34 trang 3 lượt tải

Mô hình kinh doanh của nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển grab | Bài thảo luận thương mại điện tử căn bản

Trong kỷ nguyên số hóa hiện nay, sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ đã tạo điều
kiện cho nhiều mô hình kinh doanh mới xuất hiện, đặc biệt trong lĩnh vực vận tải. Grab, một công ty công nghệ có trụ sở tại Singapore, đã nhanh chóng khẳng định vị thế của mình tại thị trường Đông Nam Á, trong đó có Việt Nam, thông qua việc cung cấp các dịch vụ vận chuyển, giao hàng và thanh toán kỹ thuật số. Tài liệu giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao. Mời đọc đón xem!

Môn: thương mại điệm tử căn bản 107 tài liệu

Trường: Trường Đại học Thương Mại 2.6 K tài liệu

Tác giả:

Mỹ Châu

6 ngày trước

Tải xuống Báo cáo

Danh sách Quiz

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH

---  ---

BÀI THẢO LUẬN MÔN:

THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ CĂN BẢN

Đề tài:

NGHIÊN CỨU MÔ HÌNH KINH DOANH CỦA NHÀ CUNG

CẤP DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN GRAB

Nhóm th c hi n: Nhóm 9 ự ệ

L p hớ ọc phần: 242_PCOM0111_05

GV: H i Lý Vũ Thị ả

Hà N i 4/2025 ộ

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 4

CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT ............................................................................. 5

1.1. Mô hình kinh doanh ........................................................................................... 5

1.2. Các nhân t n c a mô hình kinh doanh ...................................................... 5 ố cơ bả ủ

1.2.1. M c tiêu giá trụ ị ............................................................................................ 5

1.2.2. Mô hình doanh thu ...................................................................................... 5

1.2.3. Cơ hội thị trường ......................................................................................... 6

1.2.4. Chi c thến lượ ị trường .................................................................................. 6

1.2.5. Môi trường cạnh tranh ................................................................................. 7

1.2.6. L i th cợ ế ạnh tranh ........................................................................................ 7

1.2.7. S phát tri n c a t chự ể ủ ổ ức ............................................................................. 7

1.2.8. Đội ngũ quản trị........................................................................................... 7

1.3. Các mô hình kinh doanh ch y n tủ ếu trong thương mại điệ ử. .............................. 8

CHƯƠNG II. TỔNG QUAN VỀ GRAB ................................................................... 10

2.1. Gi i thi u t ng quan vớ ệ ổ ề Grab. .......................................................................... 10

2.2. L ch s hình thành và phát tri n cị ử ể ủa Grab ........................................................ 11

2.3. H sinh thái d ch v cệ ị ụ ủa Grab .......................................................................... 11

2.4. Thành tựu đạt được .......................................................................................... 12

CHƯƠNG III. PHÂN TÍCH MÔ HÌNH KINH DOANH CỦA GRAB ...................... 15

3.1. M c tiêu giá trụ ị ................................................................................................ 15

3.1.1. M c tiêu kinh doanh cụ ủa Grab ................................................................... 15

3.1.2. S m nh kinh doanh cứ ệ ủa Grab ................................................................... 15

3.2. Mô hình doanh thu ........................................................................................... 15

3.2.1. Mô hình doanh thu phí giao d ch cị ủa Grab ................................................ 16

3.2.2. Mô hình doanh thu qu ng cáo cả ủa Grab ..................................................... 16

3.2.3. Mô hình doanh thu t d ch vừ ị ụ tài chính & ví điện tử .................................. 17

3.3. Cơ hội thị trường của Grab .............................................................................. 17

3.4. Môi trường cạnh tranh của Grab ...................................................................... 19

3.5. L i th cợ ế ạnh tranh ............................................................................................ 21

3.6. Chi c thến lượ ị trường ....................................................................................... 22

3.7. C u trúc t chấ ổ ức ............................................................................................... 23

3.8. ng d ng công ngh vào v n hành và d ch vỨ ụ ệ ậ ị ụ ................................................. 24

CHƯƠNG IV. ĐÁNH GIÁ ....................................................................................... 26

4.1. Ưu điểm........................................................................................................... 26

4.2. Nhược điểm ..................................................................................................... 27

4.3. Đề xuất giải pháp phát triển mô hình kinh doanh của Grab .............................. 28

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 31

TÀI LI U THAM KHỆ ẢO.......................................................................................... 32

BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ

STT H VÀ TÊN Ọ NHIỆM V Ụ ĐÁNH GIÁ

82 Vũ Linh Nhi Nội dung

83 Nguyễn Trang Nhung Nội dung

84 Phan Thiên Phong Nội dung

86 Bùi Lan Phương

Nội dung

Thuyết trình

87 Ngô Xuân Phương

Nội dung

Làm PowerPoint

88 Nguyễn Đăng Quang

Nhóm trưởng

Tổng h p Word ợ

89 Thái Đặng Bảo Quang Nội dung

90 Vũ Hoàng Quân Nội dung

91 Nguyễn Nh t Qu nh ậ ỳ

Nội dung

Thuyết trình

MỞ ĐẦU

Trong k nguyên s hóa hi n nay, s phát tri n m nh m c a công ngh u ỷ ố ệ ự ể ạ ẽ ủ ệ đã tạo điề

kiện cho nhi u mô hình kinh doanh m i xu t hi c biề ớ ấ ện, đặ ệt trong lĩnh vực vận t i. Grab, ả

một công ty công ngh có tr s tệ ụ ở ại Singapore, đã nhanh chóng khẳng định vị thế của

mình t i th t Nam, thông qua vi c cung c p các ạ ị trường Đông Nam Á, trong đó có Việ ệ ấ

dịch v v n chuy n, giao hàng và thanh toán k thu t s . S xu t hi n c a Grab không ụ ậ ể ỹ ậ ố ự ấ ệ ủ

chỉ làm thay đổ ủa người dân mà còn đặi thói quen di chuyển c t ra những thách th c l n ứ ớ

đố ối với các hãng taxi truyền th ng.

Trước khi Grab gia nh p th ậ ị trường, ngành vận tải Vi t Nam ch y u do các hãng taxi ệ ủ ế

truyền thống như Mai Linh và Vinasun chi phối. Những hãng này ho ng theo mô ạt độ

hình kinh doanh truy n th ng, về ố ới đội xe thu c s h u c a công ty và tài x là nhân viên ộ ở ữ ủ ế

chính th c. Mô hình này d n chi phí v c d ch v ng m c ứ ẫn đế ận hành cao, giá cướ ị ụ thườ ở ứ

cao và kh r ng b h n ch . S xu t hi n c n m t làn gió ả năng mở ộ ị ạ ế ự ấ ệ ủa Grab đã mang đế ộ

mới, gi i thi u mô hình kinh t chia s , t n d ng ngu n l c s n có trong c ớ ệ ế ẻ ậ ụ ồ ự ẵ ộng đồng để

cung c p d ch v v n chuy n v i chi phí h ấ ị ụ ậ ể ớ ợp lý hơn.

Mô hình kinh doanh c a Grab d a trên n n t ng công ngh k t n i tr c ti i có ủ ự ề ả ệ ế ố ự ếp ngườ

nhu c u di chuy n v i các tài x sầ ể ớ ế ử dụng phương tiện cá nhân. Điều này không ch t i ỉ ố

ưu hóa việ ạo cơ hộc sử dụng tài nguyên mà còn t i thu nhập cho nhiều cá nhân sở hữu

phương tiện nhàn r i. Khách hàng có th d ỗ ể ễ dàng đặt xe, biết trước giá cước, theo dõi l ộ

trình và đánh giá chất lượ ụng trên điệng dịch vụ thông qua ứng d n thoại thông minh.

Những ti ng l i ện ích này đã nhanh chóng thu hút một lượ ớn người dùng và làm thay đổ

đáng kể thị trường vận tải tại Việt Nam.

Việc nghiên cứu mô hình kinh doanh c a Grab s cung c p cái nhìn sâu s c v chi n ủ ẽ ấ ắ ề ế

lược hoạt động, cách th c t o giá tr và nh ng y u t góp ph n vào thành công c a doanh ứ ạ ị ữ ế ố ầ ủ

nghiệp này t i Vi ng thạ ệt Nam. Đồ ời, phân tích này cũng giúp hiểu rõ hơn về tác độ ng

của các mô hình kinh doanh d a trên n n t ng công ngh ự ề ả ệ đối v i th ớ ị trường truy n th ng, ề ố

cũng như nhữ ức và cơ hộng thách th i mà chúng mang lại cho nền kinh tế và xã hội.

CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1. Mô hình kinh doanh

Mô hình kinh doanh là m t ki i vộ ến trúc đố ới các dòng hàng hóa, d ch v và thông tin, ị ụ

bao g m vi c mô t các nhân t kinh doanh khác nhau và vai trò c a chúng, mô t các ồ ệ ả ố ủ ả

lợi ích ti i v i các nhân t kinh doanh khác nhau, và mô t các ngu n doanh ềm năng đố ớ ố ả ồ

thu (Timmers, 1999).

Theo Turban (2006), Mô hình kinh doanh là phương pháp thực hiện kinh doanh của

doanh nghi p có th t o ra các kho doanh nghi p có th t n t i và phát tri n ệ ể ạ ản thu để ệ ể ồ ạ ể

trên th ng. ị trườ

Theo NĐ 52/2013/NĐ-CP về Thương mại điệ ử: “Hoạt động thương mại điện t n t là ử

việc ti n hành m t ph n ho c toàn b quy trình c a hoế ộ ầ ặ ộ ủ ạt động thương mạ ằng phương i b

tiện điện tử có kết nối với mạng Internet, m ng vi ng ho c các m ng m ạ ễn thông di độ ặ ạ ở

khác.”

1.2. Các nhân t n c a mô hình kinh doanh ố cơ bả ủ

1.2.1. M c tiêu giá tr ụ ị

Mục tiêu giá tr c a m t doanh nghi m c t y u c a MHKD. M c tiêu giá tr ị ủ ộ ệp là điể ố ế ủ ụ ị

được hiểu là cách th s n ph m hay d ch v c a mức để ả ẩ ị ụ ủ ột doanh nghi c ệp đáp ứng đượ

nhu c u c phát tri n và/ho c phân tích m c tiêu giá tr , doanh nghi p ầ ủa khách hàng. Để ể ặ ụ ị ệ

cần tr l i các câu h i sau: T i sao khách hàng l a ch n doanh nghi ti n hành giao ả ờ ỏ ạ ự ọ ệp để ế

dịch thay vì ch n m t doanh nghi p khác? Nh u gì doanh nghi p có th cung c p ọ ộ ệ ững điề ệ ể ấ

cho khách hàng trong khi các doanh nghi p khác không có ho c không th cung c p? ệ ặ ể ấ

Đứ ừng t góc độ khách hàng, thành công của mục tiêu giá tr bao gị ồm: s cá nhân hoá, ự

cá bi t hoá c a các s n ph m mà doanh nghi p cung c p, gi m b t chi phí tìm ki m s n ệ ủ ả ẩ ệ ấ ả ớ ế ả

phẩm, so sánh giá, sự thu n ti n trong giao dậ ệ ịch thông qua quá trình qu n lý phân ph i ả ố

sản ph m. ẩ

1.2.2. Mô hình doanh thu

Mô hình doanh thu là cách th doanh nghi p có doanh thu, t o ra l i nhu n. M t ức để ệ ạ ợ ậ ộ

trong nh ng ch ng c a m t t ch c kinh doanh là t o ra l i nhu n. Tuy ữ ức năng quan trọ ủ ộ ổ ứ ạ ợ ậ

nhiên, b n thân l i nhuả ợ ận chưa đủ để kh nh s thành công c a m t doanh nghi p. ẳng đị ự ủ ộ ệ

Một doanh nghi c xem là kinh doanh thành công c n t o ra mệp đượ ầ ạ ức l i nhu n lợ ậ ớn hơn

các hình th ng không, doanh nghi p khó có th t n t i. ức đầu tư khác. Bằ ệ ể ồ ạ

Hiện nay trong kinh doanh TMĐT, có năm MHDT phổ biến nhất là: mô hình phí

quảng cáo, mô hình phí đăng ký thuê bao, mô hình phí giao dịch, mô hình bán hàng và

mô hình phí liên k t. ế

 Mô hình phí qu ng cáo (Advertising Fee Model) ả

Áp d ng mô hình phí qu ng cáo, doanh nghi p cung c p m t website v i các n i ụ ả ệ ấ ộ ớ ộ

dung h u ích hoữ ặc để các đối tác đưa các thông tin kinh doanh, giới thiệu các sản phẩm

hay các d ch v ho c cung c p v h qu ng cáo và thu phí t ng qu ng ị ụ ặ ấ ị trí để ọ ả ừ các đối tượ ả

cáo này. Các website qu y có th thu hút sảng cáo như vậ ể ự chú ý c a nhi i ủ ều người và đố

với nh i tác có nhu c c bi t, doanh nghi p có th thu các m ững đố ầu đặ ệ ệ ể ức phí cao hơn.

 Mô hình phí đăng ký (Subscription Fee Model)

Trong MHDT đăng ký (thuê bao), các thông tin hay dịch vụ mà doanh nghi p cung ệ

cấp được đưa ra thông qua một website. Ngườ ản phí đăng i sử dụng sẽ phải trả một kho

ký cho vi c truy c p t i m t s ho c toàn b các n i s d ng có ệ ậ ớ ộ ố ặ ộ ội dung nói trên. Ngườ ử ụ

thể tr phí theo tháng ho c tr ả ặ ả phí theo năm.

 Mô hình phí giao dịch (Transaction fee Model)

Ở mô hình này, doanh nghi p nhệ ận được một khoản phí khi các đối tác thực hi n giao ệ

dịch thông qua website c a doanh nghi p ủ ệ

 Mô hình doanh thu bán hàng (Sales Revenue Model)

Doanh nghi p s dệ ử ụng mô hình này có được doanh thu từ vi c bán hàng hoá, d ch v ệ ị ụ

và thông tin cho khách hàng

 Mô hình phí liên k t (Affiliate fee Model) ế

Theo mô hình này, hoạt động kinh doanh c a doanh nghi c tiủ ệp đượ ến hành trên cơ sở

xây d ng m t website liên kự ộ ết - hợp tác với các doanh nghi p s n xu t hay các nhà phân ệ ả ấ

phối. Doanh thu c a doanh nghi p là các kho n phí d n khách (hay phí liên k t kinh ủ ệ ả ẫ ế

doanh) (referral fee) ho c m t kho n ph a các ho ng ặ ộ ả ần trăm (%) trên doanh thu củ ạt độ

bán hàng th c hi các liên k t gi i thi u trên ự ện trên cơ sở ế ớ ệ

1.2.3. Cơ hội thị trường

Thuật ngữ “Cơ hội thị trường” nhằm để ềm năng thị chỉ ti trường c a m t doanh ủ ộ

nghiệp (thị trường là ph m vi giá trạ ị thương mạ ềm năng mà ởi thực tế hoặc ti đó doanh

nghiệp dự định ho ng) và toàn b i tài chính ti p có ạt độ ộ cơ hộ ềm năng mà doanh nghiệ

khả năng thu được từ thị trường đó. Cơ hội thị trường thường được phân nhỏ theo các

vị trí đặc biệt của doanh nghiệp trên thị trường. Cơ hội thị trường th c t c hi u là ự ế đượ ể

khoản doanh thu doanh nghi p có khệ ả năng thu được ở mỗi vị trí thị trường mà doanh

nghiệp có th c. ể giành đượ

1.2.4. Chi c th ng ến lượ ị trườ

Trong quá trình hoạt động kinh doanh c a doanh nghi p, chiủ ệ ến lược và vi c th c hi n ệ ự ệ

chiến lược marketing thường được các doanh nghiệp rất coi trọng. Mọi khái niệm và ý

tưởng kinh doanh s u tr ẽ đề ở nên vô nghĩa nếu doanh nghi p không th ệ ể đưa các sản phẩm

hay doanh nghi p c a mình t i các khách hàng tiệ ủ ớ ềm năng. Toàn bộ các hoạt động mà

doanh nghi p th c hi n nh m xúc ti n các s n ph m và d ch v c a mình cho các khách ệ ự ệ ằ ế ả ẩ ị ụ ủ

hàng ti i là ho ng marketing c a doanh nghi p ềm năng gọ ạt độ ủ ệ

1.2.5. Môi trường cạnh tranh

Môi trường c nh tranh c a doanh nghi p nh n ph m vi ho ng c a các ạ ủ ệ ằm nói đế ạ ạt độ ủ

doanh nghi p khác kinh doanh các s n ph m cùng lo i trên cùng th ệ ả ẩ ạ ị trường. Môi trường

cạnh tranh c a m t doanh nghi p ch ng b i các nhân t i ủ ộ ệ ịu tác độ ở ố như: có bao nhiêu đố

thủ cạnh tranh đang hoạt động, ph m vi ho ng c i th ph n ạ ạt độ ủa các đố ủ đó ra sao, thị ầ

của m i th nào, l i nhu n mà hỗi đố ủ như thế ợ ậ ọ thu được là bao nhiêu và mức giá mà các

đố ủ địi th nh ra cho các sản phẩm của họ là bao nhiêu.

Nhìn chung, đối thủ c nh tranh chia thành hai lo i th c nh tranh tr c tiạ ại: đố ủ ạ ự ếp và đối

thủ c nh tranh gián ti i th c nh tranh tr c ti p là nhạ ếp. Đố ủ ạ ự ế ững người kinh doanh các s n ả

phẩm hay dịch vụ tương tự các sản phẩm, d ch v mà doanh nghi p kinh doanh trên ị ụ ệ

cùng m n thột đoạ ị trường. Đối thủ cạnh tranh gián tiếp là các doanh nghi p ho ng ệ ạt độ

trong các lĩnh vực khác nhau những vẫn có sự cạnh tranh gián tiếp với nhau

1.2.6. L i th c nh tranh ợ ế ạ

lợi thế c nh tranh c a m t doanh nghi p là khạ ủ ộ ệ ả năng sản xuất một loại sản phẩm có

chất lượng cao hơn và/hoặc tung ra th ng m t s n ph m có mị trườ ộ ả ẩ ức giá th u ấp hơn hầ

hết (ho c toàn bặ ộ) các đối th c nh tranh. Tuy nhiên trong th c t , các doanh nghi p còn ủ ạ ự ế ệ

cạnh tranh với nhau về phạm vi ho ng. M t s doanh nghi p có kh g ho ng ạt độ ộ ố ệ ả năn ạt độ

trên ph m vi toàn c u trong khi m t s khác ch có th ho ng trên ph m vi qu c gia ạ ầ ộ ố ỉ ể ạt độ ạ ố

hoặc khu vực. Nh ng doanh nghi p có kh p các s n ph m ch ng cao ữ ệ ả năng cung cấ ả ẩ ất lượ

hơn ở các mức giá th p trên ph m vi toàn c u là các doanh nghi p có l i th c nh tranh ấ ạ ầ ệ ợ ế ạ

thực s i th c a h không th x y ự. Đây là điều mà các đố ủ ủ ọ ể làm được, cho dù điều đó chỉ ả

ra trong ng n h n. ắ ạ

1.2.7. S phát tri n c a t ch c ự ể ủ ổ ứ

Trong kinh doanh, vi c b u t nh u óc kinh ệc đầu tư thường đượ ắt đầ ừ ững người có đầ

doanh, bi t nhìn xa trông r ng. Tuy nhiên, n u ch mình h s khó có th bi n các ý ế ộ ế ỉ ọ ẽ ể ế

tưởng c a mình tr thành các doanh nghi p giá tr hàng tri có m t doanh ủ ở ệ ị ệu đôla. Để ộ

nghiệp tăng trưở ển nhanh chóng, đặ ệt đố ệp TMĐT, ng, phát tri c bi i với các doanh nghi

cần phải có đủ các ngu n l c và có m t k ho ch kinh doanh hoàn ch nh. Nói cách khác, ồ ự ộ ế ạ ỉ

mọi doanh nghi p, nh t là các doanh nghi p m i, c n có m t h th ng t ch m b o ệ ấ ệ ớ ầ ộ ệ ố ổ ức đả ả

thực thi có hi u qu các k ho ch và chi c kinh doanh. ệ ả ế ạ ến lượ

1.2.8. Đội ngũ quản trị

Đội ngũ quản trị là trong các nhân tố quan trọng nhất của một MHKD chịu trách

nhiệm xây dựng các m u công vi c trong doanh nghi p. ẫ ệ ệ

Một đội ngũ quản trị mạ ầ ắnh góp ph n tạo s ng chự tin tưở c ch i v u ắn đố ới các nhà đầ

tư bên ngoài, có khả năng nắ m bắt nhanh nhạy những di n bi n th ng và có kinh ễ ế ị trườ

nghiệm trong vi c th c thi các kệ ự ế hoạch kinh doanh. Đội ngũ quản trị gi i tuy không th ỏ ể

cứu vãn một MHKD y có thếu nhưng họ ể đưa ra các quyết định thay đổi hoặc tái c u ấ

trúc MHKD n n thi t ếu điều đó cầ ế

1.3. Các mô hình kinh doanh ch y u trong ủ ế thương mại điện tử.

Trong thương mại điện tử (E-commerce), có một số mô hình kinh doanh chính, bao

gồm:

 B2C (Business to Consumer - Doanh nghi p t i tiêu dùng) ệ ới Ngườ

B2C là vi t t t c a Business-to- i tiêu ế ắ ủ Consumer, nghĩa là doanh nghiệp đến ngườ

dùng. Đây là mô hình kinh doanh ph bi n nhổ ế ất, nơi các doanh nghiệp trực tiếp bán sản

phẩm ho c dặ ịch v i tiêu dùng cu i cùng. ụ cho ngườ ố

Ví d : Shopee, Lazada, Tiki, Th Gi ng. ụ ế ới Di Độ

 B2B (Business to Business - Doanh nghi p t i Doanh nghi p) ệ ớ ệ

Trong mô hình B2B, m t doanh nghi p s cung c p nguyên li u, s n ph m, d ch v ộ ệ ẽ ấ ệ ả ẩ ị ụ

hoặc gi i pháp cho m t doanh nghiả ộ ệp khác để ph c vụ ụ cho quá trình s n xu t, kinh doanh ả ấ

của doanh nghi ệp đó.

Ví d : ụ

- Nhà s n xu t máy móc cung c p máy móc cho các nhà máy s n xu t ô tô. ả ấ ấ ả ấ

- Nhà cung c p ph n m m cung c p ph n m m qu n lý cho các doanh nghi p. ấ ầ ề ấ ầ ề ả ệ

- Công ty v n t i cung c p d ch v v n chuy n hàng hóa cho các công ty s n xu t. ậ ả ấ ị ụ ậ ể ả ấ

 C2C (Consumer to Consumer - i tiêu dùng t i tiêu dùng) Ngườ ới Ngườ

C2C là vi t t t cế ắ ủa Consumer to Consumer, nghĩa là ngườ u dùng đến người tiê i tiêu

dùng. Đây là một mô hình kinh doanh mà trong đó, các cá nhân có thể tr c ti p mua bán ự ế

hàng hóa, d ch v cho nhau thông qua các n n t ng trung gian tr c tuy n. ị ụ ề ả ự ế

Ví d : Ch T t, eBay, Facebook Marketplace. ụ ợ ố

 C2B (Consumer to Business - i tiêu dùng t i Doanh nghi p) Ngườ ớ ệ

C2B là vi t t t cế ắ ủa Consumer to Business, nghĩa là người tiêu dùng đến doanh nghi p. ệ

Đây là một mô hình kinh doanh khá m i m c v i mô hình B2C quen thu c. ớ ẻ, trái ngượ ớ ộ

Thay vì doanh nghi p cung c p s n ph m, d ch v i tiêu dùng, trong mô hình ệ ấ ả ẩ ị ụ cho ngườ

C2B, chính người tiêu dùng lại trở thành những nhà cung cấp, tạo ra giá trị và bán l i ạ

cho các doanh nghi p. ệ

Ví d : Freelancer bán d ch vụ ị ụ trên Fiverr, Upwork; người sáng tạo nội dung hợp tác

với các thương hiệu.

 B2G (Business to Government - Doanh nghi p t i Chính ph ) ệ ớ ủ

B2G là vi t t t c a Business-to-ế ắ ủ Government, nghĩa là doanh nghiệp đến chính phủ.

Đây là mô hình kinh doanh trong đó các doanh nghiệp cung cấp s n ph m, d ch vả ẩ ị ụ hoặc

giải pháp cho các cơ quan chính phủ ở cấp quốc gia, c các t ch c công địa phương hoặ ổ ứ

cộng.

Ví d : Các công ty công ngh bán ph n m m qu n lý cho chính ph . ụ ệ ầ ề ả ủ

 D2C (Direct to Consumer - Tr c ti p t i tiêu dùng) ự ế ới Ngườ

Thương hiệu bán trực tiếp cho khách hàng mà không qua trung gian.

Ví d : Apple, Nike m c a hàng tr c tuy n c a riêng h . ụ ở ử ự ế ủ ọ

 M-Commerce (Mobile Commerce - i trên thi t b ng) Thương mạ ế ị di độ

Hình th n t n tho ng. ức thương mại điệ ử qua điệ ại di độ

Ví d : Các ng d ng mua s ụ ứ ụ ắm như Shopee, TikTok Shop.

 G2C (Government-to-Citizen - chính ph n công dân) ủ đế

Đây là mô hình tương tác giữa chính phủ và công dân, trong đó chính phủ cung cấp

các d ch v công tr c tuy i dân. Nh d dàng ti p c n ị ụ ự ến cho ngườ ờ đó, công dân có thể ễ ế ậ

thông tin, th c hi n các th t c hành chính m t cách nhanh chóng và thu n ti n. ự ệ ủ ụ ộ ậ ệ

Trong mô hình G2C, chính ph xây d ng các c n t , ng d ng di ủ ự ổng thông tin điệ ử ứ ụ

động để cung cấp các dịch vụ công tr c tuy ự ến như:

- Thông tin công khai: Cung c p thông tin v các chính sách, pháp lu nh ấ ề ật, quy đị

của nhà nước.

- Dịch vụ hành chính công tr c tuy n: Cho phép công dân th c hi n các th t c ự ế ự ệ ủ ụ

hành chính như đăng ký hộ khẩu, khai sinh, nộp thuế, cấp giấy phép... trực tuyến.

- Kênh ti p nh n ph n h i c a công dân: Cho phép công dân gế ậ ả ồ ủ ửi ý ki n, ki n ngh , ế ế ị

khiếu n i trạ ực ti c. ếp đến các cơ quan nhà nướ

CHƯƠNG II. TỔNG QUAN VỀ GRAB

2.1. Gi i thi u t ng quan v Grab. ớ ệ ổ ề

 Giới thi u chung ệ

Grab là một trong những nền tảng công nghệ hàng đầu Đông Nam Á, được thành lập

vào năm 2012 tại Kuala Lumpur, Malaysia bởi hai nhà sáng lập Anthony Tan và Tan

Hooi Ling – người tốt nghiệp Trường Kinh doanh Harvard. Hiện tại, công ty đặt trụ sở

chính tại Jakarta, Indonesia và do Anthony Tan đảm nhiệm vai trò Giám đốc điều hành.

Grab bắt đầu thâm nhập thị trường Việt Nam từ năm 2014, nhanh chóng trở thành một

phần không thể thiếu trong đời sống người dân nhờ các dịch vụ đa dạng. Ngoài trụ sở

chính, Grab còn sở hữu các công ty con như MyTaxi.PH, Inc. và Jaya Grocer Holdings

Sdn. Bhd., khẳng định sự mở rộng mạnh mẽ trong khu vực.

 Lĩnh vự ạt độc ho ng chính

Grab cung c p nhi u d ch v trong h sinh thái c a mình, bao g m: ấ ề ị ụ ệ ủ ồ

- Dịch vụ gọi xe: GrabBike, GrabCar.

- Dịch vụ giao đồ ăn: GrabFood .

- Dịch vụ giao hàng: GrabExpress.

- Thanh toán điện tử: GrabPay.

 Thị trường ho ng ạt độ

Grab hiện đang hoạt động tại nhi u quề ốc gia Đông Nam Á như Việt Nam, Indonesia,

Malaysia, Singapore, Thái Lan, Philippines, Myanmar và Campuchia. Công ty liên t c ụ

mở r u chộng và điề ỉnh dịch vụ để phù h p v i tợ ớ ừng thị trường. T i Viạ ệt Nam, Grab đã

trở thành m t trong nh ng ng d ng g i xe và giao hàng ph bi n nh t, c nh tranh tr c ộ ữ ứ ụ ọ ổ ế ấ ạ ự

tiếp v i Gojek, Be và ShopeeFood (Google, Temasek & Bain, 2023). ớ

 Mô hình kinh doanh

Grab áp d ng mô hình n n t ng k t n i (platform business model), ho ng theo ụ ề ả ế ố ạt độ

các mô hình B2C (Business to Consumer) và C2C (Consumer to Consumer). ng d ng Ứ ụ

này giúp k t n i tài x , nhà hàng và khách hàng thông qua công ngh . Doanh thu c a ế ố ế ệ ủ

Grab đến từ phí d ch vị ụ thu t i tác tài xừ đố ế, nhà hàng, cũng như từ các d ch vị ụ tài chính

và qu ng cáo trên n n t ng (McKinsey, 2022). ả ề ả

 Tác động & Thách th c ứ

Grab đã tạo ra hàng tri u vi c làm cho tài x , hệ ệ ế ỗ ỏ tr các doanh nghiợ ệp nh bằng cách

đưa họ ố, đồ ời thúc đẩ lên nền tảng s ng th y thanh toán không tiền mặt trong khu vực.

Tuy nhiên, công ty cũng đố ức như cại mặt với nhiều thách th nh tranh gay gắt t Gojek, ừ

Be, ShopeeFood, chi phí v n hành cao và các vậ ấn đề pháp lý liên quan đến qu n lý tài ả

xế và chính sách thu t i t ng qu c gia (Tech in Asia, 2023). ế ạ ừ ố

2.2. L ch s hình thành và phát tri n cị ử ể ủa Grab

Ý tưở năm 2011, khi ngường tạo ra Grab thành hình từ i sáng lập Anthony Tan - theo

học trườ ập nên thương hiệng Kinh doanh Harvard - cùng cộng sự l u MyTeksi tại Kuala

Lumpur. D ch vị ụ này ra đời nh m cung c p gi t taxi an toàn và minh bằ ấ ải pháp đặ ạch

thông qua ng d ng. u th m MyTeksi chính th c ứ ụng di độ Tháng 6/2012 đánh dấ ời điể ứ

được ra mắt tại thị trường Malaysia v ới các “kình địch” là Uber và Easy Taxi, thu về

thành công ban đầu là 11.000 lượt tải ng d u ra m t. D ch v này ra ứ ụng trong ngày đầ ắ ị ụ

đời nhằm cung cấp gi t taxi an toàn và minh b ch thông qua ng d n ải pháp đặ ạ ứ ụng di độ

Nhờ thành công ban đầu, công ty nhanh chóng m rở ộng ra các nước Đông Nam Á và

đổi tên thành GrabTaxi vào năm 2014 đạt đượ thành công như hiệ. Và để c những n thì

Grab đã liên tục mở rộng và phát tri n v ể ới các giai đoạn như sau:

 Giai đoạ 2014): Ban đầ ạt độ g lĩnh vựn thành lập (2012 - u, Grab chỉ ho ng tron c

đặ ứt xe taxi thông qua ng d n này, Grab tụng di động. Trong giai đoạ ập trung vào vi c ệ

mở r ng quy mô ho ng và xây dộ ạt độ ựng h th t xe thông qua ng d ng. ệ ống đặ ứ ụng di độ

 Giai đoạn mở rộng khu vực ho ng (2014 - 2016): Grab nhanh chóng m r ng ạt độ ở ộ

hoạt độ Đông Nam Á. Vào ngày 25/02/2014, ng của mình sang các thành phố khác ở

Grab đã ra mắ ệt Nam. Đây là thịt phiên bản beta ở Vi trường th c ra m t sau ứ năm đượ ắ

các nước Malaysia, Philippines, Thái Lan và Singapore. Trong giai đoạn này, Grab cũng

bắt đầu khám phá các d ch vị ụ khác như GrabBike, ra mắt vào tháng 11/2014 và GrabCar

ra m t vào tháng 03/2016. ắ

 Giai đoạn đầu tư và sáp nhập (2016 - 2018): Vào ngày 24/07/2017, Grab nhận

đượ ự ừc s quan tâm và đầu tư đáng kể t các nhà đầu tư và các công ty công nghệ hàng

đầu. Công ty đã thu hút vốn đầu tư từ SoftBank và Didi Chuxing, hai công ty công ngh ệ

vận chuyển hàng đầu trong khu vực. Ngày 26/03/2018, Grab chính th c sáp nh p vứ ậ ới

Uber trong khu vực Đông Nam Á, sau đó tiếp qu n các hoả ạt động vận chuyển c a Uber. ủ

 Giai đoạn mở rộng d ch vị ụ và phát tri n tển đa nề ảng (2018 đến nay): Grab không

chỉ t p trung vào dậ ịch v vụ ậ ển chuy n bằng taxi mà còn mở r ng các d ch vộ ị ụ khác như

GrabFood (giao thức ăn), GrabExpress (gửi hàng nhanh) và GrabPay (d ch v thanh ị ụ

toán di động). Họ cũng m r ng quy mô ho c m i và ti p t c mở ộ ạt động đến các lĩnh vự ớ ế ụ ở

rộng địa điể ạt độm ho ng.

2.3. H sinh thái dệ ị ụ ủch v c a Grab

Về xe công ngh thì hi n t i Grab t p trung ho ng hai lo i là GrabBike và ệ ệ ạ ậ ạt độ ở ạ

GrabCar. Di chuyển t i mớ ọi nơi với các phương thứ ển khác nhau như xe máy, c di chuy

ô tô. Đây là dị đầu tiên khi Grab “đặt chân” vào Việ ều độch vụ t Nam và tạo ra nhi t phá

nhất cho thương hiệu này.

 GrabCar: Đây là dịch vụ ở ch khách bằng xe ô tô. Người dùng có th ể đặt xe thông

qua ng d c ph c v b i các tài x i tác c a Grab. ứ ụng Grab và đượ ụ ụ ở ế đố ủ

 GrabBike: Đây là dị ằng xe máy. GrabBike cho phép ngườch vụ chở khách b i

dùng di chuy b c bi t hi u qu trong các khu ển nhanh chóng trong đô thị ằng xe máy, đặ ệ ệ ả

vực ùn t c giao thông. ắ

Ngoài ra, còn có m t s s n ph Food, GrabRewards, GrabMart, ộ ố ả ẩm như Grab

GrabExpress,..

 Grab Food: Đặ ức ăn từ nhà hàng, quán ăn, quán cafe và giao món tật th n nhà.

 GrabMart: Nhiều lo i hàng t p hóa, nông s ng ch n l c giao t n ạ ạ ản tươi số ọ ọc đượ ậ

nơi từ cửa hàng, siêu thị đến nhà khách hàng.

 GrabExpress: D ch v giao nh n hàng hóa v i giá c ph nh tranh, ị ụ ậ ớ ả ải chăng, cạ

nhanh chóng và đáng tin cậ ểm cho các đơn hàng củy, có bảo hi a khách hàng.

 GrabPay: là hình thức thanh toán các d ch v trên ng d ng Grab b ng th tín ị ụ ứ ụ ằ ẻ

dụng như các thẻ Credit và Debit Master Card/Visa. Chính vì v y mà b n không c n ậ ạ ầ

phải đem theo tiề đưa cho tài xến mặt hoặc phải chuẩn bị tiền lẻ để Grab.

 GrabFresh: dịch vụ giao hàng tạp hóa được thực hiện nh mờ ối liên kết gi a Grab ữ

và Happy Fresh, m t công ty chuyên giao nh n hàng t p hoá khu v c ộ ậ ạ ự Đông Nam Á.

 Grab Hotel: D ch v c công ty h p tác v i Agoda.com và s p t i s h p ị ụ này đượ ợ ớ ắ ớ ẽ ợ

tác v i Booking.com - hai n n t ng v t phòng khách s n l n nh ớ ề ả ề đặ ạ ớ ất Đông Nam Á.

 GrabRewards: Tích điểm thưởng cho mỗi giao dịch trên ứng dụng Grab và sử

dụng điểm thưởng để đổi các ưu đãi trong GrabRewards.

2.4. Thành t c ựu đạt đượ

Grab đã đạt đượ ấn tược nhiều thành tựu ng trong quá trình phát triển, từ một ứng

dụng g i xe công ngh n siêu ng d ng ọ ệ đế ứ ụng hàng đầu Đông Nam Á. Dưới đây là nhữ

cột m c quan tr ng: ố ọ

 Phát tri n và m r ng quy mô ể ở ộ

- Thành l i Malaysia v i tên g ập năm 2012 tạ ớ ọi ban đầu là MyTeksi, sau đó mở

rộng ra toàn khu v ực Đông Nam Á.

- Hiện di n t i 8 quệ ạ ốc gia và hơn 400 thành phố, bao gồm: Singapore, Malaysia,

Indonesia, Philippines, Thái Lan, Vi t Nam, Myanmar, Campuchia. ệ

- Trở thành siêu ứng d ng vụ ới hệ sinh thái đa dạ ọi xe, giao đồ ăn đếng, từ g n tài

chính và thanh toán.

Tại thị trường Vi t Nam, Grab là ng dệ ứ ụng đặt xe công ngh ph bi n nh t, hi n nay ệ ổ ế ấ ệ

vẫn là Grab khi có hơn 60% lượt tải ứng dụng từ người dùng. V ph n doanh thu c a ề ầ ủ

Grab Việt Nam đã tăng một cách vượ ậc khi tăng khoảt b ng 20 lần từ 200 tỷ đồng vào

năm 2016 đến gần 3.800 t ỷ đồng năm 2020. Điều đó càng thể ện ưu thế hi mà Grab đang

có t i th ng Vi c bi m t i 73% th ph n (theo ạ ị trườ ệt Nam. Và đặ ệt hơn khi Grab chiế ớ ị ầ

nghiên c u c a ABI Research). ứ ủ

 Dẫn đầu thị trường g i xe công ngh ọ ệ

- Chiếm hơn 70% thị ần trong lĩnh vự ại Đông Nam Á. ph c gọi xe công nghệ t

- Thâu tóm Uber Đông Nam Á vào năm 2018, giúp mở rộng m nh m h sinh thái ạ ẽ ệ

và th ph n. ị ầ

 Thành công trong lĩnh ực giao đồ ăn và logistics v

- GrabFood là nền tảng giao đồ ăn số 1 Đông Nam Á vớ ệu đơn hàng mỗi hàng tri i

ngày.

- GrabExpress tr thành mở ột trong nh ng d ch v giao hàng nhanh phát tri n m nh ữ ị ụ ể ạ

nhất khu vực.

Hiện nay, đối tác nhà hàng GrabFood đạ ằng tháng tăng t mức doanh thu trung bình h

gấp 3 l n so vầ ới 2018, năm đầu tiên ra mắt dịch vụ GrabFood. Nhờ có nền tảng Grab,

ngày càng nhi c bi t là các c a hàng có quy mô siêu nh , nh và v c ều đối tác, đặ ệ ử ỏ ỏ ừa, đượ

hỗ tr chuy i s và phát tri n kinh doanh trong th i công ngh . ợ để ển đổ ố ể ời đạ ệ

- Phát tri n m nh mể ạ ẽ trong lĩnh vực tài chính số

- GrabPay tr thành m t trong nh n t ph bi n t ở ộ ững ví điệ ử ổ ế ại Đông Nam Á.

- GrabFinance cung cấp các gi i pháp tài chính, h tr tài x và doanh nghi p v a ả ỗ ợ ế ệ ừ

và nh . ỏ

- Grab h p tác vợ ới Singtel để ra mắt Ngân hàng s Grab-Singtel t i Singapore. ố ạ

 Công nghệ và đổi mới sáng tạo

- Ứng dụng AI và d liữ ệ ệu l t ch vớn (Big Data) để ối ưu hóa dị ụ và cải thi n trải

nghiệm người dùng.

- Ra m t các d ch v y phát tri n b n v ng. ắ ị ụ xe điện (EV) để thúc đẩ ể ề ữ

Đổ ửi mới sáng tạo và th nghiệm công ngh luôn là n n t ng cho s phát tri n c a ệ ề ả ự ể ủ

Grab. Năm 2017, Grab đã thành lập trung tâm Nghiên cứu & Phát triển (R&D) tại

TP.HCM để thu hút tài năng công nghệ trong nướ c, giúp Grab có thể tung ra các gi i ả

pháp riêng bi t phù h p vệ ợ ới nhu cầu từng địa phương và gia tăng trải nghiệm c i ủa ngườ

dùng kh p khu vắ ực Đông Nam Á. Trong đó, nổ ển các tính năng i bật là việc phát tri

nhằm đảm bảo mỗi chuyến xe đều trở nên an toàn hơn cho hàng triệu người dùng và đối

tác như tính năng Chia sẻ ốc độ hành trình, Xác thực hình ảnh tài xế, Cảnh báo t theo

thời gian thực…

 Tác độ ội và môi trường xã h ng

- Tạo ra hơn 9 triệu cơ hộ ế, đối việc làm cho tài x i tác nhà hàng và doanh nghiệp

nhỏ.

- Cam k t tr thành công ty không phát th ế ở ải carbon vào năm 2040.

- Hỗ tr c ng ng ợ ộng đồ qua các chương trình như GrabForGood, giúp người lao độ

có thu nh p nh. ậ ổn đị

Grab và người dùng Grab đã chung tay xây dựng 8 cây c u dân sinh ầ ở vùng sâu vùng

xa, giúp hơn 7.000 em họ ầy cô giáo và người dân địa phương đi lạc sinh, th i an toàn,

đặc biệt là trong mùa mưa lũ. Ngoài ra, Grab cũng hỗ trợ nông dân và các h p tác xã ợ

nông nghi p thông qua nh ng sáng kiệ ữ ến như dự án GrabConnect, giúp hơn 1.000 nông

dân và h p tác xã nông nghi o v k n t , bán ợ ệp được đào tạ ề ỹ năng số, thương mại điệ ử

hàng trên m ng xã h i và các gi i pháp ti p th . Chi n d ch L h i Trái cây mùa hè c a ạ ộ ả ế ị ế ị ễ ộ ủ

Grab đã giúp tiêu thụ hơn 800 tấ n nông sản địa phương thông qua GrabMart.

 Niêm y t trên sàn ch ng khoán ế ứ

Năm 2021, Grab niêm yế ỹ) thông qua thương vụt trên sàn NASDAQ (M sáp nhập

với SPAC, tr ở thành công ty Đông Nam Á có thương vụ IPO lớn nhất l ch s (tr giá 40 ị ử ị

tỷ USD).

CHƯƠNG III. PHÂN TÍCH MÔ HÌNH KINH DOANH CỦA GRAB

3.1. M c tiêu giá tr ụ ị

3.1.1. M c tiêu kinh doanh c a Grab ụ ủ

Mục tiêu kinh doanh c a Grab có th c chia thành nh ng chiủ ể đượ ữ ến lược và hướng

phát tri n chính sau: ể

Trướ ởc h ng bết, Grab luôn hướng đến tăng trưở ền v ng và mữ rộng thị trường. Công

ty không ch t p trung vào d ch vỉ ậ ị ụ vận tải mà còn đẩy m nh phát triạ ển thêm các lĩnh vực

như giao hàng, thanh toán, tài chính… nhằm thâm nh p sâu r ng vào các quậ ộ ốc gia Đông

Nam Á và nh ng th ng tiữ ị trườ ềm năng khác.

Tiếp theo, để nâng cao sức c nh tranh, Grab không ng ng c i thi n ch ng dạ ừ ả ệ ất lượ ịch

vụ và tr i nghi i dùng. V i tiêu chí "t i gi n hóa cu c s ng", Grab cung c p các ả ệm ngườ ớ ố ả ộ ố ấ

dịch vụ đa dạng như đi lạ ải pháp tài chính thông qua ví điệi, giao hàng, và các gi n tử

GrabPay. Bên c ng c i ti n ng d ng và quy trình v n hành ạnh đó, công ty luôn chú trọ ả ế ứ ụ ậ

nhằm đáp ứ ủa ngường nhanh chóng và hiệu quả nhu cầu c i tiêu dùng.

Song song v n t p trung vào vi c xây d ng m t n n t ng c ng sinh ới đó, Grab cò ậ ệ ự ộ ề ả ộ

(ecosystem). Không ch là mỉ ột ứng dụng đặt xe đơn thuần, Grab hướng t i vi c tr thành ớ ệ ở

nền t ng công ngh toàn diả ệ ện, đáp ứng đa dạng nhu cầu trong cuộc sống hàng ngày của

khách hàng. Đây được xem là chi c dài hến lượ ạn nhằm duy trì s hi n di n b n v ng và ự ệ ệ ề ữ

củng c v th d u trong ngành. ố ị ế ẫn đầ

Cuối cùng, Grab đặ ọng đếc biệt chú tr n vi c m r ng h i tác và xây d ng ệ ở ộ ợp tác đố ự

mạng lưới liên k t. Vế ới phương châm “cộng tác cùng phát triển”, Grab duy trì mối quan

hệ ch t ch v i tài x , nhà cung c p d ch v và các doanh nghiặ ẽ ớ ế ấ ị ụ ệp đối tác, qua đó tạo nên

một h sinh thái m nh m , mang l i l i ích hài hòa cho t t c các bên liên quan. ệ ạ ẽ ạ ợ ấ ả

3.1.2. S m nh kinh doanh c a Grab ứ ệ ủ

Sứ mệnh của Grab là "Giúp mọi người có th di chuy n d ể ể ễ dàng hơn và cải thi n cu c ệ ộ

sống c a h thông qua các gi i pháp công ngh tiên ti t m c tiêu không ủ ọ ả ệ ến". Grab đã đặ ụ

chỉ là m t công ty v n chuy n mà là mộ ậ ể ột n n t ng toàn di n cung c p dề ả ệ ấ ịch v ng, ụ đa dạ

cải thi n kh n và k t n i c i trong cu c s ng h ng ngày. ệ ả năng di chuyể ế ố ủa con ngườ ộ ố ằ

Sứ m nh c a Grab còn th hi n qua vi c luôn tìm cách phát tri i mệ ủ ể ệ ệ ển và đổ ới các d ch ị

vụ c làm cho cu c s ng của mình để ộ ố ủa ngườ ện hơn. Với dùng trở nên thuận ti i sự xu t ấ

hiện c a GrabPay, GrabFood, GrabMart, và các dủ ịch v tài chính, Grab không ngụ ừng

nỗ l vào m i khía c nh c i s ng, giúp khách hàng ti t ki m th i ực đưa công nghệ ọ ạ ủa đờ ố ế ệ ờ

gian, chi phí, và t i nghi m c a mình. ối ưu hóa trả ệ ủ

3.2. Mô hình doanh thu

Mô hình doanh thu của Grab được xây d ng d a trên vi c cung c p m t lo t các dự ự ệ ấ ộ ạ ịch

vụ cho khách hàng và doanh nghi p, t d ch v v n t n các d ch v tài chính và ệ ừ ị ụ ậ ải đế ị ụ

quảng cáo. Mỗi dịch v mà Grab cung c u có nh ng ngu n doanh thu riêng bi t, ụ ấp đề ữ ồ ệ

tạo ra dòng thu nh ng cho công ty. ập đa dạ

3.2.1. Mô hình doanh thu phí giao d ch c a Grab ị ủ

Mô hình doanh thu chính c n t các kho n phí giao d c thu t tài x ủa Grab đế ừ ả ịch đượ ừ ế

và khách hàng. M i giao d ch vỗ ị ậ ển chuy n, Grab thu m t t l phộ ỷ ệ ần trăm trên tổng giá tr ị

cước phí, tùy thuộc vào loại d ch vị ụ và khu v c ho ng. C th : ự ạt độ ụ ể

 Phí vận chuy ây là kho n phí chính mà khách hàng ph i trển: Đ ả ả ả khi s d ng dử ụ ịch

vụ GrabCar, GrabBike, GrabTaxi, v.v. Grab sẽ giữ m t ph n phí này và chuy n ph n ộ ầ ể ầ

còn l i cho tài x . ạ ế

 Phí d ch v tài x duy trì ho ng, Grab thu phí t tài x , bao g m các ị ụ ế: Để ạt độ ừ ế ồ

khoản phí đăng ký, phí duy trì ứng d ng, phí d ch v h tr , v.v. ụ ị ụ ỗ ợ

 Các kho n ph phí: Ngoài các khoả ụ ản phí chính, Grab cũng thu thêm các loại phụ

phí như phụ cao điể phí giờ m, phụ phí khu vực, phí bảo hiểm, v.v., tùy theo t ng tình ừ

huống c th . ụ ể

Mô hình này giúp Grab t o ra m t ngu n doanh thu nh và phát tri n b n v ng, ạ ộ ồ ổn đị ể ề ữ

đặc biệt khi th ng v n tị trườ ậ ải đang có xu hướng gia tăng và mở rộng.

3.2.2. Mô hình doanh thu qu ng cáo c a Grab ả ủ

Ngoài ngu n doanh thu t các d ch v cồ ừ ị ụ ốt lõi, Grab còn thu được một ph n doanh thu ầ

lớn t các ho ng qu ng cáo. Grab cung c p n n t ng qu ng cáo cho các doanh ừ ạt độ ả ấ ề ả ả

nghiệp, nhãn hàng mu n ti p c i tiêu dùng trên ố ế ận ngườ ứng d ng c a mình. Các hình ụ ủ

thức qu ng cáo phả ổ bi n trên Grab bao g m: ế ồ

 Quảng cáo trong ng d ng: Grab cho phép các doanh nghi p qu ng bá s n ph m ứ ụ ệ ả ả ẩ

của mình tr c ti p trên ự ế ứ ụng d ng, với các hình thức như banner quảng cáo, khuy n mãi, ế

pop-up, v.v. Điều này mang l i l i nhu n l n vì ng d i dùng ạ ợ ậ ớ ứ ụng Grab có lượng ngườ

đông đảo và tương tác cao.

 Khuyến mãi và ưu đãi: Grab còn triển khai các chi n d ch qu ng cáo khuy n mãi ế ị ả ế

trên n n t ng c a mình, ví d m giá cho khách hàng khi s d ng ề ả ủ ụ như các ưu đãi giả ử ụ

GrabPay, ho c khi s d ng d ch v qu n t các ặ ử ụ ị ụ GrabFood. Doanh thu từ ảng cáo này đế ừ

đối tác thương mại, nhà hàng, và doanh nghi p bán l h p tác v i Grab. ệ ẻ ợ ớ

 Đối tác chi c: Grab có các hến lượ ợp tác chi c v i các nhãn hàng l ến lượ ớ ớn như

Coca-Cola, Samsung, hoặc các ngân hàng để triển khai các chương trình quảng cáo l n. ớ

Các đố ản phí đểi tác này trả một kho Grab thực hiện các chiến dịch quảng cáo trên nền

tảng c a mình. ủ

3.2.3. Mô hình doanh thu t d ch vừ ị ụ tài chính & ví điện tử

Grab cũng thu đượ ần doanh thu đáng kể tài chính và ví điệc một ph từ các dịch vụ n

tử GrabPay. Ví GrabPay không ch ph c v nhu c u thanh toán c a khách hàng mà còn ỉ ụ ụ ầ ủ

mang l i l i nhu n t các d ch v b sung: ạ ợ ậ ừ ị ụ ổ

 Phí giao d ch: Grab thu phí t m i giao d n tị ừ ỗ ịch thanh toán qua ví điệ ử GrabPay,

bao g m thanh toán d ch v v n chuy n, mua s ồ ị ụ ậ ể ắm, và thanh toán hóa đơn.

 Tính năng vay và tiết ki m: Grab cung c p các d ch v tài chính, bao gệ ấ ị ụ ồm cho

vay tiêu dùng, ti t ki m và các kho n vay ng n h n. Grab ki m l i t các kho n lãi su t, ế ệ ả ắ ạ ế ợ ừ ả ấ

phí d ch v , và các kho n các d ch v tài chính. ị ụ ản phí khác liên quan đế ị ụ

 Đối tác ngân hàng và tài chính: Grab h p tác v i các ngân hàng, t ch c tài chính ợ ớ ổ ứ

để cung c p các s n ph m và d ch vấ ả ẩ ị ụ tài chính đa dạng. Các đối tác này trả phí cho Grab

để ử ủ ị ụ s dụng nền tảng c a mình trong việc triển khai các d ch v tài chính.

Từ các d ch v này, Grab không ch t o ra ngu n thu nh p nh mà còn phát tri n ị ụ ỉ ạ ồ ậ ổn đị ể

thành một công ty công ngh ệ tài chính (FinTech), đóng góp vào sự phát tri n c a ngành ể ủ

dịch v tài chính k thu t s trong khu v ụ ỹ ậ ố ực Đông Nam Á.

3.3. Cơ hội thị trườ ủ ng c a Grab

Grab hi ng trong m t thện đang hoạt độ ộ ị trường vô cùng năng độ ềm năng ng và có ti

phát tri n r t l c bi t t i khu vể ấ ớn, đặ ệ ạ ực Đông Nam Á – nơi đang được đánh giá là một

trong nh ng khu vữ ực có t ốc độ tăng trưởng kinh t s nhanh nh t thế ố ấ ế gi i. Nhớ ững cơ hội

thị trường c a Grab có th c phân tích rõ ràng qua các khía c nh sau: ủ ể đượ ạ

 Nhu c u di chuy n và v n chuy n gia tầ ể ậ ể ăng mạnh mẽ

Trong b i c hóa t i các quố ảnh quá trình đô thị ạ ốc gia Đông Nam Á diễn ra nhanh

chóng, dân s t i các thành ph lố ập trung đông đúc tạ ố ớn như Jakarta, Manila, Bangkok,

TP. H Chí Minh, Hà N u di chuy n c i dân ngày càng cao. Tuy ồ ội,… nhu cầ ể ủa ngườ

nhiên, h th ng giao thông công c ng t i nhi u qu c gia trong khu v c v n còn h n ch ệ ố ộ ạ ề ố ự ẫ ạ ế

về quy mô, chất lượng và tính ti n l i. Tình tr ng ùn t c giao thông, ô nhiệ ợ ạ ắ ễm môi trường

và chi phí s hở ữu phương tiện cá nhân cao đã khiến người dân có xu hướng tìm kiếm

các gi i pháp di chuy n linh ho t, ti t ki m và thu n tiả ể ạ ế ệ ậ ện hơn. Đây chính là cơ hội lớn

để Grab phát tri n d ch v ể ị ụ đặt xe công ngh , cung c p gi i pháp thay th cho giao thông ệ ấ ả ế

truyền th ng nhu c i hàng ngày cống và đáp ứ ầu đi lạ ủa người dân. Theo báo cáo năm

2024 c a Q&Me, Grab dủ ẫn đầu thị trường gọi xe máy t i Vi t Nam vạ ệ ới 42% người dùng

lựa ch n, ti p theo là Be v i 32%, Xanh SM v i 19% và Gojek v i 7%. ọ ế ớ ớ ớ

 Sự bùng nổ của nền kinh t s và công ngh ng ế ố ệ di độ

Theo nhi u báo cáo nghiên c u th ng, khu về ứ ị trườ ực Đông Nam Á đang ghi nhận mức

tăng trưởng vượ ợng người dùng internet và điệt bậc về số lư n thoại thông minh. Tính

đế ệ ngườ ởn nh lững năm gần đây, tỷ i dân s h n thoữu điệ ại thông minh tại các quốc gia

như Singapore, Malaysia, Việt Nam, Indonesia đều đạ 0%, trong đó phầt mức trên 7 n

lớn là ngườ ổi, năng đội trẻ tu ng và thích ng nhanh v i công ngh m u này t o ra ứ ớ ệ ới. Điề ạ

nền t ng v ng ch các mô hình kinh doanh d a trên n n t ng kả ữ ắc để ự ề ả ỹ thuật số, như Grab,

có th phát triể ển nhanh chóng. Đồng th i, h sinh thái kinh t s m rờ ệ ế ố ở ộng cũng kéo theo

nhu c u v các d ch v h tr n t và tài chính s , m ra ầ ề ị ụ ỗ ợ như giao nhận, thanh toán điệ ử ố ở

nhiều cơ hội để Grab đa dạ và gia tăng thị ng hóa dịch vụ phần.

 Sự thay đổi trong hành vi tiêu dùng và thói quen sinh hoạt

Một trong nh i quan tr ng mà Grab có th khai thác chính là s i ững cơ hộ ọ ể ự thay đổ

mạnh mẽ trong thói quen tiêu dùng c i dân khu vủa ngườ ực. Người tiêu dùng, đặc biệt là

thế h tr ti n l i, nhanh chóng ệ ẻ và dân cư thành thị, ngày càng có xu hướng ưu tiên sự ệ ợ

và d ti p c n trong các ho ng hàng ngày. H mong mu n có thễ ế ậ ạt độ ọ ố ể đặt xe, đặt đồ ăn,

mua s m, thanh toán và s d ng các d ch v tài chính ch vắ ử ụ ị ụ ỉ ới vài thao tác đơn giản trên

điệ ựn tho Grab xây dại di động. Chính điều này đã mở ra cơ hội để ng và phát triển mô

hình “siêu ứ ụng” –ng d tích hợp nhiều dịch vụ trên cùng một nền tảng, mang lại trải

nghiệm li n mề ạ ậ ạ ệch và thu n ti ng thện cho người dùng, đồ ời giúp Grab t o d ng hự sinh

thái khép kín, gi chân và m r ng t p khách hàng. ữ ở ộ ệ

 Thị trường giao hàng, giao đồ ăn và thương mại điệ n tử phát triển mạnh

Bên c nh d ch v v n chuyạ ị ụ ậ ển hành khách, Grab còn có cơ hộ ớn đểi rất l khai thác th ị

trường giao nh nh ng v i t ận hàng hóa và giao đồ ăn – ững lĩnh vực đang tăng trưở ớ ốc độ

ấn tượ ại Đông Nam Á. Sự ủa thương mại điệ ử, đặ ệt sau đạng t phát triển c n t c bi i dịch

Covid-19, đã làm thay đổ ủa người thói quen mua sắm c i tiêu dùng, với nhu cầu giao

hàng nhanh và ti n lệ ợi tăng mạnh. Ngoài ra, văn hóa đặt đồ ăn trự c tuyến và yêu c u ầ

dịch v giao nh n t c thụ ậ ứ ời cũng đang dầ thành xu hướn trở ng ph bi n, nh t là t i các ổ ế ấ ạ

đô thị l n. V i l i th vớ ớ ợ ế ề công ngh , h th ng tài x ệ ệ ố ế đông đảo và độ ph r ng kh p, Grab ủ ộ ắ

hoàn toàn có kh ng và tr thành m t trong nh d n ả năng chiếm lĩnh thị trườ ở ộ ững đơn vị ẫ

đầu trong lĩnh vự ờng giao đồ ăn trự ệt Nam đạc này. Thị trư c tuyến tại Vi t tổng giá trị

hàng hóa (GMV) 1,8 t USD), ỷ USD vào năm 2024, tăng 26% so với năm 2023 (1,4 tỷ

mức tăng trưở ất Đông Nam Á. Trong đó, GrabFood và Shopee Food chiếng cao nh m

95% th ph n, v i GrabFood n m gi 48% và Shopee Food 47%. ị ầ ớ ắ ữ

 Môi trườ à xu hướ ển đổng chính sách thuận lợi v ng chuy i số

Một y u t quan tr ng không th không nh c t i chính là s h tr t ng ế ố ọ ể ắ ớ ự ỗ ợ ừ môi trườ

chính sách và các chương trình thúc đẩ ển đổ ốc gia Đông Nam Á. y chuy i số tại các qu

Nhiều chính ph trong khu v y m nh phát tri n n n kinh t s , khuy n khích ủ ực đang đẩ ạ ể ề ế ố ế

thanh toán không dùng ti n m t, áp d ng công nghề ặ ụ ệ vào đời sống và hỗ trợ các doanh

nghiệp kh i nghi c công nghở ệp trong lĩnh vự ệ. Đây chính là thời điểm “vàng” để Grab

tận d p tác v i tác chi c và m r ng ph m vi ụng các chính sách ưu đãi, hợ ới các đố ến lượ ở ộ ạ

hoạt động t i nhi u qu ng th ng s hóa m nh m trong toàn xã h i ạ ề ốc gia. Đồ ời, xu hướ ố ạ ẽ ộ

cũng giúp Grab dễ dàng ti p c n khách hàng m ng ng d ng công ngh vào ế ậ ới, tăng cườ ứ ụ ệ

quản lý và v n hành dậ ịch vụ, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh và mở rộng quy mô

thị trường

3.4. ng c nh tranh c a Grab Môi trườ ạ ủ

 Các đối thủ trong phân khúc vận tải công nghệ:

 GOJEK

Tương tự như Grab, GoJek là mộ t ứng dụng xe công ngh trên n n t ng v i ệ ề ảng di độ ớ

chức năng chính là gọi xe, giao hàng, giao thức ăn và tích hợp chức năng thanh toán tr c ự

tuyến.,…Với vi m cùng v i ki n th c sâu r ng c a ệc đầu tư chuyên môn, kinh nghiệ ớ ế ứ ộ ủ

mình trong suốt 8 năm hoạt độ lĩnh vựng ở c xe công ngh tệ ại Indonesia nên đa phần các

dịch v c nh tranh c u gi ng v i Grab: ụ ạ ủa GoJek đề ố ớ

- Dịch vụ gọi xe 2 bánh: Go-Bike

- Dịch vụ gọi xe taxi, 4 bánh: Go-Car

- Dịch vụ giao hàng: Go-Send

- Dịch vụ thanh toán, ví điện tử: Go-PAY

Tại Vi i th l n nh t mà Grab c n ph i m t. ệt Nam, đây chính là đố ủ ớ ấ ầ ải đố ặ

 Be

Chính th c ra m t t i th ng Vi t Nam vào ngày 13/12/2018, Be là ng d ng g i ứ ắ ạ ị trườ ệ ứ ụ ọ

xe công ngh c phát tri n b i Công ty c ph n Be GROUP, Startup công ngh Vi t ệ đượ ể ở ổ ầ ệ ệ

Nam, kh i nghi p trong l ch v c V n t i công ngh . ng d c s ở ệ ị ự ậ ả ệ Ứ ụng này đượ ự đầu tư từ

các đối tác chi c là Ngân hàng TMCP Vi t Nam Thến lượ ệ ịnh Vượng VPBank và công ty

Bảo Hi m Opes. ng d ng Be hi n t p trung vào 3 d ch v ể Ứ ụ ệ ại đang tậ ị ụ chính đó là:

- Dịch v vụ ận chuy n: beBike (xe ôm 2 bánh), beCar (xe ô tô 4 ch -7 ch ), beTaxi ể ỗ ỗ

(xe ô tô 4 ch -7 ch ) ỗ ỗ

- Dịch vụ giao hàng: beDelivery (giao hàng thông thường), beDelivery 2H

(giao hàng nhanh chóng trong ngày).

- Be Đi Chợ: là dịch vụ Mua hàng hộ, giúp Khách hàng tiết kiệm thời gian di

chuyển và mua s m, áp dắ ụng cho phương thức thanh toán là Ti n mề ặt, Th và Tài kho n ẻ ả

Công ty

 VATO

VATO là ng d ng g i xe d a trên n n t n tho i di ng, ng d ng VATO ứ ụ ọ ự ề ảng điệ ạ độ ứ ụ

(trước đó đượ ết đế ới tên VIVU) đượ ải xe khách Phươngc bi n v c Công ty Vận t Trang

mạnh tay chi 100 triệu USD (tương đương 2.200 tỉ đồng) để đầu tư và phát triển. VATO

giúp kết nối gi a nhà cung c p d ch v v n tữ ấ ị ụ ậ ải và người có nhu cầu s d ng d ch v v n ử ụ ị ụ ậ

tải. Các d ch vị ụ VATO đang cung cấp hiện nay:

Bấm Tải xuống để xem toàn bộ.

Preview text:

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH
------
BÀI THẢO LUẬN MÔN:
THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ CĂN BẢN Đề tài:
NGHIÊN CỨU MÔ HÌNH KINH DOANH CỦA NHÀ CUNG
CẤP DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN GRAB Nhóm thực hiện: Nhóm 9
Lớp học phần: 242_PCOM0111_05 GV: Vũ Thị Hải Lý Hà N i ộ 4/2025
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1. Mô hình kinh doanh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.2. Các nhân tố cơ bản của mô hình kinh doanh . .. . . . . .. . . . . .. . . . . . . .. . . . .. . . 5
1.2.1. Mục tiêu giá trị . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.2.2. Mô hình doanh thu . . .. . . . . .. . . . . .. . . . . . .. . . . . .. . . . . .. . . . . . . .. . . . . 5
1.2.3. Cơ hội thị trường . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.2.4. Chiến lược thị trường . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.2.5. Môi trường cạnh tranh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.2.6. Lợi thế cạnh tranh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.2.7. Sự phát triển của tổ chức . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.2.8. Đội ngũ quản trị. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.3. Các mô hình kinh doanh chủ yếu trong thương mại điện tử. . . . . . . . . . . . . . . . 8
CHƯƠNG II. TỔNG QUAN VỀ GRAB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.1. Giới thiệu tổng quan về Grab. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Grab . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.3. Hệ sinh thái dịch vụ của Grab . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.4. Thành tựu đạt được . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
CHƯƠNG III. PHÂN TÍCH MÔ HÌNH KINH DOANH CỦA GRAB . . . . . . . . . . . 15
3.1. Mục tiêu giá trị . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.1.1. Mục tiêu kinh doanh của Grab . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.1.2. Sứ mệnh kinh doanh của Grab . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.2. Mô hình doanh thu . .. . . . . .. . . . . .. . . . . . .. . . . . .. . . . . .. . . . . . .. . . . . .. . . . 15
3.2.1. Mô hình doanh thu phí giao dịch của Grab . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3.2.2. Mô hình doanh thu quảng cáo của Grab . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3.2.3. Mô hình doanh thu từ dịch vụ tài chính & ví điện tử . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3.3. Cơ hội thị trường của Grab . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3.4. Môi trường cạnh tranh của Grab . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3.5. Lợi thế cạnh tranh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3.6. Chiến lược thị trường . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.7. Cấu trúc tổ chức . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1
3.8. Ứng dụng công nghệ vào vận hành và dịch vụ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
CHƯƠNG IV. ĐÁNH GIÁ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
4.1. Ưu điểm. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
4.2. Nhược điểm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
4.3. Đề xuất giải pháp phát triển mô hình kinh doanh của Grab . . . . . . . . . . . . . . . 28
KẾT LUẬN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
TÀI LIỆU THAM KHẢO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 2
BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ
STT HỌ VÀ TÊN
NHIỆM VỤ ĐÁNH GIÁ 82 Vũ Linh Nhi Nội dung 83 Nguyễn Trang Nhung Nội dung 84 Phan Thiên Phong Nội dung Nội dung 86 Bùi Lan Phương Thuyết trình Nội dung 87 Ngô Xuân Phương Làm PowerPoint Nhóm trưởng 88 Nguyễn Đăng Quang Tổng hợp Word 89 Thái Đặng Bảo Quang Nội dung 90 Vũ Hoàng Quân Nội dung Nội dung 91 Nguyễn Nhật Quỳnh Thuyết trình 3
MỞ ĐẦU
Trong kỷ nguyên số hóa hiện nay, sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ đã tạo điều
kiện cho nhiều mô hình kinh doanh mới xuất hiện, đặc biệt trong lĩnh vực vận tải. Grab,
một công ty công nghệ có trụ sở tại Singapore, đã nhanh chóng khẳng định vị thế của
mình tại thị trường Đông Nam Á, trong đó có Việt Nam, thông qua việc cung cấp các
dịch vụ vận chuyển, giao hàng và thanh toán kỹ thuật số. Sự xuất hiện của Grab không
chỉ làm thay đổi thói quen di chuyển của người dân mà còn đặt ra những thách thức lớn
đối với các hãng taxi truyền thống.
Trước khi Grab gia nhập thị trường, ngành vận tải Việt Nam chủ yếu do các hãng taxi
truyền thống như Mai Linh và Vinasun chi phối. Những hãng này hoạt động theo mô
hình kinh doanh truyền thống, với đội xe thuộc sở hữu của công ty và tài xế là nhân viên
chính thức. Mô hình này dẫn đến chi phí vận hành cao, giá cước dịch vụ thường ở mức
cao và khả năng mở rộng bị hạn chế. Sự xuất hiện của Grab đã mang đến một làn gió
mới, giới thiệu mô hình kinh tế chia sẻ, tận dụng nguồn lực sẵn có trong cộng đồng để
cung cấp dịch vụ vận chuyển với chi phí hợp lý hơn.
Mô hình kinh doanh của Grab dựa trên nền tảng công nghệ kết nối trực tiếp người có
nhu cầu di chuyển với các tài xế sử dụng phương tiện cá nhân. Điều này không chỉ tối
ưu hóa việc sử dụng tài nguyên mà còn tạo cơ hội thu nhập cho nhiều cá nhân sở hữu
phương tiện nhàn rỗi. Khách hàng có thể dễ dàng đặt xe, biết trước giá cước, theo dõi lộ
trình và đánh giá chất lượng dịch vụ thông qua ứng dụng trên điện thoại thông minh.
Những tiện ích này đã nhanh chóng thu hút một lượng lớn người dùng và làm thay đổi
đáng kể thị trường vận tải tại Việt Nam.
Việc nghiên cứu mô hình kinh doanh của Grab sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc về chiến
lược hoạt động, cách thức tạo giá trị và những yếu tố góp phần vào thành công của doanh
nghiệp này tại Việt Nam. Đồng thời, phân tích này cũng giúp hiểu rõ hơn về tác động
của các mô hình kinh doanh dựa trên nền tảng công nghệ đối với thị trường truyền thống,
cũng như những thách thức và cơ hội mà chúng mang lại cho nền kinh tế và xã hội. 4
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1. Mô hình kinh doanh
Mô hình kinh doanh là một kiến trúc đối với các dòng hàng hóa, dịch vụ và thông tin,
bao gồm việc mô tả các nhân tố kinh doanh khác nhau và vai trò của chúng, mô tả các
lợi ích tiềm năng đối với các nhân tố kinh doanh khác nhau, và mô tả các nguồn doanh thu (Timmers, 1999).
Theo Turban (2006), Mô hình kinh doanh là phương pháp thực hiện kinh doanh của
doanh nghiệp có thể tạo ra các khoản thu để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trên thị trường.
Theo NĐ 52/2013/NĐ-CP về Thương mại điện tử: “Hoạt động thương mại điện tử là
việc tiến hành một phần hoặc toàn bộ quy trình của hoạt động thương mại bằng phương
tiện điện tử có kết nối với mạng Internet, mạng viễn thông di động hoặc các mạng mở khác.”
1.2. Các nhân tố cơ bản của mô hình kinh doanh
1.2.1. Mục tiêu giá trị
Mục tiêu giá trị của một doanh nghiệp là điểm cốt yếu của MHKD. Mục tiêu giá trị
được hiểu là cách thức để sản phẩm hay dịch vụ của một doanh nghiệp đáp ứng được
nhu cầu của khách hàng. Để phát triển và/hoặc phân tích mục tiêu giá trị, doanh nghiệp
cần trả lời các câu hỏi sau: Tại sao khách hàng lựa chọn doanh nghiệp để tiến hành giao
dịch thay vì chọn một doanh nghiệp khác? Những điều gì doanh nghiệp có thể cung cấp
cho khách hàng trong khi các doanh nghiệp khác không có hoặc không thể cung cấp?
Đứng từ góc độ khách hàng, thành công của mục tiêu giá trị bao gồm: sự cá nhân hoá,
cá biệt hoá của các sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp, giảm bớt chi phí tìm kiếm sản
phẩm, so sánh giá, sự thuận tiện trong giao dịch thông qua quá trình quản lý phân phối sản phẩm. 1.2.2. Mô hình doanh thu
Mô hình doanh thu là cách thức để doanh nghiệp có doanh thu, tạo ra lợi nhuận. Một
trong những chức năng quan trọng của một tổ chức kinh doanh là tạo ra lợi nhuận. Tuy
nhiên, bản thân lợi nhuận chưa đủ để khẳng định sự thành công của một doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp được xem là kinh doanh thành công cần tạo ra mức lợi nhuận lớn hơn
các hình thức đầu tư khác. Bằng không, doanh nghiệp khó có thể tồn tại.
Hiện nay trong kinh doanh TMĐT, có năm MHDT phổ biến nhất là: mô hình phí
quảng cáo, mô hình phí đăng ký thuê bao, mô hình phí giao dịch, mô hình bán hàng và mô hình phí liên kết.
 Mô hình phí quảng cáo (Advertising Fee Model) 5
Áp dụng mô hình phí quảng cáo, doanh nghiệp cung cấp một website với các nội
dung hữu ích hoặc để các đối tác đưa các thông tin kinh doanh, giới thiệu các sản phẩm
hay các dịch vụ hoặc cung cấp vị trí để họ quảng cáo và thu phí từ các đối tượng quảng
cáo này. Các website quảng cáo như vậy có thể thu hút sự chú ý của nhiều người và đối
với những đối tác có nhu cầu đặc biệt, doanh nghiệp có thể thu các mức phí cao hơn.
 Mô hình phí đăng ký (Subscription Fee Model)
Trong MHDT đăng ký (thuê bao), các thông tin hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung
cấp được đưa ra thông qua một website. Người sử dụng sẽ phải trả một khoản phí đăng
ký cho việc truy cập tới một số hoặc toàn bộ các nội dung nói trên. Người sử dụng có
thể trả phí theo tháng hoặc trả phí theo năm.
 Mô hình phí giao dịch (Transaction fee Model)
Ở mô hình này, doanh nghiệp nhận được một khoản phí khi các đối tác thực hiện giao
dịch thông qua website của doanh nghiệp
 Mô hình doanh thu bán hàng (Sales Revenue Model)
Doanh nghiệp sử dụng mô hình này có được doanh thu từ việc bán hàng hoá, dịch vụ
và thông tin cho khách hàng
 Mô hình phí liên kết (Affiliate fee Model)
Theo mô hình này, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp được tiến hành trên cơ sở
xây dựng một website liên kết - hợp tác với các doanh nghiệp sản xuất hay các nhà phân
phối. Doanh thu của doanh nghiệp là các khoản phí dẫn khách (hay phí liên kết kinh
doanh) (referral fee) hoặc một khoản phần trăm (%) trên doanh thu của các hoạt động
bán hàng thực hiện trên cơ sở các liên kết giới thiệu trên
1.2.3. Cơ hội thị trường
Thuật ngữ “Cơ hội thị trường” nhằm để chỉ tiềm năng thị trường của một doanh
nghiệp (thị trường là phạm vi giá trị thương mại thực tế hoặc tiềm năng mà ở đó doanh
nghiệp dự định hoạt động) và toàn bộ cơ hội tài chính tiềm năng mà doanh nghiệp có
khả năng thu được từ thị trường đó. Cơ hội thị trường thường được phân nhỏ theo các
vị trí đặc biệt của doanh nghiệp trên thị trường. Cơ hội thị trường thực tế được hiểu là
khoản doanh thu doanh nghiệp có khả năng thu được ở mỗi vị trí thị trường mà doanh
nghiệp có thể giành được.
1.2.4. Chiến lược thị trường
Trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, chiến lược và việc thực hiện
chiến lược marketing thường được các doanh nghiệp rất coi trọng. Mọi khái niệm và ý
tưởng kinh doanh sẽ đều trở nên vô nghĩa nếu doanh nghiệp không thể đưa các sản phẩm
hay doanh nghiệp của mình tới các khách hàng tiềm năng. Toàn bộ các hoạt động mà 6
doanh nghiệp thực hiện nhằm xúc tiến các sản phẩm và dịch vụ của mình cho các khách
hàng tiềm năng gọi là hoạt động marketing của doanh nghiệp
1.2.5. Môi trường cạnh tranh
Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm nói đến phạm vi hoạt động của các
doanh nghiệp khác kinh doanh các sản phẩm cùng loại trên cùng thị trường. Môi trường
cạnh tranh của một doanh nghiệp chịu tác động bởi các nhân tố như: có bao nhiêu đối
thủ cạnh tranh đang hoạt động, phạm vi hoạt động của các đối thủ đó ra sao, thị phần
của mỗi đối thủ như thế nào, lợi nhuận mà họ thu được là bao nhiêu và mức giá mà các
đối thủ định ra cho các sản phẩm của họ là bao nhiêu.
Nhìn chung, đối thủ cạnh tranh chia thành hai loại: đối thủ cạnh tranh trực tiếp và đối
thủ cạnh tranh gián tiếp. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp là những người kinh doanh các sản
phẩm hay dịch vụ tương tự các sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp kinh doanh trên
cùng một đoạn thị trường. Đối thủ cạnh tranh gián tiếp là các doanh nghiệp hoạt động
trong các lĩnh vực khác nhau những vẫn có sự cạnh tranh gián tiếp với nhau
1.2.6. Lợi thế cạnh tranh
lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp là khả năng sản xuất một loại sản phẩm có
chất lượng cao hơn và/hoặc tung ra thị trường một sản phẩm có mức giá thấp hơn hầu
hết (hoặc toàn bộ) các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên trong thực tế, các doanh nghiệp còn
cạnh tranh với nhau về phạm vi hoạt động. Một số doanh nghiệp có khả năng hoạt động
trên phạm vi toàn cầu trong khi một số khác chỉ có thể hoạt động trên phạm vi quốc gia
hoặc khu vực. Những doanh nghiệp có khả năng cung cấp các sản phẩm chất lượng cao
hơn ở các mức giá thấp trên phạm vi toàn cầu là các doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh
thực sự. Đây là điều mà các đối thủ của họ không thể làm được, cho dù điều đó chỉ xảy ra trong ngắn hạn.
1.2.7. Sự phát triển của tổ chức
Trong kinh doanh, việc đầu tư thường được bắt đầu từ những người có đầu óc kinh
doanh, biết nhìn xa trông rộng. Tuy nhiên, nếu chỉ mình họ sẽ khó có thể biến các ý
tưởng của mình trở thành các doanh nghiệp giá trị hàng triệu đôla. Để có một doanh
nghiệp tăng trưởng, phát triển nhanh chóng, đặc biệt đối với các doanh nghiệp TMĐT,
cần phải có đủ các nguồn lực và có một kế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh. Nói cách khác,
mọi doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp mới, cần có một hệ thống tổ chức đảm bảo
thực thi có hiệu quả các kế hoạch và chiến lược kinh doanh.
1.2.8. Đội ngũ quản trị
Đội ngũ quản trị là trong các nhân tố quan trọng nhất của một MHKD chịu trách
nhiệm xây dựng các mẫu công việc trong doanh nghiệp.
Một đội ngũ quản trị mạnh góp phần tạo sự tin tưởng chắc chắn đối với các nhà đầu
tư bên ngoài, có khả năng nắm bắt nhanh nhạy những diễn biến thị trường và có kinh 7
nghiệm trong việc thực thi các kế hoạch kinh doanh. Đội ngũ quản trị giỏi tuy không thể
cứu vãn một MHKD yếu nhưng họ có thể đưa ra các quyết định thay đổi hoặc tái cấu
trúc MHKD nếu điều đó cần thiết
1.3. Các mô hình kinh doanh chủ yếu trong thương mại điện tử.
Trong thương mại điện tử (E-commerce), có một số mô hình kinh doanh chính, bao gồm:
 B2C (Business to Consumer - Doanh nghiệp tới Người tiêu dùng)
B2C là viết tắt của Business-to-Consumer, nghĩa là doanh nghiệp đến người tiêu
dùng. Đây là mô hình kinh doanh phổ biến nhất, nơi các doanh nghiệp trực tiếp bán sản
phẩm hoặc dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng.
Ví dụ: Shopee, Lazada, Tiki, Thế Giới Di Động.
 B2B (Business to Business - Doanh nghiệp tới Doanh nghiệp)
Trong mô hình B2B, một doanh nghiệp sẽ cung cấp nguyên liệu, sản phẩm, dịch vụ
hoặc giải pháp cho một doanh nghiệp khác để phục vụ cho quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp đó. Ví dụ:
- Nhà sản xuất máy móc cung cấp máy móc cho các nhà máy sản xuất ô tô.
- Nhà cung cấp phần mềm cung cấp phần mềm quản lý cho các doanh nghiệp.
- Công ty vận tải cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa cho các công ty sản xuất.
 C2C (Consumer to Consumer - Người tiêu dùng tới Người tiêu dùng)
C2C là viết tắt của Consumer to Consumer, nghĩa là người tiêu dùng đến người tiêu
dùng. Đây là một mô hình kinh doanh mà trong đó, các cá nhân có thể trực tiếp mua bán
hàng hóa, dịch vụ cho nhau thông qua các nền tảng trung gian trực tuyến.
Ví dụ: Chợ Tốt, eBay, Facebook Marketplace.
 C2B (Consumer to Business - Người tiêu dùng tới Doanh nghiệp)
C2B là viết tắt của Consumer to Business, nghĩa là người tiêu dùng đến doanh nghiệp.
Đây là một mô hình kinh doanh khá mới mẻ, trái ngược với mô hình B2C quen thuộc.
Thay vì doanh nghiệp cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho người tiêu dùng, trong mô hình
C2B, chính người tiêu dùng lại trở thành những nhà cung cấp, tạo ra giá trị và bán lại cho các doanh nghiệp.
Ví dụ: Freelancer bán dịch vụ trên Fiverr, Upwork; người sáng tạo nội dung hợp tác với các thương hiệu.
 B2G (Business to Government - Doanh nghiệp tới Chính phủ) 8
B2G là viết tắt của Business-to-Government, nghĩa là doanh nghiệp đến chính phủ.
Đây là mô hình kinh doanh trong đó các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm, dịch vụ hoặc
giải pháp cho các cơ quan chính phủ ở cấp quốc gia, địa phương hoặc các tổ chức công cộng.
Ví dụ: Các công ty công nghệ bán phần mềm quản lý cho chính phủ.
 D2C (Direct to Consumer - Trực tiếp tới Người tiêu dùng)
Thương hiệu bán trực tiếp cho khách hàng mà không qua trung gian.
Ví dụ: Apple, Nike mở cửa hàng trực tuyến của riêng họ.
 M-Commerce (Mobile Commerce - Thương mại trên thiết bị di động)
Hình thức thương mại điện tử qua điện thoại di động.
Ví dụ: Các ứng dụng mua sắm như Shopee, TikTok Shop.
 G2C (Government-to-Citizen - chính phủ đến công dân)
Đây là mô hình tương tác giữa chính phủ và công dân, trong đó chính phủ cung cấp
các dịch vụ công trực tuyến cho người dân. Nhờ đó, công dân có thể dễ dàng tiếp cận
thông tin, thực hiện các thủ tục hành chính một cách nhanh chóng và thuận tiện.
Trong mô hình G2C, chính phủ xây dựng các cổng thông tin điện tử, ứng dụng di
động để cung cấp các dịch vụ công trực tuyến như:
- Thông tin công khai: Cung cấp thông tin về các chính sách, pháp luật, quy định của nhà nước.
- Dịch vụ hành chính công trực tuyến: Cho phép công dân thực hiện các thủ tục
hành chính như đăng ký hộ khẩu, khai sinh, nộp thuế, cấp giấy phép. . trực tuyến.
- Kênh tiếp nhận phản hồi của công dân: Cho phép công dân gửi ý kiến, kiến nghị,
khiếu nại trực tiếp đến các cơ quan nhà nước. 9
CHƯƠNG II. TỔNG QUAN VỀ GRAB
2.1. Giới thiệu tổng quan về Grab.  Giới thiệu chung
Grab là một trong những nền tảng công nghệ hàng đầu Đông Nam Á, được thành lập
vào năm 2012 tại Kuala Lumpur, Malaysia bởi hai nhà sáng lập Anthony Tan và Tan
Hooi Ling – người tốt nghiệp Trường Kinh doanh Harvard. Hiện tại, công ty đặt trụ sở
chính tại Jakarta, Indonesia và do Anthony Tan đảm nhiệm vai trò Giám đốc điều hành.
Grab bắt đầu thâm nhập thị trường Việt Nam từ năm 2014, nhanh chóng trở thành một
phần không thể thiếu trong đời sống người dân nhờ các dịch vụ đa dạng. Ngoài trụ sở
chính, Grab còn sở hữu các công ty con như MyTaxi.PH, Inc. và Jaya Grocer Holdings
Sdn. Bhd., khẳng định sự mở rộng mạnh mẽ trong khu vực.
 Lĩnh vực hoạt động chính
Grab cung cấp nhiều dịch vụ trong hệ sinh thái của mình, bao gồm:
- Dịch vụ gọi xe: GrabBike, GrabCar.
- Dịch vụ giao đồ ăn: GrabFood.
- Dịch vụ giao hàng: GrabExpress.
- Thanh toán điện tử: GrabPay.
 Thị trường hoạt động
Grab hiện đang hoạt động tại nhiều quốc gia Đông Nam Á như Việt Nam, Indonesia,
Malaysia, Singapore, Thái Lan, Philippines, Myanmar và Campuchia. Công ty liên tục
mở rộng và điều chỉnh dịch vụ để phù hợp với từng thị trường. Tại Việt Nam, Grab đã
trở thành một trong những ứng dụng gọi xe và giao hàng phổ biến nhất, cạnh tranh trực
tiếp với Gojek, Be và ShopeeFood (Google, Temasek & Bain, 2023).  Mô hình kinh doanh
Grab áp dụng mô hình nền tảng kết nối (platform business model), hoạt động theo
các mô hình B2C (Business to Consumer) và C2C (Consumer to Consumer). Ứng dụng
này giúp kết nối tài xế, nhà hàng và khách hàng thông qua công nghệ. Doanh thu của
Grab đến từ phí dịch vụ thu từ đối tác tài xế, nhà hàng, cũng như từ các dịch vụ tài chính
và quảng cáo trên nền tảng (McKinsey, 2022).
 Tác động & Thách thức
Grab đã tạo ra hàng triệu việc làm cho tài xế, hỗ trợ các doanh nghiệp nhỏ bằng cách
đưa họ lên nền tảng số, đồng thời thúc đẩy thanh toán không tiền mặt trong khu vực.
Tuy nhiên, công ty cũng đối mặt với nhiều thách thức như cạnh tranh gay gắt từ Gojek,
Be, ShopeeFood, chi phí vận hành cao và các vấn đề pháp lý liên quan đến quản lý tài
xế và chính sách thuế tại từng quốc gia (Tech in Asia, 2023). 10
2.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Grab
Ý tưởng tạo ra Grab thành hình từ năm 2011, khi người sáng lập Anthony Tan - theo
học trường Kinh doanh Harvard - cùng cộng sự lập nên thương hiệu MyTeksi tại Kuala
Lumpur. Dịch vụ này ra đời nhằm cung cấp giải pháp đặt taxi an toàn và minh bạch
thông qua ứng dụng di động. Tháng 6/2012 đánh dấu thời điểm MyTeksi chính thức
được ra mắt tại thị trường Malaysia với các “kình địch” là Uber và Easy Taxi, thu về
thành công ban đầu là 11.000 lượt tải ứng dụng trong ngày đầu ra mắt. Dịch vụ này ra
đời nhằm cung cấp giải pháp đặt taxi an toàn và minh bạch thông qua ứng dụng di độn
Nhờ thành công ban đầu, công ty nhanh chóng mở rộng ra các nước Đông Nam Á và
đổi tên thành GrabTaxi vào năm 2014. Và để đạt được những thành công như hiện thì
Grab đã liên tục mở rộng và phát triển với các giai đoạn như sau:
 Giai đoạn thành lập (2012 - 2014): Ban đầu, Grab chỉ hoạt động trong lĩnh vực
đặt xe taxi thông qua ứng dụng di động. Trong giai đoạn này, Grab tập trung vào việc
mở rộng quy mô hoạt động và xây dựng hệ thống đặt xe thông qua ứng dụng di động.
 Giai đoạn mở rộng khu vực hoạt động (2014 - 2016): Grab nhanh chóng mở rộng
hoạt động của mình sang các thành phố khác ở Đông Nam Á. Vào ngày 25/02/2014,
Grab đã ra mắt phiên bản beta ở Việt Nam. Đây là thị trường thứ năm được ra mắt sau
các nước Malaysia, Philippines, Thái Lan và Singapore. Trong giai đoạn này, Grab cũng
bắt đầu khám phá các dịch vụ khác như GrabBike, ra mắt vào tháng 11/2014 và GrabCar ra mắt vào tháng 03/2016.
 Giai đoạn đầu tư và sáp nhập (2016 - 2018): Vào ngày 24/07/2017, Grab nhận
được sự quan tâm và đầu tư đáng kể từ các nhà đầu tư và các công ty công nghệ hàng
đầu. Công ty đã thu hút vốn đầu tư từ SoftBank và Didi Chuxing, hai công ty công nghệ
vận chuyển hàng đầu trong khu vực. Ngày 26/03/2018, Grab chính thức sáp nhập với
Uber trong khu vực Đông Nam Á, sau đó tiếp quản các hoạt động vận chuyển của Uber.
 Giai đoạn mở rộng dịch vụ và phát triển đa nền tảng (2018 đến nay): Grab không
chỉ tập trung vào dịch vụ vận chuyển bằng taxi mà còn mở rộng các dịch vụ khác như
GrabFood (giao thức ăn), GrabExpress (gửi hàng nhanh) và GrabPay (dịch vụ thanh
toán di động). Họ cũng mở rộng quy mô hoạt động đến các lĩnh vực mới và tiếp tục mở
rộng địa điểm hoạt động.
2.3. Hệ sinh thái dịch vụ của Grab
Về xe công nghệ thì hiện tại Grab tập trung hoạt động ở hai loại là GrabBike và
GrabCar. Di chuyển tới mọi nơi với các phương thức di chuyển khác nhau như xe máy,
ô tô. Đây là dịch vụ đầu tiên khi Grab “đặt chân” vào Việt Nam và tạo ra nhiều đột phá
nhất cho thương hiệu này.
 GrabCar: Đây là dịch vụ chở khách bằng xe ô tô. Người dùng có thể đặt xe thông
qua ứng dụng Grab và được phục vụ bởi các tài xế đối tác của Grab. 11
 GrabBike: Đây là dịch vụ chở khách bằng xe máy. GrabBike cho phép người
dùng di chuyển nhanh chóng trong đô thị bằng xe máy, đặc biệt hiệu quả trong các khu vực ùn tắc giao thông.
Ngoài ra, còn có một số sản phẩm như GrabFood, GrabRewards, GrabMart, GrabExpress,.
 Grab Food: Đặt thức ăn từ nhà hàng, quán ăn, quán cafe và giao món tận nhà.
 GrabMart: Nhiều loại hàng tạp hóa, nông sản tươi sống chọn lọc được giao tận
nơi từ cửa hàng, siêu thị đến nhà khách hàng.
 GrabExpress: Dịch vụ giao nhận hàng hóa với giá cả phải chăng, cạnh tranh,
nhanh chóng và đáng tin cậy, có bảo hiểm cho các đơn hàng của khách hàng.
 GrabPay: là hình thức thanh toán các dịch vụ trên ứng dụng Grab bằng thẻ tín
dụng như các thẻ Credit và Debit Master Card/Visa. Chính vì vậy mà bạn không cần
phải đem theo tiền mặt hoặc phải chuẩn bị tiền lẻ để đưa cho tài xế Grab.
 GrabFresh: dịch vụ giao hàng tạp hóa được thực hiện nhờ mối liên kết giữa Grab
và Happy Fresh, một công ty chuyên giao nhận hàng tạp hoá khu vực Đông Nam Á.
 Grab Hotel: Dịch vụ này được công ty hợp tác với Agoda.com và sắp tới sẽ hợp
tác với Booking.com - hai nền tảng về đặt phòng khách sạn lớn nhất Đông Nam Á.
 GrabRewards: Tích điểm thưởng cho mỗi giao dịch trên ứng dụng Grab và sử
dụng điểm thưởng để đổi các ưu đãi trong GrabRewards.
2.4. Thành tựu đạt được
Grab đã đạt được nhiều thành tựu ấn tượng trong quá trình phát triển, từ một ứng
dụng gọi xe công nghệ đến siêu ứng dụng hàng đầu Đông Nam Á. Dưới đây là những cột mốc quan trọng:
 Phát triển và mở rộng quy mô
- Thành lập năm 2012 tại Malaysia với tên gọi ban đầu là MyTeksi, sau đó mở
rộng ra toàn khu vực Đông Nam Á.
- Hiện diện tại 8 quốc gia và hơn 400 thành phố, bao gồm: Singapore, Malaysia,
Indonesia, Philippines, Thái Lan, Việt Nam, Myanmar, Campuchia.
- Trở thành siêu ứng dụng với hệ sinh thái đa dạng, từ gọi xe, giao đồ ăn đến tài chính và thanh toán.
Tại thị trường Việt Nam, Grab là ứng dụng đặt xe công nghệ phổ biến nhất, hiện nay
vẫn là Grab khi có hơn 60% lượt tải ứng dụng từ người dùng. Về phần doanh thu của
Grab Việt Nam đã tăng một cách vượt bậc khi tăng khoảng 20 lần từ 200 tỷ đồng vào
năm 2016 đến gần 3.800 tỷ đồng năm 2020. Điều đó càng thể hiện ưu thế mà Grab đang 12
có tại thị trường Việt Nam. Và đặc biệt hơn khi Grab chiếm tới 73% thị phần (theo
nghiên cứu của ABI Research).
 Dẫn đầu thị trường gọi xe công nghệ
- Chiếm hơn 70% thị phần trong lĩnh vực gọi xe công nghệ tại Đông Nam Á.
- Thâu tóm Uber Đông Nam Á vào năm 2018, giúp mở rộng mạnh mẽ hệ sinh thái và thị phần.
 Thành công trong lĩnh vực giao đồ ăn và logistics
- GrabFood là nền tảng giao đồ ăn số 1 Đông Nam Á với hàng triệu đơn hàng mỗi ngày.
- GrabExpress trở thành một trong những dịch vụ giao hàng nhanh phát triển mạnh nhất khu vực.
Hiện nay, đối tác nhà hàng GrabFood đạt mức doanh thu trung bình hằng tháng tăng
gấp 3 lần so với 2018, năm đầu tiên ra mắt dịch vụ GrabFood. Nhờ có nền tảng Grab,
ngày càng nhiều đối tác, đặc biệt là các cửa hàng có quy mô siêu nhỏ, nhỏ và vừa, được
hỗ trợ để chuyển đổi số và phát triển kinh doanh trong thời đại công nghệ.
- Phát triển mạnh mẽ trong lĩnh vực tài chính số
- GrabPay trở thành một trong những ví điện tử phổ biến tại Đông Nam Á.
- GrabFinance cung cấp các giải pháp tài chính, hỗ trợ tài xế và doanh nghiệp vừa và nhỏ.
- Grab hợp tác với Singtel để ra mắt Ngân hàng số Grab-Singtel tại Singapore.
 Công nghệ và đổi mới sáng tạo
- Ứng dụng AI và dữ liệu lớn (Big Data) để tối ưu hóa dịch vụ và cải thiện trải nghiệm người dùng.
- Ra mắt các dịch vụ xe điện (EV) để thúc đẩy phát triển bền vững.
Đổi mới sáng tạo và thử nghiệm công nghệ luôn là nền tảng cho sự phát triển của
Grab. Năm 2017, Grab đã thành lập trung tâm Nghiên cứu & Phát triển (R&D) tại
TP.HCM để thu hút tài năng công nghệ trong nước, giúp Grab có thể tung ra các giải
pháp riêng biệt phù hợp với nhu cầu từng địa phương và gia tăng trải nghiệm của người
dùng khắp khu vực Đông Nam Á. Trong đó, nổi bật là việc phát triển các tính năng
nhằm đảm bảo mỗi chuyến xe đều trở nên an toàn hơn cho hàng triệu người dùng và đối
tác như tính năng Chia sẻ hành trình, Xác thực hình ảnh tài xế, Cảnh báo tốc độ theo thời gian thực…
 Tác động xã hội và môi trường
- Tạo ra hơn 9 triệu cơ hội việc làm cho tài xế, đối tác nhà hàng và doanh nghiệp nhỏ.
- Cam kết trở thành công ty không phát thải carbon vào năm 2040.
- Hỗ trợ cộng đồng qua các chương trình như GrabForGood, giúp người lao động có thu nhập ổn định. 13
Grab và người dùng Grab đã chung tay xây dựng 8 cây cầu dân sinh ở vùng sâu vùng
xa, giúp hơn 7.000 em học sinh, thầy cô giáo và người dân địa phương đi lại an toàn,
đặc biệt là trong mùa mưa lũ. Ngoài ra, Grab cũng hỗ trợ nông dân và các hợp tác xã
nông nghiệp thông qua những sáng kiến như dự án GrabConnect, giúp hơn 1.000 nông
dân và hợp tác xã nông nghiệp được đào tạo về kỹ năng số, thương mại điện tử, bán
hàng trên mạng xã hội và các giải pháp tiếp thị. Chiến dịch Lễ hội Trái cây mùa hè của
Grab đã giúp tiêu thụ hơn 800 tấn nông sản địa phương thông qua GrabMart.
 Niêm yết trên sàn chứng khoán
Năm 2021, Grab niêm yết trên sàn NASDAQ (Mỹ) thông qua thương vụ sáp nhập
với SPAC, trở thành công ty Đông Nam Á có thương vụ IPO lớn nhất lịch sử (trị giá 40 tỷ USD). 14
CHƯƠNG III. PHÂN TÍCH MÔ HÌNH KINH DOANH CỦA GRAB
3.1. Mục tiêu giá trị
3.1.1. Mục tiêu kinh doanh của Grab
Mục tiêu kinh doanh của Grab có thể được chia thành những chiến lược và hướng phát triển chính sau:
Trước hết, Grab luôn hướng đến tăng trưởng bền vững và mở rộng thị trường. Công
ty không chỉ tập trung vào dịch vụ vận tải mà còn đẩy mạnh phát triển thêm các lĩnh vực
như giao hàng, thanh toán, tài chính… nhằm thâm nhập sâu rộng vào các quốc gia Đông
Nam Á và những thị trường tiềm năng khác.
Tiếp theo, để nâng cao sức cạnh tranh, Grab không ngừng cải thiện chất lượng dịch
vụ và trải nghiệm người dùng. Với tiêu chí "tối giản hóa cuộc sống", Grab cung cấp các
dịch vụ đa dạng như đi lại, giao hàng, và các giải pháp tài chính thông qua ví điện tử
GrabPay. Bên cạnh đó, công ty luôn chú trọng cải tiến ứng dụng và quy trình vận hành
nhằm đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả nhu cầu của người tiêu dùng.
Song song với đó, Grab còn tập trung vào việc xây dựng một nền tảng cộng sinh
(ecosystem). Không chỉ là một ứng dụng đặt xe đơn thuần, Grab hướng tới việc trở thành
nền tảng công nghệ toàn diện, đáp ứng đa dạng nhu cầu trong cuộc sống hàng ngày của
khách hàng. Đây được xem là chiến lược dài hạn nhằm duy trì sự hiện diện bền vững và
củng cố vị thế dẫn đầu trong ngành.
Cuối cùng, Grab đặc biệt chú trọng đến việc mở rộng hợp tác đối tác và xây dựng
mạng lưới liên kết. Với phương châm “cộng tác cùng phát triển”, Grab duy trì mối quan
hệ chặt chẽ với tài xế, nhà cung cấp dịch vụ và các doanh nghiệp đối tác, qua đó tạo nên
một hệ sinh thái mạnh mẽ, mang lại lợi ích hài hòa cho tất cả các bên liên quan.
3.1.2. Sứ mệnh kinh doanh của Grab
Sứ mệnh của Grab là "Giúp mọi người có thể di chuyển dễ dàng hơn và cải thiện cuộc
sống của họ thông qua các giải pháp công nghệ tiên tiến". Grab đã đặt mục tiêu không
chỉ là một công ty vận chuyển mà là một nền tảng toàn diện cung cấp dịch vụ đa dạng,
cải thiện khả năng di chuyển và kết nối của con người trong cuộc sống hằng ngày.
Sứ mệnh của Grab còn thể hiện qua việc luôn tìm cách phát triển và đổi mới các dịch
vụ của mình để làm cho cuộc sống của người dùng trở nên thuận tiện hơn. Với sự xuất
hiện của GrabPay, GrabFood, GrabMart, và các dịch vụ tài chính, Grab không ngừng
nỗ lực đưa công nghệ vào mọi khía cạnh của đời sống, giúp khách hàng tiết kiệm thời
gian, chi phí, và tối ưu hóa trải nghiệm của mình. 3.2. Mô hình doanh thu
Mô hình doanh thu của Grab được xây dựng dựa trên việc cung cấp một loạt các dịch
vụ cho khách hàng và doanh nghiệp, từ dịch vụ vận tải đến các dịch vụ tài chính và 15
quảng cáo. Mỗi dịch vụ mà Grab cung cấp đều có những nguồn doanh thu riêng biệt,
tạo ra dòng thu nhập đa dạng cho công ty.
3.2.1. Mô hình doanh thu phí giao dịch của Grab
Mô hình doanh thu chính của Grab đến từ các khoản phí giao dịch được thu từ tài xế
và khách hàng. Mỗi giao dịch vận chuyển, Grab thu một tỷ lệ phần trăm trên tổng giá trị
cước phí, tùy thuộc vào loại dịch vụ và khu vực hoạt động. Cụ thể:
 Phí vận chuyển: Đây là khoản phí chính mà khách hàng phải trả khi sử dụng dịch
vụ GrabCar, GrabBike, GrabTaxi, v.v. Grab sẽ giữ một phần phí này và chuyển phần còn lại cho tài xế.
 Phí dịch vụ tài xế: Để duy trì hoạt động, Grab thu phí từ tài xế, bao gồm các
khoản phí đăng ký, phí duy trì ứng dụng, phí dịch vụ hỗ trợ, v.v.
 Các khoản phụ phí: Ngoài các khoản phí chính, Grab cũng thu thêm các loại phụ
phí như phụ phí giờ cao điểm, phụ phí khu vực, phí bảo hiểm, v.v., tùy theo từng tình huống cụ thể.
Mô hình này giúp Grab tạo ra một nguồn doanh thu ổn định và phát triển bền vững,
đặc biệt khi thị trường vận tải đang có xu hướng gia tăng và mở rộng.
3.2.2. Mô hình doanh thu quảng cáo của Grab
Ngoài nguồn doanh thu từ các dịch vụ cốt lõi, Grab còn thu được một phần doanh thu
lớn từ các hoạt động quảng cáo. Grab cung cấp nền tảng quảng cáo cho các doanh
nghiệp, nhãn hàng muốn tiếp cận người tiêu dùng trên ứng dụng của mình. Các hình
thức quảng cáo phổ biến trên Grab bao gồm:
 Quảng cáo trong ứng dụng: Grab cho phép các doanh nghiệp quảng bá sản phẩm
của mình trực tiếp trên ứng dụng, với các hình thức như banner quảng cáo, khuyến mãi,
pop-up, v.v. Điều này mang lại lợi nhuận lớn vì ứng dụng Grab có lượng người dùng
đông đảo và tương tác cao.
 Khuyến mãi và ưu đãi: Grab còn triển khai các chiến dịch quảng cáo khuyến mãi
trên nền tảng của mình, ví dụ như các ưu đãi giảm giá cho khách hàng khi sử dụng
GrabPay, hoặc khi sử dụng dịch vụ GrabFood. Doanh thu từ quảng cáo này đến từ các
đối tác thương mại, nhà hàng, và doanh nghiệp bán lẻ hợp tác với Grab.
 Đối tác chiến lược: Grab có các hợp tác chiến lược với các nhãn hàng lớn như
Coca-Cola, Samsung, hoặc các ngân hàng để triển khai các chương trình quảng cáo lớn.
Các đối tác này trả một khoản phí để Grab thực hiện các chiến dịch quảng cáo trên nền tảng của mình. 16
3.2.3. Mô hình doanh thu từ dịch vụ tài chính & ví điện tử
Grab cũng thu được một phần doanh thu đáng kể từ các dịch vụ tài chính và ví điện
tử GrabPay. Ví GrabPay không chỉ phục vụ nhu cầu thanh toán của khách hàng mà còn
mang lại lợi nhuận từ các dịch vụ bổ sung:
 Phí giao dịch: Grab thu phí từ mỗi giao dịch thanh toán qua ví điện tử GrabPay,
bao gồm thanh toán dịch vụ vận chuyển, mua sắm, và thanh toán hóa đơn.
 Tính năng vay và tiết kiệm: Grab cung cấp các dịch vụ tài chính, bao gồm cho
vay tiêu dùng, tiết kiệm và các khoản vay ngắn hạn. Grab kiếm lợi từ các khoản lãi suất,
phí dịch vụ, và các khoản phí khác liên quan đến các dịch vụ tài chính.
 Đối tác ngân hàng và tài chính: Grab hợp tác với các ngân hàng, tổ chức tài chính
để cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tài chính đa dạng. Các đối tác này trả phí cho Grab
để sử dụng nền tảng của mình trong việc triển khai các dịch vụ tài chính.
Từ các dịch vụ này, Grab không chỉ tạo ra nguồn thu nhập ổn định mà còn phát triển
thành một công ty công nghệ tài chính (FinTech), đóng góp vào sự phát triển của ngành
dịch vụ tài chính kỹ thuật số trong khu vực Đông Nam Á.
3.3. Cơ hội thị trường của Grab
Grab hiện đang hoạt động trong một thị trường vô cùng năng động và có tiềm năng
phát triển rất lớn, đặc biệt tại khu vực Đông Nam Á – nơi đang được đánh giá là một
trong những khu vực có tốc độ tăng trưởng kinh tế số nhanh nhất thế giới. Những cơ hội
thị trường của Grab có thể được phân tích rõ ràng qua các khía cạnh sau:
 Nhu cầu di chuyển và vận chuyển gia tăng mạnh mẽ
Trong bối cảnh quá trình đô thị hóa tại các quốc gia Đông Nam Á diễn ra nhanh
chóng, dân số tập trung đông đúc tại các thành phố lớn như Jakarta, Manila, Bangkok,
TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội,… nhu cầu di chuyển của người dân ngày càng cao. Tuy
nhiên, hệ thống giao thông công cộng tại nhiều quốc gia trong khu vực vẫn còn hạn chế
về quy mô, chất lượng và tính tiện lợi. Tình trạng ùn tắc giao thông, ô nhiễm môi trường
và chi phí sở hữu phương tiện cá nhân cao đã khiến người dân có xu hướng tìm kiếm
các giải pháp di chuyển linh hoạt, tiết kiệm và thuận tiện hơn. Đây chính là cơ hội lớn
để Grab phát triển dịch vụ đặt xe công nghệ, cung cấp giải pháp thay thế cho giao thông
truyền thống và đáp ứng nhu cầu đi lại hàng ngày của người dân. Theo báo cáo năm
2024 của Q&Me, Grab dẫn đầu thị trường gọi xe máy tại Việt Nam với 42% người dùng
lựa chọn, tiếp theo là Be với 32%, Xanh SM với 19% và Gojek với 7%.
 Sự bùng nổ của nền kinh tế số và công nghệ di động
Theo nhiều báo cáo nghiên cứu thị trường, khu vực Đông Nam Á đang ghi nhận mức
tăng trưởng vượt bậc về số lượng người dùng internet và điện thoại thông minh. Tính
đến những năm gần đây, tỷ lệ người dân sở hữu điện thoại thông minh tại các quốc gia 17
như Singapore, Malaysia, Việt Nam, Indonesia đều đạt mức trên 70%, trong đó phần
lớn là người trẻ tuổi, năng động và thích ứng nhanh với công nghệ mới. Điều này tạo ra
nền tảng vững chắc để các mô hình kinh doanh dựa trên nền tảng kỹ thuật số, như Grab,
có thể phát triển nhanh chóng. Đồng thời, hệ sinh thái kinh tế số mở rộng cũng kéo theo
nhu cầu về các dịch vụ hỗ trợ như giao nhận, thanh toán điện tử và tài chính số, mở ra
nhiều cơ hội để Grab đa dạng hóa dịch vụ và gia tăng thị phần.
 Sự thay đổi trong hành vi tiêu dùng và thói quen sinh hoạt
Một trong những cơ hội quan trọng mà Grab có thể khai thác chính là sự thay đổi
mạnh mẽ trong thói quen tiêu dùng của người dân khu vực. Người tiêu dùng, đặc biệt là
thế hệ trẻ và dân cư thành thị, ngày càng có xu hướng ưu tiên sự tiện lợi, nhanh chóng
và dễ tiếp cận trong các hoạt động hàng ngày. Họ mong muốn có thể đặt xe, đặt đồ ăn,
mua sắm, thanh toán và sử dụng các dịch vụ tài chính chỉ với vài thao tác đơn giản trên
điện thoại di động. Chính điều này đã mở ra cơ hội để Grab xây dựng và phát triển mô
hình “siêu ứng dụng” – tích hợp nhiều dịch vụ trên cùng một nền tảng, mang lại trải
nghiệm liền mạch và thuận tiện cho người dùng, đồng thời giúp Grab tạo dựng hệ sinh
thái khép kín, giữ chân và mở rộng tệp khách hàng.
 Thị trường giao hàng, giao đồ ăn và thương mại điện tử phát triển mạnh
Bên cạnh dịch vụ vận chuyển hành khách, Grab còn có cơ hội rất lớn để khai thác thị
trường giao nhận hàng hóa và giao đồ ăn – những lĩnh vực đang tăng trưởng với tốc độ
ấn tượng tại Đông Nam Á. Sự phát triển của thương mại điện tử, đặc biệt sau đại dịch
Covid-19, đã làm thay đổi thói quen mua sắm của người tiêu dùng, với nhu cầu giao
hàng nhanh và tiện lợi tăng mạnh. Ngoài ra, văn hóa đặt đồ ăn trực tuyến và yêu cầu
dịch vụ giao nhận tức thời cũng đang dần trở thành xu hướng phổ biến, nhất là tại các
đô thị lớn. Với lợi thế về công nghệ, hệ thống tài xế đông đảo và độ phủ rộng khắp, Grab
hoàn toàn có khả năng chiếm lĩnh thị trường và trở thành một trong những đơn vị dẫn
đầu trong lĩnh vực này. Thị trường giao đồ ăn trực tuyến tại Việt Nam đạt tổng giá trị
hàng hóa (GMV) 1,8 tỷ USD vào năm 2024, tăng 26% so với năm 2023 (1,4 tỷ USD),
mức tăng trưởng cao nhất Đông Nam Á. Trong đó, GrabFood và Shopee Food chiếm
95% thị phần, với GrabFood nắm giữ 48% và Shopee Food 47%.
 Môi trường chính sách thuận lợi và xu hướng chuyển đổi số
Một yếu tố quan trọng không thể không nhắc tới chính là sự hỗ trợ từ môi trường
chính sách và các chương trình thúc đẩy chuyển đổi số tại các quốc gia Đông Nam Á.
Nhiều chính phủ trong khu vực đang đẩy mạnh phát triển nền kinh tế số, khuyến khích
thanh toán không dùng tiền mặt, áp dụng công nghệ vào đời sống và hỗ trợ các doanh
nghiệp khởi nghiệp trong lĩnh vực công nghệ. Đây chính là thời điểm “vàng” để Grab
tận dụng các chính sách ưu đãi, hợp tác với các đối tác chiến lược và mở rộng phạm vi
hoạt động tại nhiều quốc gia. Đồng thời, xu hướng số hóa mạnh mẽ trong toàn xã hội
cũng giúp Grab dễ dàng tiếp cận khách hàng mới, tăng cường ứng dụng công nghệ vào 18
quản lý và vận hành dịch vụ, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh và mở rộng quy mô thị trường
3.4. Môi trường cạnh tranh của Grab
 Các đối thủ trong phân khúc vận tải công nghệ:  GOJEK
Tương tự như Grab, GoJek là một ứng dụng xe công nghệ trên nền tảng di động với
chức năng chính là gọi xe, giao hàng, giao thức ăn và tích hợp chức năng thanh toán trực
tuyến.,…Với việc đầu tư chuyên môn, kinh nghiệm cùng với kiến thức sâu rộng của
mình trong suốt 8 năm hoạt động ở lĩnh vực xe công nghệ tại Indonesia nên đa phần các
dịch vụ cạnh tranh của GoJek đều giống với Grab:
- Dịch vụ gọi xe 2 bánh: Go-Bike
- Dịch vụ gọi xe taxi, 4 bánh: Go-Car
- Dịch vụ giao hàng: Go-Send
- Dịch vụ thanh toán, ví điện tử: Go-PAY
Tại Việt Nam, đây chính là đối thủ lớn nhất mà Grab cần phải đối mặt.  Be
Chính thức ra mắt tại thị trường Việt Nam vào ngày 13/12/2018, Be là ứng dụng gọi
xe công nghệ được phát triển bởi Công ty cổ phần Be GROUP, Startup công nghệ Việt
Nam, khởi nghiệp trong lịch vực Vận tải công nghệ. Ứng dụng này được sự đầu tư từ
các đối tác chiến lược là Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng VPBank và công ty
Bảo Hiểm Opes. Ứng dụng Be hiện tại đang tập trung vào 3 dịch vụ chính đó là:
- Dịch vụ vận chuyển: beBike (xe ôm 2 bánh), beCar (xe ô tô 4 chỗ -7 chỗ), beTaxi (xe ô tô 4 chỗ -7 chỗ)
- Dịch vụ giao hàng: beDelivery (giao hàng thông thường), beDelivery 2H
(giao hàng nhanh chóng trong ngày).
- Be Đi Chợ: là dịch vụ Mua hàng hộ, giúp Khách hàng tiết kiệm thời gian di
chuyển và mua sắm, áp dụng cho phương thức thanh toán là Tiền mặt, Thẻ và Tài khoản Công ty  VATO
VATO là ứng dụng gọi xe dựa trên nền tảng điện thoại di động, ứng dụng VATO
(trước đó được biết đến với tên VIVU) được Công ty Vận tải xe khách Phương Trang
mạnh tay chi 100 triệu USD (tương đương 2.200 tỉ đồng) để đầu tư và phát triển. VATO
giúp kết nối giữa nhà cung cấp dịch vụ vận tải và người có nhu cầu sử dụng dịch vụ vận
tải. Các dịch vụ VATO đang cung cấp hiện nay: 19

Mô hình kinh doanh của nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển grab | Bài thảo luận thương mại điện tử căn bản

Tài liệu liên quan:

Chiến lược Chuyển đổi Số Quốc gia 2030 | Bài thảo luận thương mại điện tử căn bản

Biện pháp bảo vệ an toàn TMĐT tại Vietcombank | Bài thảo luận thương mại điện tử căn bản

Phân Tích Mô Hình Doanh Thu Của YouTube | Bài thảo luận thương mại điện tử căn bản

Phân tích mô hình kinh doanh của stripe | Bài thảo luận Thương mại điện tử căn bản

Phân tích quy trình đặt phòng và thanh toán tại website Agoda | Bài thảo luận thương mại điện tử căn bản