Lý thuyết và trắc nghiệm chương 1 : quản trị trong thời kì bất ổn | Môn quản trị kinh doanh

lOMoAR cPSD| 46578282
CHƯƠNG 1. QUẢN TRỊ TRONG THỜI KỲ BẤT ỔN I. Quản trị 1. Định nghĩa:
- Mary Parker Follett cho rằng “quản trị là nghệ thuật ạt ược mục ích thông qua
người khác”. Định nghĩa này nói lên rằng những nhà quản trị ạt ược các mục tiêu
của tổ chức bằng cách sắp xếp, giao việc cho những người khác thực hiện chứ
không phải hoàn thành công việc bằng chính mình.
- Một ịnh nghĩa giải thích tương ối rõ nét về quản trị ược James Stoner và Stephen
Robbins trình bày như sau: “Quản trị là tiến trình hoạch ịnh, tổ chức, lãnh ạo và
kiểm soát những hoạt ộng của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các
nguồn lực khác của tổ chức nhằm ạt ược mục tiêu ã ề ra”.
- “ Quản trị là nghệ thuật ạt ược mục tiêu thông qua người khác” Mary Parker Follett
- “Quản trị là quá trình hoạch ịnh, tổ chức, lãnh ạo, kiểm soát hoạt ộng của các
thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm
ạt ược mục tiêu ã ề ra” James Stoner
- “Quản trị là quá tình nhằm thiết kế và duy trì một môi trường nội bộ trong ó mọi
người làm việc với nhau ể hoàn thành mục tiêu ề ra” Harold Koontz, Cyrie O’donnell, Heinz Weihrich
- Theo Peter Drucke các nhà quản trị phải thực hiện năm nhiệm vụ chủ yếu: ▪ Thiết lập mục tiêu ▪ Tổ chức
▪ Động viên và truyền thông ▪ Đo lường
▪ Phát triển con người
Khái niệm của Richard L. Daft: Quản trị là toàn bộ các hoạt ộng hướng tới việc ạt
ược các mục tiêu của tổ chức theo cách có hiệu quả và hiệu suất cao thông qua các
hoạt ộng hoạch ịnh, tổ chức, lãnh ạo, kiểm soát các nguồn lực của tổ chức lOMoAR cPSD| 46578282
2. Tổ chức là gì?
Tổ chức là một thực thể xã hội ược ịnh hướng theo mục tiêu và ược cấu trúc có chủ ịnh trước
3. Các ặc trưng cơ bản của quản trị: - Quản trị vừa là khoa học
vừa là nghệ thuật + Tính khoa học:
Muốn quản trị có hiệu suất và hiệu quả cao cần dựa vào việc nghiên cứu vận dụng các quy luật khách quan
Cần áp dụng các phương pháp, các nguyên tắc quản trị khoa học
Cần vận dụng kiến thức của các môn khoa học khác như: toán học, tâm lý học, xã hội học….
Cần nghiên cứu áp dụng các lý thuyết về quản trị vào thực tiễn công việc quản trị
của các tổ chức + Tính nghệ thuật:
Nghệ thuật quản trị là việc sử dụng các mưu mẹo vào trong hoạt ộng quản trị nhằm
làm cho những hoạt ộng tổ chức có thể thu về kết quả và hiệu quả cao hơn tổ chức khác.
Nghệ thuật quản trị là việc sử dụng các lý thuyết quản trị một cách linh hoạt tùy
theo từng tình huống cụ thể
- Một số lĩnh vực cần có nghệ thuật trong quản trị doanh nghiệp:
+ Nghệ thuật sử dụng Người + Nghệ thuật àm phán + Nghệ thuật bán hàng + Nghệ thuật giao tiếp + Nghệ thuật lãnh ạo
+ Nghệ thuật quảng cáo…
4. Chức năng quản trị
Là những hoạt ộng ược tách riêng ra do quá trình chuyên môn hóa và phân
công lao ộng quản trị Các loại chức năng: lOMoAR cPSD| 46578282
- Năm 1916 Henry Fayol chia làm 5 chức năng: hoạch ịnh, tổ chức. chỉ huy, phối hợp, kiểm soát
- Năm 1923 Lyther Gulick và Lyndal Urwick chia làm bảy chức năng: hoạch
ịnh, tổ chức, nhân sự, chỉ huy, phối hợp, kiểm soát và tài chính ngân sách
- Năm 1960 Harold Koontz & Cyril O’Donnell chia thành: hoạch ịnh, tổ chức,
quản trị nhân sự, iều khiển và kiểm soát
- Năm 1980 Jamse Stoner & Stephen P.Robbins chia thành 4 chức năng:
hoạch ịnh, tổ chức, lãnh ạo và kiểm soát
- Chức năng hoạch ịnh: Là chức năng ầu tiên trong tiến trình quản trị, bao
gồm: việc xác ịnh mục tiêu hoạt ộng, xây dựng chiến lược tổng thể ạt mục
tiêu, và thiết lập một hệ thống các kế hoạch ể phối hợp các hoạt ộng. Nhận
dạng các mục tiêu thực hiện trong tương lai của tổ chức, lựa chọn các giải
pháp, quyết ịnh các công việc và nguồn lực ể thực hiện mục tiêu.
- Chức năng tổ chức: Là chức năng phản ảnh các cách thức mà tổ chức nỗ lực
ể hoàn thành kế hoạch như thế nào. Chức năng tổ chức bao gồm những nội dung chủ yếu sau:
+ Phân công công việc cho cá nhân
+ Hợp nhóm các công việc vào từng bộ phận
+ Ủy quyền và phân quyền cho các bộ phận
+ Phân bổ nguồn lực cho các bộ phận trong tổ chức
- Chức năng lãnh ạo: Lãnh ạo là quá trình sử dụng ảnh hưởng ể tác ộng và
ộng viên nhân viên hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Lãnh ạo thường
bao hàm những công việc sau:
+ Tạo ra những giá trị và văn hóa ược các thành viên trong tổ chức cùng chia sẻ
+ Truyền thông các mục tiêu của tổ chức ến tất cả các thành viên + Truyền
cảm hứng ến tất cả các thành viên trong tổ chức ể họ thực hiện công việc với kết quả cao hơn
- Chức năng kiểm soát: Là quá trình bao hàm những hoạt ộng chủ yếu sau: +
Giám sát hoạt ộng của mọi thành viên trong tổ chức
+ Xác ịnh tổ chức có i úng hướng trong quá trình thực hiện mục tiêu hay không
+ Đề ra các giải pháp và tiến hành iều chỉnh hoạt ộng của tổ chức khi cần
thiết II. Nhà quản trị
1. Nhà doanh nghiệp: lOMoAR cPSD| 46578282
Là những người tạo lập ra doanh nghiệp hoặc ược thừa hưởng doanh nghiệp do gia ình ể lại.
Các ặc iểm của nhà doanh nghiêp: có tham vọng lớn, dám chấp nhận rủi ro, có tính
tự tin cao, có tính ộc lập cao. 2. Nhà quản trị:
- Nhà quản trị là người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh ạo và kiểm tra con người, tài
chính, vật chất và thông tin một cách có hiệu quả ể ạt ược mục tiêu.
- Các nhà quản trị làm việc trong các tổ chức nhưng không phải ai trong tổ chức
ều là nhà quản trị. Các thành viên trong mọi tổ chức có thể chia làm hai loại:
người thừa hành và nhà quản trị
- Người thừa hành là những người trực tiếp thực hiện một công tác và không có
trách nhiệm hoạch ịnh, tổ chức, lãnh ạo và giám sát hoạt ộng của những người
khác. Nhà quản trị có trách nhiệm chỉ huy, iều khiển, giám sát… hoạt ộng của
những người khác. Nhà quản trị ược phân biệt với những nhân viên khác là
người chịu trách nhiệm về công việc của những người khác tại mọi cấp trong bất
kỳ loại cơ sở nào như tổ sản xuất, tổng giám ốc… Vai trò của nhà quản trị là:
+ Vai trò quan hệ với con người: có ba vai trò cơ bản sau: vai trò ại diện, vai trò
lãnh ạo, vai trò liên lạc
+ Vai trò thông tin gồm: thu thập và tiếp nhận các thông tin, phổ biến thông tin, cung cấp thông tin
+ Vai trò quyết ịnh gồm: vai trò doanh nhân, vai trò người giải quyết xáo trộn,
người phân phối tài nguyên, người àm phán.
- Các kỹ năng của một nhà quản trị:
+ Kỹ năng nhận thức (tư duy): là những người có khả năng hiểu biết ặc iểm
và mối quan hệ giữa các bộ phận cấu thành nên tổ chức ể xem xét và ánh giá
tổ chức dưới một góc nhìn tổng thể. Người có kỹ năng này thể hiện năng lực
tư duy ở tầm chiến lược; có quan iểm tổng quát và dài hạn; có khả năng
nhận dạng, ánh giá và giải quyết vấn ề mang tính phức tạp.
+ Kỹ năng quan hệ con người (nhân sự) thể hiện khả năng của nhà quản trị
khi tiến hành công việc cùng với và thông qua người khác ể thực hiện công lOMoAR cPSD| 46578282
việc một cách có hiệu quả nhất với tư cách là thành viên của nhóm. Kỹ năng
này ược biểu hiện qua các khả năng sau: • Động viên nhân viên
• Hỗ trợ hoạt ộng của nhân viên
• Phối hợp hoạt ộng của các thành viên • Lãnh ạo nhân viên • Truyền thông • Giải quyết xung ột
+ Người có kỹ năng chuyên môn là những người có khả năng thông hiểu và
thực hành thành thạo những kỹ thuật trong quá trình thực hiện công việc. Trong
thực tế với kỹ năng này òi hỏi nhà quản trị phải thể hiện ược hai nội dung sau:
• Phải thông thạo về phương pháp, kỹ thuật, công cụ làm việc khi thực hiện
các chức năng hay các công việc cụ thể như: kỹ thuật, chế tạo, tài chính…
• Phải có các kiến thức chuyên biệt về một lĩnh vực cụ thể ể có thể phân tích
và sử dụng các công cụ ể giải quyết các vấn ề trong lĩnh vực ó
3. Phân loại nhà quản trị:
Phân loại theo chiều dọc:
+ Nhà quản trị cấp cao: là người chịu trách nhiệm cuối cùng của tổ chức, ưa ra các
quyết ịnh chiến lược. Một số chức danh chính của quản trị viên cấp cao trong sản
xuất kinh doanh là: chủ tịch hội ồng quản trị, phó chủ tịch, ủy viên hội ồng quản trị, tổng giám ốc…
+ Nhà quản trị cấp trung: là nhà quản trị hoạt ộng ở dưới các quản trị viên lãnh ạo
(cao cấp) nhưng ở trên các quản trị viên cấp cơ sở. Nhiệm vụ là ưa ra các quyết ịnh
chiến thuật thực hiện các kế hoạch và chính sách của doanh nghiệp, phối hợp các
hoạt ộng, công việc ể hoàn thành mục tiêu chung. Các quản trị viên cấp này là các
trưởng phòng ban, phó phòng…
+ Nhà quản trị cấp cơ sở: là cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc nhà quản trị
trong một tổ chức. Nhiệm vụ là ưa ra quyết ịnh tác nghiệp nhằm ốc thúc, hướng
dẫn, iều khiển các công nhân viên trong công việc sản xuất kinh doanh cụ thể. Các
chức danh như: trưởng ca, tổ trưởng… Phân theo chiều ngang: lOMoAR cPSD| 46578282
+ Các nhà quản trị chức năng: Chịu trách nhiệm về các bộ phận chuyên thực hiện
một chức năng ơn lẻ như: Tài chính, Marketting, nguồn nhân lực…
+ Các nhà quản trị theo tuyến: Chịu trách nhiệm về các công việc óng góp trực
tiếp cho việc tạo ra kết quả ầu ra của tổ chức như: Chủ tịch, giám ốc phụ trách bán
lẻ, giám ốc các cửa hàng ịa phương…
+ Các nhà quản trị tham mưu: Là người lãnh ạo các ơn vị chuyên môn. Họ sử
dụng năng lực chuyên môn ể tư vấn cho nhà quản trị theo tuyến
+ Các giám ốc iều hành: Là người chịu trách nhiệm quản trị các bộ phận thực hiện
cùng lúc nhiều chức năng khác nhau như: Các giám ốc nhà máy…
4. Đặc trưng của nhà quản trị:
Là người khái quát hóa phối hợp công việc a dạng, người xây dựng mạng lưới kết
nối mọi người, hoạt ộng trong bối cảnh sự phụ thuộc rất cao.
Các ặc trưng liên quan ến hoạt ộng của nhà quản trị:
+ Hoạt ộng quản trị của nhà quản trị thường a dạng, gián oạn, ngắn gọn
+ Hoạt ộng của nhà quản trị thường căng thẳng về thời gian. Để hạn chế lãng phí
về thời gian nhà quản trị thường dùng những kỹ thuật sau:
▪ Thực hiện úng danh sách các việc phải làm
▪ Ghi nhớ nguyên tắc A..B.C
▪ Thực hiện việc tóm lược hàng ngày và dự oán trước
▪ Chỉ làm một việc tại mỗi thời iểm
+ Trong thực hiện công việc hằng ngày nhà quản trị sử dụng rất nhiều hình thức
giao tiếp, ặc biệt là giao tiếp qua lời nói
+ Nhà quản trị thường thực hiện công việc thông qua quan hệ cá nhân
+ Kiểm soát công việc thường sử dụng ngầm ẩn hơn là công khai
* Năng lực quản trị hiện ại: là người tạo iều kiện bằng cách hỗ trợ cho nhân viên
thực hiện công việc với khả năng cao nhất của họ, gỡ bỏ các rào cản, cung cấp cơ
hội học tập phát triển nghề nghệp.
Nhà quản trị cần thực hiện theo nguyên tắc quản trị sau: lOMoAR cPSD| 46578282
1. Giám sát công nhân: từ người kiểm soát  Đến người tạo iều kiện
2. Thực hiện công việc: Từ giám sát cá nhân  Đến lãnh ạo ội
3. Quản trị mối quan hệ: Từ xung ột và cạnh tranh  Đến trao ổi và hợp tác
4. Lãnh ạo: từ phong cách ộc oán  Đến phân quyền và trao quyền
5. Thiết kế: Từ duy trì sự ổn ịnh  Đến huy ộng thực hiện sự thay ổi Trắc nghiệm
1. Bản chất của quản trị là ối phó với những thách thức sâu rộng và_____ a. ơn giản b. có tính kế hoạch c. a dạng d. có tính tổ chức
2. Thành công tại nơi làm việc mới phụ thuộc vào sức mạnh và chất lượng của _____. lOMoAR cPSD| 46578282
a. cá nhân người công nhân b. ội ộc lập c. người i theo d. mối quan hệ hợp tác
3. _____ ã trở nên cấp thiết, bất chấp nhu cầu kiểm soát chi phí của các công ty
trong nền kinh tế hiện nay. a. Công nghệ b. Gia công thuê ngoài c. Đổi mới d. Giao tiếp
4. Không có_____, không có công ty nào có thể tồn tại lâu dài. a. cắt giảm chi phí b. gia công thuê ngoài
c. phương pháp kiểm soát và chỉ huy d. ổi mới
5. Với "cộng ồng sở thích" của mình trong thời kỳ tiền Facebook, khả năng _____
của nhóm Grateful Dead là một yếu tố chính cho sự thành công trong nhiều thập kỷ. a. ổi mới b. truyền thông c. tạo doanh thu d. cạnh tranh
6. Đối với một công ty sản xuất phụ tùng máy, thời gian sản xuất một phụ tùng máy là thước o:
a. Hiệu quả của tổ chức.
b. Hiệu suất của tổ chức. c. Cơ cấu tổ chức. d. Tất cả ều sai lOMoAR cPSD| 46578282
7. Gây ảnh hưởng ể ộng viên nhân viên là mô tả của chức năng quản trị nào? a. Kiểm soát b. Lãnh ạo c. Giám sát d. Tổ chức
8. Một trong những ý tưởng quan trọng trong ịnh nghĩa của quản trị là:
a. Các chức năng quản trị hoạch ịnh, tổ chức, lãnh ạo và kiểm soát.
b. Việc ạt ược các mục tiêu xã hội.
c. Hiệu quả là quan trọng hơn hiệu suất.
d. Quản trị chỉ dành cho các tổ chức lợi nhuận.
9. Khi Terry Doyle của CommuniCom, Inc. tạo ra nhiều hơn nữa các ơn vị bảo
dưỡng ộc lập nhỏ hơn, ông ã thực hiện chức năng _____. a. kiểm soát
b. kỹ năng giao tiếp với con người c. lãnh ạo d. tổ chức
10. Đáp án nào sau ây là một chức năng quản trị? a. Nguồn nhân lực b. Nguyên vật liệu c. Hiệu quả d. Hoạch ịnh
11.Quản trị cần thiết cho:
a. Các tổ chức vì lợi nhuận và tổ chức phi lợi nhuận
b. Các doanh nghiệp hoạt ộng sản xuất kinh doanh
c. Các ơn vị hành chính sự nghiệp d. Các công ty lớn
12. Robert, một nhà quản trị cấp cao tại một công ty quảng cáo, ã dành một phần
áng kể trong ngày làm việc của mình ể xác ịnh các mục tiêu cho hoạt ộng của tổ
chức trong tương lai và quyết ịnh cách sử dụng nguồn lực ể ạt ược những mục
tiêu này. Điều này liên quan ến chức năng quản trị nào? a. Kiểm soát lOMoAR cPSD| 46578282 b. Lãnh ạo c. Tổ chức d. Hoạch ịnh
13. Lựa chọn các mục tiêu và con ường ể ạt ược chúng là ề cập ến chức năng_____. a. kiểm soát b. hoạch ịnh c. tổ chức d. nguồn nhân lực
14. Điều nào sau ây mô tả tốt nhất cho chức năng tổ chức?
a. Phân công trách nhiệm ể hoàn thành nhiệm vụ
b. Gây ảnh hưởng ể ộng viên nhân viên
c. Theo dõi các hoạt ộng và chỉnh sửa
d. Chọn mục tiêu và cách ể ạt ược chúng
15.Khi các nhà quản trị cấp cao của Gap Inc. quyết ịnh trở thành công ty may mặc
chất lượng hàng ầu trên thế giới, họ ã thực hiện chức năng _____ của quản trị. a. hoạch ịnh b. tổ chức c. lãnh ạo d. kiểm soát
16. Đáp án nào sau ây không phải là một chức năng quản trị? a. Hoạch ịnh b. Lãnh ạo c. Tổ chức d. Hiệu suất
17. Làm thế nào một tổ chức cùng hoàn thành kế hoạch là một phần quan trọng của
chức năng _____ của quản trị. a. hoạch ịnh b. tổ chức c. lãnh ạo d. kiểm soát
18. Điều nào sau ây là gây ảnh hưởng ể khuyến khích nhân viên ạt ược mục tiêu
của tổ chức? a. Lãnh ạo b. Kiểm soát lOMoAR cPSD| 46578282 c. Tổ chức d. hoạch ịnh
19.Hiệu quả với hiệu suất của quản trị chỉ có ược khi a. Làm úng việc b. Làm úng cách
c. Tỷ lệ giữa kết quả ạt ược / chi phí bỏ ra cao
d. Làm úng cách ể ạt ược mục tiêu
20. Amanda Rowley, Chủ tịch của Autos-R-Us, ghi nhận những thành tích nổi bật
của nhân viên nhà máy tại bữa tiệc tôn vinh hàng tháng trong cửa hàng bằng, cách
tặng huy chương và một tấm séc trị giá 100 ô la. Cô ấy ang sử dụng chức năng _____ của quản trị. a. hối lộ b. tổ chức c. lãnh ạo d. kiểm soát
21. Các vấn ề trong ngành tài chính năm 2008 là do sự ổ vỡ trong chức năng
quản trị nào? a. Kiểm soát b. Lãnh ạo c. Tổ chức d. hoạch ịnh
22. Các hoạt ộng giám sát và sửa chữa là một phần của chức năng: a. Tổ chức. b. hoạch ịnh. c. Lãnh ạo. d. Kiểm soát.
23.Nhà quản trị thực hiện vai trò gì khi ưa ra quyết ịnh áp dụng công nghệ mới vào sản xuất
a. Vai trò người thực hiện
b. Vai trò người ại diện lOMoAR cPSD| 46578282
c. Vai trò người phân bổ tài nguyên d. Vai trò nhà kinh doanh
24. Tool Techies, Inc. sử dụng các cuộc khảo sát khách hàng qua iện thoại ể tổng
hợp thông tin về dịch vụ và chất lượng. Đây là một ví dụ về chức năng quản trị nào? a. Hoạch ịnh b. kĩ năng công nghệ. c. Tổ chức. d. Kiểm soát.
25. _____ là chức năng quản trị liên quan ến việc giám sát các hoạt ộng của nhân
viên, giữ cho tổ chức hướng theo úng mục ích của nó, và sửa chữa khi cần thiết. a. Hoạch ịnh b. Phân bổ nguồn lực c. Kiểm soát d. Tổ chức
26. Regina là chủ một nhà hàng nhỏ, cô tin rằng nhiệm vụ quan trọng nhất của
quản trị là thiết lập các mục tiêu cho nhà hàng và quyết ịnh phải làm gì ể ạt ược
chúng. Điều này liên quan ến khía cạnh nào mà nhà quản lý thực hiện? a. Tổ chức b. Đo lường c. Phát triển con người d. Thiết lập mục tiêu
27. Mối quan hệ giữa khoa học và nghệ thuật quản trị c diễn dạt rõ nhất trong câu
a. Khoa học là nền tảng ề hình thành nghệ thuật
b. Trực giác là quan trọng ể thành công trong quản trị
c. Cần vận dụng úng các nguyên tắc khoa học vào quản trị
d. Có mối quan hệ biện chứng giữa khoa học và nghệ thuật quản trị 28. Trong quản
trị doanh nghiệp quan trọng nhất là
a. Xác ịnh úng lĩnh vực hoạt ộng tổ chức lOMoAR cPSD| 46578282
b. Xác ịnh úng quy mô của tổ chức
c. Xác ịnh úng trình ộ và số lượng ội ngũ nhân viên
d. Xác ịnh úng chiến lược phát triển của doanh nghiệp
29. Người nào sau ây chịu trách nhiệm cho toàn bộ tổ chức?
a. Nhà quản trị cấp cao
b. Nhà quản trị cấp trung
c. Nhà quản trị cấp cơ sở
d. Nhà quản trị tổ chức
30. Mối quan tâm chính của các nhà quản trị cấp cơ sở là gì?
a. Kiểm soát môi trường bên ngoài và xác ịnh chiến lược tốt nhất ể cạnh tranh
b. Đưa các kế hoạch quản trị cấp cao vào thực thi trong toàn tổ chức
c. Phân bổ nguồn lực và phối hợp các nhóm
d. Tạo iều kiện cho cá nhân thực hiện công việc lOMoAR cPSD| 46578282 ĐÁP ÁN 1. C 11. A 21. A 2. D 12. D 22. D 3. C 13. B 23. D 4. C 14. A 24. C 5. C 15. A 25. C 6. A 16. D 26. D 7. B 17. B 27. D 8. A 18. A 28. D 9. A 19. D 29. A 10. D 20. C 30. D lOMoAR cPSD| 46578282
CHƯƠNG 2. SỰ PHÁT TRIỂN CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ I.
Ý nghĩa của việc nghiên cứu lịch sử các tư tưởng quản trị và bối cảnh
ra ời của các tư tưởng quản trị
- Hiểu ược những khác biệt của quản trị hiện nay so với trước ây
- Nghiên cứu lịch sử giúp nhà quản trị rèn luyện các kỹ năng quản trị
- Giúp nhà quản trị có một tư duy khái quát về các quan iểm quản trị
- Nhân thức ược các mô hình ã xuất hiện và khả năng ứng dụng nó hiện nay
- Giúp nhà quản trị nhận thức ược những sai lầm ã xảy ra và học tập những
thành công trong bối cảnh hiện tại II.
Bối cảnh tác ộng làm xuất hiện các tư tưởng quản trị
- Trước công nguyên tư tưởng quản trị hết sức sơ khai thường gắn liền với tư
tưởng thần linh và tôn giáo.
- Trong thời kỳ này Người Sumer cổ ại ã biết dùng bản ghi chép ể hỗ trợ cho
hoạt ộng của nhà nước và kinh doanh; Quản trị ã hỗ trợ rất lớn trong việc
xây dựng các công trình vĩ ại như: kim tự tháp, vạn lý trường thành
- Thế kỷ 16 thương mại phát triển làm xuất hiện những công cụ quản trị như: thống kê và kế toán.
- Thế kỷ thứ 18 với sự bùng nổ của cuộc cách mạng công nghiệp ã thúc ẩy tư
tưởng quản trị lên một tầm cao mới.
- Cuối thế kỷ 19 ầu thế kỷ 20 lý thuyết quản trị ã xuất hiện và hình thành
những nhà quản trị chuyên nghiệp.
- Lý thuyết quản trị ược phân loại các theo các cách tiếp cận: Cổ iển, hành vi,
tình huống, và hiện ại
Sự thay ổi các tư tưởng quản trị thường bắt nguồn từ những áp lực của các yếu tố
xã hội chính trị và kinh tế: lOMoAR cPSD| 46578282
 Các áp lực xã hội: Các áp lực xã hội liên quan ến ảnh hưởng của văn hóa xã
hội tới mối quan hệ con người với nhau, từ ó hình thành những quan iểm
quản trị phù hợp với từng thời kỳ
 Các áp lực chính trị: Liên quan ến những tác ộng của các ịnh chế chính trị và
pháp lý vào con người và tổ chức (Sự gia tăng sự tác ộng của chính phủ vào hoạt ộng kinh doanh)
 Các áp lực kinh tế: Gắn liền với nguồn lực và sự phân bổ các nguồn lực
trong xã hội làm cho các nhà quản trị phải ưa ra những giải pháp quản trị
phù hợp cho từng thời kỳ
III. Phân loại các tư tưởng quản trị
1. Tiếp cận quản trị cổ iển
1.1 Lý thuyết quản trị khoa học
- Frededric W.Taylor (1856 - 1915): ược gọi là cha ẻ của phương pháp quản
trị khoa học. Tiếp cận quan iểm con người (quan iểm quản trị hành vi)
- Quản trị theo khoa học nhấn mạnh việc xác ịnh các công việc và phương
pháp quản trị một cách khoa học là cách thức ể cải thiện hiệu suất và năng
suất lao ộng. Quan iểm quản trị theo khoa hoc có một số ặc trưng sau: 
Phát triển phương pháp chuẩn ể thực hiện mỗi công việc
 Lựa chọn công nhân có khả năng phù hợp với từng công việc (Chọn công
nhân thành thạo công việc thay vì vạn năng )
 Phải ào tạo công nhân theo chuẩn mực ã phát triển
 Hỗ trợ công nhân bằng cách hoạch ịnh công việc cho họ và loại trừ các
nguyên nhân gây gián oạn
 Cung cấp và khuyến khích tài chính bằng tiền lương khi họ tang năng suất lao ộng
- Ưu và nhược iểm của quan iểm Quản trị khoa học của F.W.Taylor: • Ưu iểm:
 Giải thích ược tầm quan trọng của thù lao cho việc thực hiện công việc
 Thực hiện sự khởi ầu cho việc nghiên cứu nhiệm vụ và công việc  Giải
thích ược tầm quan trọng của việc tuyển chọn và ào tạo con người lOMoAR cPSD| 46578282 • Nhược iểm:
 Không ánh giá cao bối cảnh xã hội và nhu cầu bậc cao của công nhân
 Không thừa nhận sự khác biệt giữa các cá nhân
 Có xu hướng xem công nhân là ồng nhất, không quan tâm ến các ý tưởng và ề xuất của công nhân
Frank (1886 - 1924) và Lillian Gilbreth (1878 – 1972): là những người tiên phong
trong việc nghiên cứu thời gian - ộng tác và phát triển lý thuyết quản trị khác hẳn
Taylor. Hai ông bà phát triển một hệ thống các thao tác ể hoàn thành một công tác.
Hai ông bà ưa ra một hệ thống xếp loại bao trùm các ộng tác như cách nắm ồ vật,
cách di chuyển... Hệ thống các ộng tác khoa học nêu lên những tương quan giữa
loại ộng tác và tần số với sự mệt nhọc trong lao ộng, xác ịnh những ộng tác dư thừa
làm phí phạm năng lực, loại bỏ những ộng tác dư thừa, chú tâm vào những ộng tác
thích hợp làm giảm mệt mỏi và tăng năng suất lao ộng.
Henry Gantt (1861-1919): Xây dựng sơ ồ Gantt ể o lường các công việc ược hoạch
ịnh và hoàn thành tương ứng với từng giai oạn sản xuất theo thời gian. Đưa ra một
hệ thống chỉ tiêu công việc và hệ thống khen thưởng cho công nhân và quản trị
viên ạt và vượt chỉ tiêu.
2. Trường phái quản trị hành chánh:
 5 quy tắc quản trị (nhiệm vụ ):
- Dự báo: Hoàn thành một kế hoạch hành ộng cho tương lai
- Tổ chức: Cung cấp và huy ộng các nguồn lực ể thực hiện kế hoạch
- Điều khiển: Lãnh ạo tuyển dụng và ánh giá công nhân ể thực hiện tốt nhất kế hoạch ã ề ra
- Phối hợp: hòa hợp các nỗ lực a dạng, ảm bảo các thông tin luôn ược chia sẻ
và mọi vấn ề ều ược giải quyết
- Kiểm soát: Đảm bảo mọi việc diễn ra theo kế hoạch và thực hiện việc iều
chỉnh khi cần thiết 14 nguyên tắc quản trị: + Phân chia công việc
+ Trách nhiệm i ôi với quyền hạn + Kỷ luật lOMoAR cPSD| 46578282 + Thống nhất chỉ huy
+ Thống nhất iều khiển
+ Lợi ích tổ chức phải ược ưu tiên trước lợi ích cá nhân
+ Thù lao xứng áng và công bằng + Quản lý tập trung + Hệ thống quyền hành + Trật tự + Công bằng + Ổn ịnh nhiệm vụ + Sáng kiến
+ Tạo dựng tinh thần ồng ội
Max Weber (1864 - 1920): Là một nhà xã hội học người Đức, có nhiều óng góp
vào lý thuyết quản trị thông qua việc phát triển một tổ chức quan liêu bàn giấy là
phương thức hợp lý tổ chức một công ty phức tạp. Khái niệm quan liêu bàn giấy
ược ịnh nghĩa là hệ thống chức vụ và nhiệm vụ ược xác ịnh rõ ràng, phân công,
phân nhiệm chính xác, các mục tiêu phân biệt, hệ thống quyền hành có tôn ti trật tự.
Đặc trưng của một tổ chức quan liêu:
• Thực hiện chuyên môn hóa lao ộng rõ ràng (xác ịnh rõ nhiệm vụ và quyền hạn)
• Thứ bậc thẩm quyền rõ ràng: các vị trí ược bố trí theo một hệ thống cấp bậc quyền lực
• Các nhà quản trị là ối tượng của các quy tắc, quy ịnh ể ảm bảo hành vi áng
tin cậy và dự oán ược
• Hệ thống quản trị tách rời hệ thống sở hữu
• Các hành ộng quản lý và quyết ịnh ược quy ịnh bằng văn bản
• Lựa chọn và ề bạt lao ộng dựa trên phẩm chất chuyên môn ( năng lực và thành tích) lOMoAR cPSD| 46578282
Ưu iểm và nhược iểm của quan iểm quan liêu bàn giấy  Ưu iểm:
▪ Tính hiểu quả và ổn ịnh của tổ chức ược nâng lên
▪ Công việc của nhân viên trở nên ơn giản hơn
▪ Kết quả công việc ược tiêu chuẩn hóa với mức ộ cần thiết ể áp ứng mục tiêu của tổ chức  Nhược iểm:
▪ Nguyên tắc cứng nhắc và quan liêu
▪ Luôn tìm cách mở rộng và bảo vệ quyền lực ▪ Tốc ộ ra quyết ịnh chậm
▪ Không tương hợp với sự thay ổi công nghệ
3. Quan iểm về con người:
• Quan iểm về con người trong quản trị nhấn mạnh tầm quan trọng của việc
thông hiểu hành vi, nhu cầu và thái ộ của con người tại nơi làm việc cũng
như quan hệ tương tác giữa các cá nhân và quy trình làm việc nhóm. Quan
iểm này có 3 hướng nghiên cứu: + Trào lưu về mối quan hệ con người
+ Quan iểm về nguồn nhân lực +
Tiếp cận theo khoa hoc hành vi 
Trào lưu về quan hệ con người:
Những người khởi xướng:
▪ Mary Paker Follett: Là người ược ào tạo về triết học và chính trị nhưng lại
vận dụng những kiến thức này vào nhiều lĩnh vực khác nhau trong ó bao
gồm tâm lý xã hội và quản trị. Bà ã ưa ra một số quan iểm nghiên cứu sau:
+ Về lãnh ạo: Bà nhấn mạnh ến ến tầm quan trọng của con người hơn là sự
nhấn mạnh ến các kỹ thuật thiết kế
+ Bà tập trung nghiên cứu về các vấn ề về ạo ức, quyền lực và lãnh ạo theo
cách khuyến khích người lao ộng làm việc nỗ lực nhất lOMoAR cPSD| 46578282
+ Bà còn nghiên cứu nhiều ến trao quyền. Theo bà quản trị nên hỗ trợ hơn là
sự kiểm soát nên cho phép người lao ộng hành ộng thùy thuộc vào sự ủy quyền theo tình huống
Lý thuyết về hệ thống hợp tác Chester Barnard (1886-1961)
• Tổ chức là một hệ thống chứ không phải là một tổ máy như cách tiếp cận cổ iển.
• Bản chất của tổ chức là một hệ thống hợp tác
• Tổ chức chỉ có hiệu quả khi thiết lập ược mục ích và mục tiêu hiện thực, rõ ràng.
• Ông ưa ra khái niệm tổ chức phi chính thức. Ông cho rằng tổ chức chỉ hoạt
ộng tốt khi mối quan hệ phi chính thức phát huy hệu lực nhờ có giải pháp quản trị thích hợp
• Ông ưa ra lý thuyết về sự chấp nhận quyền lực. Con người có quyền tự do
trong việc lựa chọn chấp nhận hay không chấp nhận mệnh lệnh của nhà quản trị
• Để tránh những phản ứng tiêu cực từ công nhân, cần có sự truyền thông có
mục ích và hệ thống theo cách chính thức và phi chính thức.
Trào lưu về mối quan hệ con người: Quan iểm này cho rằng việc kiểm soát thực sự
hiệu quả chỉ ến từ chính bản thân người lao ộng thay vì ến từ sự kiểm soát chặt chẽ bằng quyền lực.
• Nghiên cứu tai công ty iện lực Chicago (nghiên cứu Hawthorne ã cho ra kết
quả: Năng suất tăng không phải do tiền bạc mà nó bắt nguồn từ mối quan hệ
con người. Người lao ộng chỉ hết lòng với công việc khi ược nhà quản trị
quan tâm ối xử một cách tích cực
- Elton Mayo (1880 - 1949): Ông cho rằng sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý của
con người như muốn ược người khác quan tâm, kính trọng, muốn có vai trò
quan trọng trong sự nghiệp chung, muốn làm việc trong bầu không khí thân
thiện giữa các ồng sự, v.v... có ảnh hưởng lớn ến năng suất và thành quả lao ộng của con người.