Lý thuyết hành vi tổ chức | Trường Đại học Lao động - Xã hội

Chương 1: Tổng quan về hành vi tổ chức
1. Tổ chức: tập hợp của nhiều cá nhân, có sự tương tác, chịu ảnh hưởng lẫn nhau
và cùng hướng đến mục tiêu chung. Tổ chức luôn luôn có cơ cấu, có nguyên tắc rõ
ràng và vận hành theo những kế hoạch đã vạch ra trước
2. Đặc điểm của tổ chức
 Mục tiêu của tổ chức: Mục tiêu ngắn hạn, dài hạn
 Cơ cấu của tổ chức
 Nguyên tắc vận hành của tổ chức
 Sự tương tác giữa các thành viên  Số lượng thành viên 3. Hành vi tổ chức
 Nghiên cứu thái độ, hành vi của người lao động trong tổ chức
 Nghiên cứu mối quan hệ tương tác qua lại giữa cá nhân – nhóm – tổ chức
4. Vai trò của hành vi tổ chức
 Nghiên cứu lý giải những hiện tượng hành vi trong tổ chức
 Trang bị cho nhà quản lý cách nhìn nhận đầy đủ và toàn diện về hành vi người lao động
 Giúp nhà quản lý tạo lập môi trường làm việc hiệu quả, chuyên nghiệp
 Tạo mối quan hệ tương tác, gắn bó giữa người lao động với nhau, giữa
người lao động với tổ chức
5. Chức năng của hành vi tổ chức
a. Chức năng kiểm soát
 Nhận biết hành vi của người lao động; cách thức thực hiện hành vi đó diễn
ra thế nào, bao giờ, ở đâu.
 Thực hiện sự tìm kiếm, phát hiện nguyên nhân của những hành vi đã xảy ra
 Điều chỉnh thái độ và hành vi của người lao động
b. Chức năng lý giải
 Giải thích, tìm kiếm nguyên nhân của hành vi
c. Chức năng dự đoán
 Xác định hành vi của người lao động trong tương lai
6. Một số vấn đề khó khăn và thuận lợi của hành vi tổ chức
a. Những vấn đề thuộc bản thân người lao động
 Đòi hỏi nâng cao năng suất, chất lượng
 Không ngừng nâng cao kĩ năng làm việc
 Cải thiện những đặc điểm tâm lý thích ứng với môi trường tổ chức
 Vai trò cá nhân và “cái tôi” trong tổ chức  Stress trong công việc
b. Những vấn đề thuộc môi trường tổ chức
 Sự đa dạng nguồn nhân lực trong tổ chức
 Sự giao lưu của những nền văn hóa khác nhau
 Tác động của khoa học công nghệ đến sự vận hành của tổ chức
 Xu hướng làm việc từ xa
 Mối quan hệ liên nhân cách trong tổ chức ngày càng rời rạc và mức độ gắn
kết của người lao động trong tổ chức bị giảm sút
c. Những vấn đề thuộc môi trường bên ngoài tổ chức
 Xu hướng toàn cầu hóa
 Xu hướng sáp nhập và chia tách
 Xu hướng môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt
Chương 2: Cơ sở hành vi cá nhân
1. Tính cách: phong thái tâm lí cá nhân độc đáo quy định cách thức hành vi của cá
nhân trong môi trường xã hội và hoạt động
2. Các yếu tố ảnh hưởng đến tính cách cá nhân
 Bẩm sinh, gen di truyền
 Môi trường nuôi dưỡng, học tập, văn hóa xã hội
 Hoàn cảnh, tình huống
3. Mô hình 5 tính cách lớn
 Hướng ngoại: sởi lởi, dễ hội nhập, thích hưng phấn, hay nói và quyết đoán
 Hòa đồng: hợp tác và tin cậy
 Chu toàn: trách nhiệm, cố chấp và định hướng thành tích
 Ổn định cảm xúc: bình tĩnh, nhiệt tình, tích cực, chắc chắn đến căng thẳng;
hay lo lắng, chán nản và không chắc chắn (tiêu cực)
 Cởi mở: có óc tưởng tượng, nhạy cảm về nghệ thuật và có tri thức
4. Thuộc tính của tính cách ảnh hưởng đến hành vi tổ chức
 Tính tự chủ: người có tính tự chủ thấp ít hài lòng với công việc, tuân thủ
mệnh lệnh và sẵn sàng làm theo sự chỉ dẫn của cấp trên; người có tính tự chủ
cao thường có tỉ lệ thuyên chuyển cao nếu họ cảm thấy không hài lòng với công việc  Chủ nghĩa thực dụng
 Lòng tự trọng: người có lòng tự trọng cao thường tin vào khả năng của mình
để thành công trong công việc; người có lòng tự trọng thấp thường nhạy cảm
với môi trường bên ngoài; người có lòng tự trọng cao thường hài lòng với
công việc hơn là người có lòng tự trọng thấp
 Khả năng tự điều chỉnh: người có khả năng điều chỉnh cao dễ thích ứng với
sự thay đổi bên ngoài, họ linh động dễ thăng tiến trong công việc; người có
khả năng tự điều chỉnh thấp kiên định với những điều họ làm
 Xu hướng chấp nhận rủi ro  Tính cách dạng A-B:
+ Tính cách loại A: nôn nóng theo công việc; tiến hành nhiều việc một lúc;
không chịu được thời gian rảnh rỗi; luôn bị ám ảnh bởi các con số, tính toán chi li các kết quả
+ Tính cách dạng B: không nôn nóng; không cảm thấy thời gian cấp bách; ít
bàn đến việc đạt được hay hoàn thành trừ trường hợp ép buộc; thích vui chơi,
giải trí; có thể thư giãn bất cứ lúc nào  Độc đoán
5. Tính cách và hành vi cá nhân
 Đặc điểm tính cách quyết định cách thức hành động và ra quyết định của cá
nhân trong những tình huống nhất định
 Tính cách cá nhân ảnh hưởng đến cách họ ứng xử với các thành viên khác
khi làm việc trong cùng một nhóm
6. Giá trị: là một sự thể hiện niềm tin cho rằng một cái gì đó là đúng hay sai, tốt
hay xấu, thiện hay ác, quan trọng hay bình thường, được ưa thích hay không được
ưa thích, có thể làm cá nhân thỏa mãn hay bất mãn
7. Tầm quan trọng của giá trị
 Cơ sở để hiểu được thái độ và động lực của các cá nhân
 ảnh hưởng đến việc nhận thức của nhân viên
8. Nhận thức: là một quá trình qua đó cá nhân sắp xếp và lý giải những ấn tượng
cảm giác của mình để đưa ra ý nghĩa cho một tình huống thực tế cụ thể
9. Nhóm yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức
 Đặc điểm của chủ thể nhận thức: tính lựa chọn, ấn tượng, tâm trạng, tình cảm, định khuôn
 Đặc điểm của đối tượng được nhận thức: tương quan vật nền; sự tương tự,
tương đồng; sự gần nhau không gian và thời gian; kiến thức
 Môi trường và tình huống cụ thể
10. Quá trình nhận thức
 Chú ý có chọn lọc – quá trình chọn lọc những thông tin nhận được qua các giác quan
 Tổ chức nhận thức và diễn giải
 Thể hiện cảm xúc và hành vi
11. Lý thuyết quy kết
 Giải thích hành vi của 1 người là do nguyên nhân bên trong hay bên ngoài
 Xác định nguyên nhân của 1 hành vi phụ thuộc 3 yếu tố: tính riêng biệt; tính
liên ứng; tính nhất quán của hành vi
a. Tính riêng biệt: 1 cá nhân có thể hiện cùng 1 hành vi trong những tình huống khác nhau hay không
 Hành vi diễn ra không thường xuyên (tính riêng biệt cao): nguyên nhân bên ngoài
 Hành vi diễn ra thường xuyên (tính riêng biệt thấp): nguyên nhân bên trong
b. Tính liên ứng: đối mặt với tình huống tương tự phản ứng theo cách tương tự
 Độ liên ứng cao: nguyên nhân bên ngoài
 Độ liên ứng thấp: nguyên nhân bên trong
c. Tính nhất quán của hành vi: mức độ cá nhân phản ứng theo cùng một cách tại
những thời điểm khác nhau
 Tính nhất quán cao: nguyên nhân bên trong
 Tính nhất quán thấp: nguyên nhân bên ngoài
12. Sai lầm trong quy kết
 Khi đánh giá coi trọng yếu tố bên ngoài, hạ thấp yếu tố bên trong
13. Lối tắt để đánh giá người khác  Độ chọn lọc
 Sự tương đồng giả định hay phỏng chiếu  Sự rập khuôn  Tác động hào quang
14. Thái độ: sự biểu lộ mang tính chất đánh giá của một người đối với người khác,
đối với sự vật, sự kiện. Nó phản ánh sự cảm nhận của cá nhân về một cái gì đó
15. Yếu tố cấu thành thái độ: tình cảm; hành vi; nhận thức
16. Các loại thái độ
a. Sự thỏa mãn trong công việc: mức độ mà người lao động cảm thấy có động
lực, vừa ý và hài lòng với công việc của mình
 Hướng tiếp cận: phương pháp đánh giá tổng thể; phương pháp tổng hợp
những khía cạnh trong công việc
 Các nhân tố quyết định sự thỏa mãn công việc
+ Những công việc có tính thách thức trí tuệ + Khen thưởng công bằng
+ Điều kiện làm việc thuận lợi + Đồng nghiệp ủng hộ
+ Sự phù hợp giữa tính cách với công việc
+ Những đặc điểm của công việc + Môi trường làm việc
+ Các chính sách của tổ chức
 Nhận biết phản hồi của nhân viên khi họ không thỏa mãn với công việc: rời
bỏ; bày tỏ; trung thành; thờ ơ
b. Sự tham gia vào công việc: mức độ cá nhân tích cực tham gia vào quá trình thực hiện công việc
c. Sự gắn kết đối với tổ chức
17. Mâu thuẫn giữa thái độ và hành vi (mâu thuẫn trong nhận thức)
 Mâu thuẫn trong nhận thức xảy ra khi 1 người có những thái độ khác nhau
đối với 1 sự vật hoặc hiện tượng hoặc khi có sự không nhất quán giữa hành
vi của 1 người với thái độ của người đó
 Các yếu tố làm giảm mâu thuẫn + Phần thưởng
+ Tầm quan trọng của vấn đề
+ Hành vi được thực hiện do nguyên nhân chủ quan hay khách quan
 Thái độ có thể thay đổi được
18. Thái độ và sự nhất quán
 Con người luôn có xu hướng nhất quán, cân bằng giữa các thái độ và giữa
thái độ với hành vi nhưng không phải lúc nào lời nói hay thái độ của con
người cũng đi đôi với việc làm
 Cách giải quyết: thay đổi thái độ; thay đổi hành vi; đưa ra lý lẽ để biện hộ
cho thái độ hoặc hành vi
19. Lạc điệu về nhận thức (lý thuyết bất hòa nhận thức)
 Thái độ thường dẫn đến hành vi nhưng đôi khi hành vi lại ảnh hưởng đến
thái độ do quá trình bất hòa nhận thức
 3 nguồn ảnh hưởng đến lạc điệu về nhận thức
+ Các yếu tố tạo ra sự lạc điệu lớn hay nhỏ, quan trọng hay không quan trọng
+ Nếu các yếu tố tạo ra sự lạc điệu là tương đối nhỏ, việc trở về trạng thái cân
bằng để có sự nhất quán không khó khăn
+ Nếu các yếu tố tạo ra sự lạc điệu là lớn, thì cá nhân sẽ rơi vào tình trạng “tiến
thoái lưỡng nan” dù muốn dù không cũng phải được giải quyết
 Giúp dự báo xu hướng gắn kết thay đổi hành vi và thái độ
20. Mối quan hệ giữa thái độ và hành vi
 Tầm quan trọng của thái độ: phản ánh những giá trị căn bản, tính tư lợi,
đồng nhất hóa với người khác… Các cá độ mà cá nhân cho là quan trọng dễ
cho thấy một mối quan hệ mật thiết với hành vi
 Tính cụ thể: thái độ càng cụ thể thì hành vi càng cụ thể
 Áp lực xã hội: có ảnh hưởng đặc biệt đối với hành vi bạn thể hiện
 Trải nghiệm cá nhân: quan hệ giữa thái độ - hành vi sẽ rõ hơn nếu thái độ có
liên quan đến những kinh nghiệm quá khứ của cá nhân
21. Học hỏi: bất kì sự thay đổi tương đối bền vững nào về nhận thức và hành vi
diễn ra do kết quả của quá trình trải nghiệm
22. Quá trình học hỏi
 Học hỏi được xây dựng trên quy luật ảnh hưởng, quy luật cho rằng hành vi
phụ thuộc vào những hệ quả của nó
 Cơ chế học hỏi: định hình; bắt chước
+ Định hình: việc học hỏi diễn ra từng bước một; phần lớn việc học hỏi thực
hiện dưới hình thức định hình; rút ra bài học từ những sai lầm là học hỏi thông
qua định hình (thử - sai – sửa) + Bắt chước
23. Định dạng hành vi – áp dụng lý thuyết học tập vào tổ chức
Có 4 cách định dạng hành vi cá nhân trong tổ chức thông qua các hình thức:  Củng cố tích cực  Củng cố tiêu cực  Phạt  Lờ đi (dập tắt)
 Cả 2 việc củng cố tích cực và tiêu cực đều dẫn đến học hỏi. Giúp tăng cường
hành vi và làm tăng khả năng của sự lặp lại. Sự trừng phạt và lờ đi làm yếu
đi hành vi và có xu hưởng làm giảm tần số của nó
 Giảm vắng mặt bằng hình thức bốc thăm
 Khen thưởng những người đi làm thường xuyên bằng cách trả cho họ số tiền
nghỉ ốm mà công ty dự trù hàng năm dành cho 1 nhân viên
 Thiết kế chương trình đào tạo phù hợp
Chương 3: Ra quyết định cá nhân
1. Ra quyết định: là việc lựa chọn một hay một số giải pháp mà cá nhân cho là
hợp lí trong việc giải quyết vấn đề
2. Ra quyết định tối ưu: lựa chọn một hoặc một số giải pháp tốt nhất, hiệu quả
nhất trong các giải pháp được đưa ra để giải quyết vấn đề
 Ra quyết định tối ưu tạo áp lực lớn nhất
3. Quá trình ra quyết định tối ưu  Xác định vấn đề
 Xác định các tiêu chí ra quyết định
 Cân nhắc các tiêu chí
 Đưa ra các phương án giải quyết vấn đề
 Đánh giá các phương án theo từng tiêu chí
 Tính toán tối ưu và ra quyết định
4. Điều kiện áp dụng mô hình ra quyết định tối ưu (6 giả thuyết)
 Sự rõ ràng của vấn đề
 Phải xác định được tất cả các phương án giải quyết vấn đề
 Xác định được thứ tự ưu tiên rõ ràng cho các phương án lựa chọn
 Thứ tự ưu tiên của các tiêu chí phải ổn định trong suốt quá trình ra quyết định
 Người ra quyết định không bị áp lực về thời gian và chi phí trong suốt quá trình ra quyết định
 Người ra quyết định phải chịu áp lực tối đa để đưa ra quyết định tối ưu
5. Ra quyết định cá nhân trên thực tế
a. Ra quyết định trong điều kiện tính hợp lý có giới hạn
 Xây dựng mô hình đơn giản hóa, chỉ quan tâm đến những khía cạnh chủ yếu
của vấn đề mà không cần phải nắm bắt toàn bộ các chi tiết
 Sau khi xác định vấn đề cần giải quyết, liệt kê các tiêu chí và phương án giải
quyết có thể không được liệt kê đầy đủ
 Về việc xác định tiêu chí: chọn tiêu chí dễ chú ý, dễ nhận thấy
 Về cân nhắc các phương án: liệt kê có giới hạn các phương án lựa chọn;
những phương án đã thử nghiệm trên thực tế được cân nhắc trước; khi xác
định được tập các phương án giải quyết xem xét phương án có mức độ khác
biệt tương đối nhỏ so với phương án đang sử dụng. Người ra quyết định lựa
chọn phương án thay thế (phương án đủ tốt), họ sẽ dừng lại khi tìm được
phương án mà họ hài lòng
b. Ra quyết định bằng trực giác
 Quy trình vô thức được hình thành từ những trải nghiệm; xuất hiện bên
ngoài suy nghĩ, tính toán của chúng ta; dựa vào mối quan hệ toàn diện hay
những liên kết giữa các loại thông tin khác nhau
 Quy trình diễn ra rất nhanh, chịu tác động của cảm xúc
 Quy trình này với phân tích theo lý tính bổ sung cho nhau
 Được sử dụng trong trường hợp phải quyết định nhanh trong điều kiện thông
tin bị hạn chế hoặc không chắc chắn về giải pháp
c. Xác định vấn đề trên thực tế
 Vấn đề ở dạng “hiện” thường có khả năng được lựa chọn cao hơn vấn đề ở dạng “ẩn” vì:
+ Vấn đề ở dạng “hiện” dễ thấy hơn, thu hút sự quan tâm, chú ý của người ra quyết định
+ Những người trong tổ chức muốn thể hiện tài năng, năng lực lãnh đạo, có khả
năng giải quyết tốt các vấn đề nên họ có xu hướng tập trung giải quyết những
vấn đề mà mọi người cùng quan tâm
+ Khi đánh giá năng lực làm việc của người ra quyết định, nếu lựa chọn giải
quyết những vấn đề “hiện” họ sẽ nhận được kết quả đánh giá tốt hơn trong việc
giải quyết vấn đề của tổ chức
d. Hạn chế trong việc tìm kiếm các phương án lựa chọn
 Thực tế người ra quyết định không tìm giải pháp tối ưu mà tìm giải pháp thỏa mãn hóa
e. Tìm kiếm và lựa chọn thông tin trong thực tế
 Trên thực tế người ra quyết định sử dụng phương pháp suy diễn hay còn gọi
là các lối tắt trong suy xét để ra quyết định
 Thông tin được sử dụng trong quá trình ra quyết định gồm thông tin có sẵn và thông tin đại diện
 Suy diễn từ thông tin có sẵn: sử dụng những thông tin có sẵn để đưa ra
những suy xét, đánh giá về vấn đề
 Suy diễn từ thông tin đại diện: có thể cho kết quả chính xác nếu thông tin đó
là trung thực và đánh giá đúng bản chất con người và hiện tượng. Khi ra
quyết định mà sử dụng thông tin đại diện cần kiểm chứng độ tin cậy để đảm
bảo ra quyết định đúng
g. Cam kết tăng dần trong việc ra quyết định
 Sự gia tăng cam kết về việc thực hiện một quyết định kể cả khi nhận được
những thông tin tiêu cực về quyết định đó
 Xuất phát từ nhiều lí do:
+ cá nhân muốn khẳng định năng lực của bản thân trong việc quản lý điều hành
nên không muốn thừa nhận quyết định của mình là sai
+ do cá nhân muốn thể hiện sự nhất quán giữa lời nói và hành động nên không
muốn thay đổi quyết định
+ bỏ quá nhiều công sức vào thực hiện quyết định đó nên “tiếc” không muốn thay đổi
 Gia tăng cam kết tăng dần có tác động tiêu cực đến hiệu quả công việc
h. Ảnh hưởng của đặc điểm cá nhân trong ra quyết định * Tính cách
- Mô hình “kiểu” ra quyết định cá nhân: 4 kiểu ra quyết định
 Kiểu ra quyết định phân tích: người ra quyết định muốn nhiều thông tin,
xem xét nhiều phương án trước khi đưa ra quyết định. Họ thường thận trọng
trong việc ra quyết định, có phương án thích nghi và đối phó với tình huống mới
 Kiểu ra quyết định nhận thức: người ra quyết định thường có tầm nhìn rộng,
xem xét nhiều phương án lựa chọn. Họ quan tâm đến rất nhiều vấn đề và rất
giỏi trong việc tìm kiếm giải pháp sáng tạo
 Kiểu ra quyết định chỉ thị: người ra quyết định không đòi hỏi quá nhiều
thông tin, chỉ tìm kiếm tính hợp lí tương đối. Họ là những người làm việc
hiệu quả và logic. Kiểu ra quyết định này phát huy tác dụng tốt khi phải ra
quyết định nhanh và tập trung vào mục tiêu ngắn hạn
 Kiểu ra quyết định hành vi: người ra quyết định biết phối hợp tốt với người
khác, tập trung tìm kiếm thông tin, giải pháp qua các cuộc họp. Họ quan tâm
đến thành tích đồng nghiệp và nhân viên dưới quyền
* Giới tính: Phụ nữ giành nhiều thời gian hơn để phân tích vấn đề
* Khả năng trí tuệ: người có khả năng trí tuệ cao thường có khả năng xử lí vấn đề
nhanh hơn, chính xác hơn, khả năng học hỏi nhanh hơn, ít mắc lỗi phổ biến
* Mức độ phát triển của đạo đức: 3 cấp độ đạo đức, mỗi cấp độ có 2 giai đoạn phát triển
 Cấp độ 1: Tiền quy ước (cá nhân): chịu tuân thủ các quy tắc vì sợ bị phạt;
chỉ tuân thủ các quy tắc khi nó phù hợp với lợi ích trước mắt
 Cấp độ 2: Quy ước (nhóm và tổ chức): sống theo cách mọi người xung
quanh mong đợi; duy trì trật tự quy ước bằng cách làm tròn những nghĩa vụ đã được thống nhất
 Cấp độ 3: Nguyên tắc hóa (xã hội): đánh giá cao quyền của những người
khác và giữ những giá trị và quyền lợi không liên quan bất kể dư luận thế
nào; theo các nguyên tắc đạo đức tự lựa chọn ngay cả nếu chúng vi phạm pháp luật
i. Những hạn chế của tổ chức ảnh hưởng tới việc ra quyết định cá nhân
 Tiêu chuẩn đánh giá kết quả
 Hệ thống khen thưởng
 Hạn chế về thời gian  Những tiền lệ
k. Những khác biệt văn hóa trong việc ra quyết định
 Định hướng thời gian: nhà quản lý ở Ai Cập thường đưa ra quyết định chậm
hơn và thận trọng hơn so với các đồng nghiệp của họ ở Mỹ
 Về chứng minh tính hợp lý: đề cao ở các nước phương Tây, trái ngược là Iran
 Về niềm tin vào phương án của mọi người trong giải quyết vấn đề: được đề cao ở người Mỹ
 Ưu tiên việc ra quyết định mang tính tập thể: Nhật Bản
6. Phương pháp thúc đẩy tính sáng tạo cá nhân (3 phương pháp)
a. Phương pháp chỉ thị trực tiếp hay mệnh lệnh
 Thực tế con người có xu hướng tư duy theo lối mòn, xu hướng ngăn cản họ
phát huy hết năng lực bản thân, không phát hiện được những giải pháp đột phá mang tính khác biệt
 Việc đưa ra mệnh lệnh yêu cầu nhân viên có giải pháp khác, biệt sáng tạo sẽ
có tác dụng thúc đẩy cá nhân tìm kiếm những ý tưởng mới
b. Phương pháp liệt kê các đặc điểm chủ yếu (phương pháp được sử dụng nhiều trong thực tế)
 Người ra quyết định liệt kê những đặc điểm chủ yếu (thuộc tính) của phương
án cũ (phương án truyền thống)
 Mỗi đặc điểm chủ yếu được xem xét và thay đổi theo cách có thể chấp nhận được
 Tất cả ý kiến được xem xét một cách nghiêm túc căn cứ vào những điều kiện
ràng buộc khi giải quyết vấn đề để chọn ra phương án sáng tạo và hợp lý
c. Phương pháp tư duy ziczac
 Tư duy không trình tự, tư duy vấn đề ở nhiều khía cạnh khác nhau thậm trí
tư duy ngược đi từ kết quả để giải quyết vấn đề, chấp nhận đi qua vùng “sai”
để đạt được phương án đúng đắn
 Lối tư duy ziczac không hạn chế người ra quyết định ở những thông tin liên
quan; không cần phải đúng tại mỗi bước
7. Nâng cao hiệu quả trong việc ra quyết định
 Cần phải phân tích tình huống: điều chỉnh cách thức ra quyết định đảm bảo
phù hợp với văn hóa của tổ chức
 Thận trọng với những thiên kiến
 Kết hợp phân tích lý tính với trực giác
 Cố gắng phát triển tính sáng tạo
Chương 4: Cơ sở của hành vi nhóm
1. Nhóm: 2 hay nhiều cá nhân có tác động qua lại và phụ thuộc lẫn nhau, cùng đến
với nhau để đạt đến những mục tiêu cụ thể 2. Phân loại nhóm
a. Nhóm chính thức: nhóm chỉ huy; nhóm nhiệm vụ
 Thực hiện những công việc cụ thể theo cơ cấu tổ chức.Trong các nhóm
chính thức, mục tiêu của tổ chức là cơ sở thúc đẩy và định hướng các hoạt động cá nhân
 Nhóm chỉ huy (nhóm mệnh lệnh): được xác định theo sơ đồ tổ chức; bao
gồm những người lao động cùng nhận mệnh lệnh và báo cáo trực tiếp lên 1
người quản lý (1 nhà quản lý và 1 số nhân viên dưới quyền).
+ VD: nhóm gồm hiệu trưởng và 50 giáo viên; nhóm kiểm toán bưu chính gồm
tổ trưởng và 10 nhân viên
 Nhóm nhiệm vụ: những người lao động cùng làm việc với nhau để hoàn
thành một nhiệm vụ hoặc mục tiêu; phạm vi không bị giới hạn bởi người
lãnh đạo của các bộ phận
+ VD: nhóm nghiên cứu, nhóm dự án…
* Tất cả các nhóm chỉ huy đều là nhóm nhiệm vụ; các nhóm nhiệm vụ chưa
chắc đã là nhóm chỉ huy
b. Nhóm không chính thức (nhóm phi kết cấu): nhóm lợi ích; nhóm bạn bè
 Là các liên minh giữa các cá nhân được hình thành không phụ thuộc vào cơ
cấu cũng như mục tiêu của tổ chức. Trong môi trường làm việc, các nhóm
này được hình thành do nhu cầu về giao tiếp xã hội
 Nhóm lợi ích: các thành viên liên kết với nhau để đạt được mục tiêu cụ thể
mà mỗi người trong số họ quan tâm
+ VD: các nhân viên họp lại với nhau nêu ra yêu cầu đối với các cấp lãnh đạo
về việc tăng lương, giải quyết chế độ, thực hiện các cam kết về đào tạo, phát triển nhân lực…
 Nhóm bạn bè: các cá nhân có đặc điểm chung (tuổi tác, sở thích…), bất kể
họ có làm việc cùng nhau hay không
 Các nhóm không chính thức thực hiện một chức năng quan trọng là thỏa
mãn nhu cầu xã hội của các thành viên. Mối quan hệ của các nhân trong
nhóm dù mang tính không chính thức nhưng ảnh hưởng rất lớn đến hành vi và kết quả làm việc
3. Mục đích hình thành nhóm (lý do hình thành)  Sự an toàn
 Địa vị và tự trọng
 Sự tương tác và liên minh  Hội nhập
 Quyền lực và sức mạnh  Đạt mục tiêu
4. Các giai đoạn hình thành và phát triển của nhóm
 Hình thành: các thành viên chưa hiểu rõ về mục tiêu chung của nhóm, vai
trò và trách nhiệm của từng cá nhân, kiểu lãnh đạo, quy tắc ứng xử. Các
thành viên trong nhóm còn rụt rè, khép kín, ít chia sẻ. Xung đột mang tính
cá nhân, không công khai. Giai đoạn hoàn tất khi các cá nhân bắt đầu nghĩ
rằng mình là thành viên của nhóm
 Xung đột (xáo trộn): xung đột khi các thành viên có ý kiến khác biệt về mục
tiêu chung của nhóm, vai trò của từng thành viên, ai là người lãnh đạo, cách
thức làm việc và hợp tác của thành viên. Các tính cách trong nhóm bắt đầu
va chạm, hình thành “bè phái”. Giao tiếp hạn chế.
 Hình thành chuẩn mực (ổn định): quan hệ gắn bó gần gũi phát triển, sự phát
triển của nhóm được tăng cường. Mọi người lắng nghe nhau. Các thủ tục,
tiêu chuẩn, các quy định và các chuẩn mực nhóm được hình thành và duy trì
 Hoạt động trôi chảy: nhóm hỗ trọ các thành viên của mình và trong nhóm có
sự đồng thuận đối với quyết định chung. Các thành viên thể hiện sự trung
thành, gắn bó, hướng vào thực hiện mục tiêu chung
 Thoái trào (tan rã): nhóm tự vận hành theo cơ chế bán tự động, không có
nhiều nỗ lực mới mẻ hướng vào việc thực hiện công việc
5. Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi cá nhân trong nhóm
a. Vai trò của cá nhân trong nhóm
 Vai trò: tập hợp các chuẩn mực hành vi mà một người nắm giữ một vị trí
nhất định trong một nhóm phải tuân thủ
 Vai trò ảnh hưởng đến hành vi cá nhân: giúp hiểu được hành vi của 1 cá
nhân trong những tình huống cụ thể
 Sự đồng nhất về vai trò: thái độ và hành vi phù hợp với vai trò, tạo ra sự đồng nhất về vai trò
 Nhận thức về vai trò: quan điểm của 1 cá nhân về những cách thức mà họ sẽ
hành động trong những tình huống nhất định  Mong đợi về vai trò
 Xung đột về vai trò: cá nhân đối mặt với những mong đợi vai trò khác nhau,
kết quả của tình trạng này là sự xung đột về vai trò
 Hành vi thay đổi theo vai trò mà họ đảm nhận (vai trò ảnh hưởng đến hành vi) b. Chuẩn mực nhóm * Bản chất:
 Chuẩn mực nhóm là các tiêu chuẩn hành vi trong khuôn khổ một nhóm mà
các thành viên phải tuân thủ
 Những chuẩn mực chính thức được viết ra trong nội quy, quy chế, luật lệ và
những thủ tục để mọi người tuân thủ
 Phần lớn là các chuẩn mực không chính thức, bất thành văn * Vai trò:
 Duy trì sự sống còn của nhóm
 Tăng khả năng dự đoán hành vi của các thành viên trong nhóm
 Giảm các quan hệ rắc rối trong các thành viên trong nhóm
 Giúp phân biệt các nhóm khác nhau
 Chuẩn mực nhóm ảnh hưởng lớn đến hành vi của các thành viên trong
nhóm. Ví dụ 1 nhân viên có năng lực, động lực làm việc cao nhưng kết quả
đạt được rất thấp do ảnh hưởng quá lớn của các chuẩn mực nhóm. Các
chuẩn mực này ngăn cản các thành viên thực hiện công việc ở mức độ cao * Nghiên cứu ở Hawthorne
 Hành vi và tình cảm của người lao động có liên quan chặt chẽ với nhau
 Nhóm có ảnh hưởng mạnh mẽ tới hành vi của cá nhân
 Những tiêu chuẩn của nhóm ảnh hưởng lớn đến việc thiết lập sản lượng của mỗi cá nhân
 Những nhân tố ít ảnh hưởng đến sản lượng của người lao động hơn là các
chuẩn mực, tình cảm và sự an toàn của nhóm
* Nghiên cứu của Solomon Asch
 Có những chuẩn mực nhóm buộc các cá nhân phải tuân theo
* Những chuẩn mực chung trong tổ chức
 Con đường hình thành: những quy định rõ ràng được đề ra bởi một thành
viên của nhóm (thường là lãnh đạo hoặc người có thế lực); những sự kiện
quan trọng trong lịch sử của nhóm; quyền ưu tiên; những hành vi từ các tình huống đã qua
 Yếu tố làm chuẩn mực nhóm trở nên quan trọng: khi nó tạo ra sự tồn tại
nhóm; khi nó làm tăng khả năng dự đoán về hành vi của các thành viên; khi
nó làm giảm những vấn đề rắc rối trong quan hệ giữa các thành viên nhóm;
khi nó cho phép các thành viên nhóm thể hiện giá trị trung tâm của nhóm và
làm rõ những sự khác biệt về thực thể của nhóm
 Sự thích nghi: cá nhân tham gia nhiều nhóm, thích nghi với những nhóm
quan trọng đó là các nhóm mà họ cảm thấy muốn là thành viên hoặc quan trọng đối với họ
c. Địa vị cá nhân trong nhóm
* Địa vị là sự phân bậc trong phạm vi một nhóm, địa vị có thể đạt được một cách
chính thức có nghĩa là địa vị do tổ chức quy định, thông qua các chức vụ nhất định.
Địa vị chính thức thường gắn liền với lợi ích: lương cao hơn, quyền quyết định
nhiều hơn, lịch trình làm việc dễ chịu hơn.
 Con người sẽ làm việc suôn sẻ hơn khi cá nhân có địa vị cao khởi xướng
công việc cho cá nhân có địa vị thấp hơn
* Nguồn gốc: sự liên quan, gắn liền với 1 tổ chức; nghề nghiệp; cấp bậc trong tổ chức; thu nhập
VD: những điều có thể tạo ra địa vị chính thức trong tổ chức: chức danh, quan hệ,
thu nhập và các lợi ích khác…
* Chức năng: phần thưởng, động viên, giao tiếp
* Sự công bằng về địa vị:
* Ý nghĩa của địa vị đối với nhà quản lý: làm cho các thành viên nhóm tin rằng
mọi thứ bậc địa vị trong nhóm là công bằngnđể các hành vi được thực hiện theo đúng trật tự quy định
d. Tính liên kết nhóm
 Mức độ mà các thành viên gắn kết với nhau. Mức liên kết nhóm ảnh hưởng đến năng suất nhóm
* Mối quan hệ giữa tính liên kết nhóm và năng suất nhóm: phụ thuộc các chuẩn mực nhóm
 Tính liên kết nhóm càng cao, các thành viên càng tuân theo mục tiêu của nhóm
 Tính liên kết cao, mục tiêu về kết quả công việc cao: năng suất tăng mạnh
 Tính liên kết cao, mục tiêu về kết quả công việc thấp: năng suất thấp
 Tính liên kết thấp, mục tiêu về kết quả công việc cao: tăng năng suất nhưng
không mạnh mẽ bằng tính liên kết cao, mục tiêu về kết quả công việc cao
 Tính liên kết thấp, mục tiêu về kết quả công việc thấp: năng suất lao động thay đổi không đáng kể
* Các yếu tố ảnh hưởng đến tính liên kết giữa các cá nhân:
 Yếu tố thuộc tổ chức: phong cách lãnh đạo, sự thành công
 Yếu tố thuộc môi trường làm việc: bản chất công việc, cách bố trí nơi làm
việc, thông tin giao tiếp trong nội bộ tổ chức, các công cụ công nghệ thông
tin hỗ trợ cho quá trình giao tiếp
 Yếu tố thuộc thành viên của nhóm: số lượng thành viên, sự khác biệt giữa các thành viên
* Để phát triển tính liên kết nhóm có thể sử dụng biện pháp:  Giảm quy mô nhóm
 Khuyến khích các thành viên đồng tình ủng hộ các mục tiêu nhóm
 Tăng lượng thời gian mà các thành viên nhóm ở bên nhau
 Tăng địa vị của nhóm và tầm quan trọng được là thành viên trong nhóm
 Thúc đẩy cạnh tranh với các nhóm khác
 Trao phần thưởng cho nhóm chứ không phải cho các thành viên e. Quy mô nhóm
 Nhóm lớn: >12 người  Nhóm bé: <7 người
 Nếu mục tiêu nhóm là tìm ra sự thật thì nhóm lớn hoạt động hiệu quả hơn,
mặt khác nhóm nhỏ hoạt động với năng suất cao hơn
 Quy mô nhóm tăng thì năng suất của mỗi cá nhân giảm
 Những nhóm có số lượng thành viên lẻ được ưa thích hơn vì số thành viên lẻ
loại trừ khả năng của sự ràng buộc, tắc nghẽn
 Nhóm tạo thành từ 5-7 người là làm việc hiệu quả nhất vì nhóm này đủ lớn
để có những kiến thức, kĩ năng, kinh nghiệm khác nhau g. Thành phần nhóm
 Nhóm không đồng nhất (các cá nhân không giống nhau) hiệu quả hơn các
nhóm đồng nhất vì thông tin, năng lực thành viên đa dạng hơn
 Khi mới thành lập, nhóm đa dạng văn hóa hoạt động không tốt như các
nhóm đồng nhất nhưng những khác biệt sẽ biến mất sau khoảng 3 tháng vì
các nhóm đa dạng phải mất thời gian để học cách vượt qua những bất đồng
về quan điểm trong cách giải quyết vấn đề
6. Lợi thế của quyết định cá nhân  Tốc độ nhanh
 Trách nhiệm giải trình rõ ràng  Sự nhất quán
7. Quyết định nhóm  Ưu điểm:
+ Thông tin, kiến thức đầy đủ hơn
+ Tăng tính đa dạng của các quan điểm
+ Quyết định có chất lượng cao hơn
+ Dễ dàng chấp nhận giải pháp  Nhược điểm + Tốn nhiều thời gian
+ Gây áp lực tuân thủ trong nhóm
+ Một hoặc 1 vài thành viên có tính thống trị trong thảo luận + Trách nhiệm mơ hồ
 Tính hiệu quả (tính chính xác, sáng tạo hay chấp nhận): quyết định nhóm
hiệu quả hơn quyết định cá nhân
 Tính hiệu quả (tốc độ): quyết định cá nhân có hiệu quả hơn
 Hiệu suất (đo bằng thời gian): quyết định nhóm có hiệu suất thấp hơn do
nhóm mất nhiều thời gian thu thập thông tin, thảo luận
8. Tư duy nhóm và việc ra quyết định
 Tư duy nhóm: hiện tượng xảy ra khi các thành viên trong nhóm chú ý đến sự
tán thành của người khác đến nỗi mà chuẩn mực về sự đồng thuận trong
nhóm trở nên quan trọng đối với việc đánh giá thực tiễn và ra quyết định về đường lối hành động.
 Tư duy nhóm gây áp lực đối với các ý kiến, quan điểm thiểu số và không phổ biến
 Đặc điểm của nhóm có biểu hiện tư duy nhóm:
+ Thành viên nhóm hợp lí hóa bất kì sự phản kháng nào đối với những giả
thuyết mà họ đã đưa ra
+ Các thành viên gây áp lực, buộc mọi người phải ủng hộ cho sự lựa chọn của đa số
+ Để tạo diện mạo về sự đồng thuận nhóm, những người có ý kiến đối lập với
đa số thường giữ yên lặng (sự yên lặng được hiểu là đồng ý)
 Tư duy nhóm ảnh hưởng tiêu cực đến việc ra quyết định: đánh giá không
toàn diện về vấn đề, tìm kiếm thông tin hời hợt, hạn chế khả năng lựa chọn,
không thấy được những rủi ro của phương án được lựa chọn, không thẩm
định lại điểm mạnh của phương án bị loại bỏ
 5 yếu tố ảnh hưởng đến tư duy nhóm:
+ Tính gắn kết (mức độ đoàn kết) của nhóm: nhóm có tính gắn kết cao thường
bàn luận nhiều hơn, tính gắn kết có thể làm nản lòng ý kiến bất đồng
+ Hành vi của người lãnh đạo: nên có phong cách lãnh đạo cởi mở, khuyến
khích sự tham gia của người dưới quyền
+ Sự cách ly của nhóm với người ngoài: tránh để nhóm tự tách mình ra khỏi môi trường bên ngoài
+ Áp lực về thời gian: giảm thiểu ảnh hưởng của sự hạn chế về thời gian để
tránh quyết định sai lầm hay sự đồng thuận hời hợt
+ Việc không tuân theo những bước ra quyết định có căn cứ khoa học: tuân theo
1 phương pháp ra quyết định hợp lý sẽ khuyến khích việc góp ý xây dựng và
phân tích đầy đủ về những quyết định được lựa chọn
9. Phương pháp ra quyết định nhóm
 Động não: cơ sở áp dụng một quá trình tạo ý tưởng, khuyến khích cá nhân nêu ý kiến của mình
 Sử dụng nhóm danh nghĩa: các thành viên trong nhóm đều có mặt trong
cuộc họp nhưng hoạt động độc lập
+ Cá nhân gặp nhau với tư cách thành viên 1 nhóm nhưng khi có sự bàn luận
mỗi thành viên phải độc lập viết ra ý tưởng về vấn đề cần giải quyết
+ Mỗi thành viên nêu ý kiến, ý kiến được ghi chép lại. Việc thảo luận bắt đầu
khi không còn ý kiến nào nữa
+ Nhóm tiến hành thảo luận, đánh giá những ý tưởng được nêu ra
+ Mỗi thành viên xếp hạng các ý kiến 1 cách độc lập, quyết định cuối cùng là
phương án được xếp hạng cao nhất
 Lợi thế của phương pháp: cho phép thành viên nhóm gặp nhau 1 cách chính
thức nhưng không hạn chế tư duy độc lập của các thành viên
 Hội họp điện tử: sự kết hợp của phương pháp sử dụng nhóm danh nghĩa và công nghệ tin học
+ Vấn đề được nêu ra cho tất cả, họ đánh câu trả lời của mình lên màn hình máy
tính. Những bình luận cá nhân, số phiếu bầu… được phóng lên màn hình to trong phòng
 Lợi thế: khả năng dấu tên, tính trung thực và tốc độ
 Ưu điểm: tiết kiệm thời gian; loại trừ tối đa việc tán gẫu; tránh tình trạng lạc
đề và cho phép những người tham gia đồng thời đưa ra ý kiến
Chương 5: Lãnh đạo và quyền lực
1. Lãnh đạo: quá trình truyền cảm hứng, khơi dậy sự nhiệt tình, động lực của con
người để họ làm việc một cách tốt nhất nhằm đạt được các mục tiêu kế hoạch
 Phong cách lãnh đạo: những phương pháp hoặc cách thức nhà lãnh đạo
thường dùng để gây ảnh hưởng đến đối tượng bị lãnh đạo
2. Các yếu tố cấu thành của sự lãnh đạo:
 Khả năng hiểu được con người với những động cơ thúc đẩy khác nhau ở
những thời gian khác nhau và trong những hoàn cảnh khác nhau
 Khả năng khích lệ, lôi cuốn
 Khả năng thiết kế và duy trì môi trường để thực hiện nhiệm vụ
3. Phân biệt lãnh đạo và quản lý Nhà lãnh đạo Nhà quản lý Làm đúng công việc
Làm việc theo đúng cách (hợp lý)
Có tầm nhìn, xác định được tương lai
Xác định được các mục tiêu đúng cho hệ thống
Gây cảm hứng và tạo động cơ Chỉ đạo và kiểm soát
Thực hiện ảnh hưởng (chiều dọc và
Thực hiện quyền lực (từ trên xuống ngang) dưới) Có tính đổi mới Có tính phân tích
Tập trung vào sự thay đổi
Tập trung vào việc duy trì, hoàn thiện Hướng vào con người Hướng vào nhiệm vụ
4. Tiền đề để lãnh đạo thành công
 Xác định được chiến lược phát triển và cơ cấu tổ chức  Hiểu biết con người
+ Con người có nhiều vai trò khác nhau trong các hệ thống
+ Không có con người theo nghĩa chung chung
+ Cần xem xét con người một cách toàn diện
+ Nhân cách con người là một điều quan trọng
+ Lãnh đạo cần tìm hiểu con người một cách thận trọng thông qua nhiều nguồn thông tin
 Có quyền lực và uy tín
* Đặc điểm của nhà lãnh đạo uy tín:  Tự tin  Tầm nhìn
 Khả năng tuyên bố tầm nhìn
 Tính nhất quán và sự thuyết phục mạnh mẽ về tầm nhìn  Hành vi khác thường
 Thể hiện như là tác nhân của sự thay đổi
 Nhạy cảm với môi trường
* Nguyên tắc tạo lập uy tín:
 Nhanh chóng tạo được thắng lợi ban đầu cho hệ thống và tạo thắng lợi liên tục
 Nhất quán trong lời nói và hành động
 Mẫu mực về đạo đức
 Thành thạo chuyên môn và biết ủy quyền
5. Các cách tiếp cận chủ yếu về lãnh đạo
5.1. Cách tiếp cận theo hành vi/phong cách lãnh đạo
 Phong cách lãnh đạo của một nhà quản lý chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố cả
chủ quan và khách quan, có tác động quan tọng tới hiệu quả lãnh đạo
(1) Phong cách độc đoán: nhà quản lý nắm mọi quyền lực và ra quyết định. Phong
cách được áp dụng tốt trong các trường hợp:
 Giai đoạn đầu thành lập đội nhóm: phong cách độc đoán tạo sự thống nhất
về mục tiêu, cách thức làm việc và các quyết định của đội nhóm
 Đối với nhân viên mới, còn non nớt kinh nghiệm làm việc: nhà quản lý giao
việc và hướng dẫn nhân viên cụ thể, chi tiết, giúp nhân viên hòa nhập
 Những tình huống phải ra quyết định trong thời gian ngắn
(2) Phong cách dân chủ: người lãnh đạo thu hút tập thể tham gia vào thảo luận để
quyết định các vấn đề của đơn vị, thực hiện rộng rãi chế độ ủy quyền và hệ thống
thông tin phản hồi để hướng dẫn nhân viên. Nhà quản lý phân chia quyền lực,
tranh thủ ý kiến của cấp dưới, cho phép họ tham gia vào việc thảo luận để đưa ra
các quyết định, tuy nhiên người quyết định chính vẫn là người lãnh đạo
Phong cách được đánh giá mang lại hiệu quả cao. Điều kiện để áp dụng phong
cách một cách tốt nhất:
 Người quản lý là người đã hiểu rõ vẫn đề nhưng cần thêm các ý kiến, thông
tin từ cấp dưới để xử lý vấn đề đó
 Đội nhóm phải tương đối ổn định về nề nếp và nhân sự, các thành viên trong
đội nhóm phải làm những người đã nắm rõ công việc, nhiệm vụ và cách thức tiến hành công việc
(3) Phong cách tự do: lãnh đạo cho phép nhân viên toàn quyền tự do ra quyết định
và tự quyết định phương pháp làm việc.
Điều kiện áp dụng phương pháp 1 cách tốt nhất:
 Nhân viên có năng lực làm việc độc lập, chuyên môn tốt, có thể đảm bảo hiệu quả công việc
 Các nhà lãnh đạo có công cụ tốt để kiểm soát tiến độ công việc của nhân viên
5.2. Các cách tiếp cận lãnh đạo theo đặc điểm và phẩm chất
 So sánh, tìm sự khác biệt giữa những người lãnh đạo và những người không
phải lãnh đạo về các đặc điểm: tố chất, tính cách, năng lực, thái độ, động cơ;
nghiên cứu các đặc điểm nhà lãnh đạo cần có; tương quan giữa các đặc điểm
với hiệu quả lãnh đạo
 Cách tiếp cận này cho rằng chỉ nên đào tạo những người có năng lực lãnh đạo bẩm sinh
5.3. Cách tiếp cận theo tình huống
 Thành công hay thất bại của người lãnh đạo không chỉ đơn thuần phụ thuộc
vào đặc điểm cá nhân hay hành vi ứng xử của họ mà còn phụ thuộc hoàn cảnh
 Muốn lãnh đạo hiệu quả cần có sự cân bằng giữa: phẩm chất và kĩ năng lãnh
đạo; phong cách lãnh đạo; sự kết hợp 2 yếu tố này cho phù hợp với tình huống lãnh đạo
6. Quyền lực: sức mạnh được thừa nhận nhờ đó có khả năng chi phối, khống chế
người khác và giải quyết các vấn đề trong phạm vi cho phép
 Quyền lực: quyền ra quyết định, quyền phân bổ, định đoạt các nguồn lực,
quyền thưởng phạt, quyền kiểm soát
 Quyền lực là công cụ nhà lãnh đạo sử dụng để gây ảnh hưởng đến hành vi của người khác
 Quyền lực là khả năng gây ản hưởng tới các quyết định cá nhân hay tập thể
 Quyền lực liên quan đến sự phụ thuộc, sự phụ thuộc càng lớn thì quyền lực càng mạnh
 Tầm quan trọng: để tạo sự phụ thuộc người ta phải kiểm soát những gì được xem là quan trọng  Sự khan hiếm
7. Quyền uy: sức mạnh phát sinh tự nhiên từ bên trong, được hình thành trên cơ sở
nhân cách và khả năng thực sự của người lãnh đạo
8. Các loại quyền lực: 5 loại
a. Quyền lực pháp lý (quyền hợp pháp; quyền lực vị trí)
 Khả năng tác động đến hành vi người khác để đạt được sự tuân thủ đối với
chủ thể lãnh đạo nhờ những quyền gắn với vị trí chính thức trong hệ thống
(vị trí thường đi kèm 1 chức danh, 1 tập hợp trách nhiệm, 1 mức độ quyền
hạn nào đó để hành động và kiểm soát được nguồn lực)
 Quyền lực hợp pháp hay chính thức của ai đó
 Quyền này bao gồm việc chấp nhận các thành viên của tổ chức vào vị trí có thẩm quyền
b. Quyền lực ép buộc hay chế tài
 Tác động đến hành vi của người khác bằng cách làm cho họ sợ hãi thông
qua hình phạt hoặc đe dọa trừng phạt
 Hình thành trên cơ sở cưỡng bức người khác
 Xuất hiện khi cá nhân (1 nhóm cá nhân) áp dụng hay đe dọa áp dụng các
lệnh trừng phạt với người khác, thực hiện các hành động có thể gây ra sự
thiếu an toàn về tính mạng hay rút lại sự ủng hộ
 Người lãnh đạo có quyền ra mệnh lệnh và ép buộc nhân viên phải chấp hành
c. Quyền lực khen thưởng
 Tác động đến hành vi của người khác bằng cách kích thích họ thông qua
việc cung cấp hoặc hứa cung cấp cho họ thứ mà họ mong muốn
d. Quyền lực chuyên môn hay quyền lực chuyên gia: gây ảnh hưởng dựa trên
những kiến thức và kĩ năng chuyên môn vượt trội được người khác đánh giá cao
 Quyền lực chuyên gia là sự ảnh hưởng mà cá nhân có được thông qua sự cố
vấn về kĩ năng đặc biệt nhờ trình độ cao của bản thân mình
e. Quyền lực thu hút hay hấp lực hoặc quyền lực tham khảo
 Loại ảnh hưởng có thể có 1 cách vô thức hay có ý thức, dựa trên sự mê hoặc,
cảm phục, hâm mộ bởi uy tín, tính cách, đạo đức, sức hút, sức hấp dẫn riêng
hay giá trị cá nhân của một người, được người khác cảm nhận và tôn trọng
* Thực tế, việc lãnh đạo thành công có thể dựa vào quyền lực mềm nhiều hơn so
với trước đây, nhưng để có thành công thì người lãnh đạo, quản lý cần phải có sự
hiểu biết về điều kiện, hoàn cảnh trong việc lãnh đạo với sự kết hợp quyền lực
cứng và quyền lực mềm để biến thành quyền lực thông minh
 Quyền lực mềm: dùng khả năng đạt được mục đích của mình thông qua việc
gây ảnh hưởng đến người khác tự nguyện làm theo những gì mình mong muốn
+ Đặc điểm: không cưỡng bức, ép buộc để đạt được những gì mình muốn thì
tác động tới hệ thống giá trị của người khác, làm thay đổi suy nghĩ của người
khác qua đó khiến người khác mong muốn chính điều mà mình mong muốn
+ Quyền lực mềm tạo dựng trên 3 yếu tố: văn hóa quốc gia; giá trị quốc gia; chính sách quốc gia
+ Góc độ cá nhân: quyền lực mềm được hình thành nhờ hoạt động khiến người khác yêu thích, nể phục
 Quyền lực cứng: khả năng ép buộc họ phải làm
+ Phương thức cây gậy (đe dọa, sa thải, kỷ luật…) và củ cà rốt (mua chuộc,
tăng lương, thăng cấp…)
9. Yếu tố cơ bản xác định quyền lực của cá nhân trong tổ chức
a. Các thuộc tính cá nhân (đặc điểm cá nhân): 4 thuộc tính
 Kiến thức chuyên môn: có được từ sự giáo dục, đào tạo chính kiến cũng như
từ kinh nghiệm thực tiễn
 Sự hấp dẫn cá nhân: 2 nguồn gốc là hành vi dễ thương và bề ngoài hấp dẫn  Sự nỗ lực  Tính hợp pháp
b. Đặc điểm vị trí tạo nên quyền lực: 5 đặc điểm
 Tính tập trung và tính quan trọng  Tính linh hoạt  Khả năng thể hiện  Sự phù hợp
10. Nguyên tắc sử dụng quyền lực
 Quyền lực là phương tiện để đạt mục đích tốt đẹp và phải được sử dụng đúng mục đích
 Quyền lực chỉ được sử dụng có hiệu quả khi nó phù hợp với phong cách của
người lãnh đạo và tình huống
 Quyền lực được thực hiện thông qua việc gây ảnh hưởng, do vậy sử dụng
quyền lực trên thực tế đòi hỏi các chiến thuật gây ảnh hưởng cụ thể. Khi một
nỗ lực gây ảnh hưởng được thực hiện có thể dẫn đến các kết cục: (1) sự nhiệt
tình tham gia, (2) sự tuân thủ, phục tùng; (3) sự kháng cự, chống lại
 Tiêu chí đánh giá thành công của việc sử dụng quyền lực: sự thỏa mãn của
người dưới quyền; sự hoàn thành nhiệm vụ của người dưới quyền
11. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và quyền lực
 Những lãnh đạo hiệu quả thường tận dụng tất cả nguồn quyền lực của họ
 Trong khi các lãnh đạo trong những tổ chức hoạt động hiệu quả có ảnh
hưởng rất mạnh đối với cá nhân viên cấp dưới của họ thì họ cũng sẵn lòng
để nhân viên cấp dưới ảnh hưởng lại họ
 Mức độ quyền lực mà các lãnh đạo khác nhau chia sẻ cho nhân viên cấp
dưới của mình là khác nhau
 Những lãnh đạo hiệu quả thường làm việc để tăng những nguồn quyền lực
khác của họ hoặc dễ chấp nhận sử dụng quyền lực ép buộc của họ hơn
* Điểm khác nhau của lãnh đạo và quyền lực:
 Tính phù hợp và mục tiêu: quyền lực chỉ là sự phụ thuộc đơn thuần; lãnh
đạo đòi hỏi có sự phù hợp giữa mục tiêu của người lãnh đạo và người được lãnh đạo
 Người lãnh đạo của 1 tổ chức luôn có quyền lực nhất định với nhân viên của
mình; người có quyền lực không nhất thiết phải là lãnh đạo
 Quyền lực chú trọng đến ảnh hưởng ngang cấp và cấp trên; lãnh đọa chú
trọng ảnh hưởng đến cấp dưới
 Quyền lực nhấn mạnh đạt được sự tuân thủ; lãnh đạo quan tâm đến sự hỗ trợ
cho cấp dưới cũng như quan tâm đến việc tham gia ra quyết định của họ
12. Các học thuyết về lãnh đạo
12.1. Học thuyết cá tính điển hình
 Phân biệt người lãnh đạo và người không phải lãnh đạo qua tính cách, đặc
điểm trí tuệ, xã hội, thể chất
 Người lãnh đạo khác người không phải lãnh đạo ở chỗ họ có 6 đặc điểm sau: + Nghị lực và tham vọng
+ Mong muốn trở thành người lãnh đạo và có khả năng gây ảnh hưởng đối với người khác + Chính trực + Tự tin + Thông minh
+ Hiểu rộng về chuyên môn
 Đào tạo lãnh đạo có năng lực bẩm sinh
 Học thuyết dự đoán tốt hơn về vẻ bề ngoài của người lãnh đạo thay vì dự
đoán được người lãnh đạo làm việc có hiệu quả hay không * Hạn chế:
 Không thấy được tác động của yếu tố ngoại cảnh đến hiệu quả của lãnh đạo
 Không có cá tính nào chung nhất để dự đoán người lãnh đạo trong mọi tình huống
12.2. Học thuyết hành vi
a. Nghiên cứu của trường đại học Ohio
 Xác định những đặc điểm cơ bản trong hành vi ứng xử của nhà lãnh đạo.
Đặc biệt chú ý đến 2 khía cạnh: khả năng tổ chức và sự quan tâm
 Khả năng tổ chức: mức độ nhà lãnh đạo có thể xác định được vai trò của
mình và cấp dưới cũng như phối hợp với các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu
 Sự quan tâm: mức độ mà người lãnh đạo có thể có các mối quan hệ nghề
nghiệp trên cơ sở tin tưởng, tôn trọng ý kiến cấp dưới và quan tâm tới tâm tư
nguyện vọng của cấp dưới
b. Nghiên cứu của trường đại học Michigan
 Xác định phong cách ứng xử của nhà lãnh đạo
 Phân biệt 2 loại lãnh đạo: lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm và lãnh đạo
lấy công việc làm trọng tâm
 Lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm: nhấn mạnh mối quan hệ cá nhân.
Gắn lợi ích cá nhân với nhu cầu của cấp dưới và sự chấp nhận sự khác biệt
cá nhân giữa các thành viên
 Lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm: nhấm mạnh các nhiệm vụ phải thực
hiện cũng như khía cạnh kĩ thuật của công việc
 Các nhà nghiên cứu học thuyết không xác dịnh được ảnh hưởng của các yếu
tố môi trường đến thành công hay thất bại của nhà lãnh đạo
12.3. Học thuyết lãnh đạo theo tình huống
 Thành công hay thất bại của người lãnh đạo không chỉ dựa vào đặc điểm cá
nhân hay hành vi ứng xử mà còn phụ thuộc hoàn cảnh bên ngoài
a. Học thuyết lãnh đạo theo tình huống của Fiedler
 Phong cách lãnh đạo là không thay đổi và tình huống được xác định bởi giá
trị của 3 nhân tố hoàn cảnh (nhân tố ngẫu nhiên): mối quan hệ nhân viên –
lãnh đạo, cấu trúc nhiệm vụ và thẩm quyền lãnh đọa
 Để lãnh đạo có hiệu quả có 2 cách:
+ Lựa chọn nhà lãnh đạo phù hợp với tình huống
+ Thay đổi tình huống để phù hợp với nhà lãnh đạo
 Ưu điểm so với học thuyết điển hình và học thuyết về hành vi: mô hình này
đã coi tính hiệu quả của lãnh đạo như hàm số của phong cách lãnh đạo và các yếu tố môi trường
b. Học thuyết con đường – mục tiêu (House)
 Dựa trên lý thuyết kì vọng
 Xây dựng dựa trên cơ sở nghiên cứu về lãnh đạo của trường đại học Ohio
(khả năng tổ chức và sự quan tâm) và học thuyết kì vọng trong tạo động lực
 2 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả lãnh đạo
+ Yếu tố môi trường (cấu trúc nhiệm vụ, hệ thống quyền lực chính thức và nhóm làm việc)
+ Các yếu tố có liên quan đến đặc điểm cá nhân (quan niệm, kinh nghiệm và nhận thức)
 Chia hành vi của người lãnh đạo thành 4 loại:
+ Lãnh đạo định hướng công việc: hoạt động với mục tiêu làm cho cấp dưới
biết được kì vọng của các cấp lãnh đạo đối với họ, xây dựng kế hoạch thực hiện
công việc và hướng dẫn một cách cụ thể cách thức hoàn thành nhiệm vụ
+ Lãnh đạo hỗ trợ: các hoạt động thể hiện sự quan tâm tới nhu cầu của nhân viên
+ Lãnh đạo tham gia: tham khảo ý kiến nhân viên và sử dụng những gợi ý của
họ trước khi đi đến một quyết định
+ Lãnh đạo định hướng thành tích: đề ra những mục tiêu thách thức và hi vọng
rằng cấp dưới sẽ thực hiện công việc với sự nỗ lực cao nhất của họ
 Học thuyết có 2 tình huống:
+ Các yếu tố môi trường nằm ngoài khả năng kiểm soát của cá nhân: cơ cấu
nhiệm vụ, hệ thống quyền lực chính thức và nhóm làm việc
+ Các đặc điểm cá nhân của cấp dưới như khả năng tự chủ, kinh nghiệm và khả năng nhận thức
 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo, tác nhân môi trường và kết quả công việc:
+ Lãnh đạo chỉ huy sẽ làm tăng hài lòng cho nhân viên khi nhiệm vụ mơ hồ hya
mức căng thẳng, xung đột trong nhóm cao, khả năng tự chủ của cấp dưới thấp.
Hành vi lãnh đạo này sẽ có thể sẽ thừa khi cấp dưới có kinh nghiệm nhiều và khả năng nhận thức cao
+ Lãnh đạo hỗ trợ sẽ làm tăng kết quả công việc và sự hài lòng của nhân viên
khi cấp dưới thực hiện những nhiệm vụ có tính rõ ràng, các mối quan hệ quyền lực chính thức rõ ràng
+ Lãnh đạo tham gia khi cấp dưới có tính tự chủ cao
12.4. Giới và sự lãnh đạo
 Phong cách lãnh đạo của phụ nữ và nam giới có xu hướng giống nhau nhiều hơn khác nhau
 Sự khác nhau tập trung ở chỗ: nữ giới thích kiểu lãnh đạo dân chủ hơn, nam
giới thích kiểu lãnh đạo định hướng
 Phụ nữ khuyến khích sự tham gia, chia sẻ quyền lực, thông tin, cố gắng phát
huy khả năng người dưới quyền. Họ muốn lãnh đọa thông qua và dựa vào
khả năng thu hút nhân viên về chuyên môn, quan hệ, kĩ năng giao tiếp
 Nam giới thường sử dụng kiểu chỉ đạo ra lệnh kết hợp với kiểm soát
Chương 6: Động lực lao động
1. Động lực: nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều
kiện cho phép nhằm tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự
sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như
bản thân người lao động
2. Đặc điểm của động lực:
 Gắn liền với công việc, với tổ chức, môi trường làm việc, không có động lực
chung, không gắn với công việc cụ thể nào
 Không phải đặc điểm tính cách cá nhân
 Các nhân tố khác không thay đổi, động lực dẫn tới năng suất, hiệu quả công
việc cao hơn. Không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất và
hiệu quả công việc bởi sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động
lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực
 Người lao động không có động lực vẫn có thể hoàn thành công việc. Nếu
người lao động mất động lực hoặc suy giảm động lực có xu hướng ra khỏi tổ chức
3. Động lực lao động: nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc
trong điều kiện cho phép nhằm tạo ra năng suất, hiệu quả cao
4. Phân biệt động cơ, động lực Động cơ Động lực
Lý do tại sao chúng ta muốn làm 1 việc Nằm ngoài cả lí do mà bạn muốn làm nào đó
Biểu thị cho 1 lí do thực hiện hành Tổng quát
động cụ thể, hướng đến mục đích vật
Biểu thị cho 1 lí do thực hiện hành chất
động mang tính chất chung chung, trừu tượng và khó cảm nhận
Cần đến sức mạnh, năng lượng hay tác Động lực tồn tại từ bên trong, do sức động ngoại vi
mạnh hay năng lượng nội tại tạo ra mà
không cần đến yếu tố ngoại vi Động cơ là ngắn hạn Động lực là lâu dài
Có thể xuất hiện mà không cần mục
Chỉ xuất hiện khi có 1 mục tiêu rõ ràng
tiêu cụ thể, mang tính chất nhất thời.
và dài hạn. Kết quả đạt được trong dài
Kết quả đạt được ngắn hạn, mang lại
hạn, mang lại giá trị bền vững giá trị trước mắt
Động cơ là “thích/muốn”
Động lực là đam mê/thích thú. Thể
Thể hiện mong muốn, ý thích thực hiện hiện sự thích thú, đam mê và chỉ thực
hành động mà không xét đến khả năng hiện hành động khi có cảm nhận về khả
có thể thực hiện hành động đó hay
năng thực hiện hành động đó không Động cơ là tôi Động lực là chúng ta
 Động cơ chủ yếu mang tính cá nhân, động lực có thể vừa mang tính cá nhân
vừa hướng đến phục vụ mục tiêu chung của tổ chức
 Không có động cơ thì không có động lực và ngược lại 5. Tạo động lực
 Hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người
lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc  Là yếu tố bên ngoài
 Quá trình tạo động lực:
+ Nhu cầu không được thỏa mãn + Sự căng thẳng + Các động cơ + Hành vi tìm kiếm
+ Nhu cầu được thỏa mãn + Giảm căng thẳng
6. Nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động
a. Nhóm nhân tố thuộc về người lao động
 Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức
 Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân (mục tiêu cá nhân)
 Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động
 Đặc điểm tính cách của người lao động
b. Nhóm nhân tố thuộc về công việc
 Mức độ phức tạp của công việc
 Mức độ chuyên môn hóa của công việc
 Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc
 Mức độ ổn định của công việc
c. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức
 Mục tiêu, chiến lược của tổ chức  Văn hóa tổ chức
 Lãnh đạo (Quan điểm, phong cách, phương pháp)
 Quan hệ giữa cá nhân trong tổ chức
 Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động, nhất là
chính sách về quản trị nguồn nhân lực
7. Học thuyết tạo động lực lao động
7.1. Các lý thuyết nhu cầu nội giới
a. Học thuyết nhu cầu của Maslow: 5 nhu cầu  Nhu cầu bậc thấp
+ Nhu cầu sinh lý: ăn, mặc, ở, đi lại và nhu cầu thể xác khác
+ Nhu cầu về an toàn: an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại về thể chất, tình cảm  Nhu cầu bậc cao
+ Nhu cầu xã hội: tình thương, cảm giác trực thuộc, được chấp nhận và tình bạn
+ Nhu cầu về danh dự: các yếu tố bên trong như tự trọng, tự chủ và thành tựu
và các yếu tố bên ngoài như địa vị, được công nhận và được chú ý
+ Nhu cầu tự hoàn thiện: sự tiến bộ, đạt được tiềm lực của mình và tự tiến hành công việc * Ưu điểm:
 Nêu rõ được tính phức tạp của nhu cầu con người
 Maslow có lí khi cho rằng các nhu cầu sinh lý căn bản nhất chưa được thỏa
mãn thì con người khó lòng quan tâm đến các ước muốn cao cả hơn * Nhược điểm:
 Ít bằng chứng cho thấy các nhu cầu được xếp theo thứ bậc của Maslow, cũng
như phải đợi được thỏa mãn nhu cầu này mới xử lý các nhu cầu khác
b. Học thuyết nhu cầu ERG của Clayton P.Alderfer
 Mỗi cá nhân có 3 nhu cầu chủ yếu: nhu cầu tồn tại, nhu cầu giao tiếp, nhu cầu phát triền
 Nhu cầu tồn tại: mong muốn khỏe mạnh về thể xác và tinh thần, được đáp
ứng đầy đủ các nhu cầu để tồn tại như ăn, ở, nghỉ, đi lại… tương ứng nhu
cầu sinh lý và an toàn của Maslow
 Nhu cầu giao tiếp: mong muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi người
(tương ứng với nhu cầu xã hội và yếu tố bên ngoài được quý trọng của Maslow)
 Nhu cầu phát triển: thâm tâm con người luôn mong muốn phát triển
* So sánh với thuyết nhu cầu Maslow
 Giống nhau: thuyết ERG chỉ sắp xếp lại bậc của thang nhu cầu Maslow  Khác nhau:
+ Cùng 1 lúc con người có thể có các nhu cầu khác nhau
+ Khi không được thỏa mãn một nhu cầu nào đó con người có xu hướng dồn nỗ
lực theo đuổi một nhu cầu khác
+ Tùy theo các biến số ảnh hưởng mà cá nhân sắp xếp thứ bậc các nhu cầu khác nhau
c. Thuyết nhu cầu của Mc Clelland
* Nhu cầu về thành tích: khao khát thành công, ganh đua để đạt được 1 mục tiêu
nào đó (tiền của, thành tích học vấn..) để chứng minh thành tựu của họ
 Đặc điểm người có nhu cầu về thành tích
+ Người có nhu cầu thành tích cao: tránh các trường hợp thành công dễ dàng,
khó thành công => chọn công việc khó khăn trung bình => kết quả đạt được: thành quả tích cực
+ Người có nhu cầu thành tích thấp: mong tránh thất bại là được, thường tìm
công việc dễ dàng hoặc các công việc thật khó khăn vì sự thất bại sẽ chẳng làm
tổn thương họ. Họ e ngại sẽ thất bại trong khi người khác thành công => kết
quả đạt được: thành quả không đạt  Chú ý:
+ Sẽ động viên được người có nhu cầu thành đạt cao nếu công việc có trách
nhiệm á nhân cao, có phản hồi, độ rủi ro vừa phải
+ Người có nhu cầu thành đạt cao không nhất thiết là một nhà quản trị giỏi
* Nhu cầu về quyền lực: khao khát gây ảnh hưởng đối với người khác, muốn người khác làm theo ý mình
 Đặc điểm người có nhu cầu về quyền lực
+ Thường gia nhập vào các tổ chức và dễ tìm việc làm hơn những người có ít nhu cầu này
+ Chọn nghề nghiệp dễ thỏa mãn nhu cầu quyền lực của họ
+ Hay phô trương quyền lực  Chú ý:
+ Khác biệt về giới tính trong cách bộc lộ nhu cầu quyền lực (nam giới hiếu
chiến, ngông nghênh; nữ giới hạn chế do truyền thống xã hội, thường hướng
nhu cầu quyền lực vào lĩnh vực phụng sự xã hội)
* Nhu cầu về hòa nhập: mong muốn có các mối quan hệ thân thiện, gần gũi giữa người với người
 Đặc điểm người có nhu cầu về hòa nhập
+ Nhạy cảm trước các mối quan hệ với người khác
+ Thích hòa nhập với bạn bè, đồng nghiệp, không muốn bị cô đơn  Chú ý:
+ Có mối tương quan chặt chẽ giữa nhu cầu hòa nhập và nhu cầu quyền lực để quản trị thành công d. Thuyết X,Y (1960) * Thuyết X:
 Bản chất người làm công: lười biếng, tránh việc, trốn trách nhiệm; không
tìm thấy thích thú trong công việc; chỉ nghĩ đến lợi ích riêng; không chân
thật; không thích làm việc sáng tạo; sẵn sàng chịu sự giám sát
 Biện pháp: kỉ luật, cưỡng ép; kiểm soát chặt chẽ “cây gậy và củ cà rốt” * Thuyết Y:
 Bản chất người làm công: có tinh thần cầu tiến, trách nhiệm; thích giúp đỡ
kẻ khác, quan tâm tới mục tiêu của tổ chức, chân thật, có khả năng làm việc độc lập
 Biện pháp: ủy quyền, ủy nhiệm nhiều hơn; mở rộng thông tin, được hỏi ý
kiến; quan tâm cuộc sống và gia đình nhân viên
* Thuyết X tương đương các nhu cầu bậc thấp, thuyết Y với các nhu cầu bậc cao của Maslow
e. Thuyết 2 yếu tố (Frederick Herzberg)
 Nhóm yếu tố tạo động lực (thúc đẩy): thành tích, sự công nhận, bản thân
công việc, trách nhiệm và sự thăng tiến.Nhóm yếu tố này có tác dụng tăng
sự thỏa mãn công việc của cá nhân
 Nhóm yếu tố duy trì (nhóm yếu tố điều kiện): chính sách, cơ chế hành chính
của công ty, quan hệ giữa người với người, điều kiện làm việc. Khi đảm bảo
đầy đủ yếu tố duy trì các cá nhân sẽ không bất mãn với công việc nhưng họ
cũng không thỏa mãn đối với công việc
 Ưu điểm: cho thấy 2 khía cạnh trong công việc, nhấn mạnh những yếu tố
gắn liền với ngay chính bản thân công việc  Hạn chế:
+ Về phương pháp luận: mẫu thăm dò và đặt câu hỏi thiếu tính phổ quát, không đáng tin cậy
+ Không giống như trong phần khái quát của định nghĩa, ở đây điều kiện hay
môi trường gần như không đóng 1 vai trò nào
7.2. Các lý thuyết về quá trình động lực
a. Thuyết kì vọng – Victor Vroom 1964: 3 biến số
 Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả
 Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng
 Tính hấp dẫn của phần thương
* Xét trên góc độ hành vi, lý thuyết nêu ra 1 số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động
 Lý thuyết nhấn mạnh đến sự trả công, các phần thưởng
 Nhấn mạnh hành vi được kì vọng
 Quan tâm đến những kì vọng của cá nhân
b. Học thuyết công bằng – J Stacy Adam 1963
 Người lao động so sánh những gì họ bỏ ra ( đầu vào) với những gì họ nhận
được (đầu ra) sau đó đối chiếu với người khác. Nếu ngang nhau thì người ta
cho rằng tồn tại công bằng và ngược lại. Khi tồn tại điều kiện bất công, nhân
viên sẽ nỗ lực điểu chỉnh chứng
+ Đầu vào: nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ học vấn, kĩ năng, thời gian…
+ Đầu ra: mức lương, các loại phần thưởng, địa vị…
 Khi nhân viên hình dung ra sự bất công họ có thể lựa chọn:
+ Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay người khác
+ Cư xử theo 1 cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ
+ Làm méo mó nhận thức về chính mình
+ Làm méo mó nhận thức về người khác
+ Chọn 1 tiêu chí đối chiếu khác để so sánh + Bỏ việc
 Cách so sánh, đối chiếu thường được sử dụng:
+ so kinh nghiệm của chính mình nếu ở 1 vị trí khác ngay trong tổ chức
+ So kinh nghiệm của chính mình ở 1 ví trí khác ngoài tổ chức
+ So với 1 cá nhân hoặc 1 nhóm cá nhân ngay trong tổ chức
+ So với 1 cá nhân hay 1 nhóm cá nhân ngoài tổ chức
 Thông thường sự so sánh đến từ những người cùng giới tính
c. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
 Chế độ thưởng phạt ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hành vi. Những
hành vi được thưởng có xu hướng lặp lại, những hành vi không được thưởng
hoặc bị phạt có xu hướng không lặp lại
 Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt
càng ngắn thì càng phát huy hiệu quả
8. Tạo động lực trong các tổ chức ở Việt Nam
8.1. Những vấn đề đặt ra trong tạo động lực
 Cơ cấu lại tổ chức, xác định cơ cấu công việc trong tổ chức
 Thực hiện phân tích và đánh giá xếp hạng công việc, xây dựng cơ cấu tiền
lương trên cơ sở xếp hạng công việc
 Tạo điều kiện thuận lợi để cho người lao động thực hiện công việc
 Tăng cường thông tin về công việc giữa những người lao động
 Xây dựng và thực hiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc
 Khuyến khích động viên các nhân tố mới, tính sáng tạo của người lao động
 Tôn trọng người lao động, luôn làm cho người lao động thấy họ được quan tâm
 Tạo ra sự cạnh tranh nội bộ giữa những người lao động
 Nghiên cứu xây dựng và thực hiện các chương trình đồng bộ tạo động lực cho người lao động
8.2. Vận dụng các học thuyết vào tổ chức
 Thừa nhận những khác biệt cá nhân
 Bố trí hợp lý con người với công việc  Đặt ra các mục tiêu
 Bảo đảm rằng các mục tiêu có tính khả thi
 Cá nhân hóa các phần thưởng
 Gắn các phần thưởng với kết quả làm việc
 Kiểm tra hệ thống để đạt được sự công bằng
a. Phân tích nhu cầu người lao động
 Học thuyết nhu cầu của Maslow
 Học thuyết 3 nhu cầu của Alderfer
 Học thuyết nhu cầu của McClelland
b. Xây dựng mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức  Xác định mục tiêu
 Làm cho người lao động chấp nhận mục tiêu
 Tạo điều kiện và cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động
* Quan hệ giữa mục tiêu cá nhân và kết quả thực hiện công việc
Đặt mục tiêu dẫn đến tạo ra sự tập trung, tăng nỗ lực cá nhân, củng cố tính liên tục
của nhiệm vụ, khuyến khích cá nhân phát triển nhiệm vụ và hành động -> kết quả:
thúc đẩy gia tăng kết quả thực hiện công việc
c. Hỗ trợ người lao động thực hiện nhiệm vụ d. Phần thưởng
8.3. Tạo động lực thông qua 1 số hoạt động quản trị nhân lực  Phân tích công việc
 Đánh giá thực hiện công việc
 Bố trí, sử dụng hợp lí lao động và cải thiện điều kiện làm việc
 Đào tạo và thăng tiến
 Mối quan hệ lao động trong tổ chức
8.4. Các chương trình quản lý nhằm tạo động lực
 Quản lý theo mục tiêu: tính cụ thể của mục tiêu, việc ra quyết định có sự
tham gia, trong 1 khoảng thời gian cụ thể, sự phản hồi kết quả
 Chương trình suy tôn nhân viên
 Chương trình khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định:
quản lý có sự tham gia; tham gia đại diện; vòng chất lượng là một nhóm
gồm 8-10 nhân viên và giám sát viên có cùng chung một lĩnh vực trách
nhiệm; các chương trình sở hữu cổ phần
 Chương trình trả thù lao, phúc lợi linh hoạt
9. Quy trình tạo động lực
9.1. Nghiên cứu và dự báo
 Các yếu tố của môi trường bên ngoài: tình hình thị trường lao động; cung và
cầu về lao động; lương trên thị trường lao động….
 Các yếu tố của môi trường bên trong: đặc điểm của người lao động; những
lợi ích, lợi ích ưu tiên của người lao động trong mỗi giai đoạn; thái độ và
quan điểm của người lao động trong công việc….
9.2. Xác định mục tiêu tạo động lực
9.3. Lựa chọn và sử dụng công cụ tạo động lực
 3 nhóm công cụ tạo động lực xuất phát từ 3 loại động cơ của con người + Động cơ kinh tế
+ Động cơ cưỡng bức, quyền lực + Động cơ tinh thần
9.4. Giám sát, đánh giá kết quả thực hiện các công cụ tạo động lực và điều chỉnh nếu cần
Chương 7: Giao tiếp, xung đột và đàm phán trong tổ chức
1. Giao tiếp trong tổ chức
a. Khái niệm: một quá trình trong đó các bên tham gia tạo ra hoặc chia sẻ thông
tin, cảm xúc với nhau nhằm đạt được mục đích giao tiếp hay giao tiếp là sự truyền
đạt điều muốn nói từ người này sang người khác để đối tượng có thể hiểu những
thông điệp được truyền đi
* Chú ý trong khái niệm về giao tiếp:
 Là sự trao đổi 2 chiều
 Có ít nhất 2 đối tượng tham gia vào quá trình giao tiếp
 Thông tin phải được các bên hiểu rõ
 Thiếu 1 trong 3 yếu tố thì việc giao tiếp chưa hoàn chỉnh b. Vai trò: 5 vai trò
 Định hướng: nhân viên hiểu rõ mục tiêu của tổ chức
 Hợp nhất: tổng hợp sức mạnh cá nhân
 Duy trì: cơ chế giúp định hình và duy trì các giá trị của tổ chức
 Động viên, khuyến khích
 Đổi mới: khơi gợi sáng tạo
2. Quá trình giao tiếp: người gửi, thông điệp, kênh truyền thông điệp, người nhận, phản hồi
 Người gửi: người muốn truyền tải thông điệp của mình đến người khác với
mục đích người nhận hiểu được thông điệp đó
 Thông điệp: thông tin người gửi muốn chuyển tới người nhận. Thông điệp
được mã hóa và chuyển đi theo 1 kênh nào đó
 Kênh truyền thông điệp: kênh chính thức; kênh không chính thức (kênh gián tiếp; kênh trực tiếp)
+ Kênh chính thức: do tổ chức thiết lập, chuyển các thông điệp có liên quan đến tổ chức
+ Kênh không chính thức: kênh không do tổ chức quy định hay lập nên, đôi khi
lan truyền những tin đồn sai sự thật.
 Người nhận: người nhận thông điệp từ người gửi
 Phản hồi: kiểm tra xem các thông điệp truyền ra có bị sai lệch so với ý tưởng
ban đầu (kiểm tra xem người nhận có hiểu ý không) * Lưu ý:
 Trong quá trình giao tiếp có thể xảy ra hiện tượng “nhiễu” (các yếu tố làm
sai lệch nội dung thông điệp: tiếng ồn, tâm trạng của người giao tiếp… tam
sao thất bản là đặc trưng của hiện tượng “nhiễu”)
3. Các hình thức giao tiếp phổ biến trong hành vi tổ chức: giao tiếp theo
hướng, giao tiếp ngôn từ, giao tiếp phi ngôn từ
a. Giao tiếp theo hướng: giao tiếp theo chiều dọc, ngang
 Giao tiếp theo chiều dọc: giao tiếp theo chiều từ trên xuống (thông tin được
chuyển từ cấp bậc cao xuống cấp bậc thấp hơn), giao tiếp theo chiều từ dưới
lên (thông tin truyền tải từ cấp bậc thấp hơn đến cấp bậc cao hơn trong nhóm hay tổ chức)
 Giao tiếp theo chiều ngang: giao tiếp diễn ra giữa các thành viên cùng cấp
bậc trong nhóm hoặc tương đương giữa các nhà quản lý cùng cấp. Thường
tiết kiệm thời gian, tạo điều kiện cho việc phối hợp công việc tuy nhiên quá
trình giao tiếp có thể tạo ra mâu thuẫn về chức năng
b. Giao tiếp ngôn từ: bằng lời nói, văn bản (chữ viết, fax,..)
 Ưu điểm: giao tiếp bằng lời nói cho phép người nhận phản ứng nhanh trước
những gì người ta nghĩ hoặc nghe thấy  Nhược điểm:
+ Giao tiếp bằng lời nói: thông tin có thể bị thất thoát, bóp méo nếu thông điệp
truyền đi qua 1 số người; số người mà thông điệp được chuyển qua càng nhiều
thì khả năng bị bóp méo càng lớn vì mỗi người diễn giải thông điệp theo 1 cách riêng
+ Giao tiếp bằng văn bản: tốn thời gian; sự phản hồi chậm hay thiếu sự phản
hồi; không có gì đảm bảo là thông điệp đã được nhận và nếu được nhận không
có gì đảm bảo là nội dung thông được gửi theo đúng ý định của người gửi
c. Giao tiếp phi ngôn từ: bằng ám hiệu, cử chỉ, ánh mắt, ngữ điệu trong câu
4. Yếu tố ảnh hưởng đến quá trình giao tiếp
a. Yếu tố cá nhân tham gia giao tiếp
 Sự hiểu biết về nhiệm vụ của cá nhân, cách tổ chức trông đợi ở họ, nhiệm vụ
và năng lực của các bên liên quan, phạm vi tự quyết, giới hạn phối hợp…
 Khả năng làm việc nhóm
 Một số kĩ năng giao tiếp bề mặt: nói trước đám đông, thuyết trình, nghe, đọc
cho người khác, soạn thảo văn bản…
 Tính cách cá nhân, nhận thức, thái độ, kinh nghiệm cá nhân
b. Yếu tố thuộc về tổ chức  Mục tiêu tổ chức
 Lịch sử của tổ chức  Cơ cấu tổ chức
 Hệ thống quy trình, thủ tục làm việc
 Chuẩn mực cư xử, các nghi thức, nghi lễ  Phong cách lãnh đạo
5. Biện pháp nâng cao hiệu quả giao tiếp
 Xác định rõ mục tiêu chung  Tôn trọng
 Đơn giản hóa ngôn ngữ
 Phân tích hiệu quả dấu hiệu phi ngôn từ
6. Xung đột trong tổ chức
a. Xung đột: sự đối lập về những nhu cầu, giá trị và lợi ích cá nhân, nhóm hay tổ chức
 Xung đột có tồn tại hay không là 1 vấn đề nhận thức. Nếu không ai nhận
thấy xung đột, thì nhìn chung mọi người đồng ý rằng không có xung đột nào xuất hiện
b. Các dạng xung đột
 Xung đột chức năng: giúp nhóm đạt được mục tiêu và cải thiện hoạt động, là xung đột tích cực
 Xung đột phi chức năng: cản trở hoạt động của nhóm, là xung đột tiêu cực
 Tiêu chí quan trọng để đánh giá xem là xung đột chức năng hay phi chức
năng là hoạt động của nhóm
7. Quá trình xung đột: xuất hiện nguyên nhân; nhận thức; cá nhân hóa, hành vi và các kết quả
 Xuất hiện các nguyên nhân có thể gây xung đột: truyền tải thông tin; đặc
điểm của nhóm; sự khác biệt cá nhân
 Nhận thức về nguyên nhân xung đột: xung đột nhận thức; xung đột được cảm nhận
 Hành vi: thời điểm xung đột được bộc lộ. Phương pháp giải quyết xung đột + Cạnh tranh + Hợp tác
+ Né tránh: hạn chế đề cập đến xung đột + Dung nạp: nhượng bộ
+ Thỏa hiệp: Từ bỏ lợi ích
Tác động của văn hóa đối với hành vi: phương pháp giải quyết xung đột, ở 1 mức
độ nào đó sẽ chịu tác động của nguồn gốc văn hóa  Các kết quả
+ Kết quả chức năng – tích cực
+ Kết quả phi chức năng – tiêu cực Giả thuyết:
 Xung đột ở mức độ cao thể hiện qua đấu tranh công khai và bạo lực hiếm
khi có tính chức năng. Xung đột chức năng được đặc trưng bởi sự đối lập
tinh tế và ở mức độ thấp và ôn hòa
 Dạng hoạt động của nhóm là một yếu tố xác định tính chức năng của xung
đột. Việc đưa ra quyết định của nhóm càng sáng tạo và không máy móc bao
nhiêu thì khả năng xung đột càng lớn
8. Đàm phán trong tổ chức: quá trình trong đó có ít nhất 2 bên trao đổi và cố
gắng đạt được thỏa thuận chung trong quá trình trao đổi đó
9. Các phương pháp đàm phán
a. Đàm phán chia sẻ (được sử dụng nhiều hơn trên thực tế)
 Không quan tâm đến lợi ích của nhau
 Chiến thuật của mỗi bên cố gắng làm cho đối phương đồng ý hoặc tiến càng
gần điểm mục tiêu cụ thể của mình
b. Đàm phán tổng thể:
 Quan tâm đến lợi ích của nhau
10. Các vấn đề cần lưu ý trong đàm phán: xu hướng quyết định, vai trò của
tính cách cá nhân, ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa
 Các xu hướng ra quyết định làm giảm hiệu quả đàm phán. Những quyết định
thiếu sáng suốt do những nguyên nhân:
+ Theo đuổi chiến lược thiếu hợp lý
+ Tư tưởng thắng thua trong đàm phán
+ Thiếu sự điều chỉnh hợp lý
+ Nhận thức về kết quả đàm phán + Tiếp cận thông tin
+ Sự hối tiếc sau khi kết thúc đàm phán + Quá tự tin
 Vai trò của tính cách cá nhân trong đàm phán: đặc điểm tính cách cá nhân
không ảnh hưởng nhiều và trực tiếp tới quá trình hoặc kết quả đàm phán
 Khác biệt văn hóa trong đàm phán:
+ Người Pháp thích xung đột
+ Người Trung Quốc ưa kéo dài đàm phán
+ Người Nhật hướng đến duy trì mối quan hệ
+ Người Mỹ thích kiễn nhẫn và ưa mềm mỏng
Chương 8: Văn hóa tổ chức
1. Văn hóa: tập hợp của những đặc trưng về tâm hồn, vật chất, tri thức và cảm xúc
của một xã hội hay 1 nhóm người trong xã hội mà nó chứa đựng, ngoài văn học –
nghệ thuật, là cả cách sống, phương thức chung sống, hệ thống giá trị, truyền thống và đức tin
2. Văn hóa kinh doanh: tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên
trong doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ, xử lý
các vấn đề với môi trường xung quanh
3. Văn hóa tổ chức: toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng nên trong suốt quá
trình tồn tại và phát triển của một tổ chức, trở thành các giá trị, các quan niệm tập
quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của tổ chức ấy và chi phối tình cảm, nếp
suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của tổ chức trong việc theo đuổi và thực hiện mục đích
4. Văn hóa tổ chức thể hiện qua 3 cấp độ
 Các vật thể hữu hình: cách thức bố trí, trang trí nơi làm việc, các biểu tượng
vật chất, trang phục nhân viên, điều kiện, môi trường làm việc
 Các giá trị được tuyên bố: phong cách giao tiếp, ứng xử, triết lí kinh doanh, phong cách lãnh đạo…
 Các giả định: các giá trị ngầm => tác động mạnh mẽ nhất đến hành vi người lao động
5. Đặc trưng hình thành văn hóa tổ chức: 7 đặc trưng
 Sáng tạo và chấp nhận rủi ro: khuyến khích nhân viên sáng tạo và chấp nhận rùi ro
 Chú ý đến chi tiết: nhân viên cần biết chính xác, biết phân tích và chú ý đến chi tiết
 Định hướng theo kết quả: người quản lý quan tâm đến kết quả công việc hơn
kĩ thuật hay quy trình áp dụng để mang lại kết quả này
 Định hướng theo con người: khi ra quyết định nhà quản lý phải xét ảnh
hưởng của nó đến nhân viên
 Định hướng theo đội nhóm: làm việc theo nhóm thay vì làm việc cá nhân
 Tính công kích: nhân viên thường công kích, cạnh tranh lẫn nhau
 Tính ổn định: duy trì sự ổn định chứ không muốn phát triển
6. Văn hóa bộ phận
 Những giá trị và hệ thống ý nghĩa chung được chia sẻ bởi một nhóm người lao động trong tổ chức
 Từng phòng ban có thể xây dựng những giá trị văn hóa theo từng vấn đề họ gặp phải
7. Vai trò của văn hóa tổ chức
 Công cụ triển khai kế hoạch và chiến lược
 Tạo ra sự đoàn kết và là cơ sở để tạo động lực cho người lao động
 Tạo ra ranh giới hành xử của người lao động trong tổ chức theo đúng giá trị
cốt lõi mà tổ chức đã xây dựng
 Tạo điều kiện và khuyến khích các thành viên của tổ chức thực hiện các
chuỗi cam kết, thực hiện đúng cách ứng xử đã đề ra
 Tăng cường sự ổn định của tổ chức
 Tạo ra lực hướng tâm cho toàn bộ tổ chức
8. Tác động của văn hóa tổ chức tới hành vi người lao động và tổ chức
a. Hành hưởng tích cực của văn hóa mạnh
 Góp phần làm giảm sự luân chuyển lao động
 Nâng cao sự cam kết tổ chức và làm tăng tính kiên định trong hành vi của người lao động
 Tạo ra nét đặc trưng riêng của tổ chức (doanh nghiệp có văn hóa mạnh tạo
sự ngưỡng mộ từ khách hàng, thị trường và tạo sự phát triển bền vững)
b. Ảnh hưởng tiêu cực của văn hóa mạnh
 Có thể là gánh nặng khi những giá trị chung của tổ chức không phù hợp, với
những yếu tố có tác dụng thúc đẩy hiệu quả hoạt động của tổ chức
 Gây cản trở đối với sự thay đổi, sự đa dạng của nguồn lực con người trong tổ chức
 Cản trở sự sáp nhập của các tổ chức
9. Xây dựng, duy trì văn hóa tổ chức
9.1. Nguồn gốc của văn hóa tổ chức
 Sâu xa: người sáng lập ra tổ chức
 Văn hóa tổ chức là kết quả của sự tương tác giữa các khuynh hướng, giả
thuyết của người sáng lập với những điều học được từ những thành viên ban
đầu của tổ chức và kinh nghiệm bản thân
 Sơ đồ hình thành văn hóa tổ chức: triết lý của người sáng lập (yếu tố hình
thành nên văn hóa) -> tiêu chuẩn tuyển dụng -> quản lý cấp cao; hòa nhập -> văn hóa tổ chức
9.2. Yếu tố duy trì văn hóa tổ chức: biện pháp (tiêu chuẩn) tuyển dụng; các
hành động của quản lý cấp cao; phương pháp hòa nhập
a. Tiêu chuẩn tuyển dụng: tuyển chọn người phù hợp với tổ chức, có trình độ, kĩ
năng và khả năng thực hiện các công việc trong tổ chức
b. Quản lý cấp cao (ban giám đốc): thông qua những gì họ nói, cách họ cư xử,
các nhà quản trị cấp cao xây dựng những chuẩn mực thấm sâu vào tổ chức
c. Quá trình hòa nhập vào tổ chức:
 Giai đoạn trước khi hòa nhập: xảy ra trước khi nhân viên gia nhập tổ chức
 Giai đoạn đương đầu với thực tế: giai đoạn người lao động mới xem xét tổ
chức thực sự muốn gì và phải sẵn sàng đối mặt với khả năng rằng những kì
vọng của họ và thực tế ở tổ chức có thể khác biệt
 Giai đoạn biến đổi về chất của nhân viên: giai đoạn mà những người lao
động mới phải giải quyết tất cả những vấn đề được phát hiện trong giai đoạn
đối đầu thực tế => kết quả năng suất lao động; sự cam kết với mục tiêu của
tổ chức; sự luân chuyển
9.3. Hình thức hòa nhập
a. Chính thức hay không chính thức
 Chính thức: chương trình đào tạo, định hướng nghề nghiệp
 Không chính thức: đặt người lao động mới trực tiếp vào vị trí công việc của
họ với một chút hoặc không có sự chú ý đặc biệt nào
b. Hòa nhập cá nhân hay hòa nhập tập thể
 Đưa ra kế hoạch cố định hoặc kế hoạch kế hoạch năng động, biến đổi trong
quá trình hòa nhập: khoảng thời gian quá độ để biến đổi nhân viên mới vào
tổ chức từ người ngoài cuộc thành người thuộc tổ chức có thể được cố định hoặc thay đổi
 Hòa nhập có hệ thống mâu thuẫn với hòa nhập một cách ngẫu nhiên:
+ Hòa nhập có hệ thống: những người có vai trò, chức năng chuyên môn đào
tạo và khích lệ những người lao động mới vào
+ Hòa nhập ngẫu nhiên: người lao động tự nhận biết vấn đề bằng suy nghĩ của họ
9.4. Sự lan truyền của văn hóa tổ chức
 Văn hóa tổ chức lan truyền đến người lao động qua các hình thức: câu
chuyện, nghi thức, biểu tượng vật chất, ngôn ngữ
a. Những câu chuyện
 Nội dung câu chuyện về những bài học và những nỗ lực của người sáng lập ra tổ chức
 Những câu chuyện kể lại 1 số sự kiện về những người sáng lập ra tổ chức, sự
phá luật, sự bứt phá từ nghèo khổ phất lên giàu có, giảm số lượng nhân viên;
bố trí lại lao động, phản ứng với những sai lầm trong quá khứ; sự chịu đựng của tổ chức
 Những câu chuyện gắn với hiện tại và quá khứ b. Các nghi thức
 Những chuỗi lặp đi lặp lại các hoạt động nhằm biểu thị, củng cố các giá trị
văn hóa cơ bản của tổ chức
 Qua nghi thức nhân viên thấy được mục tiêu nào quan trọng nhất, ai là người
quan trọng nhất và ai là người không thể thiếu được
c. Các biểu tượng vật chất
 Những sự vật, hoạt động hay sự kiện giúp cho việc truyền tải ý nghĩa của văn hóa tổ chức
 Ví dụ: sự bài trí tổ chức, trang phục nhân viên, quy mô phòng làm việc,
trang thiết bị văn phòng, tiền thù lao thêm, phòng khách, các dụng cụ ăn uống…
d. Văn hóa được lan truyền qua ngôn ngữ
 Bằng cách tiếp thu ngôn ngữ các thành viên chức tỏ sự chấp nhận của họ đối
với văn hóa tổ chức => bảo tồn văn hóa tổ chức
9.5. Quản lý và thay đổi văn hóa tổ chức
Sự thay đổi văn hóa xảy ra khi có các điều kiện:
 Có 1 sự khủng hoảng trầm trọng: thụt lùi về tài chính, tổ chức bị mất khách
hàng, sự nhảy vọt về công nghệ của đối thủ cạnh tranh
 Sự thay đổi trong giới lãnh đạo công ty
 Tổ chức nhỏ (Còn non trẻ)
 Văn hóa tổ chức yếu
9.6. Phương pháp thay đổi văn hóa tổ chức
 Thay đổi con người: tuyển mộ, tuyển chọn, thuyên chuyển, sa thải người lao động
 Thay đổi cơ cấu tổ chức
 Thay đổi hệ thống quản lý: khen thưởng, đào tạo và phát triển, công tác đánh
giá thực hiện công việc…