Kỷ năng ủy quyền - Kinh tế Chính trị Mác-Lê nin | Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh

1 I. MỞ ĐẦU
Kỷ năng ủy quyền là một phần quan trọng trong tiến trình lãnh đạo, quản
lý: hoàn thành công việc thông qua người khác. Thật không may là kỹ năng này lại
thường được thực hiện một cách vụng về và hầu hết các nhà quản lý đều không cảm
thấy tự tin khi thực hiện việc ủy quyền. Kết quả là nhiều người trong họ phải gánh
chịu những hậu quả nghiêm trọng do cố gắng tự làm mọi việc một mình.
Ủy quyền là cách duy nhất để thực hiện đầy đủ các công việc thông qua
người khác và phát huy hết tiềm năng của cơ quan, tổ chức. Hơn nữa, chúng ta đã tự
lừa dối khi cho rằng một người có thể làm hết mọi chuyện. Bạn hãy thử nghĩ đến
hàng loạt các công việc điều hành, quản lý bị bỏ qua mà đáng lẽ chúng phải được quan tâm thích đáng.
Ủy quyền là trao cho nhân viên thẩm quyền và các nguồn lực để thực hiện
một công tác. Nó còn mang ý nghĩa động viên họ. Tuy nhiên nhà quản lý vẫn là
người chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng, và vì vậy, thật là vô lý khi tin rằng
giữa việc phân phối công việc rồi quên bẳng nó đi và ủy quyền có điểm tương đồng.
Thật không may là nhiều người không nhìn thấy được sự khác biệt này.
Khi nói về ủy quyền trong lãnh đạo quản lý là muốn nói đến ủy quyền một
cách hiệu quả. Nhiều nhà quản lý ngỡ rằng mình đang ủy quyền nhưng thật ra họ
chỉ thoái thác công việc hoặc đơn giản chỉ là ra lệnh cho nhân viên phải làm gì mà
thôi. Chúng tôi cho rằng ủy quyền không hiệu quả cũng giống như không ủy quyền
gì cả mà thôi. Thoái thác trách nhiệm hoặc chỉ thuần túy ra lệnh đều có hại cho uy
tín của nhà lãnh đạo quản lý và tổ chức, đơn vị.
Người lãnh đạo, quản lý giỏi sẽ quan tâm đến kết quả công việc của cơ
quan, đơn vị hoặc là lĩnh vực trách nhiệm. Cơ quan, đơn vị có làm hết những công
việc đặt ra cho nó hay không? Nó có đạt được hiệu quả công việc tối ưu hay không?
Người lãnh đạo, quản lý giỏi cũng nhận thức rằng sử dụng một cách có hiệu quả
nguồn nhân lực là điều kiện tiên quyết để quản lý thành công. Một người lãnh đạo
làm mọi công việc thì không thể nào xây dựng một tổ chức, một cơ quan đơn vị thành công về mọi mặt. 2 II. NỘI DUNG
1. Khái niệm ủy quyền hiệu quả
Kỹ năng ủy quyền hiệu quả được hiểu là một quá trình ở đó người lãnh đạo
giao những dự án mới và những trách nhiệm mới cho những cá nhân hoặc cho một
nhóm trong tổ chức và cung cấp cho họ thẩm quyền, các nguồn lực và sự hướng
dẫn, hỗ trợ cần thiết để đạt được những kết quả mong muốn.
2. Chu trình ủy quyền
Ủy quyền không phải là một đường thẳng đơn tuyến mà là một chu trình gồm bốn bước:
Bước 1: Nhà lãnh đạo tự đánh giá về mức độ ưa thích ủy quyền của mình;
Bước 2: Nhà lãnh đạo cần hiểu được nhân viên;
Bước 3: Nhà lãnh đạo cần hiểu được nhiệm vụ, mục đích của nhiệm vụ sẽ ủy quyền;
Bước 4: Đánh giá, giám sát và khen thưởng.
Khi người lãnh đạo ở trung tâm của bốn bước này, một vòng tròn về thẩm
quyền và sự tin tưởng được tạo ra và củng cố như sau:
2.1 Đánh giá mức độ ưa thích ủy quyền của người lãnh đạo
Bước đầu tiên, người lãnh đạo, tức là người ủy quyền tự nhận thức về hiệu
quả của việc ủy quyền đến mức nào. Với tư cách là người lãnh đạo, họ có thể tự
đánh giá khả năng ủy quyền của chính mình. Bởi vì, quá trình ủy quyền bắt đầu và
kết thúc ở chính người lãnh đạo nên họ cần nhận thức rõ mình thích hay không
thích ủy quyền, mình đã ủy quyền hiệu quả chưa. Quá trình nhận thức này sẽ giúp
họ hiểu rõ hơn về năng lực ủy quyền của mình có hiệu quả không? Thông qua việc
ủy quyền, người lãnh đạo có thể hiểu được nhân viên, hiểu được nhiệm vụ, việc
cung cấp các nguồn lực và sự hỗ trợ cần thiết cho nhân viên hoặc nhóm thực hiện
nhiệm vụ có đầy đủ không, xác định được cách thức tham gia vào nhiệm vụ được
ủy quyền rõ ràng, có hình thức khen thưởng và rút kinh nghiệm phù hợp.
2.2 Hiểu được nhân viên
Trước khi ủy quyền một nhiệm vụ cho một nhân viên hoặc một nhóm,
người lãnh đạo cần hiểu rõ về nhân viên và nhóm đó. Có nhiều cách để hiểu về 3
nhân viên và nhóm, nhưng cách trực tiếp nhất và rõ ràng nhất là lãnh đạo trục tiếp
hỏi người hoặc nhóm được ủy quyền.
Hỏi, trao đối với nhân viên và nhóm được ủy quyền nhằm hiểu rõ về sở
trường, sở đoản, những mong muốn của mỗi cá nhân hoặc nhóm được ủy quyền.
Khi hiểu được nhân viên hoặc nhóm được ủy quyền, người lãnh đạo sẽ cổ được
nguồn thông tin cần thiết trong việc quyết định ủy quyền những nhiệm vụ gì là phù
hợp nhất với năng lực và mong muốn của cá nhân hoặc nhóm, từ đó giúp phát triển năng lực của tố chức.
Nhà lãnh đạo, quản lý cần hiểu rằng, trên thực tế, nhân viên nữ thường
thiếu tự tin, ít mạnh dạn nhận những nhiệm vụ mới nên không ít cán bộ nữ có xu
hướng tiến bộ về chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng lãnh đạo, quản lý chậm hơn các
nhân viên nam. Do đó, nhà lãnh đạo, quản lý nên chủ động sử dụng kỹ năng ủy
quyền hiệu quả, giao những công việc mới phù hợp, thúc đẩy nhanh hơn quá ừình
trưởng thành về chuyên môn, năng lực lãnh đạo cho cán bộ nữ trong tổ chức của mình.
2.3 Hiểu được nhiệm vụ
Những nhà lãnh đạo thành công thường dành thời gian để xem xét kỹ lưỡng
nhiệm vụ, công việc, đặt ra những câu hỏi mang tính định hướng quan trọng và
quan trọng nhất là chỉ ra được mục đích của nhiệm vụ đó. Khi nhà lãnh đạo kết nối
hiệu quả giữa mục đích của nhiệm vụ với niềm tin và mục tiêu của cả nhóm và mỗi
thành viên trong nhóm thì việc ủy quyền trở thành cơ hội cho sự phát triển. Nhiệm
vụ là cái cần phải hoàn thành. Mục đích là lý do mà nhiệm vụ đó cần được thực
hiện - nó mang lại ý nghĩa cho nhiệm vụ đó, giúp cho người và nhóm được giao
nhiệm vụ thấy được ý nghĩa của nhiệm vụ được giao và sẽ có cam kết cao hơn trong
quá trình thực hiện nhiệm vụ.
Một cách để hiểu rõ về nhiệm vụ là trả lời sáu câu hỏi:
1) Ai sẽ là người giải quyết nhiệm vụ (nam hay nữ)?
2) Cái gì cần được giải quyết, cần được ủy quyền?
3) Khi nào thì nhiệm vụ cần bắt đầu và kết thúc?
4) Người hoặc nhóm được ủy quyền có thể tiếp cận được các nguồn tham vấn, thông tin ở đâu? 4
5) Người lãnh đạo sẽ được tham gia vào công việc được ủy quyền như thế nào?
6) Cần những nguồn lực gì để hoàn thành nhiệm vụ được ủy quyền?
Trước khi ủy quyền, người lãnh đạo cần giao tiếp rất cụ thể, rõ ràng với cá
nhân, nhóm được ủy quyền về nội dung của sáu câu hỏi trên, đảm bảo cá nhân và
nhóm được ủy quyền nắm rõ các nội dung cụ thề mà những câu hỏi trên đưa ra.
Nhiệm vụ, trách nhiệm, thẩm quyền cần được giao cho từng cá nhân một cách cụ
thể và đưa ra phương pháp kiểm tra, đánh giá cụ thể trong suốt quá trình thực hiện
nhiệm vụ để đảm bảo cung cấp, hỗ trợ kịp thời.
Thực tiễn lãnh đạo chỉ ra rằng, nhiều nhà lãnh đạo cấp cao và cấp trung
thường có xu hướng ủy quyền những nhiệm vụ quan trọng cho nam nhân viên. Đó
là một trong những yếu tố giúp nam giới trưởng thành hơn trong công việc so với
nữ giới. Tuy nhiên, theo các nghiên cứu và đánh giá của các nhà lãnh đạo ở Việt
Nam cho thấy, ủy quyền cho nhân viên nữ có nhiều ưu điểm như: thực hiện nhiệm
vụ có trách nhiệm, tận tâm, đúng thời hạn, kịp thời thông báo, trao đổi và đưa ra
quyết định có sự tham gia của lãnh đạo khi cần và rất ít lạm dụng thẩm quyền được
trao để tự quyết những vấn đề quan trọng, đặc biệt sử dụng nguồn lực có hiệu quả
(tiết kiệm). Trong bối cảnh số lượng lãnh đạo nữ trong khu vực công ở Việt Nam
hiện vẫn chưa đạt chỉ tiêu mà Đảng và Nhà nước đã đề ra thì việc các nhà lãnh đạo
hiện hành ở Việt Nam chủ động ủy quyền cho cán bộ nữ trong cơ quan, tổ chức
mình là một hành động thiết thực, hiệu quả để góp phần nâng cao chất lượng và số
lượng cán bộ nữ trong hệ thống chính trị Việt Nam. Điều này đặt ra một trách nhiệm
lớn cho những nhà lãnh đạo các cấp trong hệ thống chính trị Việt Nam là cần tiếp
tục tạo nguồn cán bộ lãnh đạo nữ cho tất cả các cấp chủ động, thiết thực và hiệu quả
hơn. Các nhà lãnh đạo thực hiện kỹ năng ủy quyền cần chủ động ủy quyền cho cán
bộ, nhân viên nữ những công việc quan trọng trong tổ chức, với mục tiêu góp phần
nâng cao năng lực chuyên môn cũng như năng lực lãnh đạo, quản lý cho đội ngũ
cán bộ nữ, tạo điều kiện để đội ngũ này trưởng thành nhanh hơn, có điều kiện thế
hiện năng lực chuyên môn, nghiệp vụ và năng lực lãnh đạo, có thêm cơ hội để được
ghi nhận trước tập thể, tồ chức và lãnh đạo cấp trên. Thực tế tại Việt Nam cho thấy,
nhiều cán bộ nữ trong quy hoạch đã được bổ nhiệm vào các vị trí lãnh đạo, quản lý
sau khi hoàn thành tốt những nhiệm vụ quan trọng được cấp trên ủy quyền. 5
2.4 Giám sát, đánh giá, khen thưởng và rút kinh nghiệm
Giám sát, đánh giá quá trình thực hiện nhiệm vụ được ủy quyền giữ vai trò
đặc biệt quan trọng vì những lý do sau:
Người lãnh đạo tin tưởng và không chần chừ trong việc ủy quyền vì được
chủ động tham gia vào công việc ủy quyền và nắm rõ việc ủy quyền đang được thực hiện như thế nào?
Người lãnh đạo kịp thời nhận thấy được các khó khăn mới đang đặt ra với
người và nhóm được ủy quyền.
Người lãnh đạo kịp thời tư vấn, định hướng và hỗ trợ các nguồn lực giúp
hoàn thành nhiệm vụ được ủy quyền.
Nhân viên và nhóm được ủy quyền nhận được hỗ trợ kịp thời từ lãnh đạo,
từ đó tạo ra sự tin tưởng giữa lãnh đạo và nhân viên.
Như vậy, đánh giá, giám sát không nên được hiểu nhầm với thái độ kiếm
soát người được ủy quyền mà ở đây, đánh giá, giám sát theo quá trình thể hiện sự
tin tưởng của nhà lãnh đạo với người và nhóm được ủy quyền, đồng thời thể hiện
tinh thần hợp tác, giúp đỡ giữa lãnh đạo và nhân viên. Giám sát, đánh giá hiệu quả
vừa hướng đến kết quả cuối cùng, vừa hướng đến quá trình thực hiện nhiệm vụ
được ủy quyền. Giám sát, đánh giá được thực hiện trong cả bốn giai đoạn của chu
trình ủy quyền. Công việc được ủy quyền thành công hay thất bại đều nằm ở tất cả
các giai đoạn của chu trình ủy quyền. Do đó, khi giám sát cần chú ý:
Giám sát và đánh giá bước 1 của chu trình ủy quyền: Người lãnh đạo có ưa
thích sự ủy quyền và đã thực hiện ủy quyền hiệu quả chưa?
Giám sát và đánh giá bước 2 của chu trình ủy quyền: Người lãnh đạo đã
hiểu được nhân viên và nhóm được ủy quyền chưa? Công việc được ủy quyền có
giúp cho nhân viên và nhóm được ủy quyền trưởng thành trong sự nghiệp và phù
hợp với mong muốn, mục đích và mục tiêu của nhân viên và nhóm chưa? Ngoài
đánh giá, giám sát nhiệm vụ, người lãnh đạo có lập thời nắm bắt được thái độ, tình
cảm của cá nhân và nhóm được ủy quyền đối với nhiệm vụ được ủy quyền chưa?
Giám sát và đánh giá bước 3 của chu trình ủy quyền: Người lãnh đạo đã
hiểu rõ mục đích và nhiệm vụ ủy quyền chưa? Người lãnh đạo đã giao tiếp cụ thể
mục đích, nhiệm vụ, thời gian, cách thức đánh giá, giám sát nhiệm vụ ủy quyền với 6
nhân viên chưa? Người lãnh đạo đã cung cấp đủ các nguồn lực và hỗ trợ cần thiết
và kịp thòi cho nhân viên hoặc nhóm được ủy quyền chưa? Người lãnh đạo đã giao
tiếp rõ những nội dung đặc biệt quan trọng trong nhiệm vụ được ủy quyền cần phải
thực hiện đúng thời gian chưa?
Giám sát và đánh giá bước 4 của chu trình ủy quyền: Khi nhiệm vụ được
thực hiện thành công, người lãnh đạo đã có phương pháp khen thưởng và công nhận
phù hợp với nhân viên và nhóm chưa? Khi nhiệm vụ được ủy quyền thất bại, lãnh
đạo và nhân viên đã rút kinh nghiệm, phân tích nhìn nhận rõ nguyên nhân, các yếu
tố gây ảnh hưởng đưa đến thất bại và rút ra bài học cho những lần ủy quyền trong tương lai chưa?
Khi nhiệm vụ đã hoàn thành tốt, đây là thời điểm cần cân nhắc đến các
phần thưởng cho người được ủy quyền để tôn vinh và công nhận những người đã
hoàn thành tốt nhiệm vụ và ghi nhận ý nghĩa của việc ủy quyền.
Mọi người đều muốn được công nhận tinh thần làm việc chăm chỉ của
minh. Đây chính là lý do tại sao giai đoạn khen thưởng lại là một bước quan trọng
trong quy trình ủy quyền. Nó phản ánh rằng nhiệm vụ đã kết thúc, mục đích đã đạt
được và người hoàn thành nhiệm vụ được giao được ghi nhận.
Khi nhiệm vụ được ủy quyền không được thực hiện thành công, người lãnh
đạo cần làm việc với nhân viên hoặc nhóm được ủy quyền đề rút kinh nghiệm, học
hỏi từ sai lầm khi nhiệm vụ được thực hiện thất bại.
Người lãnh đạo tránh tìm lý do để đổ lỗi cho người được ủy quyền và cần
giữ thái độ bình tĩnh, chuyển sang cách tiếp cận hiểu được tại sao thất bại để rút
kinh nghiệm cho các nhiệm vụ sẽ được ủy quyền trong tương lai.
3. Tầm quan trọng của ủy quyền hiệu quả
Sử dụng kỹ năng ủy quyền hiệu quả phát triển năng lực chuyên môn và
năng lực lãnh đạo cho cán bộ nữ trong tổ chức. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra những
khó khăn liên quan đến sự tự tin và năng lực của cán bộ nữ, từ đó làm hạn chế sự
tham gia lãnh đạo, quản lý của họ trong hệ thống chính trị Việt Nam. Thực tế cho
thấy, nam công chức, viên chức thường có xu hướng mạnh dạn hơn nữ công chức,
viên chức. So với nữ giới, nam giới thường đảm nhận những ĩửiiệm vụ mới với
nhiều thách thức hơn do cấp trên ủy quyền. Thực tế cũng chỉ ra rằng, lãnh đạo cấp 7
trên cũng có xu hướng ủy quyền cho cán bộ, công chức, viên chức nam nhiều hơn
so với cán bộ, công chức, viên chức nữ. Ket quả là, nam công chức, viên chức
trưởng thành nhanh hơn về năng lực chuyên môn, nghiệp vụ và năng lực lãnh đạo,
quản lý sau mỗi lần hoàn thành các nhiệm vụ ủy quyền mới do cấp trên giao. Sự
thành công của cán bộ, công chức, viến chức nam sau khi hoàn thành nhiệm vụ ủy
quyền cũng được cấp trên ghi nhận trước cơ quan, tồ chức và tù' đó họ tòng bước
tạo dựng những bước tiến vững chắc vào các cấp quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo, quản lý.
Kỹ năng ủy quyền hiệu quả là một trong các kỹ năng lãnh đạo, quản lý
được những nhà lãnh đạo, quản lý các cấp sử dụng nhiều nhất và thường xuyên
trong quá trình giải quyết công việc trong tổ chức. Hiểu được thực tiễn này, các nhà
lãnh đạo, quản lý tại các cơ quan, tổ chức có thể chủ động áp dụng kỹ năng ủy
quyền hiệu quả như một công cụ để phát triển sự tự tin, nâng cao năng lực chuyên
môn, nghiệp vụ, năng lực lãnh đạo, quản lý cho các nữ công chức, viên chức thông
qua việc chủ động hiểu nhân viên nữ, hiểu được nhiệm vụ cần được ủy quyền để từ
đó chủ động ủy quyền những nhiệm vụ phù hợp với lộ trình phát triển chuyên môn
và phát triển lãnh đạo của các cán bộ nữ trong tổ chức của mình. Để khuyến khích
cán bộ nữ trong tổ chức chủ động và mạnh dạn nhận các nhiệm vụ mới được ủy
quyền, những nhà lãnh đạo, quản lý ừong tổ chức nên chủ động sử dụng các kỹ
thuật ủy quyền hiệu quả, đảm bảo cung cấp đủ các nguồn lực, sự hỗ trợ về chuyên
môn, thời gian và nguồn nhân lực cần thiết trong quá trình ủy quyền, từ đó đảm bảo
cho cán bộ nữ hoàn thành tốt nhiệm vụ được ủy quyền.
Khi nhà lãnh đạo, quản lý chủ động áp dụng kỹ năng ủy quyền hiệu quả và
chủ động ủy quyền những nhiệm vụ quan trọng cho cán bộ nữ trong cơ quan, các
cán bộ nữ trong tổ chức sẽ:
- Phát triển sự tự tin trong quá trình giải quyết công việc;
- Phát triển thái độ mạnh dạn trong việc nhận những nhiệm vụ mới, phức
tạp hơn khi cấp trên ủy quyền;
- Phát triền năng lực chuyên môn, nghiệp vụ, năng lực lãnh đạo, quản lý sau
mỗi lần hoàn thành tốt nhiệm vụ được ủy quyền;
- Nâng cao sự cam kết, tận tâm và trách nhiệm với công việc tại cơ quan; 8
- Phát triển khả năng phối kết hợp với cấp trên và những người đồng cấp
trong quá trình giải quyết công việc;
- Được cấp trên và đồng nghiệp ghi nhận năng lực khi hoàn thành tốt nhiệm vụ;
- Từng bước xây dựng lộ ừình phát triển năng lực, xây dựng đội ngũ cán bộ
lãnh đạo, quản lý nữ kế cận.
Ủy quyền hiệu quả không chỉ mang lại lợi ích cụ thể cho cán bộ nữ trong tổ
chức mà còn đem lại lợi ích cho tồ chức, cho người ủy quyền và người được ủy quyền.
* Đối với tổ chức, ủy quyền hiệu quả giúp:
- Tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức;
- Giúp tổ chức quyết định nhanh chóng và sát thực tế hơn;
- Tạo điều kiện cho cấp trên tương tác nhiều hơn với cấp dưới, cải thiện
quan hệ này trong tổ chức;
- Làm tăng khả năng phát triển tổ chức;
- Cải thiện công tác phối kết hợp trong tổ chức;
- Xây dựng nhóm làm việc tận tâm và năng động;
- Là công cụ để phát triển nhân viên và phát triển đội ngũ kế cận, đặc biệt là cán bộ nữ kế cận.
* Đối với người ủy quyền, ủy quyền hiệu quả giúp:
- Sử dụng thời gian một cách hiệu quả hơn;
- Giảm bớt áp lực cho nhà quản lý;
- Có thời gian để phát triển và tiến bộ trong nghề nghiệp;
- Dành thời gian để phát triển hướng đi mới cho tổ chức;
- Củng cố niềm tin ở nhân viên;
- Xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo kế cận, đặc biệt là cán bộ nữ nhằm thực
hiện mục tiêu bình đẳng giới trong chính trị mà Đảng và Nhà nước Việt Nam đặt ra.
* Đối với người được ủy quyền, ủy quyền hiệu quả giúp: 9
- Làm tăng động lực cho người được ủy quyền trong công việc.
- Làm cho người được ủy quyền trưởng thành trong công việc, tăng sự tự
tin, thẩm quyền, trách nhiệm cho cán bộ quản lý cấp dưới, đặc biệt là cán bộ nữ.
- Làm cho người được ủy quyền cảm nhận tốt hơn được giá trị, hiểu biết về
tổ chức và công việc nhóm.
4. Liên hệ kỹ năng vận dụng ủy quyền cho cán bộ nữ tại đơn vị mình phụ trách
“ Thường trực HĐND quận 9 ủy quyền cho đồng chí Phạm Thị H, là cán
bộ nữ - Phó trưởng Ban KT-XH Hội đồng nhân dân quận tham mưu cho Thường
trực HĐND quận Kế hoạch giám sát về công tác tuyển sinh đầu cấp và xây dựng cơ
sở trường lớp chuẩn bị năm học 2019 -2020 trên địa bàn quận”.
* Đánh giá mức độ ưa thích ủy quyền
- Đồng chí Thường trực HĐND quận nhận thấy việc ủy quyền giám sát về
công tác tuyển sinh đầu cấp và xây dựng cơ sở trường lớp chuẩn bị năm học 2019
-2020 phù hợp chức năng nhiệm vụ của Ban KT-XH; qua quá trình công tác nhận
định đồng chí Phạm Thị H là một cán bộ nữ, trẻ, đã kinh qua công tác Phó chủ tịch
UBND phường có đủ năng lực, trách nhiệm và thẩm quyền thực hiện nhiệm vụ
được giao theo luật định; tính tình kỹ lưỡng, luôn tạo được sự an tâm, tin tưởng
trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.
- Bản thân đồng chí Phạm Thị H là một cán bộ nữ được quy hoạch chức
danh Phó Chủ tịch UBND quận (phụ trách VHXH) nên thông qua việc ủy quyền,
Thường trực HĐND đánh giá được năng lực của đ/c mình để tiếp tục đào tạo, bồi
dưỡng vận hành theo quy hoạch được duyệt.
* Hiểu được cán bộ thuộc quyền
Trước khi ủy quyền nhiệm vụ xây dựng Kế hoạch giám sát cho đồng chí
Phạm Thị H, Thường trực HĐND sẽ trực tiếp trao đổi với đồng chí Phạm Thị H được ủy quyền về:
- Mục đích, yêu cầu của Kế hoạch giám sát;
- Thời gian, địa điểm tổ chức thực hiện;
- Đề cương nội dung giám sát để các đơn vị chuẩn bị báo cáo 10
- Đối tượng được giám sát: Ủy ban nhân dân quận; Ban Quản lý đầu tư xây
dựng công trình; Phòng giáo dục đào tạo quận.
- Thành phần tham gia đoàn giám sát;
- Phân công các tổ chức, cá nhân tham gia tổ chức thực hiện Kế hoạch.
Từ việc xác định được trọng tâm của nhiệm vụ và xác định đúng năng lực
cán bộ nữ trong đơn vị, Thường trực HĐND quận mạnh dạn sử dụng kỹ năng ủy
quyền để nhằm định hướng và hoạch định tầm nhìn lãnh đạo, quản lý trong thời
gian được đào tạo, quy hoạch chức danh lãnh đạo, quản lý cho đồng chí Phạm Thị
H; qua đó phát triển tư duy nhận định, đánh giá tình hình và tính chủ động trong
công tác tham mưu hiệu quả thực hiện nhiệm vụ. * Hiểu được nhiệm vụ
Trong quá trình công tác, Thường trực HĐND quận luôn đánh giá cao năng
lực của đồng chí Phạm Thị H; đồng chí H là một cán bộ có năng lực và chuyên
môn, được đào tạo chính quy, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ được giao. Qua việc ủy
quyền xây dựng Kế hoạch giám sát giúp đồng chí H thấy được thực trạng về tình
hình tuyển sinh đầu cấp trong các năm qua còn thiếu chặt chẽ, việc điều tra, tổng
hợp của các phường và phòng GD-ĐT chưa chính xác dẫn đến lúng túng, bị động
trong việc sắp xếp lớp học cho các cháu học sinh đầu cấp; bên cạnh đó, việc xây
dựng cơ sở vật chất trường lớp ở một số trường vùng xa như Long Trường, Trường
Thạnh, Long Phước…chưa được quan tâm đúng mức; đánh giá được tình hình học
2 buổi/ngày do hiện nay hầu hết các quận, huyện trên địa bàn Thành phố đều học 1
buổi/ngày.v.v.. Từ đó đề xuất, kiến nghị UBND quận và các ngành một số nội dung
từ thực tiễn giám sát để tổ chức thực hiện được tốt hơn. Thông qua việc ủy quyền
phân công nhiệm vụ, góp phần nâng cao năng lực lãnh đạo, quản lý cho đồng chí H,
tạo điều kiện để đồng chí H trưởng thành; thể hiện năng lực bản thân; có thêm cơ
hội để được ghi nhận trước tập thể, tổ chức và lãnh đạo cấp trên.
* Giám sát, đánh giá, khen thưởng và rút kinh nghiệm.
Trong quá trình ủy quyền, Thường trực HĐND quận luôn tin tưởng đồng
chí Phạm Thị H sẽ hoàn thành tốt nhiệm vụ được ủy quyền. Tuy nhiên qua giám sát
nhận thấy đồng chí H có lúng túng trong việc thực hiện phần nội dung giám sát của
kế hoạch nên Thường trực HĐND quận đã kịp thời định hướng và hỗ trợ cho đồng 11
chí H, từ đó đồng chí H đã xác định đúng được nội dung của kế hoạch, hoàn thành
nhiệm vụ được ủy quyền rất tốt. Sau khi nhiệm vụ được hoàn thành và trình đồng
chí Phó Chủ tịch HĐND quận ký ban hành Kế hoạch và phát hành, Thường trực
HĐND quận đánh giá đồng chí H đã tham mưu Kế hoạch đúng tiến độ và đạt hiệu
quả cao là một trong những căn cứ để đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ quý, 6 tháng, năm 2019. III. KẾT LUẬN
Ủy quyền là kỹ năng quan trọng của bất kỳ nhà lãnh đạo, quản lý nào. Khi
nhà lãnh đạo biết giao quyền là lúc họ làm vai trò quản lý con người của mình. Kỹ
năng ủy quyền mang nhiều lợi ích quan trọng cho nhà lãnh đạo, quản lý. Cụ thể, nếu
giao việc tốt, nhà lãnh đạo cải thiện hiệu quả sử dụng thời gian của mình cũng như
đơn vị. Việc ủy quyền cũng thể hiện lòng tin của sếp với nhân viên, lòng tin đến từ
2 chiều. Ngoài ra người lãnh đạo biết ủy quyền tốt nghĩa là họ biết tạo cầu nối tích
cực trong công việc hàng ngày, điều đó càng làm tăng lòng tin của nhân viên.
Kỹ năng ủy quyền còn tạo ra đội ngũ kế cận. Thông qua ủy quyền, chúng ta
có thể phát hiện, đánh giá được năng lực của nhân viên, biết được ai tốt ai chưa, từ
đó có kế hoạch phát triển đội ngũ nhân sự tiềm năng. Kỹ năng này cũng giúp tăng
hiệu quả sử dụng thời gian. Việc uỷ quyền giúp nhà lãnh đạo quản lý có nhiều thời
gian hơn để giải quyết những công việc quan trọng mang tính chiến lược, kế hoạch,
không mất thời gian cho những công việc nhỏ nhặt mà giá trị lại không cao.
Ủy quyền còn thể hiện sự tin tưởng mà người quản lý dành cho nhân viên,
tạo động lực cho nhân viên. Khi cảm thấy được tín nhiệm, nhân viên sẽ tích cực hơn
trong công việc. Kỹ năng này cũng giúp nhà lãnh đạo sử dụng hiệu quả nguồn lực,
đảm bảo tất cả nhân sự được giao việc một cách công bằng, các nhiệm vụ đều có
người thực hiện. Thông qua đó, ủy quyền là hình thức phát triển nhân viên tốt nhất.
Nếu biết sử dụng nghệ thuật này, nhân viên sẽ thay đổi, phát triển từng ngày.
Để việc ủy quyền được thành công trước hết phải được tiến hành một cách
có ý thức từ 2 phía: người uỷ quyền và người được uỷ quyền. Người uỷ quyền phải
rất hiểu biết bản thân và cấp dưới thì mới thực hiện được sự uỷ quyền. Cấp dưới
được uỷ quyền phải xác định được trách nhiệm trước cấp trên khi được giao quyền
và phải thấy rõ những giới hạn trong quyền lực của mình để không vượt qua giới
hạn đó. Người uỷ quyền một mặt đòi hỏi hệ thống chỉ huy phải rõ ràng, nhưng 12
không nên đòi hỏi sự tuân thủ máy móc của người được uỷ quyền, phải cho họ được
linh hoạt giải quyết công việc, thậm chí được phép điều chỉnh, sửa đổi nội dung
công việc khi cần thiết. Bân cạnh đó người ủy quyền cũng phải biết chấp nhận một
vài thất bại do người được uỷ quyền phạm phải, nếu họ phạm sai lầm chỉ là do
muốn học hỏi và muốn tiến bộ trong công tác cơ quan, đơn vị. 13 TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh: Giáo trình Cao cấp lý luận
chính trị: Giới trong lãnh đạo, quản lý, Nxb.Lý luận chính trị.