Nghiên cứu trường hợp Michelin (A) - Quản lý & văn hóa đa quốc gia môn Quản lí văn hóa | Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

lOMoAR cPSD| 59184203 Machine Translated by Google CÓ CÓ CÓ CHỦ
Downloaded by Huynh Van (huynhvan123@gmail.com) lOMoAR cPSD| 59184203 Machine Translated by Google
“Tôi đã quản lý các nhóm ở sáu quốc gia cho các công ty lớn và đã làm việc trong môi trường đa văn hóa trong
suốt sự nghiệp của mình. Tôi mong được chuyển đến Mỹ và làm việc với người Mỹ. Với vốn tiếng Anh lưu loát và
kinh nghiệm sáu năm ở Vương quốc Anh, tôi cho rằng đây sẽ là một quá trình chuyển đổi dễ dàng và tôi sẽ hòa nhập ngay.”
Olivier Chalon, Chủ tịch một đơn vị kinh doanh lớn, Michelin Bắc Mỹ
Greenville, Nam Carolina, 2004
Làm thế nào mà nó đến với điều này?
Olivier Chalon tựa lưng vào ghế và thở dài chán nản. Lần đầu tiên sau nhiều năm, anh bắt đầu đặt câu hỏi về phong cách lãnh đạo của mình. Je
Armstrong, người đứng đầu bộ phận nhân sự của Michelin
tại Bắc Mỹ và là người mà Chalon biết rõ, vừa rời văn phòng của mình. Anh ta đã đề cập với Chalon
rằng một số đồng nghiệp và cấp dưới của anh ta đã phàn nàn gay gắt về cách tiếp cận quản lý của Chalon. Một số cá nhân nghĩ
rằng họ sẽ bị sa thải hoặc đang tìm kiếm các vị trí khác trong công ty.
Chalon bị sốc trước những lời phàn nàn của mọi người dành cho Armstrong. Có thực sự là mọi người cảm thấy phong cách lãnh đạo
của ông đang làm mất tinh thần? Rằng anh ta thiếu kỹ năng con người? Rằng anh ta là một người quản lý kiêu ngạo? Chalon chết
lặng. Trong suốt sự nghiệp của mình, ông được biết đến với khả năng thúc đẩy các nhóm đạt được những thành tựu to lớn và đạt được những kết quả
xuất sắc. Ở vị trí trước đây, ông đã thúc đẩy thành công lực lượng lao động gồm hơn 1.500 nhân viên châu Âu tái cơ cấu một
doanh nghiệp trị giá 1,2 tỷ euro, dẫn đến lợi nhuận tăng hơn 50% mỗi quý. Thành công nổi bật trong sự nghiệp mà ông đạt được
trong thập kỷ qua phần lớn được xây dựng dựa trên kỹ năng giao tiếp cá nhân mạnh mẽ và khả năng huy động các nhóm nhân
viên lớn. Những lời chỉ trích này có thể đến từ đâu? Chalon biết mình phải hiểu rõ hơn về tình huống này và thực hiện một số thay
đổi. “Tôi cần phải giải quyết vấn đề này trước khi mọi thứ vượt quá tầm kiểm soát và thực sự gây
thiệt hại cho doanh nghiệp,” anh nghĩ. Anh ấy lo ngại rằng vị trí mới của mình có thể gặp nguy hiểm
chỉ sáu tháng sau khi chuyển đến Michelin. Cổ phần ở Michelin rất cao và anh ấy phụ trách một bộ phận
quan trọng đang trong quá trình thay đổi. Bối cảnh của Chalon
Cho đến nay, Chalon đã có bề dày thành tích lâu dài và rất thành công trong giới doanh nghiệp với tư cách là một nhà lãnh đạo tài
năng luôn mang lại kết quả cao nhất. Được đào tạo như một kỹ sư tại một trong những Grandes Ecoles có tính chọn lọc cao và uy
tín của Pháp , anh bắt đầu công việc bán hàng tại văn phòng Paris của một công ty dầu khí châu Âu có hoạt động rộng khắp toàn
cầu. Ông chuyển đến văn phòng London với vai trò là nhà phân tích kinh doanh, sau đó làm việc trong lĩnh vực chiến lược trong ba
năm và một năm ở Hà Lan. Trong sự nghiệp 18 năm tại công ty, ông đã nắm giữ một số vị trí quản lý cấp cao ở các đơn vị kinh
doanh khác nhau ở sáu quốc gia, bao gồm cả việc lãnh đạo các hoạt động của công ty tại Tây Ban Nha vào cuối những năm 1990.
Chalon thông thạo bốn thứ tiếng, bao gồm cả tiếng Anh và đã sống ở Anh được sáu năm.
Anh ấy rất thích làm việc với các đồng nghiệp từ các quốc gia khác nhau và tự coi mình là người có kinh nghiệm chuyên môn rất
đa văn hóa. Nhưng anh đã mệt mỏi vì phải di chuyển 1 Bản quyền © 2009 INSEAD 04/2013-5538
Downloaded by Huynh Van (huynhvan123@gmail.com) lOMoAR cPSD| 59184203 Machine Translated by Google
cứ vài năm một lần: “Tôi đã chuyển nơi ở vài lần trong nhiều năm và tôi muốn quay trở lại, vì vậy tôi bắt đầu tìm kiếm những cơ
hội cho phép tôi định cư ở Pháp.”
Năm 2002, ông gia nhập một công ty phụ tùng ô tô quốc tế có trụ sở chính tại Paris, nơi ông đứng đầu một đơn vị kinh doanh lớn
có vị thế toàn cầu và giúp thành lập một số công ty con toàn cầu. Đến
năm 2004, anh đã sẵn sàng cho những cơ hội mới. Anh ấy quan tâm khi Michelin tiếp cận anh ấy để lãnh đạo một bộ phận lớn ở
Bắc Mỹ. Mặc dù vị trí này sẽ được đặt tại trụ sở chính ở Bắc Mỹ ở Greenville, Nam Carolina, nhưng đây là một thử thách mới thú
vị và Chalon đã chớp lấy cơ hội làm việc cho nhóm. Anh ấy kỳ vọng quá trình chuyển đổi sẽ diễn ra suôn sẻ: “Tôi cảm thấy mình biết rõ
về Hoa Kỳ và nhận thấy việc chuyển đổi sẽ dễ dàng. Chị dâu tôi là người Mỹ và với vốn tiếng Anh lưu loát của mình, tôi cảm thấy
sẵn sàng làm việc trong môi trường Mỹ.” Tập đoàn Michelin
Được thành lập vào những năm 1800 tại Clermont-Ferrand, Pháp, Companie Générale des Etablissements Michelin là nhà sản xuất lốp
xe hàng đầu thế giới với 19,2% thị phần lốp xe vào năm 2004 và là một cường quốc toàn cầu với doanh số bán hàng tại 170 quốc
gia. Nổi tiếng khắp thế giới nhờ bản đồ đường đi, hướng dẫn sử dụng nhà hàng và khách sạn cũng như linh vật mang tính biểu
tượng của nó, Người đàn ông Michelin, danh tiếng của công ty được xây dựng dựa trên sự đổi mới kỹ thuật và tập trung vào tăng
trưởng dài hạn. Công ty đã tuyển dụng hơn 120.000 người, trong đó có hơn 20.000 người ở Bắc Mỹ.1 Trong ngành, công ty đã có
danh tiếng lâu đời về sự xuất sắc và nuôi dưỡng sự nghiệp của nhân viên.
Công ty được tổ chức theo tám dòng sản phẩm chính, bao gồm dòng sản phẩm ô tô và xe tải nhẹ, dòng sản phẩm xe tải và dòng
sản phẩm đặc biệt (bao gồm các dòng sản phẩm máy bay, máy xúc đất, nông
nghiệp, xe hai bánh và linh kiện). Michelin đạt doanh thu 15,69 tỷ euro vào năm 2004, với các hoạt
động ở Bắc Mỹ (bao gồm các hoạt động ở Mỹ, Canada và Mexico) chiếm 33% doanh thu năm 2003. Cổ phiếu
của công ty đã được giao dịch trên Paris Bourse (sàn giao dịch chứng khoán Paris) từ năm 1946 và
giá trị vốn hóa thị trường của công ty tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2002 là 5,22 tỷ euro.2 Cổ phiếu Michelin là một phần của chỉ số CAC 40 và Euronext 100.
Năm 2004, đơn vị kinh doanh ở Bắc Mỹ mà ông được bổ nhiệm đã phải đối mặt với một số thách thức: công ty đang theo sau các
đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh hậu mãi và đã trải qua tình trạng doanh số bán hàng trượt dốc cũng như kết quả tài
chính kém trong nhiều quý liên tiếp. Lĩnh
vực kinh doanh này rất quan trọng đối với Michelin và tạo ra doanh thu hàng năm gần 2 tỷ USD. Tập đoàn tư vấn Boston (BCG) đã
được cử đến để tiến hành đánh giá toàn diện hoạt động của đơn vị và đã khuyến nghị mạnh mẽ rằng Michelin nên thay đổi hướng
đi và thay đổi chiến lược của mình trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ lốp xe. Chiến lược này đã đưa công ty vào cuộc cạnh tranh trực tiếp với
các khách hàng lâu năm của mình và đòi hỏi phải điều chỉnh lại đáng kể phương pháp tiếp thị và bán hàng.
Michelin đã thuê Chalon lãnh đạo một bộ phận với một số nhà máy và 4.000 nhân viên dưới sự quản lý của ông. Ngay cả trước khi
nhận chức vụ này, ông đã biết về những thách thức mà 1
Năm 2007, Michelin có hơn 121.000 nhân viên, vận hành 69 cơ sở sản xuất tại 19 quốc gia và có hoạt động bán hàng tại 170 quốc gia. Công ty nắm giữ 17,2% thị
phần lốp xe trên thế giới trong năm 2008.
(Nguồn: Báo cáo thường niên Michelin 2007 và Bảng thông tin Michelin Worldwide 2008.) 2 Vốn hóa thị trường
của Michelin là 11,29 tỷ euro tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2007. Bản quyền © 2009 INSEAD 2
Downloaded by Huynh Van (huynhvan123@gmail.com) lOMoAR cPSD| 59184203 Machine Translated by Google
nhóm. Hơn nữa, anh ấy hoàn toàn nhận thức được rằng anh ấy dự kiến sẽ thực hiện một bước thay đổi bằng cách
tiếp thêm sinh lực cho đội ngũ bán hàng và tiếp thị bằng cách yêu cầu họ nhiệt tình hỗ trợ chiến lược bán hàng mới, xoa dịu các khách
hàng hiện tại (hầu hết là các đại lý rất lớn), những người giờ đây sẽ coi Michelin là đối thủ cạnh tranh. đe dọa hơn là nhà cung cấp và lấy
lại thị phần đã mất.
Chalon cảm thấy đã chuẩn bị đầy đủ để đương đầu với thử thách mới này. Anh ấy muốn làm việc cho Michelin chính vì vị trí này đòi hỏi sự
tập trung kiên định và khả năng động viên nhân sự của anh ấy. Ông nghĩ: “Đây có thể là đỉnh cao của hai thập kỷ kinh nghiệm khó khăn
mới đạt được trong việc thúc đẩy mọi người và đạt được kết quả” .
Phong cách quản lý của Olivier Chalon
Chalon tự coi mình là một người quản lý cứng rắn nhưng công bằng - ông là người hướng tới kết quả, có kỷ luật và yêu cầu đội ngũ của
mình phải chịu trách nhiệm hoàn toàn. Đó chính xác là lý do tại sao Michelin đã thuê anh ta. Anh ấy phải thay đổi cách thức kinh doanh
trong bộ phận của mình và anh ấy mong đợi một số phản kháng ban đầu từ nhóm của mình và cấp dưới. Theo kinh nghiệm của anh ấy, việc
đặt ra những yêu cầu cao và đặt ra những tiêu chuẩn rất cao là cách tốt nhất để huy động một nhóm đạt được kết quả mong muốn.
Tuy nhiên, nhận xét của Armstrong gợi ý điều gì đó sâu sắc hơn việc phản đối việc thay đổi cách thức kinh doanh được tiến hành trong bộ
phận của ông. Những lời phàn nàn này là về anh ấy với tư cách là một nhà lãnh đạo, về cách anh ấy tương tác với nhân viên. Có lẽ anh ấy
đã quá thẳng thắn trong các cuộc họp?
Tuy nhiên, những quyết định quan trọng phải được đưa ra và ông đã cẩn thận tìm kiếm sự đồng thuận và không tự mình đưa ra bất kỳ
quyết định nào. Anh ta đã được giao trách nhiệm vì một lý do. Kiêu ngạo?
Chắc chắn không. Trên thực tế, ông tự coi mình là người gần gũi và cởi mở với các vấn đề của nhân viên. Thiếu khả năng động viên các
nhóm? Không bao giờ! Trong tất cả những điều Chalon có thể bị buộc tội, đây chắc chắn là điều đáng ngạc nhiên nhất. Với tất cả những gì
anh ấy đã đạt được trong sự nghiệp của mình, lời buộc tội đó thật lố bịch.
Armstrong cũng từng phàn nàn về việc Chalon là người lạnh lùng và xa cách, đồng thời anh ấy không nỗ lực làm quen với mọi người ở nơi
làm việc. Chalon sửng sốt. Anh ấy đã nỗ lực đi dạo quanh văn phòng và làm quen với các đồng nghiệp của mình. Ông có chính sách cởi mở
đối với việc nhân viên của mình ghé qua và tự coi mình là người rất dễ tiếp cận. Anh ấy tin rằng mình rất minh bạch trong cách làm việc và
chắc chắn anh ấy không tích trữ thông tin.
Ít nhất Je đã nêu bật và khen ngợi kỹ năng phục vụ khách hàng của Chalon. Hầu hết khách hàng của Michelin trong lĩnh vực kinh doanh
dịch vụ lốp xe đều là những người đã xây dựng công ty của họ từ đầu và Chalon đã cố gắng gặp họ để đích thân xoa dịu nỗi lo ngại của họ
về việc Michelin tham gia kinh doanh. Anh ấy có khả năng liên hệ rất tốt với họ và giải thích chiến lược mới của Michelin đồng thời xây dựng lòng trung thành
của họ. Đối với Chalon, có vẻ như vấn đề mà Armstrong nêu ra không phải là việc không thể hòa hợp với người Mỹ. Đúng hơn, những khó
khăn dường như xuất phát từ phong cách quản lý của anh ấy và cách anh ấy tương tác với nhóm và cấp dưới của mình.
Chalon nhanh chóng tự hỏi liệu có điều gì độc đáo trong văn hóa doanh nghiệp của Michelin, khác với văn hóa đối đầu, gần như thô bạo và
hỗn loạn ở công ty trước đây của ông hay không. Tuy nhiên, bằng cách nào đó, anh cảm thấy vấn đề không chỉ do sự khác biệt trong phong
cách công ty. Ở những vị trí cũ của mình, ông đã thực
hiện thành công những chuyển đổi tương tự mà không có mức độ phàn nàn hay phản kháng nào. Chalon xem xét cẩn thận trong đầu những
tương tác của mình với nhân viên kể từ khi nhận chức vụ mới. Những tuyên bố này 04/2013-5538 Bản quyền © 2009 INSEAD 3
Downloaded by Huynh Van (huynhvan123@gmail.com) Bản quyền © 2009 INSEAD 4
Downloaded by Huynh Van (huynhvan123@gmail.com) Bản quyền © 2009 INSEAD 5
Downloaded by Huynh Van (huynhvan123@gmail.com)