Tiến trình đưa ra quyết định quản trị ....................................….11
2.1. Nội dung.......................................................................................................….11
2.2. Nguyên tắc ra quyết định.............................................................................…..12
2.3. Tiến trình và các mô hình ra quyết định quản trị...........................................…12
2.3.1. Tiến trình ra quyết định....................................................................…12
2.3.2. Các mô hình ra quyết định quản trị..................................................…16
2.4. Các yếu tố bổ trợ, gây cản trở việc ra quyết định quản trị.............................….16
2.5. Vai trò, yêu cầu và các yếu tố cần thiết ở nhà quản trị...................................…17
2.5.1. Vai trò của nhà quản trị...................................................................….17
2.5.2. Yêu cầu và các yếu tố cần thiết ở nhà quản trị................................….17
CHƯƠNG 3: Giá trị thực tiễn của các quyết định..................………………….20 lOMoARcPSD|47206521
3.1. Quyết định đúng.............................................................................................…20
3.2. Quyết định sai................................................................................................….20
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ............................................................................….22
TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................….23 3 DANH MỤC CÁC BẢNG lOMoARcPSD|47206521
Bảng 1.1: Phân loại quyết định quản trị.
Bảng 2.1: Các mô hình ra quyết định quản trị. 4 LỜI MỞ ĐẦU lOMoARcPSD|47206521
1. Lí do chọn đề tài:
Không chỉ trong kinh doanh mà ngay cả ở trong cuộc sống đời thường ta vẫn luôn đề ra
các câu hỏi và đưa ra những phương án khác nhau và rồi đi đến quyết định cuối cùng. Đó
là những việc như hôm nay ăn gì, mặc gì, làm gì, có nên đi dạo hay không, đi đá bóng
với những ai,… trải dài tất cả các lĩnh vực của đời sống. Tất cả những gì chúng ta đang
có và đạt được ở hiện tại chính là kết quả của những chuỗi quyết định trong quá khứ.
2. Mục đích nghiên cứu:
- Làm rõ tại sao ra quyết định là nhiệm vụ cơ bản nhưng cũng là nhiệm vụ quan trọng
nhất của nhà quản trị.
- Vì sự sống còn của tổ chức, những quản trị viên cần phải phát triển hết mức những kỹ năng ra quyết định.
- Nhìn nhận được giá trị thực tiễn của việc ra quyết định.
3. Nhiệm vụ nghiên cứu:
Một quyết định chính xác hay không ảnh hưởng rất lớn đến sự “được- mất”, “thành- bại”,
thậm chí là “sống- còn” của tổ chức. Để có thể mang lại kết quả tốt nhất và hiệu quả cao
nhất thì nhà quản trị cần trang bị cho mình những kỹ năng cần thiết cũng như có được
những kiến thức vững chắc, kèm theo đó là sự nhạy bén thông minh sẵn có của mình.
Tuy nhiên không phải lúc nào nhà quản trị cũng đưa ra quyết định chính xác, vẫn có
những sai lầm xảy ra. Như Michael J. Mauboussin đã nói trong quyển sách mang tên
“Những sai lầm khi đưa ra quyết định”, rằng: “Ngay cả những người thông minh bậc nhất
cũng có thể phạm phải các sai lầm từ ngớ ngẩn đến nghiêm trọng khi đưa ra quyết định”.
Vậy làm thế nào để có thể đưa ra những quyết định đúng đắn và cải thiện kỹ năng quyết
định trong quản trị? Đó là vấn đề mà em sẽ nghiên cứu, phân tích và làm rõ. 5
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: lOMoARcPSD|47206521
Đối tượng là tất cả các nhà quản trị nói chung và phạm vi bao quát tất cả các ngành nghề hiện có hiện nay.
5. Phương pháp nghiên cứu:
Thu thập thông tin từ internet, giáo trình có sẵn.
6. Bố cục của tiểu luận:
CHƯƠNG 1: Những vấn đề chung của quyết định quản trị.
CHƯƠNG 2: Tiến trình ra quyết định quản trị
CHƯƠNG 3: Giá trị thực tiễn của các quyết định. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ TÀI LIỆU THAM KHẢO 6
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG CỦA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 1.1. Các khái niệm: lOMoARcPSD|47206521
1.1.1. Khái niệm quyết định quản trị:
Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra chương trình và
tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu
biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị quản trị và phân tích các thông tin
về hiện trạng của tổ chức.
Một quyết định luôn phải trả lời các câu hỏi: Tại sao? Cần làm gì? Khi nào thực hiện?
Thực hiện trong bao lâu? Ai làm? Làm như thế nào?. 1.1.2. Ra quyết định:
Ra quyết định là sự lựa chọn một giải pháp tốt nhất, hợp lí nhất cho vấn đề đã xác định.
Nhà quản trị luôn luôn phải đưa ra những quyết định, và ra quyết định là một trong
những kỹ năng chủ yếu của nhà quản trị. Một nhà quản trị có năng lực và hiệu quả khi
người đó biết tối đa hóa khả năng ra quyết định của bản thân.
Mỗi một quyết định đưa ra đều có những tính chất sau:
Tính khoa học và nghệ thuật.
Nội dung và tác nghiệp cơ bản của nhà quản trị.
Gắn liền với quá trình thông tin.
Ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả của tổ chức.
Có thể phân loại các loại quyết định như sau: 7 Cách phân loại Loại quyết định Nhận xét lOMoARcPSD|47206521
Quyết định chiến lượcLiên quan đến các mục tiêu tổng quát, dài hạn của tổ chức.
Liên quan đến các mục tiêu hẹp, như Theo tính chất
Quyết định chiến thuật
mục tiêu các bộ phận, chức năng.
Liên quan đến việc điều hành các công Quyết định tác nghiệp việc hàng ngày. Quyết định dài hạn
Hơn một vòng hoạch định.
Theo thời gianQuyết định trung hạn
Dưới một vòng hoạch định. thực hiện Quyết định ngắn hạn
Giải quyết tức thì, nhanh chóng. Quyết định oàn cục
Ảnh hưởng đến tất cả các bộ phận.
Theo phạm viQuyết định bộ phận
Ảnh hưởng đến một hay một vài bộ thực hiện phận.
Ảnh hưởng theo lĩnh vực hoạt động. Quyết định chuyên đề Quyết định đã được
Các tình huống thường gặp, ít thay đổi, chương trình hóa
gắn liền với kế hoạch chuẩn Theo cách soạn thảo Quyết định chưa được
Những vấn đề thất thường, mới mẻ, rủi chương trình hóa
ro cao. Thường gắn với nhà quản trị
cấp cao, hợp với loại kế hoạch chuyên biệt.
Bảng 1.1: Phân loại quyết định quản trị. 8
Hoặc có thể phân loại như sau: lOMoARcPSD|47206521
Quyết định theo tiêu chuẩn: mang tính hàng ngày, dựa vào những quy trình giải quyết có sẵn.
Quyết định cấp thời: những tình huống nảy sinh bất ngờ và đòi hỏi nhà quản trị phải
hết sức cẩn thẩn để có thể đưa ra quyết định đúng đắn và toàn vẹn.
Quyết định có chiều sâu: đòi hỏi phải có kế hoạch rõ ràng, thảo luận và thời gian để suy xét. 1.2. Chức năng:
Quyết dịnh là trái tim của mọi hoạt động quản trị nên nó cần thực hiện được những chức năng cơ bản sau:
Định hướng: quy định phương hướng và tính chất hoặt động của tổ chức.
Bảo đảm: cần có đủ nguồn lực cần thiết.
Phối hợp: xác định các mối quan hệ, vai trò, vị trí của từng đơn vị cá nhân tham giá thực hiện quyết định
Pháp lệnh: buộc đối tượng bị quản trị phải thi hành nhưng đồng thời phải có sự động viên, khuyến khích.
Và để thực hiện được những chức năng đó, một quyết định phải đáp ứng được những yêu cầu sau:
Tính khoa học: phù hợp với các quy luật khách quan, có căn cứ, thông tin rõ ràng.
Tính thống nhất: tuân thủ theo mọi quy định, thể chế chung, tránh xảy ra xung đột, mâu thuẫn.
Tính pháp lí: đúng thẩm quyền và hợp pháp. 9
Tính định hướng: phải thể hiện việc thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu chung của tổ chức
và có địa chỉ rõ ràng. lOMoARcPSD|47206521
Tính cụ thể: ngắn, dễ hiểu, cụ thể chi tiết, quy định rõ thời gian.
Tính tối ưu: vừa chính xác, vừa mang lại hiệu quả tốt nhất. 1.3. Vai trò:
Các quyết định của quản trị giữ vai trò rất quan trọng đối với các hoạt động quản trị. Bởi:
Các quyết định luôn là sản phẩm chủ yếu và là trung tâm của mọi hoạt động quản trị.
Tức không thể thực hiện việc quản trị nếu không đưa ra các quyết định.
Sự thành bại của tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào mỗi quyết định của nhà quản trị.
Trên thực tế không có gì có thể thay thế các quyết định quản trị, kể cả là tiền bạc, vốn
liếng hay bất cứ máy móc, vật liệu hiện đại, tinh xảo nào.
Một tổ chức gồm nhiều bộ phận được nối với nhau thông qua các quyết định quản trị-
một mắt xích cực kì quan trọng. Có thể nói nếu không thận trọng trong việc ra quyết
định sẽ dẫn tới những hậu khôn lường bởi mức độ tương tác giữa các bộ phận trong
tổ chức là hết sức phức tạp.
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 1:
Quyết định quản trị là nhiệm vụ quan trọng của nhà quản trị. Là hành vi sáng tạo của nhà
quản trị nhằm định ra mục tiêu chương rình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải
quyết một vấn đề đã chín muồi. Nếu có thể dùng một cụm từ nào dó dể nói lên phẩm chất
của một nhà quản trị giỏi, ta có thể nói rằng đó chính là “tính quyết định”.
Một quyết định được đưa ra đều phải thể hiện được những chức năng cơ bản nhất: định
hướng, bảo đảm, phối hợp và pháp lệnh. Đồng thời cũng phải thỏa mãn các yêu cầu như 10
tính khoa học, tính thống nhất, tính pháp lý, tính định hướng, tính cụ thể, tính tối ưu. Ra
quết định trong quản trị đóng vai trò hết sức quan trọng bởi: nó là trung tâm của mọi hoạt lOMoARcPSD|47206521
động về quản trị; tác động lớn đến sự tồn tại, phát triển của tổ chức; không thể thay thế
bằng bất cứ thứ gì khác; là mắt xích trong hệ thống tổ chức.
CHƯƠNG 2: NỘI DUNG, NGUYÊN TẮC, MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP VÀ
QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH
2.1. Nội dung của quyết định trong quản trị:
Trên thực tế nội dung của các vấn đề là luôn luôn khác nhau nên các quyết định đưa ra
cũng rất khác nhau. Bản chất nội dung của các quyết định về cơ bản cũng chính là bản
chất của các quyết định, nó thể hiện những giải pháp, công cụ, ý chí đạt được mục tiêu
của người ra quyết dịnh.
Nội dung của các quyết định có thể được phân loại theo:
Chức năng (kế hoạch, lãnh đạo, tổ chức...).
Theo lĩnh vực (thị trường, sản xuất...).
Theo cấp độ (chiến lược, tác nghiệp...).
Theo kiểu ra quyết định (cá nhân, hay tập thể...).
Mỗi một quyết định đều có những nội dung cụ thể riêng, song phải đảm bảo những yếu cầu sau:
Nhận ra đúng vấn đề (Problem- finding).
Nắm bắt được thời cơ để quyết định (Opportinity- finding).
Phải hướng đến các mục tiêu chức năng (rõ ràng, cụ thể, v.v..). 11
Quyết định đưa ra phải khả thi và kết quả đạt được phải ở mức tối ưu ( max hoặc min). lOMoARcPSD|47206521
Phải dựa vào các cơ sở khoa học, dựa trên tính thống nhất, thẩm quyền, tính định
hướng, trình tự trước sau và kết hợp cả tính linh hoạt trong từng quyết định.
2.2. Nguyên tắc ra quyết định:
Tuy gọi là nguyên tắc nhưng tùy vào từng tình huống cụ thể khác nhau mà các quản trị
viên phải biết cách vận dụng một cách sáng tạo, không quá nguyên tắc, quy củ, và còn
phải phù hợp với hoàn cảnh thực tế của tổ chức mà đưa ra quyết định. Bao gồm những nguyên tắc sau: Quyết đoán; Khoa học; Thống nhất; Khách quan;
Gắn chặt quyền lợi, quyền hạn và trách nhiệm;
Tạo ra sự năng động sáng tạo trong tổ chức; Không chồng chéo; Kịp thời; Hiệu quả.
2.3. Tiến trình ra quyết định quản trị và các mô hình ra quyết định:
2.3.1. Tiến trình ra quyết định:
Ra quyết định là một tiến trình xác định các vấn đề hay cơ hội và giải quyết chúng. Tiến
trình ra quyết định sau đây được áp dụng nhiều hơn cho các quyết định chưa được 12
chương trình hóa hơn là các quyết định đã được chương trình hóa. Bởi với những tình
huống phát sinh thường xuyên, quản trị viên sẽ xử lí bằng những chính sách hay quy tắc lOMoARcPSD|47206521
đã có. Còn với những tình huống bất thường, mới mẻ, các quản trị viên buộc phải sử
dụng toàn bộ quy trình để tránh việc dẫn đến những hậu quả khôn lường.
Bước 1: Nhận dạng và xác định vấn đề:
Trước khi bắt đầu thì nhà quản trị cần phải nhận dạng và xác định được vấn đề mà tổ
chức đang gặp phải. Đó chính là sự khác biệt giữa tình trạng mong muốn và tình trạng
hiện tại của tổ chức. Đây không phải là chuyện đơn giản bởi không thể sửa sai nếu không biết sai cái gì.
Dựa vào những dấu hiệu cảnh báo sau đây, các quản trị viên sẽ xác định được ví trí của
vấn đề nằm ở đâu:
Sự sai lệch so với thành tích cũ.
Sự sai lệch so với kế hoạch.
Sự phê phán từ bên ngoài.
Đồng thời việc nhận dạng và xác định vấn đề cũng thể hiện được năng lực điều hành và
hoạch định của cán nhà quản trị ra sao:
Nhận biết trước các thay đổi đổi của môi trường, là cơ sở cho việc xây dựng các
phương án phù hợp với tình huống có thể xảy ra trong tương lai.
Làm rõ các nhân tố và nguyên nhân của vấn đề, cần nghiên cứu và suy xét cẩn thận.
Liên kết giữa kết quả hiện tại và kết quả mong muốn ban đầu.
Bước 2: Xác định mục tiêu:
Sau khi xác định được vấn đề cụ thể là gì, quản trị viên cần tiến hành xác định mục tiêu
cần được khi ra quyết định. Những mục tiêu đó buộc phải được cụ thể hóa thông qua các 13
tiêu chuẩn đo lường. Các tiêu chuẩn đánh giá phải đảm bảo tính định lượng, dễ hiểu, dễ đánh gia và thực tế. lOMoARcPSD|47206521
Tùy vào từng vấn đề mà lượng tiêu chuẩn đặt ra khác nhau va mức độ quan trọng của
từng tiêu chuẩn cũng khác nhau. Vì thế các quản trị viên cần đo lường mức độ quan trọng
và ưu tiên của các tiêu chuẩn để có thể đưa ra quyết định chính xác nhất. Cách để lượng
hóa đơn giản các tiêu chuẩn là dựa trên hệ số 10. Tức quản trị viên sử dụng hệ số 10 để
đánh giá tiêu chuẩn có mức độ ưu tiên hàng đầu đối với quyết định cuối cùng và sử dụng
hệ số 5 cho tiêu chuẩn có mức độ ưu tiên hay quan trọng chỉ bằng ½ tiêu chuẩn quan trọng nhất.
Bước 3: Xây dựng các phương án, giải pháp:
Một quyết định quản trị có hiệu quả và độ chính xác càng cao nếu ở bước này các nhà
quản trị đưa ra nhiều phương án giải quyết vấn đề khác nhau. Tuy nhiên số lượng phương
án đề ra càng nhiều thì càng mất nhiều thời gian và chi phí nên cần phải phụ thuộc vào
yếu tố thời gian và tầm quan trọng của vấn đề.
Bước 4: So sánh và đánh giá các phương án:
Những phương án, giải pháp được xây dựng cần được đánh giá, so sánh và chọn lọc kỹ
lưỡng để có thể đem lại những kết quả tốt nhất với chi phí và thời gian đều ở mức thấp.
Dựa vào những tiêu chuẩn, mục tiêu đề ra ở bước 2 mà các quản trị viên sẽ lựa chọn ra
phương án phù hợp nhất với vấn dề hiện tại của tổ chức. Và tùy từng phương án mà kết
quả đạt được sẽ rơi vào một trong ba tình huống sau:
Chắc chắn: quản trị viên hoàn toàn biết được kết quả cuối cùng của từng phương án.
Rủi ro: quản trị viên tính xác suất cho các kết quả ở từng phương án.
Thất thường: quản trị không thể tính xác suất các kết quả từng phương án. 14
Tuy nhiên khi lựa chọn các các phương án vẫn có một chút rủi ro và sự mạo hiểm nhất định.
Bước 5: Thực hiện quyết định: lOMoARcPSD|47206521
Việc chọn được một phương án tốt nhưng có thể đạt được kết quả như đã đề ra hay không
thì việc tổ chức thực hiện đóng vai trò rất quan trọng. Bởi một quyết định không được
thực hiện thì chẳng khác gì là giấc mơ hão huyền. Để quyết định được thực hiện đúng, quản trị viên cần:
Phổ biến nội dung của quyết định đến các bộ phận liên quan;
Có kế hoạch cụ thể: Ai thực hiện? Khi nào bắt đầu? Khi nào kết thúc? Tiến độ thực
hiện ra sao? Thực hiện bằng phương tiện nào?...
Bước 6: Kiểm tra, đánh giá:
Không chỉ là việc triển khai thực hiện quyết định mới quan trọng, sau đó việc định kỳ
lượng định kết quả đạt được là bước cuối cùng để đạt được kết quả tối ưu. Việc này đòi
hỏi các quản trị viên phải cẩn thận kiểm tra các vấn đề sau:
Kiểm tra kết quả đạt được hiện tại và so sánh với kết quả dự kiến;
Có sự sai lệch với kết quả dự kiến hay không và nguyên nhân;
Các tiềm năng nào chưa được sử dụng trong khi thực hiện quyết định;
Bài học kinh nghiệm nào được rút ra.
2.3.2. Các mô hình ra quyết định quản trị:
Victor Vroom, Philip Yetton và Arthur Jago đã sáng tạo ra 5 mô hình ra quyết định quản trị sau: 16
Các mô hình ra quyết Nội dung định quản trị
Mô hình 1 Nhà quản trị độc lập ra quyết định. Mô hình 2
Nhà quản trị đề nghị cấp dưới cung cấp thông tin, sau đó độc lập lOMoARcPSD|47206521 đưa ra quyết định. Mô hình 3
Nhà quản trị trao đổi riêng lẻ với cấp dưới có liên quan để lắng
nghe ý kiến và đề nghị của họ, sau đó ra quyết định. Mô hình 4
Nhà quản trị trao đổi với cấp dưới để lấy ý kiến và đề nghị chung
của họ, sau đó ra quyết định. Mô hình 5
Nhà quản trị bàn bạc với tập thể, lấy ý kiến và quyết định dựa
trên ý kiến của đa số.
Bảng 2.1 Các mô hình ra quyết định quản trị
2.4. Các yếu tố bố trợ, gây cản trở cho việc ra quyết định: Các yếu tố bổ trợ: - Óc sáng tạo. - Khả năng xét đoán.
- Khả năng định lượng.
- Sự thống nhất ý kiến của các bộ phận liên quan.
Các yếu tố gây cản trở:
- Các thế lực khác nhau trong tổ chức. - Tính bảo thủ . - Thiếu thông tin. 16
- Xu hướng nhận thức của mỗi cá nhân sẽ bóp méo vấn đề sẽ được xác định.
- Những quyết định trước đó.
2.5. Vai trò, yều cầu cần thiết đối với nhà quản trị
2.5.1.Vai trò của nhà quản trị: lOMoARcPSD|47206521
Trong tổ chức, quản trị viên ở mọi cấp đều có quyền ra quyết định. Tùy vị trí, chức năng,
nhiệm vụ mà quyết định của các quản trị viên có mức ảnh hưởng khác nhau đến hoạt
động, mục tiêu của tổ chức. Ta có thể hiểu như sau:
Quản trị viên cấp cao: người sẽ đưa ra những quyết định mang tính chiến lược.
Quản trị viên cấp giữa: đưa ra những quyết định chiến thuật.
Quản trị viên cấp cơ sở: đưa ra những quyết định tác nghiệp.
Người thừa hành: là những người sẽ thực hiện quyết định do cấp trên đưa ra.
2.5.2. Yêu cầu và các yếu tố cần thiết ở nhà quản trị
Câu hỏi đặt ra ở đây là các quản trị viên có được kỹ năng quyết định từ đâu? Từ thiên
bẩm hay do quá trình học tập, rèn luyện, tích lũy kinh nghiệm mà có.
Các quyết định được tạo ra hàng ngày và các quản trị viên buộc phải trải nghiệm, tiếp thu
những bài học, kinh nghiệm từ những quyết định đó. Không chỉ vậy việc học tập, rèn
luyện những kiến thức sẵn có cũng là lý do vì sao kỹ năng ra quyết định được hình thành
ở các quản trị viên. Đó là việc ứng dụng tri thức, kinh nghiệm đã có vào thực tiễn để giải
quyết công việc. Đi đôi với thái độ và kiến thức, kỹ năng là yếu tố cấu thành năng lực
hoàn chỉnh. Kỹ năng ra quyết định hoàn toàn có thể có được thông qua tự nghiên cứu, tự
trải nghiệm hay được đào tạo bài bản.
Tuy nhiên cũng không thể phủ định những yếu tố bẩm sinh có sẵn. Nếu một nhà quản trị
có sẵn các tố chất cần thiết cho việc ra quyết định như khả năng tư duy, phân tích, định 17
lượng,… thì việc tiếp thu các kinh nghiệm, bài học về việc ra quyết dịnh càng trở nên dễ dàng, chính xác hơn.
Vậy những yếu tố cần thiết ở nhà quản trị trong việc ra quyết định là gì? Đó là: lOMoARcPSD|47206521
Khả năng tư duy: chức vụ càng cao thì càng đòi hỏi khả năng tư duy. Đó không phải
là điều ai cũng có mà là do biết cách kết hợp giữa tố chất cá nhân và sự rèn luyện không ngừng nghỉ.
Kiến thức: đòi hỏi nhà quản trị của kiến uyên thâm và có tầm nhìn xa trông rộng.
Khả năng định lượng, phân tích, xét đoán, dự toán sự việc: nhà quản trị phải là người
am hiểu sâu sắc về lý luận, có kinh nghiệm sống phong phú và sự chín chắn.
Đi kèm với những yêu cầu trên, có được những phẩm chất về kinh doanh sẽ giúp nhà
quản trị đưa ra những quyết đinh chính xác và hiệu quả hơn:
Dám mạo hiểm, thử thách;
Có bản lĩnh, quyết đoán; Nhạy bén, linh hoạt. TÓM LƯỢC CHƯƠNG 2
Mỗi vấn đề khác nhau đều có một nội dung khác nhau nhưng vẫn có thể phân loại theo:
chức năng, lĩnh vực, cấp độ, kiểu ra quyết định. Đồng thời phải đảm bảo những yêu cầu
khác nhau. Không chỉ có yêu cầu, mà việc ra quyết định cũng cần đảm bảo những
nguyên tắc nhất định. Và chỉ khi hiểu rõ những điều đó thì nhà quản trị mới có thể tiến
tới quy trình ra quyết định.
Quản trị viên ở mọi cấp trong tổ chức đều có vai trò của riêng mình và mỗi quyết định
đưa ra đều có mức độ ảnh hưởng nhất định. Để đảm bảo tiến trình ra quyết định được 18
suôn sẻ và đạt được mục tiêu chung của tổ chức, những phẩm chất đã nêu trên là rất cần
thiết và quan trọng. Bởi nhờ nó mà các quản trị viên có thể tự tin, bình tĩnh, sáng tạo,
dũng cảm và quyết đoán đưa ra quyết định đúng đắn cuối cùng. lOMoARcPSD|47206521
VÍ DỤ VỀ QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
Công ty Precision Interiors chuyên thiết kế và sản xuất ghế ngồi và nội thất xe cho các
nhà sản xuất ô tô ở châu Âu và Bắc Mỹ. Để cạnh tranh, công ty phải liên tục cải tiến thiết
kế và các vật liệu của mình nhằm nâng cao tính an toàn và tiện nghi cho hành khách với
mức chi phí và độ bền phù hợp. Trên tinh thần đó, một kỹ sư trong nhóm đã làm việc với
Công ty FiberFuture - một nhà cung ứng nhỏ đã phát triển thành công một vật liệu mới
tên là Zebutek, có tính năng chống cháy, giảm xóc và cách âm tốt hơn tất cả các vật liệu
khác đang có trên thị trường. Anh lập luận: "Nếu sử dụng vật liệu Zebutek để gia cố mui
xe và lớp lót cửa, sản phẩm của chúng ta sẽ có lợi thế thật sự. Tuy Zebutek có giá thành
đắt hơn loại vật liệu mà chúng ta đang dùng nhưng chắc chắn khách hàng sẽ công nhận giá trị của nó".
Tuy nhiên, quyết định chấp nhận sử dụng loại vật liệu mới này lại không đơn giản. Sẽ
phải đánh đổi nhiều thứ và có không ít rủi ro. Ngoài khía cạnh lợi ích, người kỹ sư cũng
đưa ra một danh sách gồm nhiều vấn đề phải xem xét:
FiberFuture là một công ty nhỏ và tương đối mới trên thị trường. Liệu công ty có khả
năng cung cấp số lượng vật liệu mà chúng ta yêu cầu không? Chúng ta có thể hy
vọng họ sẽ cung cấp đúng lịch trình không? Và quan trọng nhất là chất lượng có ổn định không?
Điều gì sẽ xảy ra nếu FiberFuture phá sản? Chúng ta sẽ phải vất vả tìm nhà cung ứng khác.
Các quy trình sản xuất hiện tại của chúng ta có phù hợp với Zebutek, hay phải trang
bị thêm những thiết bị khác? 19
Khách hàng của chúng ta - các hãng ô tô - đang phải rất vất vả để giữ chi phí không
tăng. Liệu họ có đồng ý khi chúng ta tính giá cao hơn cho loại vật liệu mới này lOMoARcPSD|47206521
không? Hay chúng ta chấp nhận khoản chi phí phụ trội đó nhằm xác lập và giữ thị phần?
Nhà cung cấp các vật liệu nội thất hiện tại của chúng ta là một đối tác đáng tin cậy và
đã hợp tác trong nhiều năm qua. Mối quan hệ này sẽ ra sao nếu 20 đến 30% thương
vụ sẽ được chuyển sang cho FiberFuture?
Liệu có nhà cung ứng nào khác cũng đang phát triển một loại vật liệu tương tự, hay
thậm chí còn tốt hơn Zebutek?
CHƯƠNG 3: GIÁ TRỊ THỰC TIỄN CỦA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ
3.1. Quyết định đúng:
Nếu quyết định đưa ra là đúng, sẽ thu được rất nhiều lợi ích:
Vấn đề được giải quyết kịp thời, tránh hậu quả về sau.
Chứng tỏ được năng lực ra quyết định của nhà quản trị đó là tốt.
Là điều kiện để đề bạt cấp dưới nếu họ làm tốt nhiệm vụ của mình.
Nếu quyết định mang tính chiến lược thì sẽ hỗ trợ rất nhiều cho đà phát triển của tổ chức, doanh nghiệp.
Củng cố niềm tin của cấp dưới đối với cấp trên.
Sự thành công của quyết định cũng sẽ khiến bầu không khí trong doanh nghiệp, tổ chức trở nên dễ chịu.
3.2. Quyết định sai:
Những ảnh hưởng tiêu cực sẽ tác động đến tổ chức nếu quyết định đưa ra là sai hướng: 20