Lý thuyết QTHCB | Trường đại học kinh tế - luật đại học quốc gia thành phố Hồ Chí Minh

lOMoAR cPSD| 47025104 1 LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của ề tài
Các doanh nghiệp hiện nay, ang hoạt ộng trong iều kiện toàn cầu hóa và hội nhập là xu
hướng tất yếu, môi trường kinh doanh thường xuyên biến ộng tạo ra những cơ hội và thách
thức có tác ộng to lớn ến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.
Cùng với sự thay ổi chóng mặt của khoa học, công nghệ trong thời ại cách mạng công
nghiệp 4.0 và nghệ thuật quản trị, môi trường hoạt ộng và kinh doanh hiện nay thay ổi
nhanh chóng hơn bao giờ hết. Các nhà quản lý, lãnh ạo của tổ chức, doanh nghiệp gặp phải
những thách thức không nhỏ, ồng thời cũng ứng trước những cơ hội to lớn. Với những khó
khăn và thách thức trong quá trình chuyển mình ể phát triển thì Quản trị sự thay ổi là cốt
lõi và nền tảng chính cho sự cải cách toàn diện nhất giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế và
năng lực cạnh tranh của mình, áp ứng tầm nhìn dài hạn phía trước.
Qua một quá trình nghiên cứu tại Công ty TNHH Isme Việt Nam, từ những ngày ầu tiên
cho ến bây giờ, tôi nhận thấy vấn ề Quản trị sự thay ổi luôn là yếu tố quan trọng và cấp thiết
nhất cho doanh nghiệp này ể tối ưu các nguồn lực và phát triển bền vững trong tương lai.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan ến ề tài
Trên thế giới có nhiều mô hình quản trị sự thay ổi trong ó có một số mô hình quản lý sự thay ổi như sau:
Mô hình thay ổi tổ chức theo Kurt Lewin:
Theo nhà tâm lý học người Mỹ gốc Đức Kurt Lewin (1890-1947), muốn thay ổi thành công
một tổ chức, òi hỏi phải phá vỡ sự ông cứng của hiện trạng. Hiện trạng có thể ược xem là
trạng thái cân bằng hiện có của tổ chức. Trong mô hình 3 bước của Lewin sự thay ổi là quá
trình chuyển từ cách làm cũ sang cách làm mới một cách có hệ thống.
Mô hình thay ổi của Richard Beckhard:
Công thức mô hình thay ổi của Richard Beckhard như sau: D x V x F > R Trong ó:
D (Dissatisfaction): sự không thỏa mãn với tình trạng hiện tại trong bộ máy tổ chức
V (Vision): tầm nhìn khả thi trong tương lai
F (First steps): Những bước ầu tiên ạt ược tầm nhìn trong tương lai
R (Resistance): các lực lương kháng cự lại sự thay ổi
Mô hình thay ổi 8 bước của J. Kotter:
Chuyên gia về nghệ thuật lãnh ạo John Kotter ã nghiên cứu 100 công ty ã từng kinh qua
thời kỳ chuyển ổi. Phân tích các thành tựu và các sai lầm của các công ty này, Kotter xác lOMoAR cPSD| 47025104 2
ịnh một số lỗi thường mắc phải. Điều này ưa ông ến việc biên soạn tài liệu “tám bước thay
ổi”: một chuỗi hành ộng giúp bảo ảm quá trình thay ổi ược thành công.
Tôi chọn mô hình 8 bước của J. Kotter ể áp dụng vào quản trị sự thay ổi của Công ty TNHH
Isme Việt Nam từ ó ưa ra các giải pháp ể hoàn thiện sự thay ổi của Công ty, mong muốn
giúp công ty thoát khỏi những khó khăn hiện tại và phát triển tốt hơn.
3. Mục ích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục ích nghiên cứu: Trên cơ sở lý thuyết về Quản trị sự thay ổi, phân tích thực trạng của
Công ty TNHH Isme Việt Nam ể ưa ra giải pháp áp dụng khoa học Quản trị sự thay ổi vào
công ty và hoàn thiện sự thay ổi của công ty. Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống lý thuyết về Quản trị sự thay ổi.
- Phân tích thực trạng quản trị sự thay ổi của công ty TNHH Isme Việt Nam - Đưa
ra giải pháp ể hoàn thiện Quản trị sự thay ổi tại doanh nghiệp trên.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Quản trị sự thay ổi tại Công ty TNHH Isme Việt Nam Phạm vi nghiên cứu:
Về thời gian: Trong năm 2022 và ưa ra ịnh hướng thay ổi năm 2023
Về không gian: Tại Công ty TNHH Isme Việt Nam
5. Bố cục của bài tiểu luận
Ngoài phần mở ầu, bài tiểu luận có bố cục gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn của mô hình 8 bước thay ổi tổ chức của John Kotter
Chương 2: Thực trạng và phân tích Quản trị sự thay ổi tại Công ty TNHH Isme Việt Nam
Chương 3: Giải pháp ể hoàn thiện Quản trị sự thay ổi tại Công ty TNHH Isme Việt Nam.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA MÔ HÌNH 8 BƯỚC THAY
ĐỔI TỔ CHỨC CỦA JOHN KOTTER
1. Khái niệm quản trị sự thay ổi
Quản trị sự thay ổi là sự tổng hợp các hoạt ộng quản trị nhằm chủ ộng phát hiện, thúc
ẩy và iều khiển quá trình thay ổi của doanh nghiệp phù hợpvới những biến ộng của môi
trường kinh doanh, ảm bảo cho doanh nghiệp phát triển trong môi trường kinh doanh biến ộng. lOMoAR cPSD| 47025104 3
2. Mô hình thay ổi gồm 8 bước của John Kotter
a, Vài nét về John P. Kotter.
John P. Kotter là giáo sư-giảng viên giàu kinh ngiệm và ược yêu thích tại trường Harvard
cũng như trên toàn thế giới. Ông là chuyên gia hàng ầu về lĩnh vực lãnh ạo doanh nghiệp.
John P.Kotter ã giới thiệu quá trình thay ổi gồm 8 bước trong cuốn “Dẫn dắt sự thay ổi”-
Leading Change của ông, xuất bản năm 1996, ưa ra một khái niệm mới “quản trị sự thay
ổi”. Ông i sâu nghiên cứu vấn ề: Tại sao mọi nỗ lực thay ổi thường thất bại bởi qua tài liệu
mà ông thu thập ược thì chỉ có khoảng 30% những cuộc cải cách là thành công.
b, Nội dung mô hình 8 bước của John P. Kotter
Mọi tổ chức ều trải qua những giai oạn thay ổi ể thích nghi với môi trường kinh doanh
biến ổi khôn lường. Đây là iều thiết yếu không chỉ vì lợi thế cạnh tranh mà còn vì vấn ề
sống còn của doanh nghiệp. Dù ây là iều mà giới kinh doanh ai cũng biết nhưng khi vào
thực tế thì không phải tổ chức nào cũng ạt ược thành công khi thực hiện thay ổi. Thấu hiểu
ược nỗi lo chung này, giáo sư John P. Kotter ã nghiên cứu và cho ra ời mô hình thay ổi bao gồm 8 bước. lOMoAR cPSD| 47025104 4
Hình 1: Mô hình 8 giai oạn thay ổi của Kotter
Bước 1: Tạo tính cấp bách
Trong suốt thời gian chuyển ổi, các công ty thường cho phép sự tự mãn cao ộ phá triển.
Kotter bình luận: “Không có ộng lực, mọi người sẽ không hỗ trợ quá trình chuyển ổi và nỗ
lực sẽ chẳng i ến âu. Các nhà iều hành thường ánh giá thấp việc ưa mọi người ra khỏi vùng
thoải mái của họ khó như thế nào”. Để chấp nhận sự thay ổi, doanh nghiệp cần phải loại bỏ
thói tự mãn và tính trì trệ.
Kotter muốn nhấn mạnh ể thay ổi xảy ra phải tạo ra môi trường mà ta muốn có sự thay
ổi, làm cho mọi người nhận thức ược rằng thay ổi là yêu cầu cấp bách, tạo ra ộng lực ban
ầu ể làm tiền ề phát triển cho những bước tiếp theo.
Trong bước này các doanh nghiệp nên làm các việc dưới ây ể xem xét tình trạng hiện tại của doanh nghiệp:
- Đánh giá thực trạng thị trường và môi trường cạnh tranh
- Xác ịnh cơ hội và thách thức ối với Doanh nghiệp
- Bắt ầu các cuộc thảo luận trung thực và ưa ra lý do năng ộng và có sức thuyết phục
ể mọi người nói chuyện và suy nghĩ.
Bước 2: Thành lập nhóm dẫn ường
Theo Kotter một cá nhân khó có thể tạo nên sự thay ổi lớn, do ó ể lãnh ạo sự thay ổi doanh
nghiệp phải thành lập một nhóm dẫn ường ủ mạnh, có ảnh hưởng, có quyền lực ến từ nhiều
nguồn khác nhau, bao gồm chức danh, công việc, ảnh hưởng xã hội, tuổi tác, uy tín chuyên
môn, tầm quan trong chính trị… ể iều khiển quá trình thay ổi và tạo ược sự ủng hộ trong
toàn tổ chức. Nhóm người này phải oàn kết, tiếp tục tạo ra sự khẩn cấp và ộng lực xung
quanh sự cần thiết phải thay ổi.
Những gì doanh nghiệp nên làm:
- Xác ịnh các nhà lạnh ạo thực sự trong tổ chức của bạn
- Yêu cầu một cam kết tình cảm từ những người chủ chốt
- Cẩn trọng xây dựng một “nhóm làm việc” thực sự trong liên minh thay ổi
- Rà soát ể phát hiện khâu yếu nhất, ảm bảo rằng có một kết hợp tốt nhất từ các phòng
ban, tổ khác nhau trong tổ chức lOMoAR cPSD| 47025104 5
Bước 3: Phát triển tầm nhìn và xây dựng chiến lược
Đưa ra tầm nhìn thể hiện lý do vì sao chúng ta hướng ến tương lai ó. Nó khắc phục tình
trạng trì trệ giúp mọi người tiến lên. Đồng thời hình dung ra ường lối rõ ràng về kết quả
cuối cùng sẽ khiến các nỗ lực ược tập trung có tổ chức và hiệu quả.
Những gì doanh nghiệp nên làm:
- Xác ịnh những giá trị trung tâm ể thay ổi
- Thiết lập tầm nhìn ịnh hướng cho sự thay ổi
- Xây dựng và lựa chọn chiến lược nhằm ạt tầm nhìn ó
- Thực hành bài phát biểu tầm nhìn của doanh nghiệp một cách thường xuyên
Bước 4: Truyền ạt tầm nhìn thay ổi.
Sức mạnh thực sự của tầm nhìn là khi mọi người ều hiểu giống nhau về ý nghĩa và ịnh
hướng của nó. Điều ó tạo ộng lực cho mọi người cùng nhau hành ộng. Chiến lược và tầm
nhìn về sự thay ổi phải ược thông tin ến những người liên quan. Nếu không truyền ạt hoặc
truyền ạt không trọn vẹn, thiếu nhất quán sẽ làm cho quá trình thay ổi bị ảnh hưởng.
Những gì doanh nghiệp cần làm:
- Truyền ạt liên tục, thường xuyên tầm nhìn, chiến lược tới mọi thành viên
- Áp dụng tầm nhìn trong các hoạt ộng của doanh nghiệp. Hãy lấy tầm nhìn làm thước o cho tất cả mọi thứ
- Thúc ẩy nhóm dẫn ường hành ộng tạo ộng lực cho tổ chức.
Bước 5: Trao quyền tối a
Sau khi thực hiện bước bốn “truyền ạt tầm nhìn thay ổi” hãy khuyến khích và hỗ trợ mọi
người thực hiện những thay ổi hợp lý.
Các nhà quản trị cấp cao hãy trao quyền cho những người mà bạn cần ể thực hiện tầm
nhìn của bạn bởi nó có thể giúp những thay ổi bạn mong muốn thực hiện ược diễn ra
Những gì doanh nghiệp cần làm là: - Gỡ bỏ mọi rào cản.
- Khuyến khích ý tưởng, hành ộng táo bạo, không truyền thống, chấp nhận rủi ro. lOMoAR cPSD| 47025104 6
Bước 6: Tạo ra thắng lợi ngắn hạn
Đối với các cuộc thay ổi òi hỏi nhiều thời gian, thì doanh nghiệp cần nhấn mạnh những
cột mốc hoặc tạo ra những thành công trong ngắn hạn, nêu bật những khía cạnh lạc quan
của sự chuyển ổi. Bởi không có gì tạo ra ộng lực hơn sự thành công. Một mặt, tạo ra ược
hương vị chiến thắng trong mọi người với cuộc thay ổi này, mặt khác, thúc ẩy sự ủng hộ từ
mọi phía, những người ang lừng chừng trở thành người ủng hộ. Tạo à cho sự phát triển.
Những gì doanh nghiệp cần làm:
- Tạo những ổi mới dễ nhận thấy, những thắng lợi ngắn hạn.
- Khen thưởng, ộng viên những cá nhân làm nên thắng lợi ó.
Bước 7: Củng cố thắng lợi và tạo nhiều thay ổi hơn
Những chiến thắng ban ầu chỉ là khởi ầu của những gì cần thực hiện ể ạt ược sự thay ổi.
Thay vì cứ tự mãn thêm nữa khi quá trình chuyển ổi ang mở rộng, hãy sử dụng lòng tin ã ạt
ược ể tiếp thêm sinh lực và mở rộng sự thay ổi ến tất cả các bộ phận tron công ty.
Những gì doanh nghiệp nên làm:
- Sau mỗi thắng lợi, hãy phân tích những gì ược và chưa ược
- Tận dụng cơ hội, sự tin tưởng ban ầu, thay ổi hoặc loại bỏ hệ thống, cơ cấu, chính
sách không phù hợp với tầm nhìn mới
- Đặt ra các mục tiêu ể tiếp tục cũng có những gì doanh nghiệp ạt ược - Tiếp thêm
nguồn lực gia tăng quá trình thay ổi.
Bước 8: Biến những thay ổi thấm nhuần vào văn hóa tổ chức
Văn hóa doanh nghiệp tác ộng mạnh mẽ ến mọi người trong tổ chức. Do ó cần phải giữ
chắc chắn những ổi mới ó trong văn hóa doanh nghiệp. Khi những thay ổi bắt ầu ăn sâu là
lúc chúng ạt ược hiệu quả cao nhất.
Những gì doanh nghiệp nên làm:
- Kế thừa và phát triển khả năng lãnh ạo
- Chuyển hóa hành ộng úng, phù hợp trở thành hành vi, văn hóa công ty. lOMoAR cPSD| 47025104 7
3. Ưu và nhược iểm học thuyết gồm 8 bước của John Kotter a, Ưu iểm
Học thuyết của Kotter ược rút ra từ việc nghiên cứu những thay ổi xảy ra trong thực tế
với ối tượng nghiên cứu là các doanh nghiệp ở Mỹ. Do ó học thuyết gồm một chuỗi có 8
bước hành ộng này rất hữu ích cho các doanh nghiệp, giúp hỗ trợ quá trình thay ổi chiến lược ược thành công.
Ưu iểm của học thuyết Kotter ó là lấy con người làm trung tâm, con người trong học
thuyết của ông óng vai trò chủ ộng ược thể hiện rất rõ trong bước trao quyền. Học thuyết
chỉ ra chi tiết, cụ thể từng bước i phù hợp với những thay ổi lớn, phức tạp trong doanh nghiệp.
Dưới ây là một số ưu iểm nổi trội khác trong học thuyết Kotter:
- Tạo tính cấp bách hình thành một sự ồng thuận giữa các nhân viên trong tổ chức,
khiến cho họ mong muốn thay ổi và sẵn sang cống hiến. Mặt khác, tạo tính cấp bách là tạo
ộng lực cho mầm mống của sự thay ổi xuất hiện trong tổ chức, nhằm ánh giá ược thực trạng
và môi trường cạnh tranh trên thị trường, bên cạnh ó doanhnghiệp còn xác ịnh ược các cơ
hội kinh doanh của mình trên thị trường và những thách thức mà doanh nghiệp phải trải qua.
- Thành lập nhóm dẫn ường ó chính là tạo ra ý thức oàn kết, phối hợp giữa các thành
viên trong tổ chức. Bởi lẽ, một cá nhân khó có thể tạo nên sự thay ổi lớn.
- Trong bước phát triển tầm nhìn và xây dựng chiến lược, Kotter ã giúp cho doanh
nghiệp tự ịnh ra triển vọng tương lai của chính mình. Chính tầm nhìn sẽ làm cho các cá
nhân phối hợp với nhau một cách hiệu quả, nhà quản lý và nhân viên có thể chủ ộng hành
ộng trong công việc của mình, khiến cho hoạt ộng doanh nghiệp trơn tru và nhanh chóng hơn.
- Truyền ạt tầm nhìn: Nếu tầm nhìn giúp khắc phục tình trạng trì trệ thì truyền ạt tầm
nhìn sẽ giúp iều này lan rộng trong mọi thành viên của doanh nghiệp.
- Trao quyền tối a sẽ kích thích sự phát triển của các nhà quản trị, khả năng thực hiện
quyền tự quản nhiều hơn vì vậy việc thực hiện công việc ược nhanh hơn. Đối với nhân viên
cấp dưới, trao quyền sẽ tạo iều kiện cho họ phát triển, từ ó ộng viên kích thích họ làm việc
tốt hơn, còn ối với nhà quản trị cấp trên, trao quyền tạo iều kiện cho họ tập trung vào các vấn ề chiến lược.
- Công cuộc thay ổi có quy mô òi hỏi một khoảng thời gian lâu dài, do ó cần có những
bằng chứng thuyết phục chứng minh những nỗ lực sẽ ược ền áp xứng áng. Hiểu ược iều lOMoAR cPSD| 47025104 8
này giáo sư Kotter ã ưa ra bước thứ sáu “Tạo ra thắng lợi ngắn hạn”. Bướcnày giúp tạo ra
tinh thần và ộng lực trong các nhân viên, duy trì sự ủng hộ của các nhà lãnh ạo cấp cao,
bằng chứng cho việc thay ổi ang i úng hướng.
- Mọi thay ổi chỉ trở nên vững chắc khi nó thấm sâu vào hành vi, thái ộ của mọi nhân
viên và thấm nhuần vào thành văn hoá công ty. Đây chính là ưu iểm trong bước thứ 8 của mô hình Kotter.
b, Nhược iểm
Bên cạnh những ưu iểm thì trong các bước của học thuyết có những nhược iểm ó là các
bước trong mô hình này phải i theo trình tự của nó, yêu cầu trong mỗi bước ều phải ược giải
quyết dứt iểm. Nhiều bước có thể cùng diễn ra, nhưng chỉ cần bỏ một bước hoặc một bước
nào ó chưa ược giải quyết triệt ể thì doanh nghiệp có thể gặp rắc rối. Thêm một nhược iểm
nữa là học thuyết này chỉ phù hợp với những thay ổi có quy mô lớn hoặc những thay ổi
mang tính chất phức tạp.
- Tạo tính cấp bách có một nhược iểm ó là việc tăng tính cấp bách òi hỏi phải chấp
nhận rủi ro và tạo ra áp lực cao trong công việc, gây ra mất ổn ịnh và tạo thêm sự khó khăn cho doanh nghiệp.
- Nhóm dẫn ường là tập hợp nhóm người biết phối hợp tốt, tin cậy lẫn nhau ể em ến
thành công. Tuy nhiên, ể thành lập ược một nhóm như thế không phải là một iều dễ dàng vì
những xung ột quyền lợi cá nhân và mất thời gian ể tìm ược những người thực sự phù hợp cho nhóm dẫn ường này.
- Thiết lập tầm nhìn luôn là một việc khó khăn, phức tạp và ôi khi cảm tính. Để thiết
lập tầm nhìn thì òi hỏi phải có khối óc và con tim và chính iều này có thể khiến doanh
nghiệp mất nhiều thời và cần sự tham gia của nhiều người. Mặt khác, tầm nhìn sẽ trở nên
vô giá trị nếu như tổ chức không hiểu về nó.
- Hình thành và phát triển tầm nhìn ã khó thì việc truyền ạt một tầm nhìn lại càng khó
hơn. Không phải ai cũng có khả năng truyền ạt một cách trọn vẹn, nhất quán tầm nhìn ể
khiến cho mọi người trongtổ chức ều hiểu giống nhau về ý nghĩa và ịnh hướng của nó.
- Trao quyền có nhiều lợi ích, nhưng bên cạnh ó nó cũng là một iều khiến các nhà lãnh
ạo băn khoăn. Câu hỏi ặt ra cho họ là nên trao quyền cho ai và những người này có khả
năng ảm ương quyền ược giao hay không. Khi trao quyền cho cấp dưới thì phải tin tưởng
và phải biết chấp nhận thất bại của cấp dưới khi người dưới quyền không ủ năng lực. lOMoAR cPSD| 47025104 9
- Tạo thắng lợi ngắn hạn là có thể làm mất i tính cấp bách mà doanh nghiệp ã cố gắng
tạo ra trong bước ầu tiên. Nếu dừng lại trước khi một công việc ược hoàn thành hẳn, mọi
nỗ lực trước ó có thể sẽ biến mất và doanh nghiệp cũng có thể phải bắt ầu lại từ ầu.
- Văn hóa tổ chức ược hình thành trong nhiều năm, ược củng cố duy trì và phát triển
qua nhiều thế hệ các thành viên của doanh nghiệp. Mọi thành viên ều ngầm ịnh thừa nhận
các giá trị văn hóa và rất lo ngại thay ổi sang các giá trị mới. Do ó ể thay ổi nó cần nhiều
thời gian và quá trình có thể gập ghềnh. Doanh nghiệp càng hoạt ộng lâu năm thì các yếu
tố này càng trở nên bền vững. Nó ược mặc nhiên thừa nhận và trở thành thói quen của mọi
người, vì vậy thay ổi văn hóa doanh nghiệp không phải là iều dễ dàng.
- Cần có ủ thời gian ể hoàn thành toàn bộ kế hoạch thay ổi vì “Việc bỏ qua vài bước
sẽ chỉ tạo ra ảo giác về tốc ộ và không bao giờ tạo ược những kết quả vừa ý. Mắc phải sai
lầm nghiêm trọng ở bất cứ giai oạn nào cũng có thể gây ra sức ảnh hưởng phá hủy, làm
chậm lại à phát triển, và phủ ịnh những thành quả ã giành ược một cách khó khăn”.
- Áp dụng theo quy trình 8 bước Kotter, các tổ chức có thể tránh ược thất bại và trở
nên lão luyện thay ổi. Bằng cách cải thiện khả năng của chính mình ể thay ổi, tổ chức có
thể làm tăng cơ hội thành công cả hiện tại và trong tương lai.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VÀ PHÂN TÍCH QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TẠI
CÔNG TY TNHH ISME VIỆT NAM
1. Giới thiệu về Công ty TNHH Isme Việt Nam
Công ty TNHH ISME Việt Nam ược thành lập theo Giấy chứng nhận ăng ký doanh
nghiệp Công ty TNHH một thành viên số 3702531529 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bình
Dương cấp ăng ký lần ầu ngày 18/01/2017; ăng ký thay ổi lần thứ 3 ngày 30/07/2018. Ngành
nghề sản xuất kinh doanh chính: Sản xuất bao bì nylon; giấy phủ PE; vải không dệt, vải
lưới (không thực hiện công oạn nhuộm, tẩy); bao bì vải. Địa chỉ trụ sở chính của Công ty
ặt tại Lô H12 (khu B1), ường D5, Khu công nghiệp Rạch Bắp, xã An Điền, thị xã Bến Cát, tỉnh Bình Dương.
Công ty TNHH ISME Việt Nam hoạt ộng sản xuất với quy mô vừa, mô hình tổ chức
của Công ty dự kiến ược phân chia gồm các phòng ban: Ban giám ốc, bộ phận kinh doanh,
bộ phận sản xuất, bộ phận kế toán,…. Ban giám ốc trực tiếp kiểm soát và iều hành mọi hoạt
ộng kinh doanh của Công ty nên kiểm soát ược chi phí và hiệu quả kinh doanh cao. Tổng
nhân sự của Công ty khoảng 120 người. Lao ộng làm việc trong Công ty là lực lượng lao
ộng phổ thông tại ịa phương và các khu vực lân cận, ngoài ra Công ty còn dự kiến thuê ội lOMoAR cPSD| 47025104 10
ngũ chuyên gia nước ngoài ảm nhiệm các vị trí quan trọng trong quá trình sản xuất như:
Giám ốc sản xuất, tổ trưởng kỹ thuật, Giám ốc marketing, ... Giám đốc PGĐ Khối PGĐ Khối Văn Phòng Nhà máy Phòng Kinh Phòng TC- Nhà Máy Doanh KT (Nguồn: Công ty)
Hình 2: Sơ ồ tổ chức công ty
Hiện nay, thị trường mặt hàng khăn giấy ướt cũng như bỉm, tả ngày càng phát triển
mạnh mẽ. Theo báo cáo ánh giá nghiên cứu thị trường của hãng Nielsen năm 2015, Việt
Nam là quốc gia có tỷ lệ trẻ em dưới một tuổi cao nhất khu vực Đông Nam Á chính vì vậy
Việt Nam ược xem là thị trường tiêu thụ tiềm năng với các mặt hàng bỉm tã. Theo ó, mẫu
mã của các mặt hàng này ngày càng a dạng, chất lượng sản phẩm ngày càng ược cải thiện,
áp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng cũng như có tính cạnh tranh cao trên thị
trường, ặc biệt là thị trường tả giấy. Mặt khác, với tính năng vượt trội cũng như sự tiện ích
của sản phẩm khăn giấy ướt cũng ang là phân khúc sản phẩm ược nhiều người tiêu dùng ưa chuộng.
Sản phẩm của Công ty ược sản xuất trên hệ thống dây chuyền máy móc thiết bị hiện ại,
ạt tiêu chuẩn ISO nên hầu hết các sản phẩm sản xuất ra sẽ ạt chất lượng cao, áp ứng nhu
cầu ngày càng cao của khách hàng.
Quy trình công nghệ sản xuất của Công ty TNHH ISME Việt Nam: lOMoAR cPSD| 47025104 11 Bông Viscose và polyester Tr ộ n Tách t ạ p ch ấ t Tách khí và s ợ i Nướ c T ạ o v ả i Nhi ệ t t ừ lò d ầ u S ấ y khô truy ề n nhi ệ t Lõi gi ấ y Cu ộ n thành ph ẩ m Lưu kho
Hình 3: Quy trình sản xuất của công ty
2. Tình hình kết quả hoạt ộng sản xuất kinh doanh (Đvt: tr.ồng) STT CHỈ TIÊU
NĂM 2019 NĂM 2020 NĂM 2021 1
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 13.847 251.444 221.361 2 Các khoản giảm trừ 200 4 0 3
Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 13.647 251.440 221.361 4 Giá vốn hàng bán 15.214 198.028 216.682 5 Lợi nhuận gộp (1.567) 53.412 4.679 6
Doanh thu hoạt ộng tài chính 250 1.518 2.478 7 Chi phí tài chính 288 550 881 -
Trong ó: Chi phí lãi vay 176 8 Chi phí bán hàng 265 5.972 9.639 lOMoAR cPSD| 47025104 12 9
Chi phí quản lý doanh nghiệp 1.406 3.500 4.749
10 Lợi nhuận thuần từ hoạt ộng kinh doanh (3.276) 44.908 (8.112) 11 Thu nhập khác 0 12 Chi phí khác 787 2
13 Lợi nhuận khác (787) 0 (2)
14 Tổng lợi nhuận trước thuế (4.063) 44.908 (8.114)
15 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp 0 0 0
17 Tổng lợi nhuận sau thuế (4.063) 44.908 (8.114)
(Nguồn: Phòng KT-TC)
3. Thực trạng về sự
thay ổi của Công ty TNHH Isme Việt Nam
Công ty mới ược thành lập vào năm 2017, mới chính thức i vào hoạt ộng từ những tháng
cuối năm 2019 nên hoạt ộng vẫn còn nhiều hạn chế.
Năm 2019, sau khi hoàn thành việc xây dựng nhà máy và ưa vào sản xuất, công ty ã
phát triển mạnh mẽ cả về chất và lượng. Đội ngũ sản xuất từ 20 nhân công ã phát triển trên
hơn 120 công nhân trong nhà máy sản xuất. Danh mục sản phẩm tăng lên hơn 8 lần so với
lúc ban ầu. Dây chuyền sản xuất, máy móc ược nhập liên tục từ nước ngoài về ể phục vụ
sản xuất. Song song ó ội ngũ văn phòng cũng tăng vọt về số lượng và chất lượng, cụ thể
phòng kinh doanh lên 10 nhân sự, lao ộng trực tiếp tăng lên hơn 100 người. Doanh thu tăng
lên từ 13.847 tr. ồng năm 2019 lên 21.444 tr. ồng năm 2020. Tuy nhiên năm 2021 doanh
thu bị giảm còn 221.361 triệu ồng cùng lợi nhuận sau thuế (8.114) tr. ồng. Điều ó cho thấy
công ty chưa thực sự i vào hoạt ộng ổn ịnh, vẫn ở trạng thái bấp bên và chưa ược hệ thống
hóa một cách bài bản và chuyên nghiệp. Cụ thể trong năm 2021, khi dịch Covid bùng phát
mạnh tại ịa bàn, khiến hoạt ộng sản xuất bị gián oạn, chi phí hoạt ộng phát sinh tăng cao.
Sau ó có hiện tượng công nhân dư thừa khá nhiều do ơn hàng dồn vào một thời iểm, có
những thời iểm công nhân phải tăng ca, nhưng có những thời iểm công nhân lại ngồi không,
không có việc làm. Về quyền hành phân chia không rõ ràng nên công ty hầu như luôn xảy
ra tình trạng ấu á nội bộ và mâu thuẫn dẫn ến tình hình kinh doanh của công ty tuy ạt ược
những tăng trưởng nhưng không có ịnh hướng úng. Tình hình tài chính luôn xảy ra nhiều
khoản chi tiêu bất hợp lý, dòng tiền luôn luôn thiếu hụt dù doanh thu khá ổn. Công nợ của
khách hàng dài và nợ xấu khá nhiều. Việc thanh toán cho nhà cung cấp chậm làm ảnh hưởng
ến uy tín của công ty, việc nhà cung cấp không giao nguyên liệu dẫn ến tình trạng thiếu
nguyên liệu sản xuất xảy ra liên tục. Lợi nhuận so với doanh thu không ạt ược như kì vọng.
Công ty dễ dàng bị tổn thương khi có một sự thay ổi từ môi trường bên ngoài. Trong năm
2022, lợi nhuận công ty vẫn bị lỗ do bị ảnh hưởng nặng nề của cuộc suy thoái toàn cầu, ơn lOMoAR cPSD| 47025104 13
hàng thiếu hụt, chi phí tài chính, sản xuất tăng cao do lãi suất tăng, máy móc ến kỳ khấu
hao, òi hỏi sửa chữa bảo dưỡng.
4. Phân tích và ánh giá sự thay ổi của Công ty TNHH Isme Việt Nam
Sau khi tìm hiểu kĩ lưỡng về thực trạng của doanh nghiệp tôi liệt kê một vài những iểm bất cập như sau:
Chiến lược công ty
Công ty chưa có những chiến lược rõ ràng cụ thể là thiếu hoặc chưa tự ánh giá về 5 vấn
ề lớn, gồm: thứ nhất là iểm mạnh, yếu (nội lực của doanh nghiệp) về quản trị, văn hóa doanh nghiệp, nguồn lực.
Chưa xác ịnh những cơ hội và thách thức về kinh tế, công nghệ, khách hàng và ối thủ
cạnh tranh từ trong và ngoài nước.
Chưa ánh giá doanh nghiệp thường xuyên trong quá trình phát triển kinh doanh. Ban
Giám ốc và nhân viên có thái ộ tự mãn, lấy quá khứ ể tự hào nhưng tương lai thì ang chậm
và rất nhiều tiêu cực.
Chưa có chiến lược qua từng thời kỳ hoạt ộng dẫn tới chưa có bước ột phá và phát triển
không có một ịnh hướng cụ thể.
Chưa có sự chia sẻ giữa bộ máy lãnh ạo và bộ phận thừa hành cho nên công việc không
có tính thống nhất, các lệnh chỉ ạo từ cấp trên xuống không thể hiện rõ dẫn ến phân công
lao ộng chưa chặt chẽ, nhiều người không hiểu rõ vị trí và mô tả công việc, trách nhiệm và
quyền của mình như thế nào.
Hiện nay về nhân lực của các Công ty: “Nhiều người giỏi làm việc không có tâm, chỉ
quan tâm ến lương cao. Nhiều người có năng lực kém nhưng lại không chịu làm và học hỏi.
Giám ốc ộc quyền, không tin cấp dưới, không phân quyền nên suốt ngày nhận “trình, bẩm”,
từ ó ra quyết ịnh chậm, bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Không chủ ộng lên kế hoạch ối phó với
những thách thức từ môi trường khách quan bên ngoài.
Kỹ năng quản trị
Các quản lý giao việc cho cấp dưới thường giao một chiều, không hướng dẫn công việc,
không ộng viên nhân viên, thiếu sự ồng cảm chia sẻ với nhân viên, không giải quyết tốt
những mâu thuẫn giữa người cũ và người mới trong công ty.
Trong hoạt ộng kiểm tra, bộ phận quản lý thiếu theo dõi hoạt ộng của nhân viên thường
xuyên, không so sánh hiệu qủa công việc của nhân viên, khi nhận viên có sai sót thì ổ thừa, không giúp họ sửa sai. lOMoAR cPSD| 47025104 14
Chưa có một chương trình chính thức ào tạo nhân viên của các bộ phận quản lý ể chia
sẻ ốc thúc khả năng làm việc của nhân viên. Kế toán-tài chính
Quản lý trực tiếp không cho cấp dưới biết những thông tin về nguồn vốn, lời, lỗ dòng
tiền với những phân tích thấu áo nên nhân viên rất thiếu thông tin, hạn chế sự sáng tạo phấn
ấu ưa doanh nghiệp phát triển. Nhân viên không hứng thú cố gắng ể nổ lực cống hiến cho
công ty. Từ lâu ến giờ việc lãi lỗ luôn là vấn ề nhạy cảm và không ược chia sẻ.
Việc ối chiếu sổ sách, chứng từ, hoá ơn làm không ến nơi ến chốn, bộ phận kế toán tài
chính không thường xuyên rà soát, phân tích và ề xuất những sáng kiến làm lành mạnh tình hình tài chính công ty. Nhân sự
Công ty thiếu hoạch ịnh chiến lược nhân sự, không phân biệt ược vai trò giữa quản trị
nhân sự và quản trị nguồn nhân lực, nhầm lẫn giữa duy trì ộng lực và tạo ộng lực bên trong
của ội ngũ nhân viên, không phát triển ược lực lượng kế thừa (bệnh sống lâu lên lão làng)
và tạo sự cạnh tranh lành mạnh trong nội bộ công ty. Nhân sự chỉ ủ về số lượng còn chất
lượng thì chưa tương xứng cho kế hoạch phát triển phía trước. Thiếu ộng lực lớn ể cống
hiến dẫn ến tỵ nạnh và trốn việc. Marketing
Công ty thiếu hoạch ịnh chiến lược marketing, chưa chú trọng cho việc marketing tìm
kiếm thị trường tiêu thụ mới, thiếu ịnh vị sản phẩm (nhắm tới ối tượng khách hàng là ai, tạo
sự khác biệt sản phẩm của mình ể cạnh tranh); xem việc phát triển thương hiệu như là làm
quảng cáo mà không coi phát triển thương hiệu như phát triển một con người, không thiết
lập ược hệ thống phân phối hiệu qủa. Sản xuất
Công ty chưa xác ịnh ược chiến lược hoạt ộng sản xuất luôn phục vụ cho chiến lược
kinh doanh, chưa thiết lập hệ thống quản lý chất lượng thực sự (lầm lẫn ISO là công cụ tiếp
thị, trong khi ISO là công cụ quản lý nâng cao hiệu qủa kinh doanh của doanh nghiệp); chưa
quản lý chi phí chất lượng (quên kiểm soát lãng phí vô hình -thường chiếm 20% chi chí của
doanh nghiệp, mà chỉ chú ý chi phí hữu hình); chưa liên tục cải tiến chất lượng do chưa tạo
ược môi trường thúc ẩy sản xuất và sáng tạo. lOMoAR cPSD| 47025104 15
Tâm lý sợ thay ổi
Nhân viên có tâm lý sợ không chịu thay ổi dẫn tới công ty luôn thiếu tính sáng tạo và
ổi mới, bộ máy luôn ì ạch, khi nói tới sự thay ổi là a số mọi người phản ối, họ muốn sự ổn
ịnh nhưng Công ty thì không phát triển ược. lOMoAR cPSD| 47025104 16
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI TẠI
CÔNG TY TNHH ISME VIỆT NAM
1. Giải pháp ể hoàn thiện về Quản trị sự thay ổi của Công ty TNHH Isme Việt Nam
Trong mô hình sự thay ổi gồm 8 bước của Kotter có nêu rất rõ về cách thay ổi theo một
trình tự nhất ịnh. Khơi gợi cho Ban Giám ốc công ty có những ịnh hướng ể thay ổi.
Bước 1: Hình thành ý tưởng sự thay ổi khẩn trương
Đánh giá thị trường và năng lực cạnh tranh của công ty, xem xét kĩ các sản phẩm ể phù
hợp với thị trường và loại bỏ những sản phẩm nào có sức cạnh tranh yếu nhằm tối a hóa sản xuất.
Xác ịnh cơ hội và thách thức ặt ra ể chọn hướng i phù hợp với tình hình kinh doanh
hiện tại. Cơ hội trong thị trường ngành vải không dệt ang trên à phát triển nhưng do tình
hình hậu dịch Covid 19, suy thoái kinh tế nên cũng ảnh hưởng rất nặng nề ến cơ hội phát
triển thị trường của Công ty. Cần xem xét và ánh giá kĩ ể xác ịnh chiến lược phát triển cho
phù hợp với tình hình hiện nay.
Thảo luận thẳng thắn và tập hợp sự ồng lòng của toàn bộ nhân viên ể ưa ra những thay
ổi cần thiết nhất trong lúc này.
Phải luôn luôn ề cao sự thay ổi là sự sống còn, phải mang tính cấp bách ẩy nhanh từ các
bộ phận, từ các phòng ban và các cấp quản lý.
Bước 2: Thành lập nhóm dẫn ường
Xác ịnh rõ người chỉ ạo và ịnh hướng trong công ty, xác ịnh vai trò và trách nhiệm của
từng cá nhân quản lý cụ thể, ặc biệt là những trưởng phòng, tổ trưởng.
Cam kết từ ội ngũ lãnh ạo chủ chốt ể cùng hướng ến một mục tiêu chung của công ty.
Xây dựng tính oàn kết chặt chẽ của toàn thể nhân viên công ty.
Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả, nhất là nhóm dẫn ầu quản lý ể thực hiện những
chiến lược kinh doanh ơn vị cho phù hợp với cơ hội mà Ban giám ốc ã xác ịnh.
Rà soát, phát hiện những khâu còn yếu nhằm cải tiến, thay ổi, tăng cường phối hợp giữa
các ơn vị trong công ty, ôn ốc và ộng viên tinh thần thay ổi ể tốt hơn ến các Cán bộ công
nhân viên, qua ó cũng phải có những biện pháp mạnh ể xử lý các trường hợp ì ạch và yếu
kém làm ảnh hưởng ến năng suất hoạt ộng của toàn công ty. lOMoAR cPSD| 47025104 17
Bước 3: Phát triển tầm nhìn và xây dựng chiến lược
Xác định những giá trị trung tâm để thay đổi, những mục đã liệt kê và cần thay đổi
nhanh chóng và cấp thiết. Các yếu tố đã liệt kê từ trước cần phải khẩn trương thay đổi ngay
lập tức và đưa ra giải pháp cụ thể cho từng mục.
Xây dựng tầm nhìn ịnh hướng cho thay ổi thông qua các giá trị cốt lõi của công ty.
Thiết kế chiến lược, ưa ra kế hoạch thực hiện nhằm ạt ược tầm nhìn ã hoạch ịnh ra trước ó.
Bước 4: Truyền ạt tầm nhìn
Truyền ạt thường xuyên và rõ ràng chiến lược cũng như tầm nhìn tới các nhân viên
công ty, từ cấp lãnh ạo ến người lao ộng. Phải ảm bảo mọi người ai cũng hiểu rõ ược tầm
nhìn xuyên suốt của công ty. Để người lao ộng có ộng lực và sự trung thành và cung với công ty phát triển.
Các hoạt ộng của công ty dẫn chiếu theo tầm nhìn, lấy tầm nhìn làm thước o hiệu quả và ộng lực cho công ty.
Bước 5: Trao quyền cho người khác hành ộng theo tầm nhìn
Tháo gỡ những rào cản không cần thiết ối với việc thực hiện công việc của nhân viên
thông qua trao quyền một cách hợp lý, úng người úng việc. Để nhân viên hoạt ộng tối a
năng lực cá nhân nhằm mục ích tăng năng suất lao ộng cao nhất.
Khuyến khích ý tưởng táo bạo và chấp nhận rủi ro. Nhân viên không sợ bị khiển trách
hay la mắng, từ ó họ luôn óng góp ý kiến nhằm cải tiến các hoạt ộng của công ty.
Bước 6: Tạo những chiến thắng ngắn hạn
Cố gắng tạo nên sự ổi mới hay thành công, dù là ngắn hạn
Động viên, khen thưởng kịp thời những cá nhân hay ơn vị ã mang lại thành công ó, từ
ó xây dựng qui trình khen thưởng hợp lý và ịnh kì nhằm tạo ộng lực thúc ẩy năng suất lao ộng liên tục.
Bước 7: Củng cố các tiến bộ và duy trì à phát triển
Sau mỗi thành công, phân tích những mặt ược và chưa ược ể ưa ra những chính sách
ộng viên tạm thời hay là cần rút kinh nghiệm cho lần sau, làm tiền ề ể cải tiến cho tương lai tốt hơn.
Tận dụng sự tin tưởng ạt ược ể iều chỉnh hay thay ổi những cơ cấu hay hệ thống không
phù hợp với tầm nhìn mới của công ty.
Bổ sung nguồn lực ể thúc ẩy quá trình thay ổi lOMoAR cPSD| 47025104 18
Bước 8: Thể chế hóa những phương pháp mới
Kế thừa và phát triển năng lực lãnh ạo của bộ phận quản lý
Chuyển hóa những hành ộng úng ắn, phù hợp thành các hành vi, văn hóa của công ty 2. Kiến nghị
Sự thay ổi diễn ra hàng ngày trong cuộc sống của chúng ta. Đó là quy luật tất yếu của
cuộc sống. Trong công ty hay bất kì doanh nghiệp nào cũng vậy, mỗi lúc, mỗi nơi ều luôn
có sự thay ổi hoặc là phát triển hoặc là chậm lại hay hoặc thậm chí có thể dẫn ến phá sản.
Nhất là trong tình hình dịch bệnh Covid 19 vẫn còn âm ỉ, kéo dài và suy thoái kinh tế toàn
cầu diễn biến phức tạp cùng với những thay ổi chính sách của Nhà nước. Qua bài phân tích
và ánh giá trên tôi nhìn nhận thấy, ngoài sự thay ổi bên trong của doanh nghiệp thì tôi cũng
xin ề xuất kiến nghị những chính sách hỗ trợ của Cơ quan nhà nước như sau:
Ưu ãi về hỗ trợ vay vốn nhanh, hỗ trợ chính sách bảo hiểm sản xuất ể khắc phục rủi ro về thiên tai, giá cả.
Ưu ãi, hỗ trợ, tháo gỡ khó khăn như các giải pháp miễn, giảm, giãn nộp thuế, phí, thúc
ẩy các phương thức thanh toán không dùng tiền mặt, cơ cấu lại các khoản nợ trong tình hình kinh tế khó khăn. KẾT LUẬN
Hầu như mọi nhà lãnh ạo ều phải trải qua những thay ổi lớn của tổ chức, rất nhiều
trong số họ vẫn thừa nhận rằng trong số tất cả những trách nhiệm họ phải gánh vác, quản
trị sự thay ổi là nỗi ám ảnh lớn nhất của họ, bởi vì gần như mọi khía cạnh của công ty và
hệ thống lãnh ạo, quản trị chúng ều bị ặt dưới thách thức.
Thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt và khốc liệt, do vậy, việc thay ổi trong tổ chức
ể thích nghi với thị trường là một trong những câu hỏi mà mọi doanh nghiệp cần phải tìm
ra câu trả lời. Dù muốn hay không, luôn có một chân lý "chỉ có một iều duy nhất không
thay ổi, ó là sự thay ổi".
Doanh nghiệp nào sớm tìm ra và thay ổi phù hợp trước ối thủ cạnh tranh thì sẽ chiếm
giữ vị thế tiên phong và có cơ hội dẫn dắt thị trường.
Có thể nói, mấu chốt thành công quan trọng của một doanh nghiệp là phải: Thay ổi cách
nghĩ, khám phá ra những công cụ & phương pháp ể tìm ra chúng và biến chúng thành hiện
thực. Và ể làm ược iều ó, “quản lý sự thay ổi” thường là không ủ, doanh nghiệp cần phải
thực hiện cả việc "lãnh ạo sự thay ổi". lOMoAR cPSD| 47025104 19
Sự thay ổi không nhất thiết luôn là công thức tạo ra sự hỗn loạn trong tổ chức. Đó có
thể là cơ hội tăng cường năng suất làm việc cho nhân viên, ồng thời giúp tổ chức rõ ràng
và ồng nhất hơn, ban lãnh ạo lắng nghe ý kiến của nhân viên một cách nghiêm túc hơn ể từ
ó vạch ra tầm nhìn úng ắn cho công ty trong tương lai.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
https://odclick.com/chuyen-san/tu-duy-va-cong-cu/mo-hinh-8-buoc-thay-doi-to-chuc- cuakotter/
https://www.academia.edu/ https://tailieuxanh.com/vn/default.aspx
https://vncmd.com/chuyen-de/lanh-dao
Giáo trình môn Quản Trị Sự Thay Đổi của thầy Phạm Thế Tri