Ngân hàng câu hỏi quản trị học căn bản/ Trường đại học kinh tế - luật đại học quốc gia thành phố Hồ Chí Minh

lOMoAR cPSD| 46454745
ĐỀ TÀI THUYẾT TRÌNH QUẢN TRỊ HỌC TẠI LỚP YÊU CẦU CHUNG: 1.
Mỗi bài TT yêu cầu nội dung có 2 phần: phần lý thuyết về kiến thức đã học
và trả lời câu hỏi 琀 nh huống)- Kiến thức nào các em nghĩ có thể sử dụng
vào bài tập thì nêu ra, không thì không nêu ra – kiến thức này làm phần cơ
sở lý luận để các em giải quyết bài tập nhóm) 2.
Số thứ tự của nhóm trùng với số của 琀 nh huống thuyết trình.
2. Mỗi nhóm phải chuẩn bị PPT để thuyết trình và gửi trước cho cô vào ngày chủ
nhật hàng tuần (tuần nhóm thuyết trình) về email:
HGAM3001.STUDENT@GMAIL.CO M với Tiêu đề: QTHCB – Ca1/2 Thứ 2/4-Nhóm
???- Tình huống số ???)
4. Nhóm TT phải có đầy đủ thành viên (dưới 2/3 mất quyền TT)
5. Tất cả các Nhóm còn lại có nghĩa vụ phản biện nhóm TT, có ý kiến về kiến
giảicũng như các giải pháp mà nhóm TT đã đề ra (Mỗi nhóm phải phản biện ít
nhất 5 nhóm còn lại mới đạt được 1đ PB)
6. Điểm số TT gồm : điểm nội dung (4đ), điểm trình bày (2), làm việc nhóm (2),
điểm phản biện nhóm khác (2)
TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ
1. Tình huống 1. BẢN CHẤT QUẢN TRỊ
Phòng Y của sở Z là phòng thường xuyên phải giải quyết thủ tục hành chính cho công
chúng. Lâu nay trong sở có dư luận xì xào về thái độ “chưa thực sự phục vụ” dân của hầu
hết công chức trong phòng. Trong các cuộc họp của sở, mỗi khi có ý kiến về vấn đề này,
trưởng phòng đều lý luận rằng việc phải thường xuyên tiếp xúc với dân, mà dân thì có đủ
loại người nên việc có ai đó than phiền là việc khó tránh khỏi. Do trưởng phòng Y là người
có “thế lực”, hơn nữa bằng chứng cũng không rõ ràng nên mọi việc đều được bỏ qua. Đầu lOMoAR cPSD| 46454745
năm nay trưởng phòng Y nghỉ hưu. Ban giám đốc sở nhân dịp này chấn chỉnh và củng cố
lại phòng bằng cách đề bạt một phó phòng khác có năng lực sang đảm nhiệm chức trưởng
phòng. Vị trưởng phòng mới sau một thời gian tìm hiểu nhận thấy có 2 nhân viên bị than
phiền nhiều nhất và cả hai người này đều khá lớn tuổi, thuộc dạng “công thần” của phòng.
Vị trưởng phòng nghĩ cần phải chấn chỉnh hành vi, thái độ của hai nhân viên này trước vì
một khi hành vi, thái độ của hai người này thay đổi sẽ là tấm gương cho những người khác
thay đổi theo. Định hướng là vậy, vấn đề là nên làm như thế nào. Sau khi suy nghĩ, cân
nhắc, trưởng phòng nhận thấy có 2 cách có thể áp dụng. Cách thứ nhất là phải tìm được
những bằng chứng đủ ở mức có thể kỷ luật hoặc cho thôi việc. Cách thứ hai là góp ý riêng,
giúp họ tự nhận ra khuyết điểm để sửa chữa. Vị trưởng phòng vốn là người tốt bụng, lại
thấm nhuần quan điểm quản trị nguồn nhân lực là phải làm sao phát huy được những mặt
tốt đẹp bên trong của mỗi nhân viên nên thấy cách thứ nhất không ổn. Vì thế, trưởng phòng
đã chọn cách thứ 2 để thực hiện.
Buổi sáng đầu tuần, trưởng phòng mời người thứ nhất xuống căng tin uống café để trao
đổi. Sau khi mở đầu câu chuyện bằng việc hỏi thăm sức khoẻ, hoàn cảnh gia đình, …
trưởng phòng đã góp ý cho nhân viên này về những dư luận trong cơ quan, ý kiến của một
số người dân phàn nàn về hành vi, thái độ chưa thật sự đúng mực và yêu cầu nhân viên
phải thay đổi. Ông cũng nói rõ chỉ muốn góp ý riêng chứ không muốn đưa ra cuộc họp
phòng vì đã cân nhắc những công lao mà nhân viên này đóng góp cho cơ quan trong suốt
những năm qua. Người nhân viên sau khi nghe xong im lặng môt lúc rồi phát biểu, đại loại
là cám ơn những lời góp ý chân tình của trưởng phòng, xin rút kinh nghiệm để mọi chuyện
được tốt hơn Tiếp đó trưởng phòng gặp riêng nhân viên thứ hai. Cũng với nội dung như
trao đổi với người thứ nhất. Sau khi nghe ý kiến góp ý, nhân viên này đầu tiên mặt đỏ lên,
sau đó lại tái đi, nói rằng ông đã làm việc cho cơ quan 26 năm thì có 8 năm đạt danh hiệu
chiến sĩ thi đua, còn lại là lao động tiên tiến, công lao của ông nhiều nhất phòng, lâu nay
chẳng ai có ý kiến gì. Trưởng phòng vừa mới về, chưa tìm hiểu kỹ đã có ý kiến với ông.
Ông còn cho rằng, trong cơ quan có những người ghen ăn tức ở nên bịa đặt về ông, những
ý kiến đó là vu cáo, muốn làm mất uy tín của ông. Ông yêu cầu trưởng phòng cho ông đối
chất với những người có ý kiến đó và đòi họ đưa ra bằng chứng chứng minh, nếu không lOMoAR cPSD| 46454745
ông sẽ kiện. Trưởng phòng thấy căng quá nên nói đó chỉ là những góp ý cá nhân và mong
người nhân viên suy nghĩ, nếu đúng thì điều chỉnh, còn nếu chưa đúng thì thôi. Việc đối
chất sẽ lớn chuyện, sẽ làm ảnh hưởng đến bầu không khí làm việc của phòng và của cơ
quan Sau buổi nói chuyện, trưởng phòng cảm thấy buồn vì không đạt được kết quả như
mong muốn. Một tháng sau, vị trưởng phòng còn bất ngờ hơn khi có người phản ánh, người
nhân viên thứ nhất nhận xét rằng mình bị trưởng phòng trù dập mà không biết lý do tại sao,
nhân viên này còn có những lời lẽ không hay về trưởng phòng. Câu hỏi:
Câu 1. Tình huống trên cần vận dụng tính khoa học hay tính nghệ thuật của quản trị để
giải quyết? Phân tích.
Câu 2. Bình luận về cách giải quyết vấn đề của vị trưởng phòng mới.
2. Tình huống 2- CÁC CHỨC NĂNG QT
Từ một công ty cỡ vừa của Việt Nam trong lãnh vực may gia dụng, trong những
năm qua, công ty Phong Phú tiếp tục đa dạng hóa các mặt hàng, nhưng ưu tiến phát triển
các sản phẩm chính có giá trị cao và có lượng khách hàng ổn định. Do nhanh nhạy trong
công tác tiếp thị, ngoài việc sản xuất hàng hóa cho xuất khẩu, Phong Phú cũng tập trung
cho thị trường nội địa. Thị trường trong nước đang bị canh tranh rất quyết liệt từ sản phẩm
giá trẻ của DN nhỏ Trung Quốc, nhưng Phong Phú cạnh tranh bằng sản phẩm chất lượng
cao, mẫu mã phong phú, giá cả hợp lý. Rất mừng, công ty đi đúng hướng, người tiêu dùng
trong nước đã chấp nhận sản phẩm.
Cùng với việc hội nhập sâu về kinh tế thông qua các hiệp định kinh tế song phương
và đa phương với nước ngoài, các DN dệt may chịu nhiều áp lực cạnh tranh từ khu vực.
Để khắc phục những vấn đề trên, Tổng công ty Phong Phú xác định việc đào tạo, bồi dưỡng
nguồn nhân lực là một trong những nội dung quyết định trong quá trình phát triển của DN.
Phong Phú đã tổ chức các khóa đào tạo, bồi dưỡng cho CBCNV như đào tọa nâng cao kỹ
năng quản lý sản xuất cho tổ trưởng sản xuất, trưởng ca, trưởng vùng…; đào tạo thêm
chuyên môn, nghiệp vụ cho một số nhân viên của văn phòng tổng công ty, phòng kinh
doanh, phòng xuất nhập khẩu, tổ dự án…; đào tạo các chuyên đề Luật Đầu Tư, Luật Thương
Mại, Luật Doanh Nghiệp, các quy định về chống bán phá giá, cổ phần hóa, thị trường chứng lOMoAR cPSD| 46454745
khoán. Ngoài ra, Phong Phú còn tạo nhiều chính sách bằng cách chính sách nhằm thu hút
nguồn nhân lực như khuyến khích bằng các chính sách lương thưởng, bổ nhiệm các nhân
viên có năng lực vào các vị trí chủ chốt.
Cùng với quá trình tiếp tục đổi mới nâng cao nội lực cạnh tranh đòi hỏi phải có mô
hình quản lý mới năng động và tích cực, công ty đã chuyển đổi mô hình công ty Dệt Phong
Phú thành Tổng công ty Phong Phú, hoạt động theo mô hình công ty mẹ-con, kinh doanh
đa ngành,…đây được xem là bàn đạp để Phong Phú có thể phát huy toàn bộ nội lực phát triển theo tầm cao mới. Câu hỏi:
1. Các Nhà quản trị của Tổng công ty Phong Phú đã thực hiện các chức năng quảntrị
nào để đáp ứng yêu cầu tình hình mới ?
2. Theo anh/chị, Tổng Công Ty nên áp dụng các hình thức động viên tinh thần nàođể
khuyến khích nhân viên nâng cao động lực làm việc cho nhân viên? (chú ý các
nguồn lực có giới hạn của công ty khi gợi ý giải pháp. lOMoAR cPSD| 46454745
3. Tình huống 3 – HOẠCH ĐỊNH
4. Tình huống 4 – TỔ CHỨC
“Tôi sẽ không có bất kỳ sơ đồ tổ chức hay mô tả cương vị công tác dưới bất kỳ hình
thức nào ở cái công ty này”, ông Minh vị chủ tịch và là người sáng lập công ty quần áo
may sẵn, nhà sản xuất complê may sẵn và áo khoác thể thao cho nam giới đã tuyên bố như
vậy. “Chúng ta là một công ty thành đạt và đang phát triển nơi tôi muốn tất cả mọi người
quản lý và nhân viên của chúng ta đều cảm thấy họ là những người cùng một đội ngũ. Sơ
đồ tổ chức và bản mô tả công việc chính là cách làm cho mọi người cảm thấy họ có cương
vị riêng – mỗi ô trong sơ đồ – và vì thế chỉ muốn khư khư giữ lấy. Tôi không muốn bất kỳ
người nào với ý nghĩa như vậy! Chúng ta đã trưởng thành từ một công ty nhỏ với doanh
thu hàng năm vài trăm triệu đồng đến nay trở thành một công ty lớn với doanh thu hằng lOMoAR cPSD| 46454745
năm vài chục tỷ đồng chính là vì tất cả chúng ta đã hoà hợp ăn ý với nhau và đã mạnh dần
nhờ mẫu tốt và chi phí thấp. Chúng ta không cần phải là General Motors với sơ đồ tổ chức
rắc rối của họ, và tôi không bao giờ muốn chúng ta như vậy”.
Khi bàn luận với vị chủ tịch về sơ đồ tổ chức và bảng mô tả công việc vào một buổi
ăn trưa, ông Hùng – kế toán trưởng của công ty- đã ra sức bảo vệ ông Minh và nhấn mạnh
rằng làm việc theo tinh thần đồng đội là cốt lõi của thành công mà công ty đã đạt được bao
năm qua. Tuy nhiên, cô Lan – GĐ bộ phận sản xuất- cho rằng đó là quan điểm đã lỗi thời
không thể chấp nhận được. Cô cho rằng mình không thể quản lý được công việc nếu như
không có sơ đồ phân công rõ rang cùng bảng mô tả vị trí công tác của nhân viên, và tôi dấu
nó vào ngăn bàn nơi ông Minh không thể tìm được. Câu hỏi:
Câu 1. Em đánh giá thế nào về quan điểm của ông Minh và cô Lan?
Câu 2. Đánh gia ưu-nhược điểm của cơ cấu tổ chức.
Câu 3. Dựa vào kiến thức đã học và đã biết, em giải quyết bài tập tình huống đó thế nào?
5. Tình huống 5- HOẠCH ĐỊNH
Tại cơ sở may gia công có năng lực sản xuất 10.000 sản phẩm/tháng. Đây là một cơ
sở nhỏ, máy móc thiết bị còn trong thời gian sử dụng tốt, tay nghề công nhân trung bình.
Bộ máy quản lý gọn nhẹ gồm một giám đốc, một phó giám đốc và một quản lý phân xưởng.
Tình hình sản xuất bình thường với những hợp đồng may gia công sản phẩm truyền thống
(áo chemise) phù hợp với năng lực của cơ sở. Nhưng vào đầu năm có một khách hàng đến
ký hợp đồng gia công 150.000 sản phẩm áo chemise trong thời gian 4 tháng. Phó giám đốc
và quản đốc phân xưởng cho rằng đây là thời cơ tốt để xí nghiệp trang bị thêm máy móc
mở rộng quy mô của xí nghiệp và đề nghị giám đốc nhận hợp đồng này đồng thời tiến hành
tuyển thêm công nhân và mua thêm máy móc. Nhưng giám đốc lại cho rằng việc mở rộng
qui mô lúc này là chưa cần thiết và không có hiệu quả nhưng ông cũng ký hợp đồng và
giải quyết như sau : giữ lại một số lượng gia công phù hợp với năng lực của xí nghiệp, phần
còn lại của hợp đồng giao lại cho các cơ sở khác gia công hưởng một khoản chênh lệch.
Theo ông biện pháp này sẽ giữ được uy tín và quan hệ lâu dài với khách hàng lOMoAR cPSD| 46454745 Câu hỏi :
1. Theo anh (chị) đây có phải là cơ hội tốt để mở rộng qui mô của cơ sở ? Tại sao ?
2. Từ tình huống trên có thể kết luận ông giám đốc không có tầm nhìn chiến lượckhông ? Tại sao ?
3. Với một cơ sở sản xuất nhỏ thì chiến lược nào là thích hợp nhất. Tìm ví dụ
thànhcông trên thương trường cho cơ sở sản xuất nhỏ.
6. Tình huống 6- TỔ CHỨC
Công ty VINA là một công ty đa ngành, hoạt động trên 3 lãnh vực là xây dựng dân
dụng, sản xuất và kinh doanh thương mại. Tiền thân là một công ty tư nhân với qui
mô vừa, hoạt động chủ yếu trong lãnh vực xây dựng dân dụng. Ban đầu công ty được
tổ chức theo mô hình trực tuyến, mọi hoạt động đều do giám đốc điều hành. Qúa
trình phát triển của công ty gắn với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam những
năm 1990, sau năm 2000 công ty trở thành một công ty có qui mô lớn, tiềm lực tài
chính khá mạnh và bắt đầu bành trướng sang các lĩnh vực như nói ở trên. Mặc dù
qui mô lớn và hoạt động trên nhiều lĩnh vực nhưng quan điểm của ban giám đốc là
vẫn giữ quyền lãnh đạo tập trung nhằm duy trì sự thống nhất trong hành động. Lúc
này xuất hiện nhiều bộ phận hoạt động, số lượng nhân viên văn phòng và cán bộ
quản lý gia tăng nhưng mọi hoạt động vẫn phải báo cáo trực tiếp cho ban giám đốc.
Kết quả hoạt động những năm 2007 – 2008 vẫn như mong muốn nhưng ban giám
đốc nhận thấy có điều gì đó bất ổn trong công ty. Giám đốc phải làm việc căng thẳng
hơn, nhiều khi không kiểm soát được vấn đề, nhiều cơ hội kinh doanh bị bỏ qua, đặc
biệt là ban giám đốc tỏ ra quá tải trong công việc, những bộ phận dưới quyền luôn
có xu hướng chờ đợi quyết định của ban giám đốc mới thực thi. Nhiều cán bộ trẻ và
có năng lực của công ty có dấu hiệu thờ ơ với công việc và đang tìm kiếm những cơ
hội mới ở nơi khác, mặc dù lương của công ty là cao so với các công ty cùng ngành.
Giám đốc cho rằng tình trạng này nếu kéo dài sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự lOMoAR cPSD| 46454745
phát triển của công ty, tuy nhiên ông không biết phải bắt đầu từ đâu để khắc phục
tình trạng này Câu hỏi: 1.
Nguyên nhân nào dẫn công ty VINA đến tình trạng đó? Xác định cơ cấu tổ
chứccông ty hiện tại. 2.
Dựa vào kiến thức bài học, anh (chị) hãy đề xuất những giải pháp để giúp
côngty phát triển ổn định và bền vững. Đề xuất cơ cấu (sơ đồ) tổ chức phù hợp cho tổ chức.
7. Tình huống 7- LÃNH ĐẠO
Anh Tuấn là tổ trưởng tổ cơ điện của nhà máy giày An Bình gồm 8 công nhân. Do sự cố
chập điện mà một dây chuyền sản xuất của nhà máy ngừng hoạt động, trong khi nhà máy
rất cần phải hoàn tất một lô hàng gấp. Vì vậy, tổ cơ điện phải làm suốt đêm để kịp tiến độ
sản xuất. Nhờ những nỗ lực cao của cả tổ cơ điện, đặc biệt là anh Hùng và anh Tiến mà
công việc đã hoàn thành tốt và tổ được nhà máy thưởng số tiền 10 triệu đồng. Anh Tuấn
dự định sẽ khen thưởng cho những nỗ lực của anh em trong tổ nhưng chưa biết phải làm như thế nào. Câu hỏi: 1.
Vận dụng tối thiểu 2 lý thuyết động viên đã học và đã biết làm cơ sở giúp anh
Tuấntrong tình huống này. Phân tích. 2.
Theo anh (chị), anh Tuấn nên chọn phương án nào để thực sự động viên nhân viên
củamình và làm cho mọi người hài lòng. Vì sao chọn phương án đó ?
8. Tình huống 8 – CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ
Khi các công ty Nhật bắt đầu tham gia sản xuất ở ngay nước Mỹ, nhiều người Mỹ
đã mỉm cười chế giễu những trò vớ vẩn mà các công ty này làm ra, chẳng hạn tập thể dục
trước giờ làm cùng nhau. Song sau đó các nhà phân tích lại ngạc nhiên về hiệu quả của
phong cách làm việc và quản lý theo kiểu Nhật Bản. Sau người Nhật, người Hàn thiết lập
các nhà máy ở Mỹ và du nhập phong cách quản lý “nhân hòa” của họ vào nước Mỹ. lOMoAR cPSD| 46454745
Trong khi các nhà sản xuất Mỹ than phiền vì bị hàng ngoại xâm nhập cạnh tranh
kịch liệt, thậm chí một số phải chuyển sang sản xuất ở nước ngoài thì các công ty Hàn lại
dám tin rằng họ sẽ sản xuất có lời ngay tại đất Mỹ, vì họ dựa vào phong cách quản lý truyền
thống riêng của họ, pha trộn với phương pháp kinh doanh của người Mỹ. Phong cách quản
lý người Hàn rất giống phong cách quản lý người Nhật, vốn được nhiều người biết đến
hơn, và người Hàn Quốc sẵn lòng với người Nhật để dung hợp những kỹ năng của riêng
họ với phương pháp của người Mỹ. Giới quản lý của Hàn Quốc hướng đến việc tạo dựng
một bầu không khí gia đình, trong đó các nhân viên tác động qua lại một cách thoải mái
đối với các cấp điều hành và gắn bó chặt chrx với sự thành công của công ty.
Một nữ công nhân Mỹ làm việc ở dây chuyền lắp ráp thổ lộ: “Các ông không thể
biết là công ty đã đem đến cho chúng tôi những gì. Có lần, chông tôi nằm bệnh viện vì một
ca đại phẫu. Ban giám đốc đã đến ngồi cùng tôi chờ đợi suốt trong thời gian mổ. Ổng Tổng
GĐ cũng đến, chăm sóc rất ân cần, và mang đến cho chúng tôi sách báo để giải khuây. Cố
nhiên, đây không phải là lọai tình nghị biếu không. Bù lại, các công ty này có được sự nhiệt
tình lao động rất cao của các công nhân. Trong khi tỷ lệ vắng mặt của các ông ty Mỹ bình
quân là 15%, thì tỷ lệ tại các công ty Hàn lại chỉ 1%.
Phương pháp quản lý Hàn Quốc gắn liền với triết học và quan điểm nhân hòa. Bất cứ lúc
nào, công ty cũng đều thông báo cho nhân viên biết rõ mục tiêu, yêu cầu họ giúp đỡ khi
gặp trường hợp khẩn trương. Đây là nguyên tắc chủ đạo. Họ xem toàn thể nhân viên như
một đại gia đình, cứ cách 2 tuần lại có cuộc họp về chất lượng sản phẩm. Ngoài ra, tiền
thường cũng được sử dụng để kích thích tính nhiệt tình lao động. Cứ ba ngày công nhân
được hưởng một khoản tiền thưởng quy ra bằng giờ phụ trội. Nếu dây chuyền lắp ráp của
họ gia tăng được sản lượng, trong khi vẫn đảm bảo được chất lượng đúng tiêu chuẩn, và
trong ba tháng, nếu không vắng mặt ngày nào, công nhân được hưởng một khoản tiền mặt
khoảng 100USD theo thời giá.
Do không kiểm soát được yếu tố thiên thời và địa lợi, các nhà quản trị Hàn càng tin
vào yếu tố “nhân hòa”. Một nhà quản trị Hàn đã từng phát biểu : “Nếu hiện tại chúng tôi
giúp đỡ gia đình chúng tôi (gia đình ở đây là toàn thể nhân viên công ty), chúng tôi hy vọng
sẽ thu về lòng nhiệt tình và trung thành trong tương lai”. lOMoAR cPSD| 46454745 Câu hỏi:
Câu 1. Những lý thuyết quản trị nào đã học được áp dụng trong tình huống trên. Phân tích lý thuyết đó.
Câu 2. So sánh phong cách quản trị châu Á- quản trị Âu-Mỹ. Ưu-Khuyết điểm của mỗi
phong cách. Cách vận dụng và khắc phục khuyết điểm của các phong cách này ở VN.
Cho ví dụ minh họa.
9. Tình huống 9 – CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ
Toyota Bến Thành là một trong những trung tâm dịch vụ bảo trì hàng đẩu của Toyota Việt
Nam. Trước đây, thời gian bảo trì định kỳ của một chiếc xe chạy được 40000 km tại trung
tâm này mất tới 240 phút (4 tiếng). Trong khi đó, kết quả một cuộc thăm dò ý kiến khách
hàng do Toyota VN tiến hành cho thấy, gần 90% chủ xe nói rằng họ chỉ muốn ngồi chờ
khoảng 60 phút (1 tiếng). Từ kết quả trên, Toyota quyết định rút ngắn thời gian bảo trì để
làm hài lòng khách hàng. Nhưng vấn đề là làm thế nào?
Ông Đặng Quốc Uy, trưởng nhóm cải tiến và vận hành trạm dịch vụ, để cải tiến công ty
cho quay phim toàn bộ quy trình bảo trì một chiếc xe, kể từ lúc tiếp nhận cho tới lúc gia xe
cho khách. Ông nói “qua phân tích băng hình, chúng tôi phát hiện trọng 240 phút có tới 70
phút là thời gian chết do những ách tắc trước các công đoạn của quy trình, mà chủ yếu là
chời đợi để giao và nhận phụ tùng. Thời gian bảo trì thực sự có 150 phút, phần còn lại liên
quan đến công tác chuẩn bị phụ tùng, kiểm tra lại sau khi hoàn tất, thủ tục bàn giao x echo
khách…. Như vậy, chỉ cần loại trừ thời gian chết, công ty có thể rút ngắn xuống còn 170
phút”. Phân tích thời gian 150 phút, nhóm cải tiến tiếp tục phát hiện những bất hợp lý trong
cách thức làm việc, như sắp xếp dụng cụ, lựa chọn dụng cụ, chỗ đứng công nhân chưa tối
ưu nên mất nhiều thời gian di chuyển. Chỉ việc di chuyển người và vật chiếm mất một phần
ba thời gian hoạt động bảo trì. Tuy nhiên sau khi cố gắng bỏ hết những bất hợp lý thời gian
vừa kể, thời gian bảo hành vẫn còn 120 phút, khá xa với yêu cầu của khách hàng. Đến lúc
này công ty cần phải nghiên cứu một quy trình bảo trì mới mà theo đó công nhân có thể hỗ
trợ cho nhau trong quá trình làm việc. Bên cạnh đó, công ty còn trang bị một số thiết bị
chuyên dung và huấn luyện nhân viên thuần thục với quy trình mới. Việc huấn luyện đóng
một vai trò quan trọng trong việc nâng cao nâng suất lao động. Sau khi được huấn luyện, lOMoAR cPSD| 46454745
công nhân Toyota Bến Thành chỉ mất 45-50 phút bảo trì cơ bản cho một chiếc xe, trong
khi trước đây là 75 phút.
Năng suất lao động xưa nay vẫn là điểm yếu của ngành công nghiệp Việt Nam, là nguyên
nhân làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Điều đáng nói, nhiều DN vẫn cho
rằng đổi mới thiết bị, công nghệ mới là giải pháp nâng cao NSLĐ, mà ít ai nghĩ đến việc
tổ chức quy trình sản xuất chưa hợp lý cũng là nguyên nhân rất quan trọng làm cho năng suất thấp. Câu hỏi:
Câu 1. Toyota Bến Thành đã vận dụng lý thuyết nào để rút ngắn thời gian bảo hành trong
tình huống trên? Phân tích những lý thuyết đó được vận dụng như thế nào? Câu 2. Nâng
suất lao động có ý nghĩa thế nào trong việc nâng cao khả nâng cạnh tranh. Tìm thêm một
số thông tin về NSLĐ của quốc gia Châu Á khác( tối thiểu 5 nước) và so sánh với VN
Câu 3. Vận dụng kiến thức đã học, đưa ra một số góp ý nâng cao NSLĐ.
10. Tình huống 10- RA QUYẾT ĐỊNH
Lần đầu tiên, Vân được bổ nhiệm làm giám đốc một công ty trực thuộc Tổng công ty. Vân
cũng được biết trong phiên họp bàn việc bổ nhiệm cô, có vài ý kiến phân vân rằng cô còn
ít kinh nghiệm, trong khi công ty là đơn vị đóng góp khoản thu lớn cho Tổng công ty. Bây
giờ Vân đang đứng trước quyết định quan trọng đầu tiên: Cần đặt ra chỉ tiêu kế hoạch của
công ty cho năm tới. Vân hiểu rằng nếu cô làm tốt công việc đầu tiên này thì bước đầu cô
sẽ tạo dựng được uy tín trong nội bộ và giải tỏa một phần nghi ngờ về khả năng quản lý
của cô. Tuy lo lắng song cô cũng tự tin vì cô vừa học xong khóa học về “Chiến lược ra
quyết định”. Đồng thời cô cũng có một tháng để hoàn thành bản kế hoạch nên không cảm
thấy mình bị hối thúc về thời gian. Cô nghĩ theo lý thuyết quản trị thì nên để nhân viên
được tham gia vào quá trình quản lý và mặt khác, bản kế hoạch nếu có sự đồng thuận của
nhân viên thì sau này thực hiện sẽ thuận lợi hơn. Vì thế cô chọn mô hình 5 để thực hiện.
Sau đó Vân triệu tập một cuộc họp với 23 cán bộ chủ chốt và nhân viên có liên quan đến
chỉ tiêu kế hoạch và trình bày với họ về quyết định cần có: “Những chỉ tiêu đề ra cho năm
tới nên là bao nhiêu?”. Dĩ nhiên là Vân có một số ý kiến riêng nhưng cô nghĩ rằng con số lOMoAR cPSD| 46454745
của nhân viên mình có thể sát với thực tế hơn. Cô công bố ở cuộc họp: “Chúng ta đều biết
rằng chúng ta phải quyết định. Tôi muốn các anh, chị ra quyết định về chỉ tiêu của chúng
ta trong năm tới. Chúng ta hãy thảo luận về vấn đề này”.
Những phát biểu trong cuộc họp đã làm Vân rất ngạc nhiên.
“Năm nay nên giữ chỉ tiêu như năm ngoái.”
“Chúng ta có thể nâng chỉ tiêu thêm 20% nếu các anh chị theo những đề nghị của tôi..” “10% là tốt nhất ”
“Tôi nghĩ nếu muốn tăng chỉ tiêu cần tuyển thêm người”
“Nếu bộ phận hành chính còn cồng kềnh và làm việc chậm chạp như hiện nay thì chỉ tiêu
như năm ngoái cũng chưa chắc đã làm được”
“Chúng tôi có được thêm tiền ngoài giờ không nếu phải tăng chỉ tiêu?”
Toàn bộ cuộc họp diễn ra như vậy, mỗi người mỗi ý và sau đó giải tán mà không có quyết
định nào được đưa ra. Vân đã họp nhân viên của mình một lần nữa trước khi hạn chót đã
gần kề nhưng cũng không khá hơn cuộc họp lần trước. Vân có cảm giác rằng sự nhất trí
không có kết quả và nghĩ bụng sẽ để cho mọi người bỏ phiếu về chỉ tiêu đề nghị Ngày thứ
sáu Vân lại tổ chức họp. Trước khi họp cô phát biểu định hướng rằng cô đã xem xét kỹ chỉ
tiêu kế hoạch của công ty trong 3 năm gần đây và được biết chỉ tiêu năm sau đều tăng hơn
năm trước từ 2 đến 5%. Năm ngoái là 12%. Cô muốn chỉ tiêu năm nay phải tăng cao hơn
năm trước ít nhất 2%. Cụ thể là 14%. Sau đó cô yêu cầu biểu quyết. Kết quả, chỉ 6 trong
số 23 nhân viên biểu quyết tăng từ 13-14%, 14 người biểu quyết tăng từ 10-12%, 3 người
biểu quyết tăng từ 7-9%. Đến lúc này Vân đã thật sự lo lắng. Nếu theo biểu quyết thì đơn
vị cô sẽ phải đặt chỉ tiêu kế hoạch thấp hơn hoặc cùng lắm cũng chỉ bằng năm trước. Bây
giờ nếu cô tự mình đặt ra chỉ tiêu để không thua kém năm trước, đáp ứng được mong đợi
mà lãnh đạo dành cho cô, điều này có nghĩa là không quan tâm đến việc tham gia ra quyết
định của nhân viên mà cô đã lỡ khuyến khích mạnh mẽ. Hoặc nói với cấp trên rằng chỉ tiêu
kế hoạch không thể tăng hơn năm trước, mà như thế cấp trên sẽ thất vọng về khả năng quản lý của cô. Câu hỏi: lOMoAR cPSD| 46454745
1. Có những phương pháp ra quyết định nào? Phân tích ưu-khuyết điểm
2. Theo anh (chị) ngay từ đầu Vân nên chọn kiểu nào để ra quyết định? Vân nên quyết
định như thế nào bây giờ?
3. Bài học lãnh đạo rút ra được sau tình huống này là gì?