lOMoAR cPSD| 45834641
B Ộ GIÁO D ỤC VÀ ĐÀO TẠ O
TRƯỜNG ĐẠ I H Ọ C KINH T Ế QU Ố C DÂN
----------------------------
BÁO CÁO PHÂN TÍCH TÌNH HU Ố NG
MÔN: QU Ả N TR Ị NHÂN L Ự C Đề
tài: Kodak có ượ c b ứ c tranh v ề giáo d ụ c qu ả n tr ị
L ớ p tín ch ỉ : NLQT1103(222)_06
Nhóm th ự c hi ệ n: Nhóm 03
Gi ảng viên hướ ng d ẫ n: TS. Nguy ễn Đứ c Kiên Hà N ộ i, 03 năm 20 22 lOMoAR cPSD| 45834641 Họ và tên Mã sinh viên Nhiệm vụ - Nhóm trưởng Nguyễn Đức Anh 11200201 - Làm slides - Thuyết trình
- Cơ sở lý thuyết, xác ịnh vấn ề, cách
Kodak tiến hành những ánh giá nhu cầu.
- Những nguyên tắc học tập (câu 2) Hồ Thị Hiền Thảo 11215368 - Làm slides - Thuyết trình - Làm bản word Nguyễn Hoàng Thu Thủy 11216480 - Làm slides - Đề xuất - Làm slides Hà Duy Ngọc 11202811
- Khả năng sinh lời ược sử dụng như một tiêu thức ánh giá - Làm slides Nguyễn Lan Anh 11200222
- Đánh giá hiệu quả những kinh nghiệm giáo dục lOMoAR cPSD| 45834641 MỤC LỤC
I. Cơ sở lý thuyết ............................................................................................. 4
1. Khái niệm giáo dục quản trị ................................................................... 4
2. Nguyên tắc học tập .................................................................................... 4
II. Phân tích tình huống .................................................................................. 6
1. Khái quát ................................................................................................... 6
1.1. Tổng quan công ty Kodak ....................................................................... 6
1.2. Tóm tắt tình huống .................................................................................. 6
2. Xác ịnh vấn ề .............................................................................................. 6
2.1. Xác ịnh nhu cầu ...................................................................................... 6
2.2. Mục tiêu ào tạo giáo dục quản trị .......................................................... 7
3. Chương trình ào tạo ................................................................................. 7
3.1. Đối tượng ào tạo ..................................................................................... 7
3.2. Nguyên tắc ược áp dụng cho ba chương trình ..................................... 8
4. Đánh giá ................................................................................................... 10
4.1. Cách Kodak ánh giá nhu cầu giáo dục quản trị ................................. 10
4.2. Hiệu quả của những kinh nghiệm giáo dục này ................................ 10
4.3. Việc sử dụng khả năng sinh lời của công ty như một tiêu thức ánh
giá .................................................................................................................... 13
III. Đề xuất nhằm cải thiện phân tích.......................................................... 14 lOMoAR cPSD| 45834641 I. Cơ sở lý thuyết
1. Khái niệm giáo dục quản trị
Giáo dục quản trị là một hình thức ào tạo và giảng dạy các kỹ năng và kiến
thức liên quan ến quản lý và lãnh ạo trong các tổ chức và doanh nghiệp.
Giáo dục quản trị ề cập ến các chương trình học tập chuyên biệt cho các
chuyên gia ang làm việc. Chúng thường ược cung cấp bởi các trường ại học ưu tú
và quy mô vừa, cũng như các trường kinh doanh và các tổ chức học thuật khác và
ược nhắm mục tiêu vào các giám ốc iều hành, lãnh ạo doanh nghiệp và các nhà
quản lý chức năng trên toàn cầu. Điểm ộc áo của các chương trình giáo dục quản
trị là chúng thường không cấp tín chỉ và không cấp bằng. Họ thường cấp chứng
chỉ và ôi khi cấp cho các ơn vị giáo dục thường xuyên.
2. Nguyên tắc học tập
Có 9 nguyên tắc học tập theo Horne và Pine (1990):
• Học tập là một trải nghiệm xảy ra bên trong người học và ược kích hoạt bởi
người học. Nguyên tắc này nói rằng việc học tập phụ thuộc rất nhiều vào cá
nhân; về cách họ sẽ phản ứng với những kiến thức ến từ bên ngoài. Điều này
có thể bị ảnh hưởng tùy thuộc vào ộng cơ học tập của một cá nhân, vào khả
năng học hỏi của họ hoặc tùy thuộc vào sở thích học hỏi của họ. Với iều này,
sẽ có ít lượng học hơn sẽ diễn ra nếu người học không hứng thú tham gia vào quá trình này.
• Học tập là khám phá ý nghĩa cá nhân và những ý tưởng có liên quan. Nguyên
tắc này nói rằng quá trình học tập rất tích cực khi các chủ ề hoặc ý tưởng ược
suy nghĩ có liên quan cá nhân và có ý nghĩa ối với bản thân người học. Khi chủ
ề hoặc ý tưởng có ý nghĩa cá nhân và phù hợp với ý tưởng của người học, người
ó cuối cùng sẽ giải quyết nó một cách dễ dàng.
• Học hỏi (thay ổi hành vi) là hệ quả của kinh nghiệm. Nguyên tắc này nêu một
trong những câu nói rằng “kinh nghiệm là người thầy tốt nhất”. Do kinh nghiệm
của cá nhân, một sự thay ổi trong học tập hoặc hành vi xảy ra. Điều này cho
thấy vai trò của kinh nghiệm trong quá trình học tập của một cá nhân. lOMoAR cPSD| 45834641
• Học tập là một quá trình hợp tác và cộng tác: Nguyên tắc này cho rằng việc học
tập nên i kèm với sự hợp tác xã hội. Bằng cách này, một cá nhân sẽ phát triển
tiềm năng trí tuệ của chính mình khi họ kết hợp với những người khác.
• Học tập là một quá trình tiến hóa: Nguyên tắc này nói rằng thay ổi hành vi hoặc
học tập òi hỏi thời gian và sự kiên nhẫn. Ở ây, việc học ược liên kết trong một
quá trình với từng bước diễn ra trong một khoảng thời gian nhất ịnh, giống như một sự tiến hóa.
• Học tập ôi khi là một quá trình au ớn. Nguyên tắc này nói rằng một cá nhân có
thể học hỏi bằng cách trải qua một quá trình au ớn; do ó "Có công mài sắt có
ngày nên kim". Có một số phần của việc học òi hỏi những trải nghiệm au ớn;
nhưng người ta có thể học hỏi qua những kinh nghiệm này. Một ví dụ cho iều
này là thay ổi lối sống của một cá nhân sang một lối sống mới; chẳng hạn như
bỏ hút thuốc. Điều này có thể gây au ớn cho một cá nhân khi cho phép bản thân
quên i iều gì ó và học cách làm iều mới.
• Một trong những nguồn lực dồi dào nhất cho việc học là bản thân người học:
Nguyên tắc này cho rằng yếu tố ầu tiên ể việc học thành công là bản thân người
học. Sự thành công của việc học phụ thuộc vào sự quan tâm của người học cũng
như khả năng học tập của họ.
• Quá trình học tập sự kết hợp của cảm xúc và trí tuệ: Nguyên tắc này nói rằng
học tập trải qua các quá trình cảm xúc cũng như trí tuệ. Vì việc học bị ảnh
hưởng bởi tổng số tuổi của mỗi cá nhân, nên những thuộc tính cảm xúc óng vai
trò quan trọng trong quá trình phát triển học tập. Học tập là một quá trình trí tuệ
vì những gì ã học ược lưu trữ trong tâm trí hoặc trí tuệ của một người.
• Quá trình giải quyết vấn ề và học tập rất ộc áo và mang tính cá nhân:
Nguyên tắc này nói rằng các quá trình học tập ược tham gia nhiều vào việc giải
quyết vấn ề. Sau quá trình giải quyết vấn ề, xu hướng học hỏi nhiều hơn cũng có thể xảy ra lOMoAR cPSD| 45834641
II. Phân tích tình huống 1. Khái quát
1.1. Tổng quan công ty Kodak
Eastman Kodak là một tập oàn a quốc gia Hoa Kỳ ược thành lập vào năm
1892, ược biết ến nhiều nhất với các sản phẩm phim chụp ảnh. Trong phần lớn thế
kỷ 20, Kodak giữ vị trí thống trị trong lĩnh vực phim ảnh. Kodak cung cấp dịch
vụ óng gói, in chức năng, truyền thông ồ họa và các dịch vụ chuyên nghiệp cho
các doanh nghiệp trên khắp thế giới. Các mảng kinh doanh chính 7 của nó là Hệ
thống In, Hệ thống Máy in phun Doanh nghiệp, In và Bao bì Micro 3D, Phần mềm
và Giải pháp, Tiêu dùng và Phim.
1.2. Tóm tắt tình huống
Kodak ã ưa ra nỗ lực ể mở rộng giới hạn giáo dục quản trị bằng cách tạo ra
những sự kiện học tập ổi mới cho các nhà quản trị cấp cao. Những chương trình
này ược thiết kế ể phù hợp với môi trường kinh doanh mới của công ty, năng ộng,
ổi mới và ịnh hướng tương lai.
Kodak cắt giảm 1/3 vị trí quản lý và ã tiến hành tái cấu trúc ể cạnh tranh
trong thương trường kỹ thuật số. Vào thời iểm ó, giáo dục quản trị ược xem như
là một công cụ quan trọng ể thăng tiến trong quản lý và nên ược năng ộng và ổi
mới ể phù hợp với môi trường kinh doanh mới.
Những phương pháp giảng dạy lạc hậu như nghiên cứu tình huống và thuyết
trình ã bị loại bỏ ể tạo ra các chương trình mới hơn, òi hỏi các kỹ năng dự oán
kinh doanh, thúc ẩy văn hoá doanh nghiệp và xây dựng mạng lưới. Tổ chức ã tạo
ra ba chương trình mới cho nhóm quản trị viên cấp cao, bao gồm Trò chơi thịnh
vượng Kodak, quản trị số, tương lai công ty.
2. Xác ịnh vấn ề
Để cạnh tranh tốt trong thế giới công nghệ mới, việc ưa ra bức tranh quản
trị mới là iều cần thiết ể giữ vững vị thế và phát triển trong tương lại của công ty Kodak
2.1. Xác ịnh nhu cầu
Đào tạo giáo dục quản trị nhằm giải quyết nhu cầu tạo ra sự thay ổi về hành
vi nghề nghiệp cho nhà quản trị ở Kodak. lOMoAR cPSD| 45834641
Cần cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ
chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu của doanh nghiệp và nó ược
thiết kế ể giúp ỡ, hỗ trợ cá nhân tiếp tục có những óng góp tích cực cho tổ chức.
Nâng cao năng lực, trình ộ hiểu biết của quản lí ể giúp cho năng suất làm
việc của công ty hiệu quả hơn nhằm bắt kịp ược xu thế, vững vàng trong việc
cạnh tranh với những ối thủ sừng sỏ khác.
Định ịnh hình tư tưởng, xây dựng, hình thành thêm những ịnh hướng mới ể
giúp cho doanh nghiệp phát triển dài hạn trong tương lai.
2.2. Mục tiêu ào tạo giáo dục quản trị
Hướng ến sự phát triển tốt hơn cho tổ chức
Hình thành và cung cấp cho người học những kiến thức hiểu biết, thông tin
kỹ năng và sự thấu hiểu về mục tiêu của doanh nghiệp.
Bảo ảm người học hiểu rõ, thích ứng nhanh chóng với tình huống doanh
nghiệp và thực hiện tốt các kế hoạch phát triển trong tương lai.
Tạo nên và ảm bảo sự cân ối giữa chất lượng nguồn nhân lực sẵn có và các
iều kiện vật chất cho việc thực hiện các kế hoạch phát triển của doanh nghiệp, tổ chức.
Nâng cao năng suất lao ộng của mỗi cá nhân, tạo môi trường làm việc chuyên
nghiệp với lợi thế lớn cho sự cạnh tranh với các công ty khác.
Doanh nghiệp tăng khả năng thích ứng hơn với sự biến ộng của thị trường.
Giảm thiếu tối a các trường hợp không mong muốn xảy ra như: ưa ra quyết
ịnh sai lầm, sai sót kỹ thuật.
3. Chương trình ào tạo
3.1. Đối tượng ào tạo
Đối tượng ào tạo: Các nhà quản trị cấp cao.
Trong quá trình quản trị doanh nghiệp, nhà quản trị luôn phải ương ầu với
sự phát triển của công nghệ mới, sự thâm nhập từ các ối thủ cạnh tranh trên thị
trường, tốc ộ lạm phát gia tăng, sự biến ộng về năng suất. Giáo dục quản trị liên
quan ến cả hệ thống tổ chức doanh nghiệp, vậy nên nó cần ược hoạch ịnh rõ ràng lOMoAR cPSD| 45834641
vì giáo dục quản trị cần cách tiếp cận hệ thống, phát triển chương trình và sự huy ộng các nguồn lực.
3.2. Nguyên tắc ược áp dụng cho ba chương trình
a. Trò chơi thịnh vượng Kodak: dựa theo nguyên tắc “Học tập là sự
khám phá ý nghĩa cá nhân và những ý tưởng có liên quan”
Trò chơi quản trị nhấn mạnh việc phát triển kỹ năng giải quyết vấn ề.
Người chơi thường ược chia thành các nhóm nhỏ.
Cách chơi: Người tham gia ược yêu cầu ra quyết ịnh về các vấn ề liên quan
như giá sản phẩm, mua nguyên vật liệu, kế hoạch sản xuất, vay nợ tài chính,
marketing, và chi phí R&D. Khi mỗi người trong ội ra quyết ịnh, sự tương tác
của các quyết ịnh này ược tính toán tương ứng với mô hình.
Các thành viên trong nhóm phối hợp nhau trong việc ra quyết ịnh và xem xét
với nhóm khác trước khi quyết ịnh cuối cùng ược ưa ra. Quyết ịnh của nhóm
sẽ ược so sánh với nhóm khác. Kết quả của mỗi nhóm ược so sánh với nhau
và nhóm tốt nhất hoặc nhóm thắng cuộc sẽ ược xác ịnh.
Cụ thể: chương trình mới này phân nhóm một cách sáng tạo 50 giám ốc iều
hành Kodak với 25 giám ốc iều hành ồng cấp từ các công ty khác ể làm việc
trên các chiến lược, liên minh và thỏa thuận khả thi và có ý nghĩa.
Với việc áp dụng nguyên tắc “Học tập như sự khám phá ý nghĩa cá nhân và
sự liên quan của các ý tưởng”, Kodak hướng tới thống nhất các giám ốc iều
hành và ý tưởng của họ ể ạt ược mục tiêu của công ty.
Nguyên tắc này nói về việc dễ dàng nội bộ hóa và thực hiện các khái niệm,
ý tưởng phù hợp với nhu cầu và vấn ề - cũng giống như ý ịnh của chương trình
trong việc thống nhất các giám ốc iều hành và ý tưởng của họ ể ạt ược mục tiêu của công ty.
b. Quản trị số: dựa theo nguyên tắc “Học tập là một quá trình tiến hóa”.
Công nghệ Whiz Kids là một phương pháp giáo dục trực tuyến, ược thiết
kế dành riêng cho 1 số cá nhân nhất ịnh. Công nghệ này sử dụng các phương
pháp học tập tương tác và a phương tiện ể giúp người dùng phát triển các kỹ
năng cần thiết, bao gồm kỹ năng ọc, viết, tính toán và giải quyết vấn ề. lOMoAR cPSD| 45834641
Đây là phương pháp ào tại kỹ năng hiện ại ngày nay mà doanh nghiệp ở
nhiều nước ang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình ào
tạo ược viết sẵn trên ĩa mềm của phần mềm công nghệ whiz kids, người sử
dụng chỉ việc thực hiện theo các thao tác hướng dẫn ghi trong phần mềm công
ngệ. Công nghệ whiz kids sẽ trả lời mọi thắc mắc cũng như kiểm tra kiến thức
của người sử dụng, ồng thời còn hướng dẫn cho người sử dụng những kiến
thức nào còn thiếu khuyết và tài liệu cần tham khảo.
Khuôn khổ của chương trình là một “cuộc săn lùng người nhặt rác” nhằm
khám phá hiện tại và tương lai kỹ thuật số của Kodak.
Với nguyên tắc "Học tập là một quá trình tiến hóa", chương trình này nói
về việc ào tạo nhân sự cần thông qua một quá trình lâu dài và tỉ mỉ. Chương
trình này cần nhiều thời gian và sự kiên nhẫn ể khám phá hiện tại và tương lai
bằng cách sử dụng các sản phẩm kỹ thuật số và tương tác với nhóm người tiêu
dùng tập trung vào về lâu dài. Bên cạnh ó, phương pháp ược sử dụng trong
chương trình này là ào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của công nghệ whiz kids.
c. Tương lai của công ty: dựa theo nguyên tắc “Học tập là một quá
trình hợp tác và cộng tác.
Đây là phương pháp huấn luyện nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh, khả
năng giao tiếp, khả năng xếp ặt mục tiêu, khả năng kích thích ộng viên nhân
viên, khả năng ra quyết ịnh…Thông thường người iều khiển là một cấp quản
lý là một cấp quản lý nào ó, người này có nhiệm vụ giữ cho cuộc hội thảo diễn
ra trôi chảy và không i lạc ề.
Chương trình này tập trung vào việc tìm hiểu về các tương lai có thể có
cho ngành và công ty thông qua các cuộc thảo luận nhóm nhỏ liên quan ến các
các quản trị viên cấp cao của Kodak, khách hàng, ối tác và người theo thuyết vị lai.
Việc sử dụng nguyên tắc “Học tập là một quá trình hợp tác và cộng tác”
em lại sự hiệu quả cao khi có sự óng góp ý kiến của nhiều bên tham gia với
những góp ý khác nhau, từ ó i ến sự thống nhất về ý tưởng của họ trong việc
ạt ược một mục tiêu chung của công ty. Chương trình này sử dụng phương
pháp ào tạo qua các hội nghị và hội thảo. Kết quả cho chương trình này ó là lOMoAR cPSD| 45834641
một tập hợp những ý tưởng mới và những chiến lược tiềm năng cho các lĩnh
vực hoạt ộng của Kodak. 4. Đánh giá
4.1. Cách Kodak ánh giá nhu cầu giáo dục quản trị
Dựa trên thông tin ược trình bày trong bài báo, Kodak ánh giá nhu cầu ào
tạo về quản lý là tương ối tốt và khả năng mang lại kết quả tích cực. Công ty nhận
thấy rằng cần phải cải thiện kỹ năng quản lý của nhân viên ể duy trì tính cạnh
tranh trong một ngành ang thay ổi nhanh chóng và công ty ã thực hiện các bước
chủ ộng ể phát triển và triển khai chương trình giáo dục quản lý.
Kodak ã tạo ra 3 chương trình giáo dục quản trị ể bổ sung, nâng cao cho
những lĩnh vực còn thiếu kỹ năng quản lý. Cụ thể, ối với chương trình thứ nhất có
thể nhận thấy sự tìm kiếm ầu vào từ các nguồn bên ngoài, bao gồm các chuyên
gia ồng cấp ến từ công ty khác ể ảm bảo rằng chương trình ược thiết kế tốt và phù
hợp với các thông lệ tốt nhất trong ngành.
Hơn nữa, chương trình giáo dục quản lý của Kodak dường như ã có hiệu
quả trong việc giải quyết các nhu cầu quản trị trên, bằng chứng là phản hồi tích
cực từ nhân viên như các quản trị cấp cao ược tiếp thêm năng lượng do ược làm
việc cùng nhau và những cải tiến có thể o lường ược trong các chỉ số hiệu suất
chính như năng suất và khả năng giữ chân nhân viên. Nhìn chung, tôi có thể nói
rằng ánh giá của Kodak về nhu cầu ào tạo quản lý ã ược thực hiện tốt và mang lại kết quả tích cực
4.2. Hiệu quả của những kinh nghiệm giáo dục này
4.2.1. Mô hình ánh giá hiệu quả ào tạo
Mô hình Kirkpatrick là một phương pháp ánh giá kết quả của các chương
trình ào tạo và học tập ược công nhận trên toàn cầu và rất phổ biến hiện nay. Mô
hình ánh giá này tập trung vào ánh giá hiệu quả của chương trình ào tạo trên 4 cấp ộ khác nhau bao gồm: lOMoAR cPSD| 45834641 Mô hình Kirkpatrick - 2006
• Cấp ộ 1: Phản ứng của người học - Người học nghĩ gì về khóa ào tạo?
Là quá trình mà người học sẽ ưa ra những ánh giá về chương trình ào tạo
sau khi hoàn tất chương trình. Nhà quản lý ào tạo có thể ặt ra cho người học những
câu hỏi như khóa học có áp ứng ược mong ợi của người ó, khối lượng bài thực
hành có thích hợp và cách trình bày của giảng viên có lôi cuốn hay không... Trong
ó sẽ bao gồm: ánh giá về cấu trúc, nội dung và phương pháp giảng dạy và học tập
của chương trình ào tạo, …Thông qua ánh giá phản hồi của người học, các cơ sở
giáo dục sẽ xác ịnh ược những khía cạnh nào của chương trình ào tạo cần ược
củng cố và phát triển, những khía cạnh nào cần sửa ổi và cải thiện. Từ những thông
tin ánh giá thu thập ược thì các cơ sở giáo dục sẽ ề ra các tiêu chuẩn cho các
chương trình ào tạo tiếp theo.
Ở cấp ộ này, iều mà nhà quản lý o ược ơn thuần chỉ là cảm nhận của người
học kết quả ánh giá sẽ không nói lên ược rằng chương trình ào tạo có hiệu quả hay không
• Cấp ộ 2: Người học ã học ược gì từ khóa học (kiến thức, kỹ năng, thái ộ)
Đánh giá về nhận thức của người học (Learning) là quá trình ánh giá xem
người học ã tiếp nhận ược những kiến thức, kỹ năng gì khi tham gia chương trình
ào tạo và có ạt ược úng mục tiêu của chương trình ào tạo ề ra hay không? Đánh
giá chương trình ào tạo ở cấp ộ này có thể ược tiến hành liên tục trong suốt quá
trình triển khai chương trình nhằm cải thiện, mở rộng và nâng cao kiến thức và kỹ
năng cho người học. Việc ánh giá chương trình ào tạo ở cấp ộ nhận thức cần phải
bám sát với mục tiêu chương trình ào tạo ã ề ra. Chính vì vậy các hình thức ánh
giá chương trình phải ánh giá ược việc thực hiện mục tiêu của chương trình ào lOMoAR cPSD| 45834641
tạo. So với cấp ộ ánh giá sự phản hồi của người học thì ánh giá ở cấp ộ này sẽ khó khăn hơn rất nhiều.
Ở cấp ộ này, nhà quản lý có thể thấy ược sự thay ổi về kiến thức của người
học sau quá trình ào tạo. Tuy nhiên, iều này vẫn chưa cho thấy sự thay ổi ó có hữu ích hay không.
• Cấp ộ 3: Sự thay ổi hành vi và thái ộ trong thực hiện công việc Kirkpatrick
ề xuất việc ánh giá nên ược thực hiện một vài tháng sau khi ào tạo. Bằng
cách quan sát, phỏng vấn người học và iều tra khách hàng, nhà quản lý có
thể ánh giá tương ối học viên có vận dụng ược kiến thức ã học vào trong
công việc hay không. Cấp ộ này ánh giá những thay ổi, tiến bộ của người
học sau khi hoàn thành chương trình ào tạo. Ở mức ộ này, ánh giá chương
trình sẽ tập trung vào mức ộ ứng dụng những kiến thức, kỹ năng mà người
học ạt ược vào trong công việc của họ.
Tuy nhiên, nếu như hành vi của người học không thay ổi, nhà quản lý chưa
thể khẳng ịnh học viên không tiếp thu kiến thức. Nguyên nhân có thể ến từ nhiều
lý do như cấp trên của họ không tạo iều kiện cho họ áp dụng kiến thức mới, họ
tiếp thu ược nội dung ào tạo nhưng không muốn áp dụng.
• Cấp ộ 4: Kết quả ạt ược sau khi áp dụng kiến thức mới là gì? tác ộng ến
kết quả kinh doanh, tài chính… như thế nào?
Cấp ộ cao nhất của mô hình Kirkpatrick là ánh giá hiệu quả ào tạo thông
qua những chỉ số về hoạt ộng của công ty. Một số chỉ số cần xem xét là tỷ lệ ở lại
doanh nghiệp của nhân viên, năng suất lao ộng, tinh thần làm việc, doanh thu, sự
hài lòng của khách hàng và sự phàn nàn của nhân viên. Tùy theo nội dung ào tạo,
nhà quản lý có thể sử dụng những tiêu chí khác nhau ể o lường kết quả mang lại.
4.2.2. Kết quả và hiệu quả của việc áp dụng mô hình ánh giá với 3 chương trình của Kodak. a. Kết quả
Các quản trị cấp cao ược tiếp thêm năng lượng do ược làm việc cùng nhau
về những vấn ề thực tế
Có những thay ổi về hành vi có thể quan sát ược và những thay ổi trong
trọng tâm của những cuộc trò chuyện giữa các quản trị cấp cao. lOMoAR cPSD| 45834641
Các chương trình là những công cụ có giá trị giúp ạt ược sự tăng trưởng
trong tương lai và tăng thị phần
b. Hiệu quả ào tạo của 3 chương trình giáo dục quản trị của Kodak (áp dụng mô hình Kirkpatrick):
Chương trình giáo dục quản trị của Kodak có hiệu quả ạt ến mức 3 theo mô
hình của Kirkpatrick, tức là cấp ộ Hành vi (ứng dụng). Cụ thể:
Mức ộ phản ứng: Chương trình giáo dục quản trị ã mang lại ảnh hưởng tích
cực nhất ịnh ến các nhà quản trị tham gia. (họ ược tiếp thêm năng lượng,
do ược làm việc cùng nhau về những vấn ề thực tế).
Kodak thấy có những thay ổi về hành vi có thể quan sát ược và những thay
ổi trong trọng tâm của những cuộc trò chuyện giữa các quản trị cấp cao.
Việc thay ổi hành vi cũng như thay ổi trong trọng tâm cuộc trò chuyện
chứng tỏ các nhà quản trị ã 1 phần thay ổi hành vi và thái ộ trong thực hiện
công việc của họ. Tuy nhiên tình huống không cung cấp nhiều thông tin về
sự thay ổi hành vi ó theo chiều hướng nào, sau bao lâu nên Kodak cần thời gian ể ánh giá thêm.
4.3. Việc sử dụng khả năng sinh lời của công ty như một tiêu thức ánh giá
Khi ánh giá một công ty, một trong những tiêu chí quan trọng thường ược
sử dụng là lợi nhuận. Khả năng sinh lời ề cập ến khả năng của một công ty tạo ra
lợi nhuận hoặc thu nhập trong một khoảng thời gian, thường ược o bằng doanh
thu, thu nhập ròng hoặc thu nhập trên mỗi cổ phiếu.
Có một số lý do tại sao lợi nhuận là một tiêu chí quan trọng ể ánh giá một
công ty. Đầu tiên, lợi nhuận là một chỉ số quan trọng về sức khỏe tài chính và sự
ổn ịnh của một công ty. Một công ty liên tục tạo ra lợi nhuận có nhiều khả năng
có tình hình tài chính vững mạnh, có thể ầu tư vào các cơ hội tăng trưởng và vượt
qua suy thoái kinh tế hoặc các thách thức khác.
Thứ hai, khả năng sinh lời rất quan trọng ối với các nhà ầu tư muốn ầu tư
vào một công ty hoặc mua cổ phiếu của công ty ó. Một công ty có lợi nhuận có
nhiều khả năng thu hút các nhà ầu tư và tăng giá trị cổ phiếu của nó theo thời gian.
Điều này có thể mang lại lợi tức ầu tư cao cho các cổ ông. lOMoAR cPSD| 45834641
Cuối cùng, lợi nhuận rất quan trọng ối với sự bền vững lâu dài của một công
ty. Một công ty liên tục tạo ra lợi nhuận có nhiều khả năng có thể tái ầu tư lợi
nhuận vào hoạt ộng kinh doanh, phát triển sản phẩm và dịch vụ mới và duy trì tính
cạnh tranh trên thị trường.
Nhìn chung, lợi nhuận là một tiêu chí quan trọng ể ánh giá một công ty. Mặc
dù nó không phải là tiêu chí duy nhất ược sử dụng, nhưng nó cung cấp thông tin
có giá trị về sức khỏe tài chính của công ty và triển vọng thành công lâu dài.
III. Đề xuất nhằm cải thiện phân tích
Khi cần thực hiện những thay ổi hay tái cấu trúc, cần suy nghĩ và cân nhắc một
số câu hỏi và iều kiện sau:
Tại sao cần có sự thay ổi? Sự cần thiết và cấp bách ến âu?
Để tiến hành thay ổi cần những iều kiện gì (nhân sự, vốn,....)
Khi ã xác ịnh ược mục ích và iều kiện, người iều hành hay người phụ trách
có ủ năng lực hành ộng hay không?
Cần có sự theo dõi sát sao quá trình thay ổi, thậm chí sau khi hoàn thành thay ổi.
Sự phù hợp hay hiệu quả của mô hình mới phải ược thể hiện bằng số liệu cụ thể
Với những câu hỏi và iều kiện trên, qua bản phân tích tại thời iểm ó, có thể
thấy kế hoạch tái cấu trúc thông qua 3 chương trình của Kodak chưa hề “ ộng
chạm” ến 2 ý cuối. Cụ thể:
Nhân sự ược phân bổ ều vào 3 chương trình một cách rất hợp lí theo lí
thuyết. Nhưng thực tế lại không hề nói ến giám sát các chương trình ấy ra
sao, có sự bất hơp lý nào trong nhân sự chạy trong 3 chương trình ó hay
không. Sau khi các chương trình kết thúc, tái cấu trúc ược hoàn thành, liệu
còn tồn tại việc “ ặt người vào sai chỗ” hay không?
Qua phân tích, kết quả của 3 chương trình không hề chứa 1 bảng biểu hay
con số nào. Tại sao lại như vậy? Kết quả chỉ cho thấy một số hành vi thay
ổi quan sát ược, chủ ề trong những cuộc nói chuyện của các nhà lãnh ạo cao
cấp thay ổi và thậm chí là việc các nhà quản trị cao cấp ược truyền cảm
hứng do có ược sự ồng hành, ủng hộ, ồng iệu trong môi trường làm việc. lOMoAR cPSD| 45834641
Như vậy rốt cuộc vấn ề Kodak muốn giải quyết là thái ộ và tinh thần làm
việc của nhân viên hay sao? Và chỉ qua 3 iều thấy trên, Kodak vội vàng
quyết ịnh ràng 3 chương trình họ chạy sẽ có ý nghĩa về tăng trưởng và tăng thị phần.
Không một số liệu thực tế nào minh chứng cho tác ộng của 3 chương trình
trên và việc tái cấu trúc. dù chỉ là nhỏ nhất, ược ưa ra trong phân tích. Việc
có số liệu là hết sức cần thiết, nó có thể không cần thiết là số liệu cho thấy
sự phát triển mà tiềm năng phát triển mới nên ược ể ý. Với những bộ não
phi thường ã tạo nên 13 thương hiệu về sự ổn ịnh của Kodak, không khó ể
họ nhận ra tiềm năng phát triển từ một bộ số liệu báo cáo. Vậy tại sao trong
phân tích chỉ kết luận rằng kết quả khó o lường mà không cho 1 vài số liệu cụ thể làm ví dụ?
Với những vấn ề nhận thấy trên, nhóm 3 có ề xuất như sau:
• Bổ sung bộ phận giám sát và phân tích tiến trình và hiệu quả 3 chương
trình trên và sự phù hợp của mô hình sau tái cấu trúc.
• Bổ sung số liệu cụ thể, sự so sánh dựa trên thực tế ể giải thích cho mức ộ
hiệu quả và phù hợp của 3 chương trình