Làm một bài luận liên hệ bản thân (reflective essay) liên quan tới 3 hoạt động Quản trị Nguồn nhân lực | Bài tập lớn môn Quản trị nhân lực

lOMoAR cPSD| 45834641
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN ----- □□ □□ -----
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Đề bài : Làm một bài luận liên hệ bản thân (reflective essay) liên quan tới 3 hoạt
ộng Quản trị Nguồn nhân lực
Sinh viên thực hiện : Lại Thùy Trang Mã sinh viên : 11226373
Lớp chuyên ngành : Quản trị dịch vụ du lịch
và lữ hành 64A
Lớp học phần :NLQT1103(222)_11
Giảng viên : TS Nguyễn Đức Kiê lOMoAR cPSD| 45834641
1. Xác ịnh nguồn và phương pháp tuyển mộ
Các vị trí của một tổ chức không ngừng thay ổi nhân lực bởi một vài lý do nhất ịnh,
vì thế, muốn tuyển mộ ủ số lượng và bảo ảm chất lượng lao ộng vào những vị trí ang
thiếu hụt nhân sự thì tổ chức phải xem xét kĩ các vị trí và vai trò thích hợp với nguồn
lao ộng bên trong hay bên ngoài tổ chức ể từ ó ưa ra cách thức tuyển mộ thích hợp
với mỗi nguồn lao ộng.
Đây là một bước quan trọng trước mỗi ợt tuyển mộ nhân lực của một tổ chức. Với
mục ích là tìm kiếm ược nhiều ứng cử viên có khả năng áp ứng tốt nhu cầu của từng
vị trí và khối lượng công việc, trước mỗi ợt tuyển mộ nguồn nhân lực, nhà tuyển
dụng cần xác ịnh và xem xét kĩ các vị trí người bên trong tổ chức hay bên ngoài tổ
chức có thể ảm nhận nhằm tiết kiệm thời gian ồng thời rút ngắn thời gian vị trí bị bỏ
trống. Tuy nhiên, không có gì là hoàn hảo cả, cả hai nguồn trên ều có những ưu và
nhược iểm riêng biệt mà nhà quản trị nhân lực của bất cứ cơ quan, tổ chức nào cũng
cần phải chú ý, xem xét và hoàn thiện.
Theo em thấy, ây là một bước vô cùng cần thiết, tưởng chừng như dễ dàng nhưng
cũng có vô vàn khó khăn bởi:
- Với nguồn lao ộng ược tuyển mộ từ bên trong tổ chức, mặc dù họ ã hoạt ộng
trong môi trường làm việc và ảm nhận vị trí tương xứng với trình ộ chuyênmôn
của bản thân, nên nguồn lao ộng này vẫn luôn muốn ược ề bạt và phát triển
với vị trí cao hơn nữa. Điều này vừa thúc ẩy ộng lực làm việc của mỗi nhân
sự trong tổ chức nhưng cũng ồng thời gây ra sự bất hoà và mâu thuẫn trong nội bộ tổ chức.
- Đối với nguồn lao ộng bên ngoài tổ chức thì ây là một nguồn lao ộng dồi dào,
có những cái nhìn mới mẻ và có khả năng vô hạn trong việc thay ổi các cách
làm cũ của tổ chức thay vào ó là những cách làm và hướng nhìn mới mẻ phù
hợp với những thay ổi của thị trường. Tuy nhiên, sau khi tuyển dụng, những
nhà quản trị sẽ mất một khoảng thời gian nhất ịnh ể giúp ội ngũ nhân sự làm quen với công việc.
- Đặc biệt, khi tổ chức cần có một người thích hợp vào một vị trí quan trọng
trong tổ chức như trưởng phòng hay giám ốc bộ phận thì các nhà quản trị nhân
lực cần suy xét kĩ lưỡng việc nên lựa chọn nguồn nhân lực trong hay ngoài tổ
chức bởi dù tuyển dưới hình thức nào cũng sẽ nảy sinh nên những mâu thuẫn
và bất mãn giữa nhân viên bên trong tổ chức.
Đây là một nhiệm vụ, một bài toán mà bất kỳ nhà tuyển dụng nào cũng cần phải
thực hiện xuyên suốt quá trình tuyển mộ nguồn nhân lực cho tổ chức mình sao cho
phù hợp nhất, vừa tìm ược những ứng viên sáng giá có thể ảm nhiệm công việc, vừa
tạo ra một môi trường làm việc lành mạnh và hiệu quả cho các nhân viên của mình.
Những kiến thức và kinh nghiệm thu ược của bản thân em qua chương Tuyển mộ,
tuyển chọn nguồn nhân lực nói chung và qua bước xác ịnh nguồn và phương pháp
tuyển mộ sẽ giúp ích rất nhiều cho quá trình học tập hiện tại và tương lai của em.
Khi hiểu ược rõ hơn về quy trình tuyển mộ, tuyển chọn nguồn nhân lực cũng như
giải bài toán khó về tuyển chọn, em sẽ áp dụng kiến thức mình học ược vào công
việc của em trong tương lai ó chính là trở thành một người quản lý, một nhà quản lOMoAR cPSD| 45834641
trị. Những kiến thức trong chương này sẽ giúp em xác ịnh ược iểm mạnh và iểm yếu
của bản thân cũng như tổ chức mà em ang và sẽ làm việc sau này, từ ó tìm ra những
ứng viên phù hợp nhất cho từng vị trí, tạo cơ sở và tiền ề xây dựng tổ chức phát triển. 2. Tháp nhu cầu Maslow
Trong chương IV “Tạo ộng lực trong lao ộng”, chúng ta ược tìm hiểu về các học
thuyết tạo ộng lực trong lao ộng, trong ó, học thuyết nhu cầu của Maslow ã cho em
có một cái nhìn mới mẻ và sâu sắc hơn về nhu cầu của người lao ộng ối với công
việc và môi trường làm việc của mình. Trong học thuyết này Maslow cho rằng con
người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát ược thỏa mãn, ông ã chia các
nhu cầu ó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau: trước tiên là nhu cầu sinh
lý, sau ó ến nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu ược tôn trọng, và cuối cùng là nhu cầu tự hoàn thiện.
Theo học thuyết này, khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu ó ược thỏa mãn thì
nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên lớn hơn. Sự thỏa mãn nhu cầu của mỗi cá nhân sẽ i theo
thứ tự từ thấp ến cao mặc dù sẽ không có một nhu cầu nào có thể ược thỏa mãn hoàn
toàn nhưng nếu một nhu cầu không ược thỏa mãn về cơ bản thì sẽ không còn tạo ra
ược ộng lực. Từ học thuyết này, em nhận ra rằng: ể tạo ộng lực cho nhân viên, dưới
góc nhìn là một nhà quản lý, em cần phải hiểu rõ nhân viên của mình muốn gì và họ
ang ở âu trong tháp nhu cầu này, từ ó hướng vào sự thỏa mãn ở bậc ó.
Học thuyết này là nền tảng có giá trị ối với việc nắm bắt tâm lý nhân sự, việc ứng
dụng tháp nhu cầu của Maslow vào ngành quản trị nhân lực có ý nghĩa vô cùng lớn
bởi dưới góc ộ tâm lý học, nó sẽ là một công cụ hữu dụng giúp các nhà quản lý khai
thác và sử dụng nhân lực của mình một cách hiệu quả nhất. Dù làm việc trong tập
thể nhưng nhu cầu cá nhân vẫn sẽ ược nhân viên ặt lên vị trí ưu tiên, vì thế, việc áp
ứng những nhu cầu cơ bản của các nhà quản lý ối với nhân viên của mình là iều ặc
biệt quan trọng. Ngoài hiệu suất công việc, vấn ề các nhà quản lý cần quan tâm chính
là tình trạng “chảy máu chất xám”, bởi với thực trạng cạnh tranh gay gắt, quyền con
người ược nâng cao, nếu chế ộ phúc lợi và môi trường làm việc của tổ chức không
áp ứng ủ nhu cầu của nhân viên khiến họ nảy sinh bất mãn ối với tổ chức, thậm chí
dẫn ến quyết ịnh nghỉ việc và chuyển sang một tổ chức khác là iều dễ hiểu và hoàn
toàn có thể xảy ra. Để ngăn chặn tình trạng ó và thúc ẩy năng suất làm việc của người
lao ộng thì phải tác ộng vào các nhu cầu cá nhân trước. Lúc này, nhà quản lý dưới
vai trò là người ứng ầu, dẫn dắt cần phải có chiến lược cụ thể ể tác ộng vào tâm lý
của nhân viên. Có thể thấy, mục tiêu của quản trị nhân lực dựa trên học thuyết
Maslow chính là thúc ẩy hiệu suất làm việc của nhân viên, tạo ộng lực cho họ làm
việc chăm chỉ, hiệu quả hơn ể ạt ược nhu cầu họ kỳ vọng, ồng thời ạt ược hiệu quả
công việc mà tổ chức mong muốn.
Qua việc tìm hiểu về học thuyết nhu cầu của Maslow cũng như những học thuyết tạo
ộng lực khác trong chương IV, em nhận thấy việc tạo ộng lực làm việc cho nhân viên
gần như trở thành “chìa khóa” then chốt ể một doanh nghiệp, tổ chức có thể phát lOMoAR cPSD| 45834641
triển. Bởi chỉ khi có ộng lực làm việc thì nhân viên mới có thể tạo ra giá trị cho tổ
chức và một doanh nghiệp thành công là doanh nghiệp giữ chân ược nhân viên ở lại
cống hiến cho công ty. Ví dụ như Microsoft là tập oàn công nghệ hàng ầu, khối lượng
công việc của mỗi nhân viên là vô cùng lớn và môi trường cạnh tranh vô cùng áp
lực, vậy lí do khiến họ sẵn sàng ở lại cống hiến cho công ty? Đó là bởi vì Microsoft
ã áp ứng ược các nhu cầu cá nhân của nhân viên của họ, các phúc lợi và chính sách
ãi ngộ mà họ nhận ược hoàn toàn xứng áng với những gì họ bỏ ra, vì thế, Microsoft
gần như là môi trường làm việc lý tưởng mà bất kỳ dân IT nào cũng hướng ến. Từ
thuyết tạo ộng lực này, trong việc học tập hiện tại cũng như công việc trong tương
lai, dưới góc nhìn của một leader cũng như nhà quản trị tương lai, em sẽ áp dụng
tháp nhu cầu này xuyên suốt quá trình học tập và làm việc của mình, tạo ra môi
trường lý tưởng nhất ể mọi người cùng nhau phát triển, từ ó tạo nên một tổ chức
hoàn thiện, thành công trong mọi phương diện.
3. Đánh giá thực hiện công việc
Trong chương này, em ược tìm hiểu về những phương thức ánh giá mức ộ thực hiện
công việc dựa trên nhiều khía cạnh khác nhau từ ý thức, thái ộ ến năng lực và phong
ộ làm việc của nhân viên. Mục tiêu của việc ánh giá thực hiện công việc là cải tiến
chất lượng công việc của người lao ộng thực hiện và giúp các nhà quản lý có thể ưa
ra những quyết ịnh úng ắn như ào tạo và phát triển, thù lao, vị trí thăng tiến, chế ộ ãi
ngộ...Đây là một hoạt ộng giúp cho nhà lãnh ạo tổ chức ánh giá ược các hoạt ộng
chức năng về nguồn nhân lực, tuy nhiên, ây cũng là một quá trình phức tạp và chịu
sự chi phối của tình cảm con người bởi nó ược xây dựng dựa trên sự ánh giá chủ
quan của chính cá nhân người thực hiện ánh giá.
Nhìn chung, quá trình ánh giá thực hiện công việc luôn là một hoạt ộng hữu ích và
cần thiết, giúp các nhà lãnh ạo có cái nhìn tổng quát nhất về tình trạng nhân viên
trong công ty, tổ chức, từ ó ề xuất ra nhiều phương án phù hợp nhằm xây dựng môi
trường làm việc tốt hơn, tuy nhiên, những bản ánh giá thực hiện công việc dường
như là những “chiếc camera giám sát” sẽ theo dõi và ánh giá thái ộ và hiệu quả làm
việc của người lao ộng xuyên suốt quá trình hoạt ộng tại tổ chức. Vì thế, cái nhìn
chủ quan từ những bản ánh giá, cũng như thái ộ của nhân viên ối với những bản ánh
giá ó cũng là một vấn ề quan trọng, áng ược ể tâm và cần thiết phải có giải pháp khắc
phục cụ thể, hợp lí, ể những bản ánh giá ó trở thành cánh tay ắc lực giúp bộ máy
quản trị của tổ chức trong quá trình quản lý nguồn nhân lực sao cho phù hợp nhất.
Vì thế, ánh giá thực hiện công việc là một hoạt ộng quan trọng trong quy trình quản
lý nguồn nhân lực và ược các tổ chức tiến hành thực hiện liên tục theo chu kì, có hệ
thống, nhằm hoàn thiện chất lượng trong công việc của người lao ộng và giúp người
quản lý ưa ra các quyết ịnh úng ắn. Các hệ thống và phương pháp ánh giá thực hiện
công việc tuy vẫn tồn ọng nhiều hạn chế nhưng nếu biết vận dụng và kết hợp chúng
với nhau thì sẽ tạo nên một hệ thống ánh giá hoàn chỉnh nhất về mọi mặt của nhân
viên trong công ty. Để xây dựng và hoàn thiện một chương trình ánh giá thực hiện
công việc và triển khai ược nó vào trong một tổ chức là iều không hề dễ dàng. Hoạt
ộng này òi hỏi những người quản lý cần phải làm tốt các công việc như: lựa chọn và lOMoAR cPSD| 45834641
thiết kế phương pháp, lựa chọn người ánh giá, xác ịnh chụ kỳ ánh giá, ào tạo người
ánh giá và phỏng vấn ánh giá,.. Giờ ây, bộ phận nhân lực trở thành nhân tố chủ yếu,
óng vai trò ặc biệt quan trọng trong việc thiết kế và tổ chức thực hiện chương trình
ánh giá sao cho hiệu quả và phù hợp nhất ối với tổ chức của mình. Môi trường làm
việc của người lao ộng có tốt hay không, hiệu quả công việc của người lao ộng có
cao hay không chính là những bài toán khó nhằn mà phòng nhân sự phải giải quyết
dựa trên những bản ánh giá thực hiện công việc.
Qua chương này, em nhận ra mỗi tổ chức dường như là một trường học yêu cầu học
sinh của mình cần phải chấp hành kỷ luật mà trường học ó ưa ra, những bản ánh giá
thực hiện hang tháng như những phiên họp lớp sẽ ánh giá thái ộ học tập của từng
người, cũng như kết quả học tập mà học sinh ó ạt ược. Tuy mỗi phiên ánh giá là một
bài kiểm tra thường niên có phần khắc nghiệt nhưng cuối cùng mục ích của bài ánh
giá là giúp mỗi học sinh hoàn thiện hơn, mỗi sự thay ổi nhỏ của một cá nhân cũng
sẽ góp một phần nào ó vào sự phát triển vững của một tập thể, giúp tập thể trở nên
ngày càng vững mạnh và thành hơn. Đặt mình vào vị trí của một nhà quản trị tương
lai, dựa vào những kiến thức mà em ã học ược ở chương này, em sẽ cố gắng tạo ra
những bài ánh giá thực hiện công việc hoàn chỉnh nhất và tạo ra môi trường làm việc
tốt nhất có thể ể nhân viên của mình có thể ược ánh giá dưới những góc nhìn khách
quan nhất và có thêm ộng lực ể không ngừng thay ổi và phát triển bản than cùng
chung tay ưa tổ chức ngày một lớn mạnh. lOMoAR cPSD| 45834641 TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Giáo trình Quản trị nhân lực (2007) – ThS Nguyễn Vân Điềm&PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân. Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân.
2. Slide giảng dạy Quản trị nhân lực, TS Nguyễn Đức Kiên
3. https://www.studocu.com/vn/document/dai-hoc-kinh-te-quoc-
dan/humanresource-management/quan-tri-nhan-luc-reflective- essay/41159958