nghiên cứu hình thức làm việc trong doanh nghiệp | Môn Kinh tế vĩ mô

lOMoAR cPSD| 47206071
Bộ giáo dục và đào tạo
Trường đại học Kinh tế - Luật UEH
Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Hoàng Bảo
NGHIÊN CỨU HÌNH THỨC LÀM VIỆC HYBRID TRONG DOANH NGHIỆP
LỚP HỌC PHẦN: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU TRONG KINH TẾ
MÃ LỚP HỌC PHẦN: 23D1ECO50101208
Hoàng Thuận Thiên - 31211026260
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU......................................................................................
1.1 Lý do nghiên cứu........................................................................................................................
1.2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu................................................................................
1.3. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài..................................................................................
1.4. Kết cấu luận văn.......................................................................................................................
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT.................................................................................................... lOMoAR cPSD| 47206071
2.1. Khái niệm.................................................................................................................................. 2.2 Các loại mô
h椃nh.........................................................................................................................
2.2.2.The Collaboration And Cooperation Model.............................................................................
2.2.3.Hybrid Work Performance Integration Model..........................................................................
2.2.4. Organization Culture:..............................................................................................................
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU................................................................................
3.1. Cơ sở lý thuyết...........................................................................................................................
3.2. Tổng hợp các bài báo nghiên cứu..............................................................................................
3.3. Phương pháp nghiên cứu phân tích tổng hợp.............................................................................
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ BÀN LUẬN...............................................................
4.1. Các bài nghiên cứu tham khảo chính.........................................................................................
4.2. Những thay đổi và cơ hội nghề nghiệp sắp tới...........................................................................
4.3. Thách thức.................................................................................................................................
4.4. Truyền thông nội bộ trong mô h椃nh làm việc
hybrid.................................................................. CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN
TRỊ.........................................................................
5.1. Kết quả nghiên cứu và ý nghĩa...................................................................................................
5.2. Hạn chế của nghiên cứu.............................................................................................................
TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................................................
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do nghiên cứu
- Kể từ khi đại dịch Covid-19 hoành hành, các doanh nghiệp phải đối mặt với sự lựa
chọn và phát triển mới về phong cách làm việc. Và sau khoảng thời gian dài áp
dụng remote (hay work from home) cùng với nguy cơ kiệt sức (burnout), các nhân
viên doanh nghiệp có xu hướng chuyển sang mô h椃nh hybrid working. Hybrid
working là mô h椃nh làm việc được ưa chuộng nhất nh椃 hiện nay, với quyền
được lựa chọn địa điểm làm việc linh hoạt theo cảm hứng, tâm trạng, và sức khỏe
bản thân. Một số doanh nghiệp cho phép nhân viên vừa làm việc tại nhà, vừa làm
việc tại văn phòng trong một số ngày nhất định trong tuần. Điều này giúp nhân
viên có thể linh hoạt hơn để lựa chọn không gian và thời gian làm việc, giúp tối ưu
hóa hiệu suất của doanh nghiệp. Ngược lại doanh nghiệp có thể cắt giảm, tối ưu lOMoAR cPSD| 47206071
chi phí thuê văn phòng để đầu tư cải tiến, nâng cấp chất lượng sản phẩm, dịch vụ
hoặc đào tạo nhân viên chuyên nghiệp hơn.
- Theo báo cáo mới nhất của Microsoft về xu hướng “Làm việc kết hợp - Hybrid
Workplace” cho thấy, tại Việt Nam, 81% người lao động muốn tiếp tục làm việc từ
xa, trong khi 77% mong gặp lại đồng nghiệp nơi văn phòng. Để đáp ứng nhu cầu
của cả 2 nhóm, chỉ có môi trường làm việc linh hoạt mới giúp họ an tâm, dù làm
việc ở nhà hay đến công sở trong mùa dịch.Tại Microsoft, nhân viên linh hoạt lựa
chọn làm việc từ xa với thời lượng dưới 50% tổng s
- Số giờ làm việc. Google cho biết, 10% nhân viên của họ hoàn toàn không muốn
đến văn phòng trong tương lai; 15% cho biết, họ chỉ thấy cần đến văn phòng khi
có việc cần hoặc sự kiện đặc biệt; 62% muốn thỉnh thoảng đến văn phòng chứ
không muốn đến mỗi ngày. Trong khi đó, Facebook khẳng định, khoảng 50% nhân
viên có thể làm việc từ xa trong 5 - 10 năm tới, còn Twitter cho phép một số nhân
viên tiếp tục làm việc tại nhà “vĩnh viễn”, nếu họ lựa chọn.
- Có thể thấy, hybrid working không chỉ thể hiện tính hiệu quả và cần thiết ở Việt
Nam, mà đang là xu thế toàn cầu. Các chuyên gia cho rằng chúng ta đang đứng
trước một sự thay đổi lớn trên toàn cầu. Năm ngoái, cả thế giới đột ngột phải
chuyển sang h椃nh thức làm việc từ xa,th椃 bây giờ, là mô h椃nh làm việc kết
hợp - cho phép một số nhân viên trở lại văn phòng và số khác tiếp tục làm việc tại
nhà. Họ tin rằng, hybrid workplace sẽ là một sự tham khảo cho mô h椃nh làm việc
linh hoạt và hiệu quả, giúp các doanh nghiệp bước vào kỷ nguyên cộng tác và sáng
tạo mới”. Tuy nhiên, không phải ngành nghề nào cũng có thể áp dụng mô h椃nh
làm việc kết hợp hybrid working. Từ những lí do trên chúng tôi chọn đề tài
“Nghiên cứu về h椃nh thức làm viêc Hybrid work.”̣
1.2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu
Khám phá cơ hôi nghề nghiệ p với tính linh hoạt của Hybrid work, những thay
đổi ̣ trong chính sách lao đông, lợi ích của không gian làm việ c, sự đa dạng và những
thácḥ thức trong viêc duy tr椃 văn hóa, DE&I (Diversity, Equity and Inclusion)̣ lOMoAR cPSD| 47206071
1.3. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Tổng quan, đánh giá được mô h椃nh làm việc Hybrid Working ở Việt Nam
- Phân tích những ảnh hưởng của Hybrid Working
- Đề xuất các định hướng phát triển Hybrid Working trong tương lai.
1.4. Kết cấu luận văn
Bài luận văn này sẽ có cấu trúc như sau:
- Chương 1 và Chương 2 sẽ giới thiệu tổng quan về đề tài cũng như cơ sở lý
thuyết của bài nghiên cứu.
- Chương 3 giải thích về bộ dữ liệu, mô h椃nh nghiên cứu và các biến liên quan.
- Chương 4 và Chương 5 đi qua các kết quả nghiên cứu, từ đó đưa ra kết luận
của bài nghiên cứu, những vấn đề tồn đọng của đề tài cũng như đề xuất phương án giải quyết. lOMoAR cPSD| 47206071 -
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1. Khái niệm
- Hybrid work: môt thuậ t ngữ tương đối mới m攃ऀ trong những năm gần đây, đặ
c biệ t ̣ là trong đại dịch covid-19 th椃 nó đ愃̀ được biết đến môt cách mạnh
mẽ. Nhưng để ̣ định nghĩa Hybrid work th椃 chúng ta phải định nghĩa các thành
phần của nó. Thứ nhất đó chính là onsite work là h椃nh thức làm viêc trực tiếp hay
thực hiện các công ̣ việc hàng ngày, các nhiêm vụ của bạn cho công ty, doanh nghiệ
p, bạn phải có mặt ̣ trực tiếp tại nơi làm việc. Việc làm tại chỗ vẫn có thể linh
hoạt mặc dù cấu trúc của chúng nghiêm ngặt hơn một chút so với các vị trí ở xa.
Thứ hai chính là remote work (hay work from home - WFH), là môt khái niệ m
làm việ c tại nhà ̣ được đề câp lần đầu tiên vào năm 1988 do Jack M. Nilles ̣ (1),
được gọi là telecommuting. Đến năm 2002, Gibson & partner đ愃̀ định nghĩa làm
viêc từ xa là ̣ môt thuậ t ngữ mang tính phổ quát hơn nhiều, nó có nghĩa là dùng
mạng viễn ̣ thông để làm viêc bất cứ nơi đâu nhằm đáp ứng nhu cầu của khách
hàng; bất kể ̣ chúng được đặt trong phòng khách sạn, phòng chờ sân bay, trung tâm
làm việc từ xa, văn phòng khách hàng hay văn phòng vệ tinh (2). Nói chung không
phải làm viêc từ xa là chỉ làm việ
c tại nhà. Vào năm 2020, Vyas & Butakhieo
còn cho biết ̣ rằng làm viêc từ xa còn là làm việ c linh hoạt qua mạng ̣ (3).
Một cuộc khảo sát vào tháng 4 năm 2020 do Gartner, Inc. thực hiện đ愃̀ báo cáo
rằng phân nửa tổ chức tham gia khảo sát ý kiến cho thấy rằng ít nhất 81% nhân
viên của họ sang làm việc từ xa (Gartner, 2020) để đáp ứng yêu cầu đóng cửa nơi
làm việc theo lệnh y tế công cộng (4). Kết quả của một cuộc khảo sát tiếp theo của
Gartner, Inc., được công bố vào tháng 4 năm 2021, tiết lộ rằng chỉ 1% các nhà
l愃̀nh đạo nhân sự được dự đoán sẽ quay trở lại làm việc toàn thời gian trực tiếp
(fulltime - onsite) sau hậu quả của đại dịch (Gartner, 2021). Do đó, 99% số người
được hỏi chỉ ra rằng sau đại dịch, họ sẽ sử dụng một số dạng mô h椃nh làm việc lOMoAR cPSD| 47206071
kết hợp (hybrid work) (5). Vây hybrid work chính là sự kết hợp của cả remote work
và onsite work, mô h椃nh ̣ hybrid work là sự kết hợp giữa làm việc tại văn phòng
và làm việc từ xa. Một nhân viên trong mô h椃nh này có thể phân chia thời gian
của họ giữa việc đi đến văn phòng và làm việc từ các địa điểm khác. Ngoài ra,
hybrid work cũng có thể liên quan đến sự kết hợp giữa nhân viên toàn thời gian từ
xa và nhân viên tại chỗ.
- C&B (Compensation & Benefits): là một nhánh của HR (Human Resources) tập
trung vào việc xây dựng các lợi ích và chính sách phúc lợi cho nhân viên. Bao gồm
những lợi ích vô h椃nh như sự công nhận (recognition), sự cân bằng giữa công
việc và cuộc sống (work-life balance) và phát triển nghề nghiệp (development),
bên cạnh những lợi ích hữu h椃nh như tiền lương và các đặc quyền mà họ đánh
đổi công sức của họ cho sự phát triển chung cho doanh nghiêp để đạt được.
Những ̣ phúc lợi, lương thưởng nêu trên kết hợp lại thành tổng tưởng thưởng (total
reward), chúng sẽ phụ thuôc nhiều vào các yếu tố do công ty, doanh nghiệ p đề ra.̣
2.2 Các lo愃⌀i mô h椃nh
2.2.1. Hybrid Work Model
Như đ愃̀ định nghĩa ở trên hybrid work không còn xa la g椃 đối với các sinh viên
UEH chúng ta - nhà trường đ愃̀ tổ chức giảng dạy cũng như các cuôc thi thông qua
h椃nh thức ̣ này, đăc biệ t đối với những sinh viên năm cuối th椃 việ c làm
quen h椃nh thức này còn ̣ giúp họ dễ hòa nhâp hơn với các công ty, doanh nghiệ p
hoặ c khi đi intern cũng như ̣ nắm bắt được măt tích cực và hạn chế đối với mô
h椃nh này. Với sự gia tăng nhanh ̣ chóng của công việc từ xa cũng như nhiều công cụ
kết hợp dựa trên đám mây, thời gian thực cho phép làm việc từ xa, hybrid work hiện
nay thường chỉ đến một sự sắp xếp công viêc mà liên quan đến thời gian phân chia làm việ c giữa các nhóm như:̣
- Nơi làm viêc ở các văn phòng truyền thống (trực tiếp).̣ lOMoAR cPSD| 47206071 - Làm viêc tại nhà hoặ
c các nơi khác không phải ở công ty (gián tiếp).̣
Đây cũng là mô h椃nh thường thấy nhất trong các loại mô h椃nh hybrid work. Mô
h椃nh này cho phép nhân viên làm việc cả ở văn phòng và ở nhà. Mặc dù đây là sự
kết hợp tốt giữa các phương pháp để tiếp cận các công ty hiện đại, nhưng nó cũng có
một số nhược điểm. Tính linh hoạt của mô h椃nh này cho phép thực hiện nhiều
chương tr椃nh khác nhau cho nhân viên. Chẳng hạn như làm viêc theo ý muốn - At-
Will Employmenṭ (Ruud and Becker, 2012) (6), làm viêc theo tuần - Split Weeks
(Singleton, 2020) (7), ̣ làm viêc theo ca - Shift Work (Van de Ven, 2017) (8), làm việ
c linh hoạt theo tuần - ̣ Flexible Work Week (Lyons, 2020) (9). Trong đó Hybrid At-
Will cho nhân viên tùy chọn ngày để đến làm viêc trực tiếp trong văn phòng; đối với
Hybrid Split-Weeks th椃 ̣ công ty sẽ chọn ngày cụ thể để làm viêc remote hoặ c
onsite cũng như theo nhóm hoặ c ̣ theo chức năng từng phòng ban; Hybrid Shift-
Work cụ thể người quản lí ca sẽ chọn ngày mà bạn hoăc team của bạn sẽ đến trực tiếp
văn phòng; cuối cùng là Flexible ̣ Work Week là kết hợp tất cả các chức năng trên. Đối
với những nước đang phát triển như là 숃Ān Đô th椃 mô h椃nh này có thể thích ứng
được nhưng sự thay đổi về tư duy cũng ̣ như phong cách làm viêc sẽ ảnh hưởng đến lOMoAR cPSD| 47206071
t椃nh trạng địa vị kinh tế x愃̀ hộ i. Với các ̣ nước đ愃̀ phát triển như Anh, M礃̀, EU,
… th椃 họ đ愃̀ chấp nhân mô h椃nh này cả trước đạị dịch covid-19 cũng như chiến
lược kinh doanh của họ. Tuy nhiên, những cách thức làm viêc truyền thống (trực tiếp) cho rằng làm việ
c với mọi người sẽ cải thiệ n đạo đức ̣ (morale) cũng như năng
suất (performance), với sự thiếu hiên diệ n của cấp trên trong ̣ mô h椃nh này sẽ làm
ảnh hưởng đến sự hiêu quả của các nhân viên. Mô h椃nh này còn ̣ ảnh hưởng đến
niềm tin, giá trị, sự đa dạng, b椃nh đẳng của nhân viên cũng như văn hóa của tổ chức
(DE&I). Sự thay đổi trong cách thức làm viêc này sẽ tác độ ng đến ̣ toàn bô hoạt độ
ng kinh doanh cũng như hiệ u suất làm việ
c của toàn bộ nhân viên. Có ̣
thể thấy trong đại dịch vừa qua, với làn sóng thứ nhất mọi nhân viên điều thích h椃nh
thức này và họ cho rằng nó sẽ không ảnh hưởng đến hiêu suất, đến làn sóng thứ hai dọ
sự thiếu hợp tác, phối hợp, kết hợp giữa các thành viên trong doanh nghiêp mà hiệ u ̣
suất làm viêc đ愃̀ phải chịu ảnh hưởng.̣
2.2.2.The Collaboration And Cooperation Model
Mô h椃nh tiếp theo sẽ giúp cho các sinh viên UEH không chỉ làm viêc trong nước mà ̣
còn hợp tác, làm viêc các bạn b攃 quốc tế trên khắp mọi châu lục. Đó chính là mô
h椃nh ̣ hợp tác và công tác (The Collaboration and Cooperation Model).̣ lOMoAR cPSD| 47206071
Mô h椃nh này được triển khai dựa trên nguyên tắc tiếp cân toàn diệ n. Ở đây các
nhân ̣ viên trong môt tậ
p đoàn, doanh nghiệ p, công ty làm việ c với nhau với
các khung giờ ̣ khác nhau (time zones) do ở các vùng, đất nước, châu lục khác nhau
nên rất khó để thảo luân, họp vào cùng 1 thời điểm. Mô h椃nh này giúp phát triển mối quan hệ
giữa ̣ các nhóm đồng nghiêp nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệ p.̣
Trong đó hợp tác ở đây là mối quan hê hợp tác liên tổ chức mà trong đó có sự bàn bạc,̣
thỏa thuân được diễn ra trong quá tr椃nh giao tiếp (Hardy, Philips, and Lawrence,
2003)̣ (10). Phối hợp (coordination) ở đây được định nghĩa là môt hành độ ng “có
mục đích, ̣ điều chỉnh môt cách thứ tự hoặ
c đánh giá đến từ cộ ng sự để cùng
đạt được mục đích ̣ quyết định” (Gulati et al., 2012)(11). Hợp tác có tổ chức là “quá
tr椃nh mà hai hay nhiều người trong tổ chức hoàn thành công viêc hoặ c mục tiêu đề ra” hoặ
c các mục tiêu ̣ chung. Nhân tố quyết định cho sự hợp tác ở đây đó chính
là sự l愃̀nh đạo mạnh mẽ (leadership), sự tương tác liên tục, vai trò được xác định, các
quy tắc cơ bản và trách nhiêm chung. Trong khi đó sự cộ
ng tác ở đây cần những
yếu tố như chia s攃ऀ thông tin ̣ (shared information), ủy quyền công viêc (delegation),
hỗ trợ các thành viên trong ̣ nhóm (support), tâp trung vào các mục tiêu (goals) và có trách nhiệ
m (accountability).̣ Sự hợp tác (collaboration) và sự công tác
(cooperation) được gắn kết với nhau qua ̣ môt yếu tố duy nhất đó là “Connect”- sự kết
nối. Các mục tiêu của cá nhân và các ̣ nhóm phải có sự liên kết để đạt được mục tiêu mong muốn.
Qua quản lí mối quan hê giữa các cá nhân, nhu cầu được kết nối của các nhân viên ̣
phải được thiết lâp dựa vào mối quan hệ cá nhân và nhóm. Thông thường mọi người ̣
thường nhạy cảm với những lời lẽ hoăc các hành độ
ng của cá nhân, sự thiếu đi
mối ̣ quan hê cá nhân trong tổ chức sẽ làm cản trở năng suất làm việ c. Mô h椃nh này
triển ̣ khai phải đảm bảo rằng những mối quan hê trong nhóm, sự gắn kết giữa mỗi
người ̣ được thiết lăp mộ t cách chặ
t chẽ, đúng cách, đúng thời điểm để hoàn
thành dự án đúng ̣ với thời hạn hay hiêu suất làm việ c được đảm bảo.̣ lOMoAR cPSD| 47206071
Để đạt được sự kết nối, gắn kết (connection) giữa mọi cá nhân th椃 cần các yếu tố sau
đây: sự tin tưởng (trust), sự tự tin (confidence), sự nh椃n nhân (acknowledgement),
sự ̣ trân trọng (appreciation) và đông viên (encouragement). Tổ chức hoạt độ ng
dựa trên ̣ nền tảng kết nối giữa các thành viên, các yếu tố, sức mạnh của mỗi trong
chính cá nhân, cũng như muốn dự án thành công th椃 không chỉ cần đến sức mạnh
của các cá nhân trong tổ chức mà còn là các nhà l愃̀nh đạo. Chức năng chính của
l愃̀nh đạo các nhóm cần được thiết lâp trên các mối quan hệ giữa các cá nhân với
các thành viên ̣ trong nhóm bất kể vị trí hay lứa tuổi. Để đạt được thành công th椃
thiết lâp mô h椃nh 3C ̣ - Collaboration, Cooperation, Connect rất quan trọng.
2.2.3.Hybrid Work Performance Integration Model
Mô h椃nh này chủ yếu tâp trung vào quản lí hiệ u suất (Performance Management)
gồm ̣ các thành phần chủ yếu: Hiêu suất cá nhân (Individual Performance), hiệ u
suất của tậ p ̣ thể (Team Performance) và văn hóa của tổ chức (Organizational Culture). lOMoAR cPSD| 47206071
- Performance Management: hiêu suất làm việ c của tổ chức được đo lường bởi hiệ
ụ suất của những thành viên trong viêc đạt được những mục tiêu chung. Con
người ̣ là yếu tố cốt lỗi trong mọi tổ chức. Văn hóa của tổ chức ảnh hưởng đến tinh
thần, mối quan hê của các nhân viên, v椃 vậ y môi trường làm có vai trò trong việ
c thiết ̣ lâp các giá trị, niềm tin của tổ chức. ̣
Như đ愃̀ nói ở trên hiêu suất làm việ
c không chỉ đo lường hiệ u suất của cá
nhân mà còṇ là của cả tâp thể. Cả 2 đều góp phần vào t椃m ra những phương hướng
khác nhau để đạṭ được mục tiêu chung cho tổ chức. Theo Van Scotter và công sự
(2000), cá nhân có ̣ hiêu suất làm việ
c tốt thường có con đường sự nghiệ p
tốt hơn những người có mức ̣ hiêu suất từ trung b椃nh trở xuống ̣ (12). Hiêu suất làm việ c là mộ
t trong những biến số ̣ quan trọng trong viêc nghiên cứu
các vấn đề về quản trị doanh nghiệ
p, hành vi của tổ ̣ chức(13).
- Individual Performance: những nhân viên được khích lê (motivation) để góp phần ̣
tạo sự tích cực cho sự phát triển của tổ chức, ở đây sự khích lê hay độ ng lực
gồm ̣ 2 loại: đông lực bên trong (Intrinsic) và độ
ng lực bên ngoài (Extrinsic). Hiệ
u suất ̣ làm viêc của các cá nhân được cải thiệ n thông qua độ ng
lực của tổ chức ̣ (organizational motivation). Như viêc các cá nhân sẽ nhậ n
được feedback từ ̣ phòng ban của HR (Performance Appraisal Department) để từ
đó rút được kinh nghiêm và cải thiệ n năng lực của bản thân cũng như đạt mục
tiêu của doanh ̣ nghiêp, nếu mộ
t cá nhân bị mất độ ng lực th椃 họ sẽ trở
nên là mối nguy hại đối với ̣ môt doanh nghiệ
p v椃 tạo ra những ảnh hưởng
tiêu cực đến các nhân viên khác. ̣ Ch椃a khóa để tạo ra luồng đông lực mạnh mẽ
đến các nhân viên đó chính là nâng ̣ cao đạo đức (morale) cũng như tr椃nh đô của họ (level) như việ
c trân trọng các ̣ công viêc (appreciation for the task); ý
kiến đóng góp mang tính xây dựng để ̣ nâng cao năng lực (constructive feedback);
sự cạnh tranh tích cực (positive competition); linh hoạt trong giờ làm viêc (flexible
working hours) và sự kết nối ̣ các nhân (personal connection). Khi hiêu suất của họ
không đạt được so với mục ̣ tiêu th椃 có nghĩa là họ không hài lòng về công viêc lOMoAR cPSD| 47206071 hoặ
c con người, điều này sẽ ̣ dẫn đến giảm năng suất và mối quan hê với tổ chức.̣
- Team Performance: tổ chức nào cũng phụ thuôc vào con người, con người là cốt ̣
lỗi trong tổ chức. Do bản chất của hybrid, teamwork trở thành môt phần không thệ̉
thiếu trong sự sống của môt tổ chức. Rất nhiều tổ chức ở Anh đ愃̀ triển khai cách ̣
thức làm viêc 4 ngày mộ
t tuần, trong khi đó ở M礃̀ họ hoàn toàn cho nhân
viên ̣ chọn ngày làm viêc của m椃nh. Theo Brynjolfsson & McAfee (2012), sự
chuyển ̣ đổi số đ愃̀ tác đông đến thị trường kinh doanh từ địa phương đến thế giới và đ愃̀ ̣
thay đổi hoàn toàn nền tảng cơ bản của cách hoạt đông kinh doanh ̣ (14). Để đạt
được mục tiêu doanh nghiêp cũng như sự tăng trưởng th椃 teamwork đóng vai
trò ̣ cực k礃 quan trọng. Những hành vi của các nhân viên trong tổ chức có sự tác
đông ̣ không nhỏ đến các thành viên nhóm (teammates) và teamwork. Bởi v椃 các
nhân viên làm viêc với các khung giờ khác nhau (time zones) nên teamwork trở
nên ̣ khó khăn và tốn thời gian hơn bao giờ hết. Cũng v椃 điều này mà hiêu suất
cá nhân ̣ của thành viên này có thể ảnh hưởng gián tiếp đến các thành viên khác
và những thành viên có thái đô không thỏa m愃̀n trực tiếp ảnh hưởng đến các
thành viên khác ̣ trong nhóm.
V椃 vây các tổ chức tậ
p trung đến những các hướng dẫn để cho nhân viên hoạt độ
ng ̣ môt cách trơn tru hiệ u quả. Để đạt được th椃 cần các yếu tố sau: sự hợp
tác giữa các ̣ thành viên (peer coordination), xác định mục tiêu (objectives and goals),
sự tương tác nhóm (team interaction), sự tôn trọng (respect) và sự thỏa m愃̀n về công
viêc (job ̣ satisfaction). Nếu nhân viên được đào tạo, hướng dẫn kĩ càng th椃 họ sẽ
hiểu nhiêm vụ ̣ của m椃nh. Tóm lại, teamwork là mạch máu của bất k礃 tổ chức nào.
2.2.4. Organization Culture: lOMoAR cPSD| 47206071
Văn hóa tổ chức là những niềm tin cơ bản, tầm nh椃n, sứ mênh, giá trị cốt l漃̀i, mục
tiêu ̣ và cách thức tương tác để góp phần tạo nên môt môi trường làm việ c mang
tính x愃̀ hộ ị và tâm lí đăc trưng của mộ
t tổ chức. Theo tiến sĩ Singh, hệ thống các mối quan hệ
̣ giữa người lao đông và người thuê lao độ ng hay cụ
thể ở đây là tổ chức và con người ̣ trong đó được điều chỉnh bởi các yếu tố kinh tế và
thể chế (Climate for Industrial Relations, 1968) (15).
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Cơ sở lý thuyết
Trước khi bước vào giai đoạn tổng hợp các bài báo nghiên cứu nhóm tiến hành phát
triển các cơ sở lý thuyết trong đó bao gồm viết lại câu hỏi nghiên cứu, nhấn mạnh mục
tiêu nghiên cứu và các từ khóa nghiên cứu lOMoAR cPSD| 47206071
3.2. Tổng hợp các bài báo nghiên cứu
Trước khi bước vào nghiên cứu chúng tôi đ愃̀ t椃m kiếm và tổng hợp các bài nghiên
cứu cụ thể. Chúng tôi đ愃̀ tiến hành t椃m kiếm bằng các từ khóa liên quan như E-
working, Hybrid work, Working online,... chủ yếu trên nền tảng chính là Google Scholar.
3.3. Phương pháp nghiên cứu phân tích tổng hợp
Mặc dù có vô số bài nghiên liên quan đến chủ đề Hybrid nhưng trường dữ liệu vẫn
còn ít và thường không public, mà chúng tôi cũng không có đủ thời gian và nguồn lực
để tiến hành tổng hợp một bộ data cho chính m椃nh để nghiên cứu. Vậy nên chúng tôi
quyết định lựa chọn phương pháp nghiên cứu “phân tích tổng hợp” (Metal-analytics).
Các bài nghiên cứu mà chúng tôi lựa chọn để tiến hành nghiên cứu phải đạt đủ các
điều kiện: a) Bài nghiên cứu phải được công bố sau năm 2020, b) Cỡ mẫu phù hợp, c)
các biến trong bài nghiên cứu phải bao gồm người lao động, người sử dụng lao động
và x愃̀ hội, d) bài nghiên cứu không phải là một bài nghiên cứu theo phương pháp
“phân tích tổng hợp” (Metal-analytics) lOMoAR cPSD| 47206071
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ BÀN LUẬN
4.1. Các bài nghiên cứu tham khảo chính BẢNG 1 Tác giả Bài nghiên cứu Năm Tên trích dẫn (APA)
Radonić, M., Vukmirović, The impact of hybrid
Radonić, M., Vukmirović, V., & V., & Milosavljević, M. workplace models on
Milosavljević, M. (2021). The impact of intangible assets: the
hybrid workplace models on intangible 2021 case of an emerging
assets: the case of an emerging country. country. Amfiteatru
Amfiteatru economic, 23(58), 770-786. economic
Moster, M., Ford, D., & " Is My Mic On?"
2021 Moster, M., Ford, D., & Rodeghero, P. (2021, Rodeghero, P. Preparing SE
May). " Is My Mic On?" Preparing SE Students for
Students for Collaborative Remote Work and Collaborative
Hybrid Team Communication. In 2021 Remote Work and
IEEE/ACM 43rd International Conference on Hybrid Team
Software Engineering: Software Engineering Communication. In
Education and Training (ICSE-SEET) (pp. 2021 IEEE /ACM 89-94) . IEEE. 43rd Internatio nal Conference on Software Engineering: Software lOMoAR cPSD| 47206071 Engineering Education and Training Trivedi, S., & Patel, N.. Mining Public
Trivedi, S., & Patel, N. (2022). Mining Public Opinion about
Opinion about Hybrid Working With Hybrid Working
RoBERTa. Empirical Quests for Management With RoBERTa. 2022 Essences, 2(1), 31-44. Empirical Quests for Management Essences Vidhyaa, B., & A LITERATURE
Vidhyaa, B., & Ravichandran, M. A Ravichandran, M REVIEW ON LITERATURE REVIEW ON HYBRID 2022 HYBRID WORK
WORK MODEL. Journal homepage: www. MODEL ijrpr. com ISSN, 2582, 7421
Choudhury, P., Khanna, Is Hybrid Work the
Choudhury, P., Khanna, T., Makridis, C., & T., Makridis, C., & Best of Both Worlds?
Schirmann, K. (2022). Is Hybrid Work the Schirmann, K. Evidence from a
Best of Both Worlds? Evidence from a Field Field Experiment.
Experiment. Harvard Business School 2022 Harvard Business
Technology & Operations Mgt. Unit Working School Technology Paper, (22-063), 22-063. & Operations Mgt. Unit Working Paper Grzegorczyk, M., Blending the
2021 Grzegorczyk, M., Mariniello, M., Nurski, L., Mariniello, M., Nurski, physical and virtual:
& Schraepen, T. (2021). Blending the L., & Schraepen, T. a hybrid model for
physical and virtual: a hybrid model for the the future of work
future of work (No. 14/2021). Bruegel Policy ( No. 14/2021). lOMoAR cPSD| 47206071 Bruegel Policy Contribution. Contribution.
Với từ khóa Hybrid work chúng tôi t椃m thấy 9420 tài liệu nghiên cứu về vấn đề này,
tuy nhiên sau quá tr椃nh nghiên cứu và tổng hợp dữ liệu chúng tôi đ愃̀ lựa chọn và
lọc được hơn 20 nghiên cứu có liên quan gần nhất đối với từ khóa và có độ tin tưởng
cao. Tuy nhiên hiện tại, trong 20 nghiên cứu ấy, nhóm chỉ t椃m thấy được 6 nghiên
cứu chính đáp ứng và thỏa m愃̀n hết các điều kiện đặt ra ở mục 3.3 được tập hợp và tóm tắt ở bảng 1.
4.2. Những thay đổi và cơ hội nghề nghiệp sắp tới
Nghiên cứu về việc làm online, những tích cực và tiêu cực của nó đ愃̀ được bắt đầu
nghiên cứu từ những năm 90 của thế kỷ XX cho đến nay. Tuy nhiên, cho đến nay sau
đại dịch Covid 19 th椃 làm việc online hay hybrid work ngày càng được quan tâm
nhiều hơn, không chỉ là ở phương diện nghiên cứu lý thuyết mà còn ở phương diện
thực tiễn bởi nó mang tính cấp bách và cần thiết đối với thời điểm hiện tại.
Trong khi thống kê mô tả bằng phần mềm R, chúng tôi nhận thấy có hơn 75% nghiên
cứu và 90% nghiên cứu trong các nghiên cứu chính của chúng tôi cho rằng Hybrid
work mang đến nhiều tác động tích cực đối với đời sống: “Môi trường làm viêc hybriḍ
đ愃̀ tác đông tích cực đến không chỉ là vốn con người mà còn cấu trúc, các mối quan ̣
hệ, vốn đổi mới” [1]
Và theo khảo sát của Microsoft có thể thấy được số liệu: lOMoAR cPSD| 47206071
73% người lao động mong muốn có thể làm việc linh hoạt ở nhà hoặc ở công. 67%
người lao động mong muốn được làm việc mặt đối mặt và có nhiều sự hợp tác hơn
trong công việc hậu đại dịch Covid 19. Chính v椃 thế, có đến 66% các chủ doanh
nghiệp nói rằng công ty của họ đang đang xem xét việc thiết kế lại không gian làm
việc phù hợp cho Hybrid work.
Từ đó ta có thể thấy tiềm năng phát triển cực k礃 lớn đối Hybrid Work, một h椃nh
thức làm việc kết hợp online và offline. “Mô h椃nh làm viêc hybrid không chỉ tạo ra
cho ̣ nhân viên khung giờ làm viêc linh hoạt mà còn là cân bằng công việc và cuộc
sống cá ̣ nhân (work-life balance)”[1]
Không chỉ tạo nên một môi trường năng động linh hoạt, Hybrid work còn mở rộng
con đường t椃m đến nhân tài đối với doanh nghiệp và t椃m kiếm việc làm phù hợp
đối với người lao động “Các nhân tài có thể dễ dàng t椃m kiếm ở các khu vực xa xôi” [3]
Tuy vẫn còn hạn chế đối với một số ngành nghề chuyên môn như k礃̀ thuật, xây
dựng,... nhưng mô h椃nh Hybrid work đ愃̀ và đang mở rộng khả năng phát triển của lOMoAR cPSD| 47206071
thị trường lao động. Có thể thấy tương lai nghề nghiệp, công việc ngày càng rộng mở
với thời đại công nghệ 4.0 đang trong quá tr椃nh quá độ lên 5.0.
Khảo sát của Microsoft cũng cho thấy tính cấp bách của việc chuyển đổi mô h椃nh làm việc:
Từ bảng số liệu bên trên cho thấy hầu hết những người lao động đang cảm thấy vật
v愃̀ và không hạnh phúc khi phải làm việc với phương án truyền thống cũ.
Các số liệu mới cho thấy việc nhân viên năng suất và thấy hạnh phúc hơn khi chuyển
sang phương án hybrid work, không chỉ giúp cân bằng cuộc sống cá nhân mà còn giúp
năng suất của họ tăng lên. lOMoAR cPSD| 47206071
Cho đến tháng 2 năm 2021, các con số về việc sử dụng các kênh công cụ làm việc
online không ngừng tăng lên một cách chóng mặt so với cùng k礃 các năm trước đại
dịch Covid 19. Điều này lại tiếp tục chứng minh cho một tương lai to lớn và đầy tiềm
năng của mô h椃nh Hybrid work. 4.3. Thách thức
Bên cạnh những con số cho thấy tiềm năng của Hybrid Work song chính nó vẫn mang
nhiều thách thức và rủi ro.
Đ愃̀ có đến 90% các nghiên chính của chúng tôi cho rằng Hybrid work mang lại nhiều
tích cực, tuy nhiên nó cũng đề cập đến các rủi ro và thách thức sắp tới ví dụ như
“Nguy cơ kéo dài thời gian làm việc và cân bằng giữa công việc và cuộc sống bị xáo
trộn.” [3] Bài nghiên cứu này cho rằng khi làm việc Hybrid work chúng ta sẽ không
có không gian tách biệt và thời gian tách biệt giữa công việc và cuộc sống cá nhân.
Khi năng suất làm việc tăng, người làm việc cảm thấy thoải mái hơn, nhưng lại có rủi
ro ảnh hưởng đến cuộc sống cá nhân, gia đ椃nh. Nghiên cứu cũng cho rằng khi làm
việc online mà không tách biệt người lao động có thể làm việc mọi lúc mọi nơi thậm
chí ngay khi đang đi du lịch, có thể làm nhanh chóng cạn kiệt sức lực và tinh thần của người lao động.