Mô hình ra quyết định - Con người và môi trường | Trường Đại học Khánh Hòa

MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH
Trong mọi tổ chức luôn luôn tồn tại nhu cầu giải quyết các vấn đề nảy sinh trong quá
trình quản trị. Để giải quyết các vấn đề này, người ta thường phải xây dựng và lựa
chọn các phương án tối ưu, đòi hỏi nhà quản trị phải cân nhắc và đi đến quyết định.
Quyết định quản trị là sự lựa chọn những phương án tốt nhất cho vấn đề đã xác định.
Các khái niệm cơ bản -- Ra quyết định:
Có rất nhiều quan niệm khác nhau về ra quyết định. Tuy nhiên chúng ta có thể hiểu
như sau, ra quyết định là xem xét và lựa chọn phương án hành động trong số các
phương án hiện có để đạt mục đích đề ra. - Mô hình ra quyết định
Mô hình ra quyết định chính là sự mô tả cách thức ra quyết định một cách hệ thống.
Có hai mô hình ra quyết định khác nhau phụ thuộc vào chủ thể và tính chất ra quyết
định: mô hình ra quyết định cá nhân nếu chủ thể là cá nhân và vì lợi ích cá nhân; mô
hình ra quyết định tổ chức nếu chủ thể là tổ chức hoặc cá nhân thay mặt cho tổ chức và
vì lợi ích, mục tiêu của tổ chức Để đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề
ra, thì việc các nhà quản trị cần đưa ra các phương án, mô hình quyết định phù hợp là
rất quan trọng. Tuy nhiên, không có phương án nào là tốt nhất mà chỉ có phương án tối
ưu nhất. Do đó, nhà quản trị có thể tham khảo 3 mô hình dưới đây để áp dụng vào quá
trình đưa ra quyết định của mình.
1. Mô hình ra quyết định hợp lý
Mô hình ra quyết định hợp lý dựa trên cơ sở đặt trên các giả định hợp lý, qua đó nhà
quản trị đưa ra những lựa chọn thích hợp, tối đa hóa lợi nhuận trong khuôn khổ những ràng buộc nhất định.
Đối với mô hình này, người quyết định phải tuân theo các bước nhằm tăng tính logic
và độ tin cậy trong các quyết định của họ. Một quyết định hợp lý cho phép đạt đến
mức tối đa mục tiêu trong giới hạn mà quyết định lệ thuộc.
Chủ yếu nhấn mạnh đến tính hợp lý của cách thức tốt nhất để đạt đến mục tiêu.
Quy trình ra quyết định hợp lý gồm 7 bước bắt đầu bằng nhận diện và xác định vấn
đề và qua nhiều bước kế tiếp để đến bước kiểm soát và tiếp tục một quy trình mới.
Bước 1: Nhận diện và xác định vấn đề
Có 3 kỹ năng nhận thức thường được áp dụng để nhận thức và nhận diện vấn đề là
nhận diện, làm sáng tỏ và hợp nhất.
- Nhận diện nghĩa là người ra quyết định theo dõi và ghi chép về tất cả mọi ảnh hưởng
của nội bộ và môi trường bên ngoài, để rồi quyết định là vấn đề nào cần giải quyết.
- Làm sáng tỏ nghĩa là người ra quyết định đánh giá tác lực đã được nhận biết và xác
định nguyên nhân thực sự của vấn đề, cũng như những triệu chứng không xác định của nó.
- Hợp nhất nghĩa là người ra quyết định liên kết những hiểu biết của mình với mục tiêu
hiện tại hay tương lai của tổ chức.
Nếu 3 kỹ năng này không được thực hiện 1cách đúng đắn khi nhận diện vấn đề thì
người ra quyết định sẽ chọn sai giải pháp.
=> Việc xác định đúng nguyên nhân của vấn đề có ý nghĩa rất quan trọng. Có thể đặt
ra những câu hỏi “ Ai? , Cái gì? , Ở đâu? , Như thế nào? , Tại sao? ” để xác định và
nhận diện vấn đề. VD: ứng dụng 5W1H cho khía cạnh nhận
diện và xác định vấn đề trong hoạt động Marketing
Thông thường, mọi người làm Marketing có 4 nguyên nhân chính mà ở đó 5W1H tạo
ra sự ảnh hưởng rõ rệt: + Nghiên cứu, tìm hiểu thông tin (về
sản phẩm, về khách hàng, về thị trường, …) + Xây
dựng kế hoạch triển khai + Truyền thông bán hàng
+ Truyền thông thương hiện Bước 2: Xác định mục tiêu
- Khi đã xác định được vấn đề, người ra quyết định có thể đặt ra những mục tiêu cụ thể để loại bỏ nó.
- Trong tình trạng không chắc chắn thì việc thiết lập những mục tiêu chính xác là rất
khó khăn. Do đó, những người ra quyết định phải đưa ra những mục tiêu khác nhau
sau đó đánh giá và so sánh chúng để chọn ra một mục tiêu hợp lý nhất.
Ví dụ: Khi ban lãnh đạo doanh nghiệp xác định chi phí sản xuất cao là vấn đề cần
giải quyết, họ có thể đặt ra mục tiêu chung cho toàn bộ phận sản xuất là giảm chi phí
và trên cơ sở đó thiết lập những mục tiêu cụ thể cho bộ phận mua nguyên liệu, bộ
phận sản xuất, bộ phận bảo trì,...
Bước 3: Đề xuất các giải pháp khác nhau
Người ra quyết định phải đề xuất nhiều giải pháp khác nhau để thực hiện một mục
tiêu. Bước này có thể bao hàm việc thu thập thêm thông tin, tư duy một cách sáng tạo,
tham khảo ý kiến của các chuyên gia hay tiến hành các hoạt động nghiên cứu,..
Bước 4: So sánh và đánh giá các giải pháp
Sau khi đưa ra được nhiều giải pháp, người ra quyết định phải tiến hành so sánh và
đánh giá chúng. Bước này tập trung xem xét những kết quả mong đợi và những chi phí
liên quan của mỗi giải pháp.
Bước 5: Lựa chọn giải pháp thích hợp
Ra quyết định thường gắn liền với việc đưa ra sự lựa chọn cuối cùng. Tuy nhiên, chọn
lựa một giải pháp chỉ là một bước trong toàn bộ quá trình ra quyết định. Song thực tế
cho thấy, nhiều nhà quản trị thường chỉ đưa ra và xem xét một giải pháp cho mỗi
phương án kinh doanh hay dự án. Do đó, thay vì phải tiến hành so sánh và đánh giá
nhiều phải pháp, những người ra quyết định chỉ có thể chấp nhận hay từ chối sự lựa chọn đã được đưa ra.
Bước 6: Tổ chức thực hiện giải pháp đã lựa chọn
Chọn được giải pháp thích hợp không phải đã đảm bảo cho thành công mà còn đòi hỏi
việc tổ chức thực hiện chu đáo giải pháp đã được lựa chọn.
Bước 7: Đánh giá, kiểm tra
Những người tham gia phải tiến hành kiểm tra trong suốt quá trình thực hiện giải pháp
để so sánh kết quả đạt được với mục tiêu mong muốn. Nếu việc thực hiện giải pháp
không đạt được kết quả chờ đợi, thì cần phải có những động tác cần thiết.
Đồng thời, các yếu tố của môi trường luôn tác động không ngừng, do đó các nhà
quản trị phải luôn luôn đánh giá lại vấn đề. Nếu tình hình đã có những thay đổi so
với ban đầu thì cần tiếp tục tiến hành một quá trình mới.
Nhận xét: Mô hình ra quyết định hợp lý là một mô hình lý tưởng. Tuy nhiên trên
thực tế, các nhà quản trị thường không tôn theo đủ 7 bước của quá trình này. Hơn thế
nữa, đối với những quyết định đổi mới và thích nghi, những người ra quyết định
thường sửa đổi hay bỏ qua quá trình này.
Ví dụ: Hàng ngày, nhà quản trị phải đối mặt với hàng loạt quyết định liên quan đến cá
nhân, công việc cũng như định hướng phát triển của tổ chức. Có những quyết định nếu
được thực hiện đúng thời điểm sẽ tạo bước ngoặt to lớn đối với sự thành công của một
công ty và giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh trên thương trường. Quyết định tung
brochure quảng cáo cho iPod của Apple năm 2011 là một ví dụ điển hình. Trong thiết
kế brochure này, Apple đã dùng hai màu chính là đen, trắng. Tuy nhiên, brochure này
lại rất sắc nét, ấn tượng, và tạo sự thích thú cho người xem. Chính quyết định sáng
suốt này đã làm Apple hồi sinh và giá trị cổ phiếu trên thị trường chứng khoán tăng vọt nhanh chóng.
Ngược lại, những quyết định sai lầm thường kéo theo những hậu quả đắt giá. Vụ sáp
nhập năm 2002 giữa Hewlett-Packard và Compaq đã làm tiêu tán các cổ đông HP 24
tỷ USD cổ phiếu, tương đương 37% tổng tài sản của công ty. Kể từ khi sáp nhập, HP
cũng không có đề xuất nào giúp cải thiện lợi nhuận trong hoạt động sản xuất máy tính.
Kết quả, sau hai năm xảy ra vụ sáp nhập tốn kém đó, giá trị cổ phiếu của HP bị đưa ra
khỏi danh sách S&P 500, trong khi đó đối thủ Dell lại làm ăn rất phát đạt
2. Ra quyết định hợp lý có giới hạn: Ta sẽ nói đến trường hợp
vd như khi cân nhắc nên chọn trường đại học nào, bạn có xem xét mọi phương án lựa
chọn không? Bạn có thận trọng xem xét tất cả các tiêu chí quan trọng trong quyết định
của bạn không? Bạn có đánh giá mỗi phương án lựa chọn theo các tiêu chí để tìm ra
trường đại học tối ưu hay không? Câu trả lời chắc chắn sẽ là “không”. Tuy vậy, điều
đó không có nghĩa là bạn chọn trường đại học sai, bạn vẫn có thể có quyết định đúng
đắn khi chọn trường đại học.
Trên thực tế, người ta gặp khó khăn trong việc cân nhắc và giải quyết các vấn đề với
yêu cầu có sự hợp lý toàn diện, nên các cá nhân thường cân nhắc trong phạm vi “tính
hợp lý có giới hạn”. Họ xây dựng các mô hình đơn giản hóa, chỉ quan tâm đến những
mặt chủ yếu của các vấn đề mà không cần phải nắm bắt toàn bộ các chi tiết. Các cá
nhân có thể ra quyết định một cách hợp lý trong khuôn khổ của mô hình đơn giản hóa này.
Mô hình hợp lý có giới hạn là mô hình ra quyết định nhấn mạnh những hạn chế về
tính hợp lý của cá nhân người ra quyết định .
Mô hình này giải thích nguyên nhân tại sao các nhà quản trị thường đưa ra những
quyết định rất khác nhau dù rằng họ có những thông tin hoàn toàn giống nhau . Nó
phản ảnh một số khuynh hướng của cá nhân là :
* Thỏa mãn : Thỏa mãn là sự dễ dàng chấp nhận một mục tiêu hay giải pháp , dù rằng
đó chưa phải là mục tiêu hay giải pháp tốt nhất . Trong trường hợp này , sự lựa chọn
đó có thể được nhận diện và đạt được dễ dàng , đồng thời ít gây tranh cãi hơn so với
mục tiêu hay giải pháp tối ưu .
Chẳng hạn , mục tiêu lợi nhuận của một doanh nghiệp là “ cao ( > 10 % ) trên tổng
ngân quỹ đầu tư và tăng ( > 4 % ) so với lợi nhuận năm trước " có thể dễ dàng được
các cấp chấp nhận , dù rằng nó có thể chưa phải là mức tối đa có thể đạt được .
* Phạm vi tìm kiếm giải pháp hay mục tiêu là có giới hạn:
Người ta thường có phạm vi rất hạn chế để tìm kiếm các mục tiêu hay giải pháp cho
một vấn để . Mặt khác , quá trình tìm kiếm giải pháp tiêu tốn rất nhiều thời gian , tiền
bạc và năng lực . Do đó , mô hình ra quyết định hợp lý có giới hạn cho rằng , người ra
quyết định càng sớm chấm dứt việc tìm ra nhiều giải pháp khác nhau thì càng nhanh
chóng tìm ra một giải pháp có thể chấp nhận được . * Thiếu thông tin :
Trong quá trình ra quyết định , người ra quyết định thường không có đủ thông tin cần
thiết về những vấn đề cần giải quyết , và người ta cũng không thể kiểm soát được sự
ảnh hưởng của điều kiện khách quan đối với kết quả của các quyết định .
Ra quyết định hợp lý có giới hạn biến những hiểu biết đã có thành những giới hạn đối
với quá trình ra quyết định .
3. Ra quyết định theo nhóm quyền lực:
Ra quyết định loại này là quá trình ra quyết định dựa trên mục tiêu và quyền lợi của
các nhóm quyền lực trong doanh nghiệp.
Mô hình này bao hàm ý nghĩa người ra quyết định phải có đủ thẩm quyền và khả năng
giải quyết những vấn đề nảy sinh, các quyết định cá nhân thường là những quyết định
phải đòi hỏi cấp bách về thời gian và tinh thần trách nhiệm cao.
Tuy nhiên, nhà quản trị cũng cần tranh thủ được thông tin từ tập thể, vận động tập thể
tham gia vào các quyết định để vừa bảo đảm tính sáng tạo vừa cải thiện mối quan hệ
giữa các cá nhân trong tổ chức.
Tập thể sẽ phát huy tác dụng trong giai đoạn xác định mục tiêu và giải pháp vì tập thể
có nhiều thông tin, thái độ và cách tiếp cận khác nhau.
Nhóm quyền lực là những nhóm người có khả năng kiểm soát hay tác động đến các
quyết định và kết quả của nó . Việc giành quyền lực là nhằm mục đích có thể tác động
hay kiểm soát quá trình ra quyết định . Ra quyết định tập thể gồm các bước :
* Xác định vấn đề : Các nhóm có quyền lực trong doanh nghiệp cố gắng xác định
những vấn đề có lợi cho quyền lợi riêng của họ. Đây là sự xác định vấn để mang tính
chủ quan do sự thỏa hiệp giữa các nhóm có quyền lợi trong tổ chức .
* Lựa chọn mục tiêu : Mô hình ra quyết định nhóm quyền lực cho thấy khả năng xảy
ra sự xung đột giữa các nhóm quyền lực khi lựa chọn mục tiêu . Bởi mục tiêu được lựa
chọn tùy thuộc rất nhiều vào quyền lực của mỗi nhóm và thường không có nhóm nào
là người chiến thắng tuyệt đối .
Trái lại , sự cân bằng quyền lực giữa nhiều nhóm sẽ đem lại sự thảo luận rộng rãi và
thỏa hiệp trong quá trình ra quyết định .
* Lựa chọn giải pháp : Có một số mục tiêu thuộc loại thắng - thua : nếu một bên nhận
được lợi thì bên kia phải chịu thiệt thòi . Do đó , các nhóm quyền lực thường xuyên tạc
hay ngăn cản một số thông tin chọn lọc nhằm phục vụ quyền lực của họ .
Những hành động đó đem lại nhiều khó khăn và hạn chế khả năng đưa ra những quyết
định đổi mới của ban lãnh đạo .
Các nhóm quyền lực bên trong một doanh nghiệp thường coi thông tin là nguồn quyền
lực quan trọng và độc quyền sử dụng .