Lý thuyết Quản trị học căn bản | Trường đại học kinh tế - luật đại học quốc gia thành phố Hồ Chí Minh

lOMoAR cPSD| 47025104
Câu hỏi chương 3: Quản trị đạo đức và sự đa dạng
1. Cho biết nhận định của bạn về quan điểm “Đạo đức và Pháp luật không hề có
mối liên hệ với nhau và Pháp luật không thay đổi theo thời gian”
Em không đồng ý với quan điểm “Đạo đức và Pháp luật không hề có mối liên hệ với
nhau và Pháp luật không thay đổi theo thời gian”.
Đạo đức và Pháp luật có mối liên hệ với nhau:
Đạo đức và Pháp luật đều là hệ thống những chuẩn mực được đặt ra nhằm duy trì, bảo
vệ, phát triển trật tự xã hội theo quan điểm giai cấp thống trị. Để thực hiện việc điều
chỉnh hành vi xử sự ở con người, duy trì trật tự xã hội ở khu vực, Đạo đức và Pháp luật
được xây dựng có mối quan hệ gắn bó, mật thiết và tác động lẫn nhau.
Về tác động của Đạo đức lên Pháp luật, có thể thấy, Đạo đức là nền tảng cho việc thực
hiện Pháp luật. Đạo đức là một môi trường, cơ sở phù hợp để công dân tiếp thu, thực
hiện Pháp luật. Trong nhiều trường hợp thực tế, con người tránh làm việc vi phạm Pháp
luật không chỉ vì hiểu rõ quy định mà còn có thể xuất phát từ Đạo đức, điều này giúp
việc thực hiện Pháp luật trở nên tự giác, nghiêm chỉnh hơn. Nếu quy chuẩn đạo đức
bấy giờ trái với Pháp luật sẽ khiến việc phổ biến Pháp luật trở nên khó khăn trong thực
tế. Ngoài ra, nhiều quy tắc, yêu cầu lâu đời của Đạo đức đã được Nhà nước đưa lên quy
phạm pháp luật. Ý thức đạo đức cá nhân cũng có ảnh hưởng rất mạnh. Người có ý thức
đạo đức cao sẽ tuân thủ pháp luật trong mọi trường hợp, không lợi dụng sơ hở, hạn chế mà làm trái Pháp luật.
Về tác động của Pháp luật lên Đạo đức, Pháp luật là công cụ phương tiện ghi nhận các
chuẩn mức đạo đức, và bảo vệ chúng bằng chế tại đã được quy định. Đồng thời, Pháp
luật còn có thể loại bỏ những chuẩn mực đã lỗi thời để cải tạo, xây dựng chuẩn mực
đạo đức mới phù hợp với sự tiến bộ của xã hội. Có thể nói, Pháp luật đóng vai trò quan
trọng trong việc duy trì và phát triển các quy tắc Đạo đức phù hợp.
Để nhìn thấy rõ hơn mối liên hệ giữa Đạo đức và Pháp luật, có thể xem qua ví dụ sau:
Điểm c khoản 1 Điều 117 Bộ luật Dân sự 2015: “Mục đích và nội dung của giao dịch
dân sự không vi phạm điều cấm của pháp luật, không trái đạo đức xã hội”.
Pháp luật có thay đổi theo thời gian:
Pháp luật có hiệu lực gần như tối cao trong xã hội, quy định nhiều quy tắc trong cộng
đồng, nhưng không vì thế mà Pháp luật nằm yên một chỗ. Pháp luật là văn bản do con
người tạo ra, con người không thể hoàn hảo mọi thời điểm, và Pháp luật cũng thế. Cuộc lOMoAR cPSD| 47025104
sống luôn thay đổi, vận động theo thời gian, Pháp luật được ban hành trong quá khứ
không thể mang tính bất biến hay vĩnh hằng, áp dụng cứng nhắc trong ngày hôm nay.
Mọi nội dung trước đó không thể đúng cho tương lai sau này. Vốn dĩ, Pháp luật được
quy định cho một thế hệ ở thời điểm đó. Mỗi thời đại mới, những con người mới, cùng
với sự phát triển của xã hội, tùy theo mong muốn, quan điểm, ấn định, quy tắc sống của
thế hệ mà có thể kế thừa Pháp luật cũ, điều chỉnh, xây dựng, hoàn thiện Pháp luật mới.
Đặc biệt, đối với các nước đang phát triển như Việt Nam, việc sửa đổi cũng khá thường
xuyên để phù hợp với quá trình đổi mới.
2. Thế nào là đối tượng hữu quan? Tổ chức có nên thực thi đạo đức với các đối
tượng hữu quan hay không? Trong những tình thế khó khăn thì tổ chức nên ra
quyết định dựa trên các nguyên tắc nào?
Khái niệm đối tượng hữu quan:
Đối tượng hữu quan là các đối tượng hay nhóm đối tượng trong và ngoài tổ chức, có tác
động và ảnh hưởng lớn đến thành công trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Họ có những quyền hạn nhất định, và có quyền được yêu cầu quyền lợi chính đáng từ
công ty. Những đối tượng bên trong bao gồm các cổ đông, ban giám đốc, nhà quản trị
và công nhân viên hoạt đông. Những đối tượng bên ngoài là các cá nhân hay tổ chức
gây ảnh hưởng quan trọng đến hoạt động kinh doanh của công ty như: khách hàng, cơ
quan nhà nước, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh. Mỗi đối tượng hữu quan có những
quan điểm, mối quan tâm và ích lợi khác nhau.
Tổ chức nên thực thi đạo đức với các đối tượng hữu quan.
Đạo đức hay các đối tượng hữu quan luôn đồng hành cùng doanh nghiệp trong quá trình
phát triển. Các yêu cầu của các đối tượng hữu quan có thể mâu thuẫn, xung đột lẫn nhau
và rất khó để một công ty có thể phục vụ chu toàn. Và trong khi đáp ứng đòi hỏi ấy,
việc áp dụng thực thi đạo đức phù hợp cũng là điều cần thiết đối với doanh nghiệp.
- Đối với chủ sở hữu: là các cá nhân đóng góp nguồn lực về mặt tài chính và vật chất cho doanh nghiệp.
Nhà quản trị học cần đảm bảo đủ chỉ tiêu về lợi nhuận cho các cổ đông và mang đến lợi
ích tối ưu cho công ty. Song, những điều này có thể làm giảm lợi ích ở các nhân tố khác
trong doanh nghiệp, vì thế nhà quản trị cần thực hiện một cách có cân nhắc về mặt đạo đức. lOMoAR cPSD| 47025104
- Đối với người lao động: là những nhân viên phục vụ và làm việc tại doanh nghiệp.
Đây là một trong những đối tượng hữu quan vô cùng quan trọng và có nhiều vấn đề
đạo đức mà doanh nghiệp cần đối mặt với bộ phận này: vấn đề cáo giác; bí mật
thương mại; môi trường làm việc; sự lạm dụng.
Trước tiên, cần thực thi đạo đức về nhận thức trong công việc với các cá nhân lao động.
Cần giải quyết các mâu thuẫn một cách phù hợp cũng như xây dựng lòng tin ở nhân
viên để đảm bảo đạo đức ở họ. Đồng thời, doanh nghiệp cũng cần tuân theo chuẩn mực
đạo đức chung, tạo một môi trường làm việc thật sự hiệu quả, ưu tiên tính toán và lường
trước rủi ro, đảm bảo an toàn, bảo vệ người lao động. Ngoài ra, nếu chủ doanh nghiệp
đối xử với nhân viên thiếu đạo đức: thiếu công bằng, trả lương chưa thích đáng, ép buộc
những vấn đề ngoài công việc,... có thể gây ra việc lạm dụng của công, phá hoại ngầm.
Do đó, chủ doanh nghiệp cần thiết phải điều chỉnh đạo đức một cách phù hợp với đối tượng hữu quan này.
- Đối với khách hàng: là đối tượng mà công ty nhắm đến để phục vụ, thể hiện nhu
cầu, đánh giá chất lượng hàng hóa, sử dụng các sản phẩm của doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp đạt được lợi nhuận.
Khách hàng là đối tượng hữu quan chính mang đến doanh thu cho doanh nghiệp. Vì thế,
nên thận trọng những hành vi đạo đức với đối tượng này. Phải kiên quyết né tránh việc
tạo dựng những quảng cáo phi đạo đức, marketing những thông tin thiếu chính xác. Bên
cạnh đó, khách hàng rất nhạy cảm với những luồng thông tin bên ngoài về doanh nghiệp,
dù chỉ một vài nhận xét, phê bình không tốt cũng sẽ ảnh hưởng đến quyết định tiêu thụ
sản phẩm. Do đó, doanh nghiệp không chỉ tạo dựng lòng tin trực tiếp mà còn cần có
cho mình hình ảnh đạo đức đẹp về các mặt khác.
Doanh nghiệp phải chú ý về an toàn sản phẩm, bởi đây là vấn đề đạo đức cơ bản mà
mỗi công ty điều hành cần có đối với khách hàng. Tùy theo hoàn cảnh và môi trường,
cũng như yêu cầu của thị trường lúc đó mà doanh nghiệp có thể điều chỉnh sản phẩm
một cách phù hợp. Ví dụ: Khi sản xuất các mặt hàng dành cho trẻ em cần đảm bảo an
toàn, chú trọng về thành phần, tránh nguyên liệu nhạy cảm. Doanh nghiệp phải thực
hiện nghĩa vụ trọn vẹn, trung thực trong quảng cáo và tuyên bố.
- Đối với đối thủ cạnh tranh:
Thực tế, trong mỗi môi trường đều cần có cạnh tranh. Ấy là nhân tố tích cực, để giúp
thúc đẩy các doanh nghiệp tìm cách phát triển hơn nữa. Và nhà quản trị cũng cần chú ý
cần cạnh tranh một cách lành mạnh. Cạnh tranh lành mạnh bằng “đạo đức kinh doanh”
với những điều pháp luật không cấm, tộn trọng đối thủ cạnh tranh. lOMoAR cPSD| 47025104
Có thể thấy, mỗi đối tượng hữu quan đều góp phần ít nhiều vào việc phát triển doanh
nghiệp. Và mỗi một vấn đề đạo đức liên quan đến các đối tượng ấy đều sẽ ảnh hưởng
đến hình ảnh, tiến độ của doanh nghiệp. Các nhà quản trị cần thiết chú ý thực thi đạo
đức, áp dụng trong những hoàn cảnh nhất định một cách phù hợp để có thể cân bằng
hết mức, mang đến hiệu quả cao trong kinh doanh.
Trong tình thế khó khăn, tổ chức có thể thực hiện theo các nguyên tắc:
- Nguyên tắc hệ thống:
Xem hệ thống như một tổ chức hệ thống xã hội và khi ra quyết định, nhà quản trị cần
đảm bảo đủ 3 yếu tố: môi trường bên trong, môi trường bên ngoài và mục tiêu chung
của tổ chức. Để xây dựng một hệ thống tốt, cần có sự cấu thành chặt chẻ giữa các bộ phận.
- Nguyên tắc khả thi:
Cần xem xét khả năng, nhu cầu, cơ hội thành công, lường trước rủi ro, thất bại và bất
lợi khi giải quyết vấn đề. Phải cân nhắc toàn diện, đảm bảo chắc chắn độ hợp lý của phương án.
- Nguyên tắc dân chủ:
Dù trong những tình thế khó khăn và cần gấp rút triển khai phương án giải quyết, nhà
quản trị cũng nên có sự phản biện tham gia của các nhân viên trong công ty, cả trong và
ngoài tổ chức, cân nhắc các ý kiến cùng và trái chiều để đưa ra quyết định sáng suốt nhất.
- Nguyên tắc kết hợp:
Kết hợp giữa việc lựa chọn phương án khoa học và kinh nghiệm. Nhà quản trị cần cân
nhắc để có thể cân bằng lợi ích toàn cục và cục bộ, ngắn hạn và dài hạn, lợi ích kinh tế
và xã hội, lãnh đạo và tập thể.
3. Cho biết nhận định của bạn về quan điểm “ Tính đa dạng ngày càng tăng của
lực lượng lao động và môi trường luôn đem đến nhiều rủi ro cho doanh nghiệp”
Em không đồng ý với quan điểm “ Tính đa dạng ngày càng tăng của lực lượng lao động
và môi trường luôn đem đến nhiều rủi ro cho doanh nghiệp”.
Đây không phải một quan điểm chính xác. Tính đa dạng ngày càng tăng của lực lượng
lao động và môi trường có thể mang đến rủi ro nhưng cũng có những mặt lợi cần thiết cho một doanh nghiệp.
Đi đôi với sự phát triển của thời đại, lực lượng lao động cũng ngày càng đa dạng hóa
về: tuổi tác, giới tính, dân tộc, tôn giáo, xuất thân,... Những sự khác nhau này có thể
thách thức nhà quản trị trong việc quản lý nguồn nhân lực, đồng thời nảy sinh những
vấn đề mâu thuẫn giữa các bên trong và ngoài tổ chức. Doanh nghiệp luôn cần cẩn trọng lOMoAR cPSD| 47025104
trong việc cân bằng bình đẳng, đảm bảo quyền lợi, hỗ trợ và tôn trọng sự khác biệt của
nhân viên. Đồng thời, khi xu thế toàn cầu hóa ngày càng phát triển, môi trường kinh
doanh luôn vận động, mở rộng theo nhiều chiều hướng đa dạng, phức tạp. Việc này đòi
hỏi các nhà quản trị cần có chiến lược phân tích thị trường sáng suốt, đối mặt và thích
ứng kịp thời với nhiều yếu tố cạnh tranh. Nếu không có những hướng đi đúng đắn sẽ dễ
bị sai lệch và kiềm hãm, thất bại trong chính thị trường của mình. Dù thế, những đa
dạng về lực lượng lao động và môi trường này vẫn mang đến tích cực trong kinh doanh
và vận hành doanh nghiệp. Trong một công ty, sự đa dạng nguồn lực rất cần thiết để có
nhiều ý tưởng và khả năng làm việc. Như việc người lớn tuổi sẽ có nhiều kinh nghiệm
và sự cẩn trọng để hoàn thiện công việc một cách nhanh chóng, an toàn; và người trẻ sẽ
mang đến sự sáng tạo, sức tươi mới, nhiệt huyết cho doanh nghiệp. Những quan điểm
và cách thức hoàn thành công việc khác nhau ở các nhân lực sẽ giúp nhà quản trị có cái
nhìn đa chiều. Bên cạnh đó, một môi trường kinh doanh đa dạng sẽ là động lực thúc đẩy
doanh nghiệp hoạt động thật năng suất, đầu tư và phát triển hơn nữa. Nếu biết áp dụng
những ưu thế của mình, nhạy bén trong việc sử dụng nhân lực, thích ứng thị trường,
nắm được xu thế, sự đa dạng về lực lượng lao động và môi trường sẽ là một bước đà
thuận lợi để doanh nghiệp tiến xa và thành công hơn nữa.
Câu hỏi chương 5: Ra quyết định, học hỏi, sáng tạo
và khởi sự kinh doanh
1. Giải thích tại sao ra quyết định không lập trình lại rất phức tạp? Trình bày các
cách thức để tăng độ chính xác của quyết định này? Tìm sự khác biệt giữa ra quyết
định lập trình và không được lập trình.
Các quyết định không lập trình phức tạp do:
“Các quyết định không lập trình là quyết định có tính mới lạ, không có cấu trúc, thường
xảy đến bất ngờ và tác động trực tiếp tới kết quả hoạt động của các tổ chức” - Simon, 1977.
Đây là những quyết định thường được ban lãnh đạo tổ chức soạn thảo, có ảnh hưởng
rộng lớn đến doanh nghiệp. Và quyết định không lập trình khá phức tạp bởi tính mới
của nó. Không thể áp dụng thói quen để giải quyết loại quyết định này, vì đây là vấn đề
chỉ vừa được phát sinh. Chẳng hạn như những chiến lược marketing, quyết định đa dạng
hóa sản phẩm, mở rộng khu vực kinh doanh. Đây đều là những thử thách đòi hỏi nhà lOMoAR cPSD| 47025104
quản trị cũng như doanh nghiệp phải luồng suy nghĩ mới, phân tích kĩ lượng mà chưa
có nhiều kinh nghiệm, cần đối mặt với những rủi ro khó dự đoán.
Cách thức để tăng độ chính xác của quyết định không lập trình:
Để gia tăng mức độ chính xác cho quyết định không lập trình, nhà quản trị cần phân
tích và cân nhắc kỹ lưỡng. Đầu tiên, phải xác định rõ bối cảnh vấn đề và có cái nhìn
khách quan, tổng quát, phải nhìn nhận, phân tích, nắm rõ những mặt lợi và hại. Sau, lần
lượt liệt kê những phương pháp khả thi, với loại vấn đề lần đầu đối mặt, doanh nghiệp
nên đặt ra những tiêu chuẩn hợp lý đi song song với việc xây dựng phương án mới. Nhà
quản trị cũng có thể có một tổ đội phụ trách, cùng theo dõi vấn đề này, thu thập nhiều ý
kiến, để lựa chọn đưa ra quyết định sáng suốt nhất.
Sự khác biệt giữa ra quyết định lập trình và không được lập trình:
Quyết định lập trình
Quyết định không được lập trình
- Những vấn đề có tính lặp lại - Đã có sẵn - Vấn đề, mục tiêu có được chưa rõ ràng.-
những thông tin liên quan một cách đầy
Môi trường áp dụng không có sự chắc
đủ và chuẩn xác. - Dễ dàng khái quát chắn.
hóa để tạo lập những quy tắc áp dụng - Thông tin và kết quả của từng phươngán chung. bị giới hạn.
- Có thể sa vào việc giải quyết bằng
Ví dụ: Sắp xếp lại hàng tồn kho.
trựcgiác để thỏa mãn.
- Vấn đề mơ hồ, phi cấu trúc, không lập Điểm mạnh: lại.
- Tiếp cận việc ra quyết định và lý giải
- Thông tin chưa đầy đủ, thiếu tin cậy. -
nguyên nhân của những rủi ro, giải thích
Chưa xác định rõ phương án và mục
vì sao các nhà quản trị thường đưa ra tiêu.
quyết định thỏa đáng hơn tối ưu.
- Có ảnh hưởng quan trọng trong việc - Dựa vào các khái niệm quan trọng: Thực
tạora hệ quả cho hoạt động của tổ chức.
tế, tư duy hợp lý có giới hạn, quyết định
Ví dụ: Nhà quản trị quyết định có tăng thỏa đáng.
ngân sách dành cho quảng cáo để tăng
doanh số tại thời điểm đó hay không. Điểm yếu:
2. Phân tích sự khác biệt giữa mô hình ra quyết định hành chính và cổ điển. Cho
biết điểm mạnh và yếu của mỗi mô hình. Mô hình hành chính Mô hình cổ điển lOMoAR cPSD| 47025104
- Các quy trình có tính hợp lý không phải - Có tầm nhìn tự do của thị trường - Mô
luôn được sử dụng - Hạn chế trong việc
hình có các tiêu chuẩn khá chính xác.
tìm kiếm những phương án thay thế
- Vấn đề, mục tiêu rõ ràng.
- Môi trường áp dụng có sự chắc chắn.-
Thông tin và kết quả của từng phương án sẽ có đầy đủ.
- Có thể được tối đa hóa kết quả bởi sựlựa Điểm yếu:
chọn hợp lý của cá nhân.
- Mô hình cổ điển không phục vụ cho việc
thúc đẩy “tổng cầu”. - Các ý tưởng cổ Điểm mạnh:
điển không phải giải thích được tất cả hiện tượng kinh tế.
3. Phân tích sáu bước ra quyết định, theo bạn nhà quản trị nên làm gì để tăng độ
chính xác của việc ra quyết định?
Bước 1: Nhận dạng yêu cầu của việc ra quyết định
Xác định vấn đề hoặc cơ hội. Để từ đó xác điều kiện ra quyết định, mô hình ra quyết
định và loại quyết định
Bước 2: Chẩn đoán và phân tích nguyên nhân
Phân tích tìm ra yếu tố là nguyên nhân cốt lõi. Để hiểu rõ bản chất và nguyên nhân của
vấn đề, sẽ là tiền đề cho việc xác định tiêu chuẩn và giải pháp giải quyết.
Bước 3: Phát triển các phương án
Xác định giải pháp khả thi có thể thay thế. Bằng cách xác định mục tiêu và tiêu chuẩn,
hình thành các phương án có thể.
Bước 4: Chọn phương án được mong đợi
Chọn phương án với kết quả hứa hẹn tốt nhất. Trước hết, cần phân tích đánh giá từng
phương án dựa trên các tiêu chí: cách thức tổ chức, mức độ thuận lợi,... và lựa chọn
phương án tối ưu dựa trên tiêu chuẩn. Bước 5: Thực hiện phương án đã chọn
Sử dụng năng lực quản trị, quản trị hành chính, và thuyết phục để thực hiện phương án
đã lựa chọn. Phổ biến đến các thành viên khác trực tiếp hoặc qua hệ thống cấp bậc. Sau,
cần đảm bảo mọi người cam kết thực hiện và có hành động hỗ trợ nhân lực.
Bước 6: Đánh giá và phản hồi
Thu thập thông tin phản ánh để đánh giá hiệu quả việc đạt mục tiêu đề ra. Từ đó rút ra
bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp. lOMoAR cPSD| 47025104
Theo em, để tăng độ chính xác cho việc ra quyết định, nhà quản trị nên thực hiện nghiêm
chỉnh theo 6 bước nêu trên. Phải tập trung phân tích đúng tình huống, đi từng bước theo
thứ tự để giải quyết từng vấn đề. Trong đó, ba bước đầu tiên là nhận dạng yêu cầu, phân
tích chẩn đoán quyết định và triển khai quyết định vô cùng quan trọng để tăng độ chính
xác. Chúng đòi hỏi sự kiên nhẫn và cái nhìn sáng suốt từ chủ doanh nghiệp, những
người lãnh đạo. Cần thực hiện nghiêm túc và kỹ lưỡng tại các giai đoạn này để đưa ra
quyết định thống nhất, chính xác, phù hợp nhất. Nhà quản trị cần cân nhắc rất nhiều
theo kinh nghiệm đã có trước đó, và kết hợp chiến lược mới đã có được sau khi nghiên
cứu, tạo lập phương án quyết định.
4. Tại sao nên sử dụng kỹ thuật ra quyết định theo nhóm? Phân tích ưu, nhược và
cách thức để cải thiện kỹ thuật này
Một quyết định dù đúng hay sai cũng sẽ gây ra ảnh hưởng đến cá nhân nói riêng và tổ
chức nói chung. Có những quyết định thường ngày đơn giản, nhưng cũng có những
quyết định đòi hỏi có được nhiều luồng thông tin, khám phá, nhiều ý tưởng và kinh
nghiệm. Việc ra quyết định theo nhóm sẽ đáp ứng được các yêu cầu này, đạt được sự
đồng thuận để ra quyết định tốt hơn. Mỗi người có mỗi cái nhìn riêng biệt, có những
trải nghiệm mà các thành viên còn lại có thể chưa trải qua. Nhiều quyết định cần có sự
tham gia của đầy đủ cả nhóm để cùng khám phá, cung cấp đầu vào và chọn được phương
án cuối cùng. Có thể thấy hiện nay, trong nhà trường hay các doanh nghiệp, làm việc
nhóm vẫn luôn được chú trọng, và thường mang đến hiệu quả năng suất cao trong nhiều
nhiệm vụ hơn việc thực hiện cá nhân. Vì thế, mỗi một ý tưởng từ mỗi thành viên được
góp vào sẽ xây dựng, hỗ trợ rất nhiều cho nhà quản trị trong việc đưa ra quyết định. Ưu điểm:
- Có được nhiều luồng ý tưởng, quan điểm để tham khảo.
- Cùng bù trừ cho nhau trong các ý tưởng. Như việc có một ý kiến hay, nhưng vẫn còn
thiếu sót vài chỗ, có thể áp dụng ý kiến khác để giải quyết vấn đề thiếu sót đó.
Nhược điểm:
- Tất cả các thành viên đều có kinh nghiệm, tính cách, giá trị, nhu cầu khác nhau. Vì thế
sẽ xảy ra mâu thuẫn giữa các ý kiến, xuất hiện nhiều ý kiến trái ngược cần giải quyết và cân nhắc.
- Đôi khi xuất hiện tình trạng “Dĩ hòa vi quý” làm ảnh hưởng đến việc đưa ra góp ý và
quan điểm cá nhân để tránh mích lòng.
Cách thức cải thiện kỹ thuật ra quyết định theo nhóm: lOMoAR cPSD| 47025104
- Bảo đảm sự tham gia đóng góp ý kiến của tất cả các thành viên. Nhà quản trị và nhóm
cần biết lắng nghe. Có những trường hợp khi vài thành viên lấn át năng lượng, và vài
người còn lại trở nên e dè. Vì thế, có thể sử dụng “Kỹ thuật bậc thang” để khuyến
khích các thành viên đưa ra ý kiến trước khi bị ảnh hưởng bởi người khác. - Bỏ phiếu
đồng thuận bằng cách bầu chọn giữa các phương án, đây là phương pháp giúp tất cả
được quyền tham gia vào việc đưa ra quyết định cuối cùng.
Thiết lập ưu tiên nhóm, để các thành viên xếp hạng lựa chọn của họ, sau đó, mọi người
sẽ cùng thảo luận và chọn phương án chiếm nhiều vị trí cao. Đây là phương pháp áp
dụng khi không có khuôn khổ khách quan nào để quyết định.
- Đóng góp “ẩn danh”, cũng là một dạng “brainstorm” đưa ra ý tưởng về một vấn đề,
nhưng các thành viên có thể gửi cho người điều phối dưới dạng ẩn danh để mọi người
cùng bàn luận. Giúp các đề xuất được phát triển chi tiết, phù hợp, xem xét và phân
tích cá nhân ngoài cuộc họp.
- Đóng vai trò “phán xét”. Là một phân tích sâu mang tính phê bình về một phương án
được ưu tiên, nêu ra thách thức,... bởi một cá nhân. Sau đó cả nhóm cùng tranh luận và quyết định.
Khi thực hiện việc ra quyết định theo nhóm, nhà quản trị cần cân nhắc kỹ lưỡng, đảm
bảo nó thích hợp, đủ thời gian cần thiết và nguồn lực có sẵn.
5. Vai trò của học tập và sáng tạo trong ra quyết định:
Trước nay, học tập luôn đóng vai trò quan trọng và là tiền đề, nền tảng cho những hoạt
động khác. Và trong việc ra quyết định cũng tương tự, những kiến thức có được thông
qua quá trình học hỏi sẽ giúp ích rất nhiều. Học có nhiều kiểu: học trên giảng đường,
từ các trung tâm đào tạo, hoặc học từ chính kinh nghiệm mà bản thân tự đúc kết được.
Tùy theo loại quyết định mà sẽ cần những hướng học tập khác nhau, ví dụ khi ra quyết
định về kinh doanh, quảng cáo thị trường sẽ cần những đầu óc đã có kiến thức chuyên
môn. Học tập đi xuyên suốt quá trình kinh doanh, làm việc với mỗi cá nhân, dù là nhân
viên hay đã trở thành chủ đầu tư, nhà quản trị. Học qua thực tế, sách vở, qua những lời
truyền đạt kinh nghiệm, khi biết áp dụng đúng những kiến thức đã tích lũy, việc ra quyết
định sẽ trở nên sáng suốt, nhanh chóng hơn. Bên cạnh việc học tập, tư duy sáng tạo
cũng là một phần cần thiết. Có những quyết định đã được lập trình trước đó, lặp lại theo
kỳ hạn mà không đòi hỏi những cải tiến mới. Nhưng cũng có những vấn đề vừa được
nảy sinh, và để giải quyết cần có kiến thức vững chắc cũng như đưa ra ý tưởng sáng tạo
một cách phù hợp. Ngoài ra, sáng tạo sẽ giúp xây dựng những giải pháp ngày càng tốt,
từ đó có được phương án tối ưu, hiệu quả nhất. Năng lực sáng tạo là cốt lõi, tiền đề cho lOMoAR cPSD| 47025104
phát triển giải pháp mới. Có thể thấy, học tập và sáng tạo ảnh hưởng ít nhiều đến việc
ra một quyết định chính xác và tối ưu.
6. Phân biệt khởi nghiệp và khởi nghiệp nội bộ? Cho biết các cách thức nhà quảntrị
có thể sử dụng để thúc đẩy khởi sự kinh doanh để tạo ra tổ chức học tập.
Phân biệt khởi nghiệp và khởi nghiệp nội bộ Khởi nghiệp
Khởi nghiệp nội bộ
- Huy động và tận dụng cơ hội từ các - Thường được các tổ chức khuyến khích nguồn
lực để cung cấp cho khách hàng để tăng khả năng tìm tòi, học hỏi và sang hàng hóa,
dịch vụ với chất lượng được tạo trong tổ chức. cải tiến.
- Làm việc trong các tổ chức và quản trị
- Nhà khởi nghiệp thành lập doanh quá trình phát triển của sản phẩm. nghiệp hoạt động riêng.
Các cách thức nhà quản trị có thể sử dụng để thúc đẩy khởi sự kinh doanh để tạo
ra tổ chức học tập.
Để giúp tăng khả năng tư duy, hành xử một cách sáng tạo. Từ đó, tối đa hóa tiềm năng
học hỏi của tổ chức.
- Phát triển tư duy làm chủ cá nhân: khơi gợi cho nhân viên nên làm chủ trong công
việc của mình, chủ động tiếp cận thông tin, chia sẻ, tìm tòi về vấn đề.
- Xây dựng các mô hình tư duy, phức tạp: giúp nhân viên vươn lên.
- Khuyến khích học tập nhóm: quá trình không chỉ để tranh luận mà còn để học tập lẫn nhau.
- Xây dựng tầm nhìn chung: chung về mặt tri thức, cũng như về mục tiêu, hướng đi của tổ chức. lOMoAR cPSD| 47025104
- Khuyến khích tư duy hệ thống: giải quyết các vấn đề giúp chúng xâu thành chuỗi, có
liên quan, bổ trợ, phù hợp với nhau; giúp đạt được mục đích lâu dài và thống nhất.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Lam Anh. Đối tượng hữu quan (Stakeholders) là gì?. (2019, September 5).
Vietnambiz. Retrieved March 28, 2022, form https://vietnambiz.vn/doi-tuong-
huuquan-stakeholders-la-gi-20190905163759348.htm
[2] TS.Bùi Quang Xuân. Đạo đức trong quan hệ với các đối tượng hữu quan
[Powerpoint slides]. (2017, April 27). Retrieved March 28, 2022, form
https://www.slideshare.net/buiquangxuan9/o-c-trong-quanh-vi-cc-itng-hu-quan-ts- biquang-xun
[3] ThS.Nguyễn Ngọc Dương. Đạo đức và văn hóa kinh doanh [Powerpoint slides].
(n.d.). Retrieved March 28, 2022, form
http://eldata11.topica.edu.vn/HocLieu/QT106/HL_B/PDF
%20slide/QT106_Bai2_v1.0014106201.pdf
[4] Nguyên tắc và quy trình ra quyết định trong quản trị [Powerpoint slides]. (2017,
March 20). Retrieved March 28, 2022, form
https://123docz.net/document/4152016nguyen-tac-va-quy-trinh-ra-quyet-dinh- trong-quan-tri.htm
[5] Nguyễn Nam. Mối quan hệ giữa pháp luật và đạo đức. (2021, December 13).
Retrieved March 28, 2022, form https://luathoangphi.vn/moi-quan-he-giua-phap-
luatva-dao-duc/#Moi_quan_he_giua_phap_luat_va_dao_duc
[6] Lê Thị May. Tại sao phải sửa đổi Hiến pháp? Quy trình sửa đổi Hiến pháp?.
(2021, April 30). Retrieved March 28, 2022, form https://luatminhkhue.vn/tai- lOMoAR cPSD| 47025104
saophai-sua-doi-hien-phap-quy-trinh-sua-doi-hien-phap.aspx#1-tai-sao-phai- thay-doihien-phap
[7] Học thuyết ra quyết định. (2019, February 04). Kênh kiến thức HKT. Retrieved
March 29, 2022, form https://hocthuyetdoanhnghiep.edu.vn/hoc-thuyet-ra-quyet-dinh/
[8] Quyết định quản trị. (n.d.). VOER. Retrieved March 29, 2022, form
https://voer.edu.vn/m/quyet-dinh-quan-tri/402a6a9a
[9] Đặc điểm mô hình cổ điển, đại diện, ưu điểm và nhược điểm. (n.d.). Thpanorama.
Retrieved March 29, 2022, form
https://vi.thpanorama.com/articles/economa/modeloclsico-caractersticas-
representantes-ventajas-y-desventajas.html
[10] Ra quyết định [Powerpoint slides]. (2021, April 02). kienthucquantri. Retrieved
March 29, 2022, form https://kienthucquantri.org/ra-quyet-dinh-quan-tri/
[11] Phạm Thống Nhất. Đưa ra quyết định với đội nhóm. (n.d). Retrieved March 29, 2022, form
https://phamthongnhat.com/dua-ra-quyet-dinh-voi-
doinhom/#Thach_thuc_cua_Quyet_dinh_Nhom