Lý thuyết ôn tập các chương - Quản trị chiến lược | Trường Đại Học Duy Tân

CHƯƠNG 1. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1 NGUỒN GỐC CỦA KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC
+ Chiến lược xuất phát từ QUÂN SỰ
+ Thời Hy Lạp cổ đại: “Strategos” – vai trò của vị tướng trong quân đội, sau đó phát triển
thành kỹ năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh
+ Thời Alexander Đại Đế: kỹ năng quản trị để khai thác các lực lượng nhằm đè bẹp đối
phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục.
2. LUẬN ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CHIẾN LƯỢC:
+ Một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ – thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn
– nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển
khai các khả năng của mình.
+ Tính nghệ thuật cao hơn tính khoa học
3. CHIẾN LƯỢC TRONG KINH TẾ (2 chiến lược là phát triển và KD)
+ Chiến lược phát triển: là một chiến lược ở tầm VĨ MÔ , sử dụng để phát triển kinh tế
của ngành, vùng hay một quốc gia.
+ Chiến lược kinh doanh: là một chiến lược ở tầm VI MÔ, chiến lược này gắn liền với
hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp.
4. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH:
+ Theo Alfred Chandler (ĐH Havard): Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định
những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc
tiến trình hành động và phân bổ các nguồn tài nguyên thiết yếu để đạt được mục tiêu đó.
 Mục tiêu cơ bản dài hạn ví dụ như: mục tiêu về vị trí của doanh nghiệp trên TT,
mục tiêu về giá trị của doanh nghiệp, mục tiêu về giá trị thương hiệu của doanh nghiệp..
+ Theo William J.Glueck (NYC): Chiến lược KD là một kế hoạch mang tính thống
nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ
bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.
 Kế hoạch cần có sự thống nhất từ cấp cao nhất xuống cấp thấp nhất, liên quan đến
tất cả mọi mặt hoạt động của doanh nghiệp, cần có sự liên kết giữa các bộ phận và
cá nhân với nhau để đạt được mục tiêu.
+ Chiến lược là một đường đua để đạt đến những vị trí mà bạn muốn chiếm giữ.
 Chiến lược ở đây được hiểu là chúng ta có nhiều đối thủ cạnh tranh, do đó cần đặt
ra mục tiêu và cố gắng phân bổ nguồn lực để đạt đến vị trí mà mình muốn chiếm
giữ. Tuy nhiên có nhiều doanh nghiệp cũng muốn chiếm giữ vị trí đầu tiên, chúng
ta muốn trở thành số một trong ngành thì phải đua. Nếu chúng ta có cách thức
hành động hợp lý và phân bổ nguồn lực hiệu quả hơn thì mới đạt được mục tiêu đó.
5. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BAO GỒM:  3 nội dung chính
+ Mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp: là những mục tiêu quan trọng của DOANH NGHIỆP
+ Kế hoạch hành động tổng quát: là loại hình kế hoạch liên quan đến rất nhiều hoạt
động, bộ phận của doanh nghiệp, kế hoạch để đạt được mục tiêu
+ Phân bổ, sử dụng nguồn lực hợp lý để thực hiện các kế hoạch hành động tổng quát của doanh nghiệp
6. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC:
+ QTCL là hệ thống các quyết định quản trị và các hành động xác đinh hiệu suất dài
hạn của doanh nghiệp  Hiệu
suất : là tương quan giữa mục tiêu và kết quả thực hiện, nó thể hiện phần
trăm đạt được của doanh nghiệp; bao gồm việc doanh nghiệp đặt ra 1 mục tiêu hợp
lý và nỗ lực thực hiện để đạt được mục tiêu đó  Chúng ta phải đặt ra mục tiêu
và nỗ lực thực hiện để đạt và vượt mục tiêu đó.  Hệ thống
quyết định : Chúng ta có rất nhiều quyết định được đưa ra, và các quyết
định đó cần có sự liên kết với nhau, cùng hướng đến đạt được mục tiêu. Do đó các
quyết định chiến lược sẽ hợp nhất các quyết định chức năng như Marketing, Tài chính, Sản xuất.
+ Đối với công tác quản trị chiến lược, nó vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ
thuật  Bản thân người quản trị phải có kiến thức liên quan đến QTCL, và trên cơ sở đó
ứng dụng một cách linh hoạt vào thực tế của các doanh nghiệp.
7. BA GIAI ĐOẠN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC:
(1) Hoạch định chiến lược
(2) Thực thi chiến lược
(3) Kiểm soát chiến lược
8. VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC; SỨ MỆNH; DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG KINH DOANH;
CHUẨN BỊ VÀ LỰA CHỌN TRƯỚC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC
Khi thực hiện công tác QTCL, phải xác định trước tầm nhìn chiến lược và sứ mệnh của
doanh nghiệp; đồng thời cũng dự báo môi trường KD mà doanh nghiệp chúng ta hoạt
động sẽ thay đổi như thế nào trong tương lai. Bên cạnh đó, chúng ta cũng phải thực hiện
các hoạt động về chuẩn bị và lựa chọn các phương án. Chúng ta cần chọn ra phương án
tối ưu nhất để giúp đạt được mục tiêu. Thông qua các hoạt động này:
+ Giúp công ty thấy rõ mục tiêu và hướng đi trong tương lai
 Chúng ta biết được đích sẽ đến và chúng ta đi như thế nào đế đến được tương lai đó.
Như vậy sẽ định hình cho hành động của tất cả các nhà quản trị cùng với nhân viên của mình
+ Giúp công ty tập trung chính xác hơn vào những điều có ý nghĩa quan trọng, tạo
ra động lực và lợi thế cạnh tranh
 Vì do chúng ta đã nhìn về tương lai, dự báo và có sự chuẩn bị nên chúng ta biết được
điều gì quan trọng và ít quan trọng để tập trung nguồn lực, dựa trên cơ sở đó sẽ giúp cho
chúng ta có sự cố gắng hơn và đạt được lợi thế cạnh tranh.
+ Giúp công ty chủ động hơn với sự thay đổi của môi trường kinh doanh
 Vì bản thân doanh nghiệp biết được môi trường sẽ thay đổi như thế nào và có sự
chuẩn bị trước nên chúng ta có sự chủ động trước những thay đổi. Ngoài ra còn giúp cho
tất cả các nhà quản trị cũng như nhân viên có thể chủ động hơn với công việc của mình.
+ Là công cụ để thống nhất các quyết định chiến lược ở các cấp
 Như vậy, nếu bản thân chúng ta không có quản trị chiến lược thì chúng ta sẽ không có
sự kết nối các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, do đó sẽ không thể đạt được sự
phát triển lớn mạnh. Vậy nên c chúng ta cần có công tác QTCL để thống nhất các công
tác quản trị chức năng ở dưới, giúp tạo thành một thể thống nhất, tạo ra sức mạnh để vượt
qua các chướng ngại giúp doanh nghiệp vươn đến vị trí cao hơn trong ngành.
9. CÁC CẤP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG CÔNG TY
+ QTCL nói chung có 3 cấp: - Cấp công ty - Cấp đơn vị kinh doanh - Cấp chức năng
+ Chiến lược kinh doanh chỉ có 2 cấp: - Cấp công ty - Cấp đơn vị kinh doanh
+ QTCL CẤP CÔNG TY: Thường có nhiều quyết định nhưng tập trung chính vào
quyết định ngành kinh doanh & thị trường (Ví dụ: thị trường nội địa/ quốc tế...), bên
cạnh đó là đưa ra các quyết định về phân bổ nguồn lực thiết yếu (vốn đầu tư) hay các
hoạt động Liên kết, Mua lại & Sáp nhập cho các hoạt động SXKD
+ QTCL CẤP ĐVKD (CẤP NGÀNH): 1 công ty có thể có nhiều ngành kinh doanh, mỗi
ngành kinh doanh đều có thị trường và đối thủ cạnh tranh riêng. Cấp ĐVKD là cấp ra các
quyết định để cạnh tranh với các đối thủ. Chúng ta sẽ tạo ra các sản phẩm khác biệt hóa
hay CP thấp để có thể cạnh tranh với các đối thủ
+ QTCL CẤP CHỨC NĂNG: liên quan đến Marketing, Tài chính, Nhân sự, Vận hành...
10. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TỔNG THỂ
Để thực hiện công tác quản trị chiến lược, đầu tiên các doanh nghiệp cần phát triển TẦM
NHÌN, SỨ MỆNH CỦA CÔNG TY.
Qua tầm nhìn và sứ mệnh, sẽ giúp xác nhận ngành kinh doanh hiện tại cũng như trong
tương lai mà sẽ theo đuổi là những ngành kinh doanh nào. Trên cơ sở đó sẽ tiến hành
phân tích MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI. Chúng ta sẽ tiến hành đánh giá tất cả các yếu
tố sẽ tác động đến doanh nghiệp trong tương lai như môi trường tổng quát và môi
trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa.
Sau đó tiến hành đánh giá nội tại – PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG doanh
nghiệp, xác định về nguồn lực, năng lực lõi để có sự so sánh về điểm mạnh và điểm
yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.
Từ kết quả phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong; cùng với tầm nhìn và
sứ mệnh của công ty, chúng ta tiến hành thiết kế MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC theo từng
giai đoạn cho công ty của mình. Ví dụ như chúng ta xây dựng chiến lược cho giai đoạn
2021 – 2025 thì chúng ta sẽ thiết lập mục tiêu chiến lược đến năm 2025 là chúng ta sẽ đạt được những gì.
Sau khi đã thiếp lập xong mục tiêu chiến lược, chúng ta tiến hành xây dựng chiến lược
cho doanh nghiệp: Chiến lược Cấp Công ty, Chiến lược Cấp ĐVKD. Dựa trên cơ sở
này thì sẽ tiếp tục triển khai xây dựng Chiến lược Cấp Chức năng. Đối với các công ty
có thị trường bên ngoài phạm vi quốc gia thì chúng ta sẽ tiến hành xây dựng thêm Chiến
lược kinh doanh quốc tế cho công ty.
Sau khi tiến hành xây dựng xong hệ thông chiến lược các cấp thì tiến hành triển khai
THỰC THI CHIẾN LƯỢC VÀ ĐẠT ĐẾN SỰ HỘI NHẬP. Tiếp theo là .
KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC
Trong quá trình đó nếu thấy chiến lược công ty cần có sự điều chỉnh thì chúng ta có thể
chọn THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC và có thể quay lại kiểm tra lại tầm nhìn và sứ mệnh,
có những bước điều chỉnh tiếp theo.
11. TƯ DUY CHIẾN LƯỢC
Tư duy là quá trình nhận thức hiện thực khách quan, bắt đầu từ cảm nhận trực tiếp
thông qua các giác quan đi đến khám phá hiểu biết những vấn đề bên trong thuộc về
bản chất sự vật hiện tượng
12. TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC
+ Tầm nhìn là một mục tiêu chung “gây cảm hứng mạnh mẽ, bao quát và dài hạn”. Nó
thể hiện một điểm đến được thúc đẩy và khơi dậy niềm đam mê.
+ Là khoảng cách thời gian mà ở đó công ty và môi trường đã được nhận thức.
+ Tầm nhìn chiến lược (viễn cảnh) thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái
quát nhất mà tổ chức mong muốn đạt được.
+ Cũng có thể coi tầm nhìn chiến lược là bản đồ đường đi của mỗi công ty, trong đó thể
hiện đích đến trong tương lai (5 năm, 10 năm, 20 năm... hoặc lâu hơn nữa) và con
đường mà tổ chức sẽ đi đến được điểm đích đã định.
13. VAI TRÒ CỦA TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC
+ Giúp công ty nhìn thấy hình ảnh triển vọng trong tương lai  Tạo ra sự tập trung
cao độ để thực hiện các mục tiêu chiến lược; Huy động và phân bổ nguồn lực hợp lý.
+ Giúp công ty có cái nhìn khái quát, tổng hợp cao về sự biến động của môi trường
 Nhận biết được cơ hội và đe dọa chính; Chuẩn bị hành động thích hợp.
14. NỘI DUNG CƠ BẢN THƯỜNG ĐƯỢC THỂ HIỆN TRONG “TẦM NHÌN CL”
+ Vị trí mong đợi trên thị trường trong tương lai (Ví dụ: hấp dẫn nhất; tin cậy nhất; doanh nghiệp số một...)
+ Ngành kinh doanh trọng tâm (Ví dụ: xe điện, các phương tiện di chuyển...)
+ Giá trị, nguyện vọng (Ví dụ: doanh nghiệp sẽ tạo ra các xe điện thông minh mang đến giá trị cho KH...)
15. SỨ MỆNH DOANH NGHIỆP
+ Sứ mệnh của doanh nghiệp được coi như bản tuyên ngôn về mục đích, lý do tồn tại
của doanh nghiệp; thể hiện nguyên tắc và triết lý kinh doanh, lý tưởng và niềm tin mà
doanh nghiệp hướng tới.
+ Những nội dung cơ bản thường có trong bản Sứ mệnh doanh nghiệp thường là: Ngành
kinh doanh, mối quan tâm, nguyên tắc, triết lý kinh doanh...
16. MỤC ĐÍCH CỦA SỨ MỆNH
+ Cụ thể hóa tầm nhìn chiến lược, xác định rõ vị thế hiện tại, hình ảnh tương lai của công ty.
+ Giúp phân biệt giữa công ty này với công ty khác.
+ Là khuôn khổ, cơ sở để đánh giá các hoạt động hiện tại cũng như tương lai của công ty.
17. ND CƠ BẢN THƯỜNG ĐƯỢC THỂ HIỆN TRONG “BẢNG SỨ MỆNH”
+ Ngành kinh doanh của công ty: khách hàng, sản phẩm, thị trường...
+ Mối quan tâm của doanh nghiệp về công nghệ, về hình ảnh trước công chúng...
+ Những nguyên tắc, triết lý kinh doanh
+ Những thành tích, mong muốn của doanh nghiệp.
14. MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC
+ Bản chất của mục tiêu chiến lược: Những kết quả kỳ vọng, những thành quả mà
công ty muốn đạt được trong tương lai dài hạn.
+ 2 nhóm mục tiêu cơ bản là: Mục tiêu tài chính và Mục tiêu chiến lược
(1) Mục tiêu chiến lược: gia tăng thị phần của công ty; đánh bại đối thủ cạnh tranh
chính bằng chất lượng/dịch vụ KH/SP; gia tăng danh tiếng của công ty đối với
KH; đạt được địa vị chắc chắn hơn thị trường quốc tế...
(2) Mục tiêu tài chính: là những mục tiêu mà kết quả được tập trung vào việc cải thiện
hoạt động TC của công ty. Các mục tiêu TC như: tăng trưởng lãi cổ phiếu, tăng
trưởng doanh số hằng năm; gia tăng lợi nhuận hằng năm...
15. VAI TRÒ CỦA MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC
+ Giúp người thực hiện hiểu được vai trò của những mục tiêu chiến lược trong nhiệm vụ chung của công ty
+ Mục tiêu chiến lược là cơ sở để đánh giá chiến lược sau này
+ Giúp công ty luôn ở tư thế chuẩn bị cho việc triển khai và thay đổi chiến lược.
+ Cơ sở để xác định các ưu tiên nhiệm vụ trong công ty; để xây dựng các định mức và
phân bổ nguồn lực trong công ty; là công cụ để kiểm soát và thực thi chiến lược.
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
Môi trường bên ngoài của công ty bao gồm 2 loại: Môi tường ngành và môi trường tổng quát (1) MÔI TRƯỜNG NGÀNH :
Đây là những đối tượng bao quanh DN, tác động trực tiếp đến quá trình SXKD của DN, bao gồm:
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn - Khách hàng - Nhà cung cấp - Sản phẩm thay thế (2) MÔI
TRƯỜNG TỔNG QUÁT :
Đây là môi trường rộng hơn, bao phủ cả môi trường ngành và DN; các yếu tố trong MT
tổng quát sẽ tác động đến các đối tượng trong MT ngành và DN, bao gồm: - Kinh tế
- Chính trị – Pháp luật - Văn hóa – Xã hội - Công nghệ - Tự nhiên
2. KHÁI NIỆM PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
+ Môi trường bên ngoài: là tổng thể các yếu tố khách quan và chủ quan vận động tương
tác lẫn nhau, có tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của DN.
 Như vậy, khi nghiên cứu về MT bên ngoài, chỉ tập trung vào những yếu tố tác
động đến hoạt động KD của DN. Vì MT bên ngoài rất rộng nên chúng ta không
thể nghiên cứu tất cả các yếu tố được
+ Trong MTBN thì có khá nhiều yếu tố như: tăng trưởng kinh tế, dịch bệnh, tự nhiên,...
Các yếu tố này vận động tác động qua lại lẫn nhau và tác động đến ngành kinh doanh của
ngành. Các yếu tố tổng quát ở MTBN không chỉ tác động đến DN chúng ta mà còn tác
động đến cả những đối tượng trong MT ngành như đối thủ cạnh tranh của DN, KH, Nhà cung cấp...
3. CÁC KỸ THUẬT PHÂN TÍCH MTBN:
+ Phân tích MTBN là việc sử dụng các kỹ thuật phân tích để xác định và hiểu rõ sự tác động đến DN như: - Rà soát - Theo dõi - Dự đoán - Đánh giá
+ Vậy khi thực hiện phân tích MTBN, cần thu thập các thông tin, dữ liệu trong quá khứ,
hiện tại; và dựa trên cơ sở dữ liệu đó để tiến hành dự đoán tương lai sẽ thay đổi như thế
nào để đánh giá tác động đến DN.
4. SỰ CẦN THIẾT CỦA PHÂN TÍCH MTBN
Phân tích MTBN giúp DN xác định
+ XU HƯỚNG THAY ĐỔI (Xác định Chu kỳ KTế tăng trưởng hay suy giảm; số lượng
đối thủ cạnh tranh nhập ngành...)
+ CƠ HỘI (Nhu cầu du lịch của KH nội địa tăng,...) và ĐE DỌA CHỦ YẾU (Cường độ cạnh tranh tăng,...)
+ TẠO TIỀN ĐỀ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC: Phân tích MTBN là một trong
những nguồn thông tin quan trọng trong phục vụ cho công tác hoạch định CL của công ty.
5. ĐẶC ĐIỂM CỦA MÔI TRƯỜNG TỔNG QUÁT ( HAY: MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ)
+ Ảnh hưởng lâu dài đến doanh nghiệp
+ Các yếu tố thuộc môi trường tổng quát thì thông thường các DN sẽ khó ảnh hưởng/
kiểm soát/ điều chỉnh. Nghĩa là chúng ta không thể nào ảnh hưởng làm thay đổi các yếu
tố trong MTTQ mà chúng ta phải PHỤ THUỘC vào nó. Vì vậy chúng ta phải nghiên
cứu để xem nó sẽ thay đổi như thế nào để đưa ra hành động để thích nghi với sự thay đổi đó.
+ Khi MTTQ thay đổi thì nó sẽ ảnh hưởng đến các ngành KD. Nhưng mức độ và tính
chất tác động khác nhau theo từng ngành.
+ Tác động và làm thay đổi cục diện của MT cạnh tranh. Những DN nào có sự thích
ứng nhanh với những thay đổi của MTTQ thì thường sẽ tăng được lợi thế cạnh tranh và ngược lại.
5.1. CÁC YẾU TỐ KINH TẾ
+ Các yếu tố kinh tế khi chúng ta nghiên cứu và phân tích thì có thể tiếp cận cả hai khía
cạnh là kinh tế ở một quốc gia và kinh tế quốc tế – nơi mà DN chúng ta thực hiện hoạt động SXKD
+ Khi thực hiện việc phân tích các yếu tố kinh tế, chúng ta cần lưu ý một số yếu tố cơ bản sau đây:
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế (GDP/GNP); Chu kỳ kinh tế (tăng trưởng/ suy thoái)
- Thu nhập bình quân đầu người; Tỷ lệ lạm phát; Mức lãi suất
- Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái; Cán cân TMQT - Đầu tư công FDI
- Thị trường tài chính tiền tệ (thị trường chứng khoán)
 Tất cả các yếu tố kinh tế đều sẽ ảnh hưởng đến quá trình hoạt động SXKD của DN.
Đặc biệt là ảnh hưởng đến các hoạt động đầu ra của DN cũng như những hoạt động liên
quan đến việc huy động vốn của DN.
5.2. CÁC YẾU TỐ CHÍNH TRỊ – PHÁP LUẬT
Đối với các yếu tố về Chính trị – Pháp luật thì sẽ tập trung vào một số yếu tố sau:
+ Môi trường chính trị (ổn định/xung đột) và Chính phủ
+ Hệ thống văn bản PL (tập trung vào lĩnh vực công ty KD) như: Luật Cạnh tranh, Luật Thương mại,...
+ Các quy định có liên quan: bảo vệ người tiêu dùng, quảng cáo, bán hàng trực tuyến,...
+ Luật lao động và các quy định về sử dụng lao động nước ngoài
+ Đối với các DN có tham gia vào các hoạt động xuất – nhập khẩu hay Kinh doanh quốc
tế, thì cần quan tâm hơn vào các vấn đề như: Chính sách Thương mại; Rào cản kỹ thuật;
Rào cản chống bán phá giá; Chính sách bảo hộ,...
5.3. CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA – XÃ HỘI
+ Đây là các yếu tố Rộng “vô hình”, liên quan đến cách thức người ta sống, làm việc,
sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.
+ Có thể tiếp cận ở nhiều góc độ như: quốc gia, vùng miền,...
+ Các yếu tố nên quan tâm trong yếu tố văn hóa – xã hội là: - Hệ thống giáo dục
- Trình độ dân trí của các tầng lớp dân cư - Hệ thống y tế - Dân số
- Đặc điểm dân số, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân số - An sinh xã hội...
+ Bên cạnh đó cũng cần quan tâm đến các yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến hoạt động
SXKD của doanh nghiệp như:
- Niềm tin, giá trị, thái độ, quan điểm và phong các sống của người dân ở nơi doanh nghiệp hoạt động
- Truyền thống, văn hóa, phong tục tập tập quán, tín ngưỡng tôn giáo...
5.4. CÁC YẾU TỐ CÔNG NGHỆ
+ Các yếu tố công nghệ ảnh hưởng trực tiếp đến:
- Năng suất lao động, chi phí hoạt động
- Tốc độ phát triển sản phẩm mới, chu kỳ sống sản phẩm...
 Vì vậy chúng ta cần phân tích, đánh giá sự thay đổi của công nghệ liên quan đến hoạt
động SXKD của DN chúng ta như sau:
- Sự phát triển công nghệ kỹ thuật hiện đại của ngành (xu hướng, tốc độ)
- Các sáng chế, phát minh, sự độc quyền công nghệ...
- Sự phát triển của thông tin, liên lạc
- Nguồn năng lượng (sự tiêu hao, chi phí...)
- Chính sách về chuyển giao công nghệ, đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát
triển (R&D) của chính phủ, của ngành;....
5.5. CÁC YẾU TỐ TỰ NHIÊN
+ Các yếu tố tự nhiên sẽ ảnh hưởng đến Vị trí DN, sự ổn định và bền vững yếu tố đầu vào
(năng lượng, nguyên phụ liệu sản xuất...) và ảnh hưởng nhiều đến Chi phí hoạt động của
DN. Chính vì vậy, chúng ta cần phân tích các yếu tố tự nhiên và dự báo sự thay đổi của nó.
+ Đối với các yếu tố tự nhiên thì chúng ta nên quan tâm một số nội dung như:
- Tài nguyên thiên nhiên: đất đai, khoán sản, dầu mỏ, khí đốt...
- Thời tiết, khí hậu: biến đổi khí hậu, lũ lụt, hạn hán, bão, động đất...
- Đặc điểm địa hình, đất đai tự nhiên: đồi núi, đồng bằng, biển đảo...
- Ô nhiễm môi trường: rác thải công nghiệp, ô nhiễm không khí, nguồn nước...
6. ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÁC NGÀNH KINH DOANH NHƯ THẾ NÀO?
+ Khi thực hiện việc phân tích MTTQ thì chúng ta chú ý là không chỉ rà soát lại những gì
đã diễn ra mà còn cần phải dự báo trong tương lai.
+ Khi thực hiện công tác hoạch định trong giai đoạn, ví dụ như từ năm 2021 – 2025, thì
chúng ta sẽ cố gắng thu thập các thông tin dự báo, các yếu tố trong MTTQ đến năm 2025;
chẳng hạn như thu thập thông tin dự báo về GDP, dân số, nhiệt độ của Trái Đất và các
yếu tố khác... Và sau khi chúng ta thực hiện việc thu thập các thông tin liên quan đến yếu
tố cơ bản trong MTTQ thì việc tiếp theo là chúng ta sẽ tiến hành đánh giá. Nếu theo xu
hướng thay đổi đó thì nó sẽ ảnh hưởng như thế nào đến ngành kinh doanh của doanh nghiệp chúng ta.
+ Một lưu ý là ngành kinh doanh này chúng ta nên quan tâm đến TẦM NHÌN CHIẾN
LƯỢC và SỨ MỆNH của doanh nghiệp vì trong tầm nhìn và sứ mệnh đã thể hiện ngành
kinh doanh hiện tại và những ngành kinh doanh mà doanh nghiệp dự định sẽ hướng tới
trong tương lai. Chúng ta sẽ tập trung đánh giá sự thay đổi của các yếu tố tổng quát có
ảnh hưởng như thế nào đến ngành kinh doanh đó, nó sẽ mang đến những Cơ hội hay Đe
dọa cho các doanh nghiệp trong ngành. Từ đó tạo tiền đề để chúng ta định hướng những
giải pháp trong tương lai
7. MÔI TRƯỜNG NGÀNH (HAY: MÔI TRƯỜNG VI MÔ)
+ Ngành: là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm tương tự nhau và có thể thay
thế chặt chẽ nhau với nhau.
8. MỤC ĐÍCH PHÂN TÍCH NGÀNH
+ Xác định các đặc điểm nổi bật của ngành. + Đánh giá
trong ngành và sức hấp dẫn của ngành.
cường độ cạnh tranh
+ Xác định các lực lượng cạnh tranh trong ngành – bản chất và sức mạnh từng lực lượng.
+ Đánh giá vị thế cạnh tranh của các công ty trong ngành.
9. MÔ HÌNH 5 TÁC LỰC CẠNH TRANH (Five Forces Model)
+ Để phân tích môi trường ngành thì chúng ta sẽ sử dụng mô hình 5 tác lực cạnh tranh
của Michael Porter, có 5 đối tượng bao gồm:
(1) ĐỐI THỦ CẠNH TRANH HIỆN TẠI:
Là những công ty đang kinh doanh trong cùng ngành, cùng khu vực thị trường nên tác
động trực tiếp đến công ty, cụ thể là làm giảm doanh thu và lợi nhuận của công ty.
(2) ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM ẨN:
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bao gồm các công ty hiện tại không cạnh tranh trong
ngành nhưng họ có khả năng làm điều đó trong tương lai.
(3) SẢN PHẨM THAY THẾ:
Sản phẩm thay thế của một ngành là sản phẩm của ngành khác nhưng phục vụ nhu cầu
khách hàng tương tự như ngành đang phân tích. (4) NHÀ CUNG CẤP:
Nhà cung cấp là một trong những tác lực quyết định khả năng cạnh tranh của công ty.
Các NCC gồm: NCC nguyên liệu, vật tư, thiết bị; NCC lao động (công đoàn) và NCC tài chính. (5) KHÁCH HÀNG:
Người mua (hay khách hàng) là tác lực cơ bản quyết định khả năng sinh lợi tiềm tàng của
ngành cũng như khả năng tồn tại của công ty.
9.1. CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH HIỆN TẠI
+ Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là những công ty đang kinh doanh trong cùng ngành,
cùng khu vực thị trường nên tác động trực tiếp đến công ty, cụ thể là làm giảm doanh
thu và lợi nhuận của công ty.
+ Đầu tiên, cần xác định các ĐTCT trực tiếp hiện nay của công ty chúng ta. Sau đó sẽ
tiến hành Đánh gia cường độ/ mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành dựa vào 4 nhân tố sau:
(1) Rào cản chuyển đổi: Nội sinh; Ngoại sinh
(2) Cấu trúc cạnh tranh ngành: Tập trung; Phân tán
(3) Điều kiện nhu cầu: Tăng; Không đổi; Giảm
(4) Rào cản rời ngành: Kìm giữ công ty trong ngành
9.1.1. RÀO CẢN CHUYỂN ĐỔI
+ Rào cản chuyển đổi: là những CHI PHÍ chỉ
xảy ra một lần, phát sinh cùng với quá
trình chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác. Bao gồm: rào cản nội
sinh và rào cản ngoại sinh.
+ Đối tượng chuyển đổi là KHÁCH HÀNG. Khách hàng của các công ty chuyển đổi thì
gặp một số cản trở hay rào cản khó khăn
- NỘI SINH: Tâm lý của khách hàng (e ngại việc chuyển đổi dịch vụ); Chi phí chuyển đổi.
- NGOẠI SINH: Các chương trình Marketing của các doanh nghiệp trong ngành,
đặc biệt là các chương trình liên quan đến việc chăm sóc khách hàng...
 Tất cả những điều này đều sẽ hao tổn về CHI PHÍ mà khách hàng phải bỏ ra khi
chuyển từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác. Rào cản chuyển đổi có thể thấp
hoặc cao tùy theo chi phí mà chúng ta bỏ ra.
 Rào cản chuyển đổi cao sẽ khiến khách hàng gặp bất lợi trong việc chuyển đổi
nhà cung cấp do phải chịu nhiều chi phí hoặc mất nhiều lợi ích khi chuyển sang sử
dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của nhà cung cấp mới; từ đó sẽ mang lại những lợi
thế cho công ty như giúp công ty giữ chân khách hàng hiện tại và thu hút khách
hàng mới; tăng doanh thu, lợi nhuận.
 Ngược lại, rào cản chuyển đổi thấp sẽ khiến khách hàng dễ dàng chuyển đổi nhà
cung cấp nghĩa là khách hàng sẽ mất ít chi phí hoặc lợi ích khi chuyển sang một
nhà cung cấp mới; điều này cũng đồng nghĩa rào cản chuyển đổi thấp sẽ mang lại
những thách thức cho công ty, khiến công ty gặp khó khăn với việc giữ khách
hàng hiện tại và tạo ra sự canh tranh gay gắt hơn giữa các doanh nghiệp trong ngành.
9.1.2. CẤU TRÚC CẠNH TRANH NGÀNH
+ Cấu trúc ngành chỉ sự phân bố về SỐ LƯỢNG VÀ QUY MÔ CỦA CÁC DOANH
NGHIỆP TRONG NGÀNH. Cấu trúc ngành biến thiên từ
phân tán đến tập trung và
có liên quan đến sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành.
+ Đối với cấu trúc cạnh tranh ngành là tập trung hay phân tán thì sự tác động đến cường
độ cạnh tranh ngành cũng sẽ có những đặc điểm khác nhau.
(1) NGÀNH TẬP TRUNG:
+ Là ngành bị lấn áp bởi một số ít các công ty lớn (độc quyền nhóm) hoặc chỉ một công
ty (độc quyền hoàn toàn)
+ Gia tăng cường độ cạnh tranh, mang tính chất là ở phạm vi rộng
+ Đối với cấu trúc cạnh tranh tập trung thì chúng ta có một số doanh nghiệp lớn, nguồn
lực mạnh và chiếm phần lớn thị phần thì: Nếu thị trường đi vào giai đoạn bão hòa thì
thường là CƯỜNG ĐỘ CẠNH TRANH sẽ được đẩy lên rất CAO, vì các doanh nghiệp
này có nguồn lực rất mạnh cho nên họ sẵn sàng đầu tư để gia tăng thị phần (2) NGÀNH PHÂN TÁN:
+ Là ngành thường có số lượng doanh nghiệp nhiều, mỗi doanh nghiệp như vậy thường
có quy mô nhỏ và chiếm thị phần nhỏ trên thị trường.
+ Mức độ cạnh tranh thấp hơn, mang tính chất cục bộ
+ Đối với ngành phân tán thì thường quy mô và nguồn lực nhỏ nên việc cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp sẽ mang tính chất cục bộ, nên chỉ diễn ra ở một đoạn thị trường nhất
định. Vì vậy sẽ KHÔNG có gia tăng cường độ cạnh tranh ngành
9.1.3. CÁC ĐIỀU KIỆN NHU CẦU
+ THAY ĐỔI VỀ SẢN LƯỢNG TIÊU THỊ TRONG TƯƠNG LAI. Nhu cầu của thị
trường tăng nhanh/ tăng chậm/ suy giảm.
+ Sự tăng lên về nhu cầu của khách hàng mới hay khách hàng hiện tại giúp làm giảm
mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành vì các công ty có thể bán nhiều hơn,
kiếm nhiều lợi nhuận hơn mà không nhất thiết phải tranh giành thị phần của nhau hoặc
phải giảm giá  Điều kiện nhu cầu cao sẽ làm giảm cường độ cạnh tranh
+ Ngược lại, sự giảm sút hoặc tăng trưởng chậm của nhu cầu sẽ đẩy mức độ cạnh tranh lên cao.
9.1.4. RÀO CẢN RỜI NGÀNH
+ Nếu rào cản rời ngành cao, công ty có thể bị KÌM GIỮ TRONG NGÀNH không sinh
lợi, khi mà nhu cầu không thay đổi hay suy giảm. Điều này có thể gây ra dư thừa năng
lực sản xuất và cuối cùng là dẫn đến khuynh hướng cạnh tranh về giá, từ đó đẩy mức độ
cạnh tranh giữa các công ty trong ngành lên cao.
+ Các rào cản rời ngành như:
- Chi phí cố định để rời ngành quá cao: đầu tư nhiều vào tài sản cố định như máy
móc, thiết bị, nhà xưởng... do đó khi rời ngành, công ty có thể sẽ phải chịu nhiều
khoản chi phí này nếu không bán được hoặc bán với giá rất thấp.
- Những ràng buộc về pháp lý và chiến lược: thường thấy ở các công ty thuộc sở
hữu Nhà nước hoặc Nhà nước sở hữu một tỷ lệ lớn; hoặc công ty có thể bị ràng
buộc bởi các hợp đồng, thỏa thuận, hoặc cam kết chiến lược. Khi rời khỏi ngành,
doanh nghiệp sẽ phải giải quyết các ràng buộc này, điều này có thể tốn kém và mất
thời gian. Ví dụ, công ty có thể bị ràng buộc bởi các hợp đồng với khách hàng hoặc nhà cung cấp.
- Yếu tố tâm như: giá trị, uy tín của các nhà lãnh đạo trong công ty. Lãnh đạo
công ty có thể có tâm lý ngại thay đổi do không muốn rời bỏ ngành kinh doanh mà
mình đã gắn bó lâu năm hoặc nỗi sợ hãi thất bại. Việc rời khỏi ngành cũng phần
nào khiến các lãnh đạo công ty cảm thấy mất mát và khó khăn trong việc thích ứng
với môi trường mới. Điều này có thể làm cho doanh nghiệp khó khăn trong việc
đưa ra quyết định rời khỏi ngành.
- Sự phụ thuộc quá lớn vào triển vọng kinh tế của ngành khi mà công ty thuộc
loại công ty đơn ngành: Chẳng hạn, khi triển vọng kinh tế của ngành xấu đi, các
công ty có thể gặp khó khăn trong việc kinh doanh và có thể phải rời khỏi ngành.
 Khi các doanh nghiệp tham gia vào một ngành, nếu thấy ngành này không còn tiềm
năng tăng trưởng mạnh trong tương lai hoặc không có khả năng cạnh tranh với các doanh
nghiệp trong ngành thì có thể lựa chọn rời ngành. Tuy nhiên, các rào cản rời ngành lại là
những yếu tố khiến cho các công ty gặp khó khăn hoặc tốn kém khi rời khỏi một ngành.
Rào cản rời ngành cao sẽ gây bất lợi khi công ty muốn chuyển đổi sang các ngành khác,
điều này có thể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Vậy nếu rào chuyển đổi của khách hàng trong ngành cao, khách hàng khó chuyển đổi
thì các doanh nghiệp trong ngành sẽ không cố gắng lôi kéo khách hàng của đối phương
 Sẽ ảnh hưởng: làm GIẢM CƯỞNG ĐỘ CẠNH TRANH, và Ngược lại.
9.2. NHÓM CHIẾN LƯỢC TRONG NGÀNH
+ Khi phân tích một ngành mà nếu có quá nhiều doanh nghiệp tham gia vào ngành đó thì
để có thể xác định được đối thủ cạnh tranh chính của doanh nghiệp, chúng ta có thể sử
dụng kỹ thuật NHÓM CHIẾN LƯỢC.
+ Nhóm chiến lược bao gồm: các đối thủ cạnh tranh có các điều kiện và cách tiếp cận
cạnh tranh tương tự nhau trên thị trường.
+ Để phân Nhóm chiến lược thì trước tiên phải sử dụng một số tiêu chí, ví dụ như: sự đa
dạng của sản phẩm; phạm vi thị trường rộng (gồm nhiều phân đoạn thị trường
khác nhau). Sau khi có được các tiêu chí để phân loại thì chúng ta sẽ bắt đầu thu thập
các thông tin của các doanh nghiệp trong ngành. Dựa trên cơ sở đó để tiến hành sắp xếp
các doanh nghiệp vào các nhóm theo các tiêu chí mà chúng ta đã chọn.
9.3. CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM ẨN
+ Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những công ty hiện tại không cạnh tranh trong ngành
nhưng họ có khả năng làm điều đó trong tương lai.
+ Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn thường có thể là:
- Công ty cùng ngành nhưng ở thị trường khác (đây là đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn đáng lo ngại nhất)
- Công ty cùng thị trường (địa lý) nhưng khác ngành - Công ty mới thành lập
+ Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn khi thâm nhập vào ngành sẽ mang lại những đe dọa:
- Năng lực sản xuất mới
- Quyết tâm mãnh liệt trong việc giành thị phần
- Có được kinh nghiệm của người theo sau
+ Đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, chúng ta sẽ khó để nhận diện được đó là các
doanh nghiệp nào. Chính vì vậy điều mà các doanh nghiệp trong ngành nên làm đó là xây
dựng RÀO CẢN NHẬP CUỘC – đây là một rào cản gây khó khăn hoặc đặt các đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn vào thế bất lợi khi muốn xâm nhập vào thị trường của các doanh nghiệp trong ngành.
+ Để xây dựng được RÀO CẢN NHẬP CUỘC để ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn nhập ngành trong tương lai, một số gợi ý như:
- Lòng trung thành của khách hàng (gia tăng)
- Tính kinh tế nhờ quy mô (gia tăng bằng cách nỗ lực sản xuất với khối lượng lớn
hơn để giảm bớt chi phí trên từng đơn vị sản phẩm)
- Sự khác biệt về sản phẩm
- Khả năng về kênh phân phối
- Phản ứng của các công ty hiện tại trong ngành - Yêu cầu về vốn
- Các quy định của Chính phủ
9.4. NĂNG LỰC THƯƠNG LƯỢNG CỦA NGƯỜI MUA
+ Người mua (hay còn gọi là khách hàng) là tác lực cơ bản quyết định khả năng sinh lợi
tiềm tàng của ngành cũng như khả năng tồn tại của công ty.
+ Lợi ích của khách hàng và của doanh nghiệp có sự tác động qua lại lẫn nhau. Do đó,
khi khách hàng muốn gia tăng lợi ích của họ, điều đó có thể làm giảm lợi ích của doanh
nghiệp. Ví dụ như khách hàng muốn yêu cầu doanh nghiệp giảm giá bán thì sẽ làm giảm
doanh thu của doanh nghiệp; hoặc khách hàng muốn yêu cầu làm tăng chất lượng của sản
phẩm thì có thể làm tăng chi phí của doanh nghiệp, từ đó làm giảm lợi nhuận  Người
mua (khách hàng) cũng là một tác lực cạnh tranh của doanh nghiệp
+ Khách hàng sẽ trở thành tác lực cạnh tranh mạnh khi:
- Số lượng khách hàng ít/ doanh nghiệp nhiều hay khi khách hàng mua hàng với khối lượng lớn.
- Rào cản chuyển đổi của khách hàng thấp (chi phí chuyển đổi thấp, khách hàng dễ
dàng chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác)
- Khách hàng có thể sử dụng chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc ngược chiều để đe dọa doanh nghiệp
- Sản phẩm của doanh nghiệp ít quan trọng đối với khách hàng
- Khách hàng có nhiều thông tin về doanh nghiệp còn doanh nghiệp thì không
(quyền thương lượng của doanh nghiệp sẽ thấp hơn khách hàng)
9.5. NĂNG LỰC THƯƠNG LƯỢNG CỦA NHÀ CUNG CẤP
+ Nhà cung cấp (người bán) tác động mạnh đến chi phí & khả năng cạnh tranh của công
ty. Gồm nhà cung cấp nguyên liệu, thiết bị, vốn...
+ Nhà cung cấp sẽ trở thành tác lực cạnh tranh mạnh khi:
- Số lượng nhà cung cấp ít/ doanh nghiệp nhiều; hoặc doanh nghiệp mua hàng với khối lượng nhỏ
- Rào cản chuyển đổi của doanh nghiệp cao (doanh nghiệp KHÓ chuyển đổi từ nhà
cung cấp này sang nhà cung cấp khác thì lúc đó, quyền lực thương lượng của nhà cung cấp cao hơn)
- Nhà cung cấp có thể sử dụng chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc thuận chiều để
đe dọa doanh nghiệp (nghĩa là nhà cung cấp có thể tham gia vào ngành mà doanh nghiệp đang kinh doanh)
- Sản phẩm của nhà cung cấp khó thay thế ( quyết định chất lượng sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp)
- Nhà cung cấp có nhiều thông tin về doanh nghiệp, còn doanh nghiệp thì không
(khi bước vào quá trình thương lượng thì quyền thương lượng của nhà cung cấp sẽ CAO hơn doanh nghiệp)
9.6. CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ
+ Là các sản phẩm ngành khác nhưng có công dụng tương tự, phục vụ nhu cầu của
khách hàng gần giống như ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Các sản phẩm thay thế đáng quan ngại nhất đối với doanh nghiệp trong ngành, đó là:
các sản phẩm có khả năng CẠNH TRANH VỀ GIÁ (đối với khách hàng có thu nhập
thấp thì có thể chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế) hoặc sản phẩm thay thế có
CHẤT LƯỢNG CAO, VƯỢT TRỘI HƠN các doanh nghiệp trong ngành.