lOMoARcPSD|47206521
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU
KHOA KINH TẾ LUẬT - LOGISTICS Đề tài: Phân tích thự c trạng
cơ cấu tổ chức của Vingroup
Trình độ đào tạo: Đại học Hệ đào tạo: Chính quy
Ngành: Quản trị kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp Khoá học: 2020
Giảng viên hướng dẫn: Ngô Thúy Lân
Sinh viên thực hiện: Quách Thị Phương Thảo 0 lOMoARcPSD|47206521 Mục lục:
Chương 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC...........................................................3
1.1 Khái niệm chức năng tổ chức............................................................................................................3
1.2 Vai trò của chức năng tổ chức..........................................................................................................3
1.3 Nguyên tắc cơ bản của tổ chức quản trị......................................................................................3
1.4 Tầm hạn quản trị.......................................................................................................................................3
1.5 Quyền hành trong quản trị..................................................................................................................4
1.6 Xây dựng cơ cấu tổ chức.....................................................................................................................6
1.7 Các mô hình cơ cấu tổ chức thông dụng...................................................................................8
1.7a Mô hình cơ cấu trực tuyến............................................................................................................8
1.7b Mô hình cơ cấu chức năng...........................................................................................................8
1.7c Mô hình cơ cấu trực tuyến – chức năng...............................................................................8
1.7d Mô hình cơ cấu tổ chức ma trận................................................................................................9
1.7e Mô hình cơ cấu tổ chức theo địa lí..........................................................................................9
1.7f Mô hình cơ cấu tổ chức theo sản phẩm..................................................................................9
Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI TẬP ĐOÀN
VINGROUP....................................................................................................................................................10
2.1 Giới thiệu tổng quan về tập đoàn Vingroup.........................................................................10
2.1a Sự thành lập........................................................................................................................................10
2.1b Trụ sở......................................................................................................................................................10
2.1c Người lãnh đạo...................................................................................................................................11
2.1d Sự kiện nổi bật 2019 – 2020.....................................................................................................11
2.1e Logo.........................................................................................................................................................12
2.1f Slogan.....................................................................................................................................................12
2.1g Sản phẩm..............................................................................................................................................12
2.1o Tầm nhìn..............................................................................................................................................12
2.2 Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức tập đoàn Vingroup..............................................13
2.2a Cơ cấu tổ chức tập đoàn Vingroup.....................................................................................13
2.2b Phân tích ưu nhược điểm...........................................................................................................13
2.3 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm......................................................................................................15
2.4 Cơ cấu tổ chức theo ma trận.........................................................................................................17
Chương 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC
TẬP ĐOÀN VINGROUP ....................................................................................... 1 lOMoARcPSD|47206521
3.1 Định hướng phát triển.......................................................................................
3.2 Một số giải pháp..............................................................................................
Danh mục từ viết tắt: BĐS: Bất động sản
TTTM: Trung tâm thương mại CP: Cổ phần
ĐHĐCĐ: Đại hội đồng cổ đông
HĐQT: Hội đồng quản trị BKS: Ban kiểm soát BMTW: Bộ máy trung ương
Danh mục tài liệu tham khảo:
1. Bài giảng quản trị học – cô Ngô Thúy Lân.
2. Báo cáo thường niên Vingroup 2019.
3. Tài liệu quản trị học - TS. Trương Quang Dũng. 2 lOMoARcPSD|47206521
Chương 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
1.1 Khái niệm chức năng tổ chức :
Chức năng tổ chức là việc lựa chọn những công việc, những bộ phận và giao cho
mỗi bộ phận một người chỉ huy với chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm
cần thiết để thực hiện mục tiêu của tổ chức đã vạch ra.
Với cách hiểu trên, chức năng tổ chức thường được biểu hiện là cơ cấu tổ chức
quản trị. Cơ cấu tổ chức quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau, được chuyên
môn hóa và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những
cấp nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục tiêu chung đã xác định.
1.2 Vai trò của chức năng tổ chức :
Thiếu một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ gây ra nhiều vấn đề khó khăn phức tạp cho
công tác quản trị. Công tác tổ chức hiệu quả giúp cho việc khuyến khích sử
dụng con người với tính chất là con người phát triển toàn diện, tạo điều kiện
thuận lợi cho sự mở rộng đa dạng hóa tổ chức và nâng cao tính độc lập sáng tạo
của nhà quản trị. Vì vậy chức năng tổ chức là cốt lõi của quy trình quản trị.
1.3 Nguyên tắc cơ bản của tổ chức quản trị :
Nguyên tắc thống nhất chỉ huy: mỗi người thừa hành chỉ có một người cấp trên và
chỉ báo cáo, nhận lệnh của người đó mà thôi.
Nguyên tắc gắn liền với mục tiêu: bộ máy tổ chức chỉ được xây dựng khi chúng
ta có mục tiêu, nhiệm vụ cho tổ chức đó.
Nguyên tắc hiệu quả: bộ máy phải có kết quả hoạt động cao nhất với chi phí thấp nhất.
Nguyên tắc cân đối: các bộ phận xây dựng phải cân đối giữa quyền hành và
trách nhiệm; đồng thời phải cân đối khối lượng công việc giữa các bộ phận.
Nguyên tắc linh họat: tổ chức phải thích nghi, đáp ứng được với những biến
động của môi trường bên ngoài.
1.4 Tầm hạn quản trị :
Tầm hạn quản trị (tầm hạn kiểm soát) là số lượng nhân viên cấp dưới mà một
nhà quản trị cấp trên có thể quản trị được một cách tốt đẹp nhất. Tầm hạn quản
trị có thể thay đổi tùy theo nội dung công việc của người bị quản trị là giống hay
khác nhau, đơn giản hay phức tạp.
Tầm hạn quản trị rộng sẽ làm giảm số cấp quản trị, cùng một số lượng nhân viên
nhưng nếu tầm hạn quản trị quản trị rộng, doanh nghiệp sẽ có ít tầng trung gian. 3 lOMoARcPSD|47206521
Việc có ít tầng trung gian làm cho bộ máy tổ chức gọn nhẹ. Tuy nhiên, tầm hạn
quản trị rộng chỉ thuận lợi khi nhà quản trị có năng lực, cấp dưới có trình độ
làm việc khá, công việc ít biến động…
Tầm hạn quản trị rộng sẽ có ít tầng nấc trung gian trong bộ máy tổ chức, thông tin
phổ biến và phản hồi trong nội bộ nhanh chóng, ít tốn kém chi phí trong quản trị. -
Tầm hạn quản trị hẹp sẽ có nhiều tầng nấc trung gian trong bộ máy tổ chức, thông
tin thường bị méo mó, biến dạng vì phải đi qua nhiều cấp, chi phí quản lý lớn do
đó tính hiệu quả thấp.
1.5 Quyền hành trong quản trị:
Trong công tác quản trị, quyền hành luôn luôn kèm theo chức vụ quản trị. Nếu
như cấp dưới không tuân theo những chỉ thị của cấp trên thì không thể hoàn thành
mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, những quyền hành kèm theo chức vụ quản trị không phải là vô hạn.
Quyền hành là năng lực quyết định, chỉ huy, khen thưởng, trừng phạt hay ra
lệnh đối với cấp dưới và trông đợi sự tiến hành của họ. Có ba cách thức sử dụng
quyền hành của nhà quản trị:
- Cưỡng bức: Nếu nhà quản trị dùng biện pháp cưỡng bách, đe dọa thì nhân viên
vì sợ mà phải làm việc nhưng sẽ thiếu nhiệt tình.
- Mua chuộc: Nếu nhà quản trị dùng biện pháp mua chuộc bằng quyền lợi thì nhân
viên sẽ làm việc với thái độ tính toán, cân nhắc theo sự lợi hại đến với bản thân.
- Kết thân, xem nhau như những người đồng nghiệp: Nếu muốn nhân viên làm việc
với nhiệt tình và sự quan tâm đến lợi ích chung của tổ chức thì nhà quản trị nên sử
dụng quyền hành một cách nhẹ nhàng, trong tinh thần hợp tác vì mục tiêu chung.
Phân quyền hay ủy quyền là tạo cho người khác quyền hành và trách nhiệm để
thực hiện một hoạt động nhất định. Quyền hành được giao khi cấp trên giao cho
cấp dưới quyền được quyết định về một vấn đề nào đó.
Trong trường hợp quyền lực không được giao người ta gọi là tập quyền. Quyền
hành được giao khi cấp trên cho phép cấp dưới quyền được ra quyết định. Như vậy
cấp trên không thể giao cho cấp dưới những quyền hạn mà họ không có. Cấp trên
cũng không thể giao toàn bộ quyền hạn của mình vì như vậy thực sự đã trao cương
vị của mình cho cấp dưới. Mục đích chủ yếu của việc giao quyền là làm cho một
tổ chức có khả năng thực hiện được mục tiêu trên cơ sở huy động được sức lực, trí
tuệ của cấp dưới. Giao quyền để hoàn thành các nhiệm vụ đó.
Việc giao quyền hạn có thể bằng văn bản hay bằng miệng dưới dạng quy định cụ
thể hay chung chung. Khi giao quyền cần phân biệt hai loại ủy quyền: ủy quyền 4 lOMoARcPSD|47206521
chính thức (thực hiện bằng văn bản) và ủy quyền mặc nhiên (quyền theo cấp bậc
để giải quyết các tình huống có liên quan đến chức năng nhiệm vụ).
Việc ủy quyền bằng văn bản cụ thể rất có ích đối với những nhà quản trị được
ủy quyền lẫn người ủy quyền. Người ủy quyền sẽ dễ dàng nhận ra những mâu
thuẫn và chồng chéo với các cương vị khác và cũng sẽ thuận lợi hơn trong việc
chỉ ra những công việc mà một cấp dưới có thể và phải chịu trách nhiệm.
Việc giao quyền có thể bị thu hồi trong những điều kiện cần thiết. Việc tổ chức
lại thường liên quan với việc thu hồi hoặc giao lại quyền hạn cho một số người nhất định.
- Mức độ phân quyền phụ thuộc vào các điều kiện sau:
+ Kích thước, quy mô của tổ chức: Nếu kích thước và quy mô của tổ chức càng
lớn thì mức độ phân quyền trong tổ chức càng tăng. Vì những nhà quản trị cao cấp
chỉ có số lượng thời gian nhất định và thông tin chi tiết bị hạn chế nên tập quyền
sẽ làm giảm sút chất lượng và tốc độ ra quyết định. Trong điều kiện đó họ phải
phân quyền quyết định cho cấp dưới để cho các quyết định được đưa ra một cách
nhanh chóng hơn và nâng cao chất lượng các quyết định.
+ Giá trị của quyết định và sự quan trọng của nhiệm vụ: yếu tố này càng xuống
cấp dưới càng giảm. Một nhiệm vụ hay quyết định càng quan trọng thì nó càng
ít được phân quyền cho cấp dưới thực hiện.
+ Việc phân quyền có thể được tăng lên khi có những người quản trị cấp dưới tài
giỏi, có khả năng thực hiện quyền lực giao phó và đủ tin cậy để ủy quyền cho họ. -
Những nguyên tắc giao quyền Để việc giao quyền có hiệu quả đòi hỏi phải thực
hiện những nguyên tắc giao quyền sau đây:
+ Giao quyền theo kết quả mong muốn: Việc giao quyền là nhằm trang bị cho
người thực hiện một công cụ có khả năng thực hiện tốt các mục tiêu. Cho nên
quyền lực được giao cho từng người quản trị phải tương xứng với mục tiêu cần đạt
được và nhằm tạo cho họ quyền chủ động trong quy trình thực hiện.
+ Giao quyền theo chức năng: Mỗi bộ phận trong tổ chức đều có những chức
năng nhất định cần phải hoàn thành. Do đó giao quyền theo chức năng là cần thiết.
Nếu coi nhẹ nguyên tắc này sẽ dẫn đến nguy cơ về sự lẫn lộn không biết ai sẽ phải
làm việc gì. Nguyên tắc này bao gồm cả việc giao quyền và phân chia bộ phận,
mặc dù đơn giản về mặt nhận thức nhưng phức tạp khi vận dụng.
+ Nguyên tắc bậc thang: nói về chuỗi các quan hệ quyền hạn trực tiếp từ cấp trên
xuống cấp dưới xuyên suốt toàn bộ tổ chức. Tuyến quyền hạn từ người quản trị
cao nhất đến mỗi vị trí bên dưới trong tổ chức càng rõ ràng thì các vị trí chịu trách 5 lOMoARcPSD|47206521
nhiệm về việc ra các quyết định sẽ càng rõ ràng và việc thông tin trong tổ chức
sẽ càng có hiệu quả. Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là cần thiết bởi
vì cấp dưới phải biết được ai giao quyền cho họ và những vấn đề vuợt quá phạm
vi quyền hạn của họ phải được trình cho ai.
+ Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: Những nguyên tắc xác định quyền hạn theo
chức năng và bậc thang làm nảy sinh nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc. Mỗi cấp
tổ chức nhất định có quyền hạn ra quyết định trong phạm vi quyền lực mà tổ chức
phân quyền. Do đó có thể suy ra nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc là: việc duy trì
sự ủy quyền đã định, đòi hỏi rằng các quyết định trong phạm vi quyền hạn của
từng người phải được chính họ đưa ra chứ không được đẩy lên cấp trên theo cơ cấu
tổ chức. Nhà quản trị cấp cao phải bảo đảm việc giao quyền hạn là rõ rằng đối dưới
cấp dưới và nên tránh sự ham muốn ra các quyết định thay cho cấp dưới.
+ Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh: Việc một người có mối quan hệ trình
báo lên một cấp trên duy nhất càng hoàn thiện bao nhiêu thì vấn đề mâu thuẫn
trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thức về trách nhiệm cá nhân đối với các kết quả sẽ càng lớn.
+ Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm: Do trách nhiệm là một nghĩa vụ,
không thể giao phó được cho nên chẳng có cấp trên nào có thể trốn tránh trách
nhiệm về hành động của các cấp dưới bằng cách ủy quyền. Mặt khác, trách nhiệm
của các cấp dưới đối với cấp trên của mình về việc thực hiện nhiệm vụ được giao
là tuyệt đối một khi họ đã chấp nhận sự phân công và nhận quyền thực thi nó.
+ Nguyên tắc về sự tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm: Quyền hạn là một
quyền cụ thể tiến hành những công việc được giao và trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng.
1.6 Xây dựng cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ phụ thuộc lẫn
nhau, được chuyên môn hóa, được giao những nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn
nhất định và bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị và mục tiêu chung của tổ chức.
* Các yêu cầu đối với một cơ cấu tổ chức quản trị tối ưu
- Đảm bảo tính tối ưu: Số lượng các bộ phận, số cấp phải hợp lý.
- Đảm bảo tính linh hoạt hay khả năng thích nghi cao: Cơ cấu tổ chức phải có khả
năng phản ứng linh hoạt với các tình huống xảy ra, đảm bảo thời gian từ lúc ra quyết
định đến lúc thực hiện là ngắn nhất. Muốn vậy bộ máy tổ chức phải gọn nhẹ. - Đảm
bảo độ tin cậy trong hoạt động: đảm bảo tính chính xác của thông tin truyền 6 lOMoARcPSD|47206521
đi trong cơ cấu nhờ đó duy trì sự phối hợp hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận.
- Đảm bảo tính kinh tế: chi phí ít nhất nhưng hiệu quả cao nhất.
1.7 Các mô hình cơ cấu thông dụng:
1.7a Mô hình cơ cấu trực tuyến :
- Đặc điểm: Quan hệ giữa các nhân viên trong tổ chức được thực hiện theo đường
thẳng, từ trên xuống. Quyền hành được phân định rõ ràng với một cấp trên trực tiếp.
- Ưu điểm: Tuân thủ nguyên tắc một thủ trưởng nên trách nhiệm rõ ràng. Cấp
trên phải chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của cấp dưới. Có sự thống nhất, tập trung cao.
- Nhược điểm: Đòi hỏi những người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng
hợp. Điều này khó đáp ứng khi quy mô tổ chức tăng lên và số lượng các vấn đề
chuyên môn lớn. Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt
do khi cần phối hợp hợp tác công việc giữa hai đơn vị hoặc hai cá nhân ngang
quyền thuộc các tuyến khác nhau thì việc báo cáo thông tin phải đi theo đường
vòng theo các kênh đã định.
Mô hình này thường phù hợp đối với những tổ chức có quy mô nhỏ. Khi tổ chức
phát triển rộng lớn hơn thì mô hình này không còn thích hợp.
1.7b Mô hình cơ cấu chức năng :
- Đặc điểm: Việc quản trị được thực hiện theo chức năng, không theo tuyến,
mỗi người cấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp.
- Ưu điểm: Người lãnh đạo của tổ chức được sự giúp sức của các chuyên gia nên
giải quyết các vấn đề chuyên môn tốt hơn. Không đòi hỏi người lãnh đạo phải có
kiến thức toàn diện chuyên sâu về nhiều lĩnh vực.
- Nhược điểm: Trách nhiệm không rõ ràng. Khi khối lượng các vấn đề chuyên
môn tăng lên thì sự phối hợp hoạt động của người lãnh đạo tổ chức với những
người lãnh đạo chức năng ngày càng khó khăn.
1.7c Mô hình cơ cấu trực tuyến - chức năng :
- Đặc điểm: Người lãnh đạo tổ chức được sự giúp sức của các phòng, ban chức
năng. Những người lãnh đạo tuyến chịu trách nhiệm về các đơn vị mình phụ trách.
Những lãnh đạo chức năng không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến.
- Ưu điểm: Lợi dụng được ưu điểm của hai kiểu cơ cấu trực tuyến và chức năng.
- Nhược điểm: Người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ
giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. Ngoài ra nếu có nhiều bộ phận 7 lOMoARcPSD|47206521
chức năng thường dẫn đến phải họp hành nhiều gây lãng phí thời gian. Vì thế
cần tránh lập ra quá nhiều phòng ban.
Người ta thường khuyến cáo các đơn vị, công ty nên áp dụng mô hình này nhưng
phải có nội quy đầy đủ để tránh xu hướng trờ lại thành mô hình chức năng.
1.7d Mô hình cơ cấu tổ chức ma trận :
- Đặc điểm: Mô hình này chủ yếu là kết hợp các đơn vị chức năng với các đơn vị
thành lập theo sản phẩm (hay theo khách hàng).
- Ưu điểm: Đây là hình thức tổ chức linh động, sử dụng nhân lực có hiệu quả, việc
hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng.
- Nhược điểm: Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ
phận. Đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn. Phạm vi sử dụng còn hạn chế
vì đòi hỏi một trình độ nhất định.
1.7e Cơ cấu tổ chức theo địa lý:
- Đặc điểm: Mô hình này phân chia hoạt động theo từng khu vực địa lý nhằm
khai thác những ưu thế trong các hoạt động của địa phương. Mặt khác, có thể sử
dụng đối với các doanh nghiệp hoạt động trên phạm vi rộng, được gộp theo nhóm
và giao cho một nhà quản trị lãnh đạo tại từng khu vực.
- Ưu điểm: Tận dụng các thị trường và những ưu điểm của địa phương, tăng sự kết hợp theo vùng.
- Nhược điểm: Cần nhiều người làm công việc quản lý từng khu vực. Cơ chế
kiểm soát phức tạp, nhất là ở cấp cao nhất.
1.7f Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm :
- Đặc điểm: Mô hình này lấy cơ sở là các dãy sản phẩm để thành lập các bộ phận
hoạt động. Bộ phận phụ trách sản phẩm có trách nhiệm hoạt động trên nhiều thị
trường khác nhau về sản phẩm đó.
- Ưu điểm: Có thể phát triển tốt sản phẩm với tầm nhìn khá tổng quát về thị
trường của riêng từng sản phẩm.
- Nhược điểm: Khả năng hợp tác các bộ phận kém, dễ dẫn tới tính cục bộ giữa các
bộ phận, từ đó ít quan tâm đến phát triển toàn diện của tổ chức. Cơ cấu này cũng
đòi hỏi trình độ quản lý khác nhau đối với từng dãy sản phẩm nên chi phí quản lý
cao. Việc phát triển và đào tạo nhân sự trong tổ chức cũng hạn chế. 8 lOMoARcPSD|47206521
Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ
CHỨC TẠI TẬP ĐOÀN VINGROUP
2.1 Giới thiệu tổng quan về tập đoàn Vingroup:
2.1a Sự thành lập:
Tập đoàn Vingroup - Công ty CP (gọi tắt là "Tập đoàn Vingroup"), tiền thân là
Tập đoàn Technocom, được thành lập tại Ukraina năm 1993 bởi những người Việt
Nam trẻ tuổi, hoạt động ban đầu trong lĩnh vực thực phẩm và thành công rực rỡ với
thương hiệu Mivina. Những năm đầu của thế kỷ 21, Technocom luôn có mặt trong
bảng xếp hạng Top 100 doanh nghiệp lớn mạnh nhất Ukraina.
Từ năm 2000, Technocom - Vingroup trở về Việt Nam đầu tư với ước vọng
được góp phần xây dựng đất nước. Với tầm nhìn dài hạn và quan điểm phát triển
bền vững, Vingroup đã tập trung đầu tư vào các lĩnh vực du lịch và bất động sản
(BĐS) cao cấp với hai thương hiệu chiến lược là Vinpearl và Vincom. Bằng những
nỗ lực không ngừng, 10 năm sau, Vincom đã trở thành thương hiệu số 1 Việt Nam
về BĐS cao cấp với hàng loạt các tổ hợp TTTM – Văn phòng – Căn hộ cao cấp tại
vị trí đắc địa và những khu đô thị phức hợp lớn, hiện đại, dẫn đầu cho xu thế đô thị
thông minh - sinh thái hạng sang tại Việt Nam. Bên cạnh đó, Vinpearl cũng trở
thành cánh chim đầu đàn của ngành Du lịch với chuỗi các khách sạn, khu nghỉ
dưỡng, khu biệt thự biển, công viên giải trí, sân golf… đẳng cấp năm sao và trên năm sao quốc tế.
Năm 2011 sáp nhập 2 tập đoàn Vinpearl và Vincom (bằng cách hoán đổi cổ
phần), một trong những sự kiện sáp nhập doanh nghiệp lớn nhất tại Việt Nam từ
trước đến nay thành lập nên Tập đoàn Vingroup. 2.1b Trụ sở:
Công ty cổ phần Tập đoàn Vingroup vừa đổi trụ sở chính. Theo đó, địa chỉ mới
của Tập đoàn Vingroup là Số 7 đường Bằng Lăng 1, khu Đô thị Sinh thái Vincom
Village, Phường Việt Hưng, quận Long Biên, Hà Nội. Trước đó, trụ sở chính
Vingroup được đặt tại số 191 phố Bà Triệu, phường Lê Đại Hành, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội.
2.1c Người lãnh đạo:
Phạm Nhật Vượng hiện là cổ đông lớn nhất đồng thời là người lãnh đạo của Tập đoàn Vingroup 9 lOMoARcPSD|47206521 .
2.1d Các sự kiện nổi bật năm 2019 - 2020:
- Tháng 06 năm 2019, sau 21 tháng xây dựng thần tốc, VinFast chính thức
khánh thành nhà máy sản xuất ô tô quy mô và hiện đại hàng đầu thế giới.
- Tháng 11 năm 2019, VinSmart khánh thành nhà máy sản xuất thiết bị điện
tử thông minh tại Hòa Lạc và bắt đầu sản xuất TV thông minh.
- Tháng 07 năm 2019, Vinhomes mở bán hai dự án tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh .
- Năm 2019, Vincom Retail khai trương 13 TTTM trong năm.
- Vinpearl khai trương ba khách sạn trong thành phố, công bố chiến lược phát triển mới.
- Tháng 07 năm 2019, Vinmec công bố nghiên cứu lớn nhất về bộ gen của người Việt.
- Ngày 16 tháng 05 năm 2019, Vingroup hợp tác chiến lược với tập đoàn
SK (Hàn Quốc), nhận khoản đầu tư trị giá 1 tỷ đô la Mỹ.
- Ngày 17 tháng 12 năm 2019, Trường Đại học VinUni được phê duyệt
quyết định thành lập và chính thức khánh thành.
- Năm 2019, Vingroup rút khỏi lĩnh vực Bán lẻ, Nông nghiệp và Hàng
không, tập trung nguồn lực cho Công nghiệp – Công nghệ. 10 lOMoARcPSD|47206521
- Năm 2020, Khánh thành Trường Đại học VinUni và bắt đầu tuyển sinh khóa
đầu tiên • “Vinpearl Land” đổi tên thành “VinWonders”, đồng thời Vinpearl
công bố chiến lược tiếp cận thị trường quốc tế thông qua mở các văn phòng
đại diện tại nước ngoài. 2.1e Logo:
Biểu tượng Vingroup được phát triển với hình ảnh cánh chim bay về phía mặt
trời, thể hiện khát vọng bay cao và vươn đến những thành công rực rỡ. Hình
cánh chim sải cánh (chữ V) biểu trưng cho tên gọi Việt Nam và niềm tự hào
dân tộc. Đồng thời, đây cũng là biểu tượng của chiến thắng (Victory). Năm ngôi
sao thể hiện “đẳng cấp 5 sao” – tiêu chí và tôn chỉ đẳng cấp của Vingroup. Hai
màu đỏ – vàng thể hiện niềm tự hào về bản sắc, bản lĩnh và trí tuệ Việt Nam, là
hai màu biểu tượng của Việt Nam (màu Quốc kỳ).
2.1f Slogan: “VINGROUP - Nơi tinh hoa hội tụ cùng phát triển”.
2.1g Sản phẩm:
Vingroup tập trung phát triển với 2 thương hiệu chiến lược gồm: Vincom
(Bất động sản thương mại, dịch vụ cao cấp); Vinpearl (Bất động sản Du lịch;
Dịch vụ Du lịch – giải trí); Đồng thời mở rộng ra các lĩnh vực như y tế chất
lượng cao (Vinmec), phát triển giáo dục (Vinschool) và chăm sóc sức khỏe – sắc đẹp (Vincharm).
2.1o Tầm nhìn:
Bằng khát vọng tiên phong cùng chiến lược đầu tư – phát triển bền vững,
Vingroup định hướng phát triển thành một Tập đoàn Công nghệ – Công nghiệp
– Thương mại Dịch vụ hàng đầu khu vực, không ngừng đổi mới, sáng tạo để
kiến tạo hệ sinh thái các sản phẩm dịch vụ đẳng cấp, góp phần nâng cao chất
lượng cuộc sống của người Việt và nâng tầm vị thế của thương hiệu Việt trên trường quốc tế. 11 lOMoARcPSD|47206521
2.2 Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức tập đoàn Vingroup:
2.2a Cơ cấu tổ chức tập đoàn Vingroup:
Nhận xét: Đây là cơ cấu tổ chức theo kiểu hỗn hợp, kết hợp giữa mô hình cơ
cấu theo chức năng và theo sản phẩm nhằm phù hợp với tính chất đa ngành của
một tập đoàn như Vingroup. Cơ cấu tổ chức này có kết hợp một cách hợp lý cơ cấu
tổ chức của Vincom và Vinpearl trước khi sáp nhập:
- Đại hội đồng Cổ đông (“ĐHĐCĐ”) là cơ quan có quyền lực cao nhất của Tập
đoàn. ĐHĐCĐ quyết định tổ chức và giải thể Tập đoàn, quyết định định hướng
phát triển của Tập đoàn, bổ nhiệm, miễn nhiệm thành viên Hội đồng Quản trị và
Ban Kiểm soát và các quyền khác theo quy định của pháp luật.
- Hội đồng Quản trị (“HĐQT”) do ĐHĐCĐ bầu ra và là cơ quan quản trị cao nhất
của Tập đoàn, có đầy đủ quyền hạn để thay mặt ĐHĐCĐ quyết định và thực hiện
các vấn đề liên quan tới mục tiêu và lợi ích của Tập đoàn, ngoại trừ các vấn đề
thuộc quyền hạn của ĐHĐCĐ. HĐQT của Tập đoàn có chín thành viên trong đó có
ba thành viên độc lập, đảm bảo tính minh bạch theo đúng quy định pháp luật Việt
Nam hiện hành, cũng như thông lệ quốc tế. 12 lOMoARcPSD|47206521
+ HĐQT không thành lập các tiểu ban giúp việc vì cấu trúc Tập đoàn hiện nay
đang được tổ chức theo hướng tích hợp các chức năng kiểm soát, quản trị rủi ro
vào chính các phòng, ban chức năng trong Bộ máy Trung ương để có thể linh hoạt
giám sát hoặc tham gia trực tiếp ngay vào hoạt động vận hành của các công ty con
hay dự án. + HĐQT thiết lập các chuẩn mực về đầu tư, thoái vốn, vay mượn với
giá trị giao dịch lớn và phát hành cổ phiếu và trái phiếu. Ngoài các nội dung thuộc
thẩm quyền HĐQT phê duyệt theo Điều lệ Tập đoàn Vingroup – Công ty CP, thẩm
quyền phê duyệt các giao dịch có giá trị nhỏ hơn, hoặc thực hiện các nhiệm vụ nằm
ngoài thẩm quyền của HĐQT được cấp cho Ban Giám đốc.
- Ban Kiểm soát (“BKS”) do ĐHĐCĐ bầu ra, hoạt động độc lập với HĐQT và Ban Giám đốc.
- Ban Giám đốc bao gồm Tổng Giám đốc và các Phó Tổng Giám đốc do HĐQT
quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm. Ban Giám đốc tổ chức thực hiện các kế hoạch
và chiến lược mà HĐQT đã vạch ra cho Tập đoàn. Tổng Giám đốc là người đại
diện theo pháp luật của Tập đoàn và là người điều hành cao nhất mọi hoạt động
kinh doanh hàng ngày của Tập đoàn.
- Bộ máy Trung ương (“BMTW”) là bộ máy chuyên nghiệp có chức năng tham
mưu, hỗ trợ cho HĐQT và Ban Giám đốc để đề xuất các định hướng và chiến lược
cho toàn Tập đoàn cũng như hỗ trợ các công ty con hoạt động hiệu quả nhất.
+ BMTW thực hiện các hoạt động tập trung, có ảnh hưởng sâu rộng tới toàn Tập
đoàn như: quản trị, lập chính sách nhân sự và đào tạo, tư vấn pháp luật, quản lý hệ
thống công nghệ thông tin, phát triển thương hiệu, quan hệ cổ đông, nhà đầu tư và
truyền thông, quản lý vốn, thực hiện các giao dịch huy động vốn và mua bán, sáp
nhập, đảm bảo tỷ suất đầu tư hiệu quả và tối đa hóa lợi ích mang lại cho cổ đông.
Các chức năng quản lý chính sẽ được tập trung tại BMTW như giám sát hiệu quả
hoạt động, quản trị công nghệ thông tin và quản lý dự án. Ngoài ra, một số phòng,
ban trong BMTW thực hiện công tác quản trị và tương tác với các công ty con để
đảm bảo các công ty con hoạt động hiệu quả nhất, bằng cách kiểm tra, thẩm định
và phê duyệt việc thực hiện kế hoạch kinh doanh của mỗi công ty con.
2.2b Phân tích ưu nhược
điểm: * Ưu điểm:
- Các cổ đông chỉ chịu trách nhiệm về nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của công ty
trong phạm vi vốn góp nên mức độ rủi ro của các cổ đông không cao.
- Khả năng hoạt động của công ty rất rộng, trong hầu hết các lịch vực, ngành nghề. 13 lOMoARcPSD|47206521
- Cơ cấu vốn của Công ty hết sức linh hoạt tạo điều kiện nhiều người cùng góp vốn vào công ty.
- Khả năng huy động vốn của Công ty rất cao thông qua việc phát hành cổ phiếu ra công chúng.
- Việc chuyển nhượng vốn trong Công ty là tương đối dễ dàng, do vậy phạm vi đối
tượng được tham gia công là rất rộng, ngay cả các cán bộ công chức cũng có quyền
mua cổ phiếu của Công ty. * Nhược điểm:
- Việc quản lý và điều hành Công ty rất phức tạp do số lượng các cổ đông rất lớn
và thậm chí có thể có sự phân hóa thành các nhóm cổ động đối kháng nhau về lợi ích.
- Việc thành lập và quản lý Công ty cũng phức tạp hơn các loại hình công ty khác
do bị ràng buộc chặt chẽ bởi các quy định của pháp luật, đặc biệt về chế độ tài chính, kế toán.
* Các nguyên tắc quản trị tại Tập đoàn Vingroup:
- Đảm bảo cơ cấu quản trị hợp lý.
- Công khai minh bạch hoạt động của Tập đoàn.
- Đảm bảo đối xử công bằng với cổ đông.
- Đảm bảo quyền lợi của cổ đông và Tập đoàn.
- Đảm bảo hiệu quả hoạt động của HĐQT, BKS.
2.3. Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm : Trong đó : 14 lOMoARcPSD|47206521
- Vincom (Bất động sản). Vincom hiện sở hữu hàng loạt các dự án, tổ hợp bất
động sản lớn như Vincom Center Bà Triệu, Vincom Center Thành phố Hồ Chí
Minh, Vincom Village, Times City, Royal City, Vincom Mega Mall.
- Vinpearl (Du lịch – giải trí). Vinpearl đang sở hữu những tổ hợp và dự án du lịch
Việt Nam như Vinpearl Nha Trang (Vinpearl Resort Nha Trang, Vinpearl Land,
Vinpearl Luxury Nha Trang, Vinpearl Golf Club); Vinpearl Luxury Đà Nẵng; Vinpearl Resort Hội An.
- Vincharm (Chăm sóc sắc đẹp và sức khoẻ) với các cơ sở Vincharm Spa Bà Triệu,
Vincharm Spa Nha Trang, Vincharm Spa Đà Nẵng, Vincharm Spa Long Biên,
Vincharm Health Club Thành phố Hồ Chí Minh, Vincharm Spa Long Biên.
- Vinmec (Dịch vụ y tế chất lượng cao). Gồm Bệnh viện Đa khoa Quốc tế Vinmec,
tại Khu đô thị Times City Hà Nội.
- Vinschool giáo dục từ mầm non, tiểu học, trung học cơ sở đến trung học phổ thông. Nhận xét: * Ưu điểm:
+ Nâng cao hiêụquả quản lý, chất lượng sản phẩm do chọn được nhà quản lý của
kinh nghiêṃ và chuyên môn về loại sản phẩm đó. Tập đoàn Vingroup sau khi sáp
nhập sẽ không làm xáo trộn quá nhiều bộ máy nhân sự cũng như phương thức hoạt 15 lOMoARcPSD|47206521
động của các công ty cũ. Các nhân sự có kinh nghiệm sẽ đảm bảo sự thành công
cho các mỗi sản phẩm của tập đoàn.
+ Nhất quán được chiến lược phát triển 1 dòng sản phẩm nhất định trên tất cả các chi nhánh.
+ Nếu sản phẩm kinh doanh không tốt có thể giải thể, ngừng kinh doanh sản phẩm
đó mà không ảnh hưởng nhiều đến sản phẩm khác.
* Nhược điểm: + Cần nhiều nhân sự. + Chi phí sẽ lớn.
2.4. Cơ cấu tổ chức theo ma trận: * Ư u điểm:
+ Kết hợp đc năng lực của nhiều nhà quản lý và chuyên gia hiêụquả công viêc̣ có thể cao hơn.
+ Khi găp̣vấn đề có thể đưa ra đc nhiều biêṇpháp để giải quyết nhanh hơn.
+ Các chức năng đc chuyên môn hóa tăng năng suất lao đông̣.
+ Định hướng các hoạt đông̣ theo kết quả cuối cùng.
+ Tâp̣trung nguồn lực vào khâu xung yếu. * Nhược điểm:
+ Hiêṇtượng song trùng lãnh đạo => khó thống nhất mênḥ lênḥ.
+ Quyền hạn và trách nhiêṃ của các nhà quản lý có thể trùng lăp̣tạo ra các xung đột. 16 lOMoARcPSD|47206521
+ Cơ cấu phức tạp không bền vững. + Có thể gây tốn kém.
Chương 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN
THIỆN CÔNG TÁC TỔ CHỨC TẬP ĐOÀN VINGROUP
3.1 Định hướng phát triển:
- Trong công tác quản trị nội bộ, Tập đoàn đẩy mạnh phân cấp, phân quyền cho
cán bộ lãnh đạo các cấp trong điều hành quản lý, tiếp tục cải tổ mô hình quản trị từ
quản trị tập trung sang hình thức quản trị theo lĩnh vực kinh doanh với mô hình các
công ty con là các cơ sở kinh doanh và trung tâm lợi nhuận độc lập (“P&L”) còn
công ty mẹ, Tập đoàn Vingroup – Công ty CP, nắm vai trò lập chiến lược, đánh giá
và quản trị các công ty con. Mô hình quản trị này là thành quả của một quá trình
chắt lọc kiến thức từ các đơn vị tư vấn hàng đầu như McKinsey, BCG, PwC, Ernst
& Young và thay đổi, điều chỉnh nội bộ để tìm được mô hình phù hợp nhất đối với
các lĩnh vực kinh doanh đa dạng và văn hóa doanh nghiệp của Vingroup. Mô hình
quản trị theo P&L sẽ là nền tảng vững chắc phục vụ cho nhu cầu phát triển mở
rộng của Tập đoàn trong giai đoạn tiếp theo.
- “Hạt nhân hóa” đề cao vai trò vô cùng quan trọng của yếu tố con người, đặc biệt
là người lãnh đạo trong hệ thống. Để phát triển bền vững, Tập đoàn sẽ chọn lọc các
cán bộ xuất sắc và lớp kế thừa có tiềm năng để đầu tư, đào tạo về chuyên môn
cũng như kinh nghiệm lãnh đạo, đưa ra các thử thách cho cán bộ lãnh đạo và lãnh
đạo tiềm năng với cơ chế đãi ngộ gắn liền với kết quả công việc.
- Vingroup đẩy mạnh công tác quản trị theo định hướng “chuẩn hóa” các quy trình,
tiêu chuẩn, tiếp tục tinh gọn bộ máy – “đơn giản hóa” để tăng năng suất, hướng tới
mục tiêu “tự động hóa” các công đoạn thực hiện, tăng cường ứng dụng công nghệ
– kỹ thuật nhằm tạo ra những đột phá mới. Cuối cùng, các công ty và bộ phận
trong Tập đoàn sẽ “hiệu quả hóa” để tăng doanh thu, tối ưu hóa chi phí nhằm nâng
cao năng suất và hiệu quả của cả hệ thống.
- Hệ thống kiểm soát hoạt động, quản trị rủi ro cũng sẽ được phân theo các cấp bậc
trung ương/P&L/cơ sở để tổ chức được nguồn nhân sự đúng chuyên môn, sâu sát với thực tế.
- Tập đoàn đã lên kế hoạch chú trọng hơn nữa cho việc xây dựng, quảng bá văn
hóa doanh nghiệp trên nền tảng những giá trị cốt lõi sẵn có.
Trong năm 2020, HĐQT quyết định tiếp tục bốn định hướng quản trị sau: 17 lOMoARcPSD|47206521
• Vingroup xác định rõ mô hình hoạt động, quản trị của Tập đoàn là mô hình Tập
đoàn (holding company), trong đó từng P&L ngày càng độc lập hơn và Vingroup
sẽ kiên trì phát triển theo hướng này.
• Vingroup sẽ tập trung phát triển cả chiều rộng và chiều sâu. “Hạt nhân hóa” –
nguyên tắc tập trung phát triển yếu tố con người trong hệ thống để đảm bảo cho sự
phát triển bền vững lâu dài của Tập đoàn “Chuẩn hóa Đơn giản hóa Tự động hóa Hiệu quả hóa” .
• Đề cao tính hiệu quả, đẩy mạnh áp dụng các nguyên tắc “5 Hóa” trong quản trị,
đồng thời đẩy mạnh bán hàng và marketing để khai thác hiệu quả tối ưu.
• Tập trung phát triển cán bộ nguồn, ưu tiên đào tạo nội bộ.
Nhằm phát huy hơn nữa vai trò trong việc giám sát, kiểm tra tính tuân thủ, minh
bạch trong hoạt động của Tập đoàn, BKS dự kiến sẽ tiếp tục đẩy mạnh hoạt động,
tập trung hơn nữa vào công tác kiểm tra kiểm soát nội bộ, cụ thể:
• Tăng cường công tác giám sát tính tuân thủ các quy định, quy chế trong việc quản
lý điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn và các đơn vị thành viên.
• Định kỳ kiểm tra việc hạch toán, lập Báo cáo tài chính quý, năm của Tập đoàn và
một số đơn vị thành viên có doanh thu và chi phí chiếm tỷ trọng lớn trên tổng
doanh thu và chi phí của Tập đoàn.
• Phối hợp với các bộ phận chuyên môn của Tập đoàn để kiểm tra đột xuất và định
kỳ theo từng chuyên đề các công ty con mới thành lập hoặc tái cấu trúc.
• Tích cực nghiên cứu, tư vấn và đề xuất với HĐQT, Ban Giám đốc các biện pháp
nhằm nâng cao tính minh bạch, giám sát và phòng ngừa rủi ro trong các mảng hoạt
động sản xuất kinh doanh.
3.2 Một số giải pháp:
- Tăng cường công tác quản trị rủi ro và kiểm tra kiểm soát nội bộ. Kiện toàn
chức năng kiểm tra, kiểm toán, giám sát theo thông lệ quốc tế tốt nhất. Triển
khai toàn diện, hiệu quả hiệu lực hoạt động của ban kiểm tra nội bộ.
- Hoàn thiện và triển khai các quy trình quy chế nội bộ. Triển khai có hiệu
quả các quy định, quy chế về quản lý cán bộ, bộ tiêu chuẩn đạo đức…
- Bổ sung, sửa đổi, hoàn thiện, ban hành các quy trình, quy chế
về nghiệp vụ vốn, bán lẻ, tín dụng, tài chính kế toán.
- Chuyên môn hóa công việc, phân chia những quy trình hoạt động phức tạp như
huy động vốn, tín dụng, đầu tư chứng khoán... thành các hoạt động đơn giản, mang
tính độc lập tương đối và giao cho những cá nhân nhất định đảm nhiệm.
- Phân chia tổ chức thành các bộ phận, để tập trung vào từng lĩnh vực sản xuất. 18 lOMoARcPSD|47206521
- Nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn của các nhà lãnh đạo các cấp về
quản trị từ đó phân công tổ chức được kiện toàn hơn. 19