Quản trị văn hóa và đạo đức trong doanh nghiệp môn Quản lí văn hóa | Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

CHƯƠNG 3
Ý NGHĨA CÂU HỎI HOW?
1. QUẢN TRỊ NỀN VĂN HÓA CÓ NĂNG SUẤT CAO
Văn hóa năng suất cao có nghĩa là khi công ty hoạt động tốt hơn so với các công ty khác về mặt
hiệu quả kinh doanh, sự đổi mới, hiệu suất làm việc của nhân viên và sự gắn kết dài lâu trong công ty đó.
Văn hóa năng suất cao giúp tổ chức đạt được mức hiệu suất cao và kết quả nhất quán theo thời
gian, tạo năng lượng và động viên người nhân viên bằng việc kêu gọi các ý tưởng tốt hơn và
hợp nhất con người xung quanh các mục tiêu được chia sẻ.
Xây dựng nền văn hóa năng suất cao:
+ Xác định những hành vi cần thay đổi nhằm nâng cao hiệu suất kinh doanh: Truyền đạt các
hành vi này một cách rõ ràng để đội ngũ định hướng rõ họ cần điều chỉnh bản thân như thế nào
trong thực tế. Điều này nhằm huy động sự thay đổi ở mọi người và là một cách giám sát tiến
trình thay đổi văn hóa. Nên điều chỉnh những hành vi này theo nhu cầu và bối cảnh kinh doanh
của từng doanh nghiệp vì mỗi tổ chức đều có cơ cấu khác nhau.
+ Lắp đặt sáng kiến kinh doanh chính vào bộ máy doanh nghiệp để mô hình hóa vai trò và củng
cố nền tảng văn hóa mong muốn: Nhân viên tiếp nhận lấy tín hiệu của họ về các giá trị của tổ
chức từ lãnh đạo của mình. Để thay đổi văn hóa, hãy chú ý đến các hành vi và tư duy có khả
năng mang lại giá trị kinh doanh cao nhất. Nếu các hành vi và thái độ mong muốn mang lại giá
trị, chúng sẽ tạo ra lực hút từ tính trong tổ chức, khiến các nhà lãnh đạo tìm cách đẩy nhanh đà
phát triển thành công của nó.
+ Điều chỉnh công việc để giúp nhân viên trải nghiệm xuyên suốt: Bốn đòn bẩy thay đổi tư duy
và hành vi: chia sẻ một câu chuyện thay đổi hấp dẫn; mô hình vai trò lãnh đạo; kỹ năng xây
dựng; và thay đổi chính thức cho các quy trình, hệ thống và ưu đãi. Thực hiện một chương trình
trong đó mỗi đòn bẩy hoạt động hài hòa tạo với nhau trở thành một trải nghiệm mạch lạc cho
nhân viên. Điều này giảm thiểu sự nhầm lẫn và đẩy nhanh quá trình chuyển đổi sang một nền văn hóa mới.
2. LÃNH ĐẠO VĂN HÓA
Các nhà quản trị cần thực hiện sự truyền thông rộng khắp để đảm bảo nhân viên thấu hiểu các
giá trị văn hóa mới hình thành, và họ có thể chuyển hóa các giá trị nàỵ thành những hành động
hay ngôn ngữ. Một nhà lãnh đạo văn hóa cần nhận dạng và sử dụng các tín hiệu và các biểu
tượng để tác động vào văn hóa tổ chức. Các nhà lãnh đạo văn hóa tác động vào văn hóa theo hai khía cạnh chủ yếu:
+ Nhà lãnh đạo văn hóa truyền thông rõ ràng tầm nhìn vể văn hóa tổ chức để người nhân viên
có thể tin vào nó. Nhà lãnh đạo cẩn xác định rõ và truyền thông các giá trị trọng tâm để người
nhân viên đặt niêm tin vào những điếu đó và tập hợp lại để hành động theo đúng những giá trị
này. Các giá trị cần được gắn kết với sứ mệnh (hay mục đích then chốt) rõ ràng và đầy sức thuyết phục.
+ Nhà lãnh đạo văn hóa cần lưu ý đến các hoạt động hàng ngày để củng cố tầm nhìn về văn
hóa. Nhà lãnh đạo cần đảm bảo chắc chắn các quy trình và hệ thống khen thưởng phù hợp và
đảm bảo củng cố các giá trị của văn hóa tổ chức.
+ Các nhà lãnh đạo văn hóa cũng cần duy trì cam kết của họ trong việc theo đuổi các giá trị văn
hóa trong suốt những giai đoạn khó khan hay khủng hoảng. Việc duy trì những giá trị văn hóa
này một mặt sẽ giúp tổ chức vượt qua khủng hoảng và mặt khác sẽ giúp tổ chức trở nên mạnh hơn. Ý NGHĨA CÂU HỎI WHY?
Tại sao nhà quản trị cần phải định hình văn hóa công ty để đáp ứng sự đổi mới?
Văn hóa công ty đề cập đến chiến lược, giá trị phát triển và trách nhiệm xã hội của công ty trong
suốt quá trình hình thành và hoạt động. Đây là một nhân tố tinh thần quan trọng đóng góp vào
sự lớn mạnh của công ty đó. Trong quá trình phát triển, đổi mới văn hóa công ty có thể xây
dựng tinh thần lao động hiệu quả, nâng cao trình độ quản lý và tăng cường sự gắn kết. Vì vậy,
cần hết sức chú trọng đổi mới văn hóa nhằm duy trì sức mạnh cốt lõi qua đó góp phần vào sự
ổn định và phát triển của công ty.
Thực hiện đổi mới văn hóa công ty có thể giúp nhân viên tự thiết lập các giá trị riêng hình thành
nên văn hóa tổ chức vì vậy nhân viên cảm thấy mình thuộc về văn hóa công ty, là một phần
không thể thiếu của tổ chức, từ đó tạo ra sự gắn kết, làm việc tích cực hơn, đóng góp cho sự
phát triển chung. Văn hóa tổ chức đóng vai trò thiết yếu trong việc tạo ra bầu không khí tổ chức,
tạo điều kiện cho sự học tập và hưởng ứng đổi mới trước những đe dọa từ môi trường bên ngoài,
các cơ hội mới đầy thách thức, các cuộc khủng hoảng của tổ chức. Văn hóa tổ chức sẽ dần dần
thay đổi triết lý kinh doanh từ đó tăng khả năng cạnh tranh cốt lõi của công ty. Thông qua đổi
mới văn hóa, công ty có thể thiết lập hệ thống đổi mới, đảm bảo theo kịp thời đại, theo kịp sự
thay đổi của thị trường, đạt được sự đổi mới và phát triển hiệu quả. CHƯƠNG 5
Ý NGHĨA CÂU HỎI WHAT?
1. BẠN SẼ TRỞ THÀNH NHÀ QUẢN TRỊ DŨNG CẢM
Sự dũng cảm là điều cần thiết đối với các nhà quản trị. Nhiều nhà quản trị sa vào các hành vi
phi đạo đức thậm chí bất hợp pháp bởi vì họ không có sự quả cảm để đứng vững và làm điều
đúng. Việc thiếu đi sự dũng cảm không chỉ là nguyên nhân duy nhất gây ra vấn đề mà còn liên
quan đến nhiều nguyên nhân khác như tính tham lam, cái tôi cá nhân quá lớn, áp lực tăng lợi nhuận,...
Dũng cảm là một trong số những tính cách quan trọng nhất của một nhà lãnh đạo. Chính sự
dũng cảm thôi thúc nhà lãnh đạo ngày càng phát triển, tổ chức ngày càng được đổi mới, nâng cao năng lực.
Chương này sẽ mở rộng những ý tưởng về môi trường, văn hóa tổ chức và môi trường quốc tế
được thảo luận ở các chương trước, tập trung vào các chủ đề đạo đức.
2. ĐẠO ĐỨC QUẢN TRỊ LÀ GÌ?
Đạo đức là quy tắc về đạo lý và những giá trị điều khiển hành vi của một cá nhân hay một nhóm
được dùng để đánh giá điều gì là đúng hay sai. Đạo đức thiết lập những tiêu chuẩn để xem xét
điều gì là tốt hay xấu trong hoạt động quản trị và ra quyết định. Vấn đề đạo đưac sẽ xuất hiện
trong tình huống nào đó khi những hành động của con người hay tổ chức có thể gây tổn hại hay
đem lại lợi ích cho người khác. Cùng một tình huống, con người có thể có những quan điểm
khác nhau rất lớn về những hành động phù hợp hay không phù hợp về đạo đức.
Đạo đức có thể được thấu hiểu rõ ràng hơn khi so sánh giữa hành vi bị kiểm soát bởi luật pháp
và tự nguyện. Hành vi của con người có thể rơi vào một trong ba nhóm:
+ Nhóm 1: Vùng phạm trù đầu tiên là hành vi được chấp nhận bởi luật pháp, các giá trị và chuẩn
mực thể chế hóa trong hệ thống luật và được đảm bảo hiệu lực bởi tòa án
+ Nhóm 2: Vùng phạm trù của đạo đức. Vùng phạm trù này không có những quy định cụ thể
tuy nhiên nó có những tiêu chuẩn về cách cư xử hình thành dựa trên nguyên tắc và giá trị được
chia sẻ về những các ứng xử có đạo đức, chúng sẽ hướng dẫn hành vi của cá nhân và tổ chức.
+ Nhóm 3: Vùng phạm trù của sự lựa chọn và tự nguyện. Quan điểm này thường làm cho họ
phạm sai lầm khi giả định rằng nếu một hành vi nào đó không bất hợp pháp thì đó là hành vi đạo đức.
2. QUẢN TRỊ CÓ ĐẠO ĐỨC TRONG THỜI ĐẠI NGÀY NAY.
Các nhà quản trị chịu trách nhiệm rất lớn trong việc hình thành môi trường đạo đức trong mỗi
tổ chức và họ cần đóng vai trò như là hình mẫu cho người khác. Các nhà quản trị có trách nhiệm
giám sát việc sử dụng nguồn lực để phục vụ cho các đối tượng hữu quan bao gồm các cổ đông,
người nhân viên, khách hàng, và xã hội. Một điều rất không may mắn trong môi trường kinh
doanh ngày nay là sự nhấn mạnh quá mức vào việc làm hài lòng các cổ đông, có thể làm cho
một số nhà quản trị hành xử phi đạo đức với khách hàng, người nhân viên, và toàn thể xã hội
nói chung. Các nhà quản trị đang bị những áp lực lớn trong việc đáp ứng các mục tiêu ngắn hạn
về thu nhập, và một số thậm chí còn dùng những mánh lới kế toán hay các kỹ thuật khác để tạo
ra các số liệu về thu nhập đáp ứng những mong đợi của thị trường thay vì những số liệu thể
hiện kết quả thực của tổ chức. Hơn thế nữa, phần lớn các kế hoạch về thù lao cho các nhà quản
trị cấp cao còn bao gồm các khuyến khích mua các cổ phiếu với giá ưu đãi, đó là một thực tế
dẫn đến việc các nhà quản trị có gắng làm tất cả mọi điều để gia tăng cổ phiếu của công ty, thậm
chí điều này có thể làm tổn thương công ty về phương diện dài hạn. Khi các nhà quản trị “trở
thành nạn nhân của các yêu cầu năng cao giá trị của cổ đông, tất cả các đối tượng hữu quan
khác sẽ bị tổn thất”.
3. CÁC VẤN ĐỀ LƯỠNG NAN ĐẠO ĐỨC
Để có đạo đức trong việc ra quyết định và trong các vấn đề khác của quản trị luôn là một việc
rất khó khăn. Dù phần lớn các công ty đều có một bộ quy tắc đạo đức trong đó quy định rõ các
hành vi mong đợi, song những sự bất đồng và nan giải về những gì được xem là phù hợp thường
xuất hiện. Một vấn đề lưỡng nan về đạo đức nổi lên trong tình huống liên quan đến vấn đề đúng
hoặc sai khi các giá trị mâu thuẫn với nhau.” Vấn đề đúng và sai không thể nào được xác định một cách rõ rang.
4. CÁC TIÊU CHUẨN KHI RA QUYẾT ĐỊNH ĐẠO ĐỨC
4.1 Quan điểm vi lợi
Các nhà nghiên cứu cho rằng một hành vi đạo đức phải tạo ra điều tốt đẹp lớn nhất cho bộ phận
có số đông lớn nhất. Theo cách tiếp cận này, một nhà ra quyết định được kỳ vọng phải xem xét
tác động của từng loại quyết định đến tất cả các bộ phận trong tổ chức và sẽ chọn quyết định
nào đem lại lợi ích lớn nhất cho bộ phận đông nhất. Cách tiếp cận vị lợi được xem là nền tảng
cho nhiều xu hướng diễn ra gần đây tại các công ty như: việc giám sát việc sử dụng internet của
nhân viên và kiểm soát các thói quen cá nhân như việc sử dụng rượu bia và thuốc lá bởi vì
những hành vi như vậy sẽ ảnh hưởng không tốt đến môi trường làm việc của mọi người.
4.2 Quan điểm vị kỷ
Cách tiếp cận theo quan điểm vị kỷ cho rằng các hành động sẽ có đạo đức khi chúng hỗ trợ cho
các lợi ích dài hạn tốt nhất của cá nhân. Với những con người tự kiểm soát được mình, sự tốt
đẹp lớn hơn của mọi người sẽ được thỏa mãn vì bản thân từng người sẽ biết điều tiết lợi ích dài
hạn của riêng họ với lợi ích của người khác. Việc nói dối và lừa đảo để có được những lợi ích
ngắn hạn của một người rốt cuộc sẽ bị những đối tác kinh doanh của họ phản ứng trở lại bằng
những điều tương tự. Tuy nhiên, vì chủ nghĩa vị kỷ dễ bị diễn đạt một cách sai lầm để biện minh
cho việc có được lợi ích tức thì của bản thân, cho nên nó không được sử dụng phổ biến trong
các xã hội định hướng cao về hoạt động nhóm và tổ chức ngày nay.
4.3 Quan điểm các quyền đạo đức
Cách tiếp cận này khẳng định con người có những quyền và sự do bản không thể bị xâm phạm
bởi bất kỳ một quyết định của nhân nào. Một quyết định đúng mang tính đạo đức phải là một
quyết định duy trì được các quyền bất khả xâm phạm của con người. Để ra các quyết định có
tính đạo đức, các nhà quản trị cần phải tránh can thiệp vào những quyền cơ bản của con người
như quyền tự do riêng tư cá nhân, quyền thỏa thuận tự nguyện, quyền do ngôn luận.
4.4 Quan điểm công bằng
Cách tiếp cận về sự công bằng cho rằng các quyết định đạo đức phải dựa trên nền tảng của
những chuẩn mực về sự hợp lý, trung thực, và không thiên vị. Ba tính chất của sự công bằng là
những vấn đề mà các nhà quản trị cần quan tâm:
+ Công bằng phân phối: đòi hỏi các cách đối xử khác nhau với con người của nhà quản trị.
+ Công bằng thủ tục: đòi hỏi các quy định phải được áp dụng như nhau cho tất cả mọi người
+ Công bằng trong đền bù: các cá nhân phải được được đền bù các chi phí điều trị những chấn
thương của họ bởi những người/bộ phận có trách nhiệm
4.5 Quan điểm thực dụng
Các cách tiếp cận được xem là có thể xác định những gì là “đúng” hay “tốt” về phương diện
đạo đức. Cách tiếp cận thực dụng tránh xa những cuộc tranh luận về những gì được xem là
đúng, là tốt, hay chỉ đặt nền tảng cho các quyết định dựa vào những chuẩn mực thịnh hành của
tổ chức nghề nghiệp hay toàn xã hội, và chú ý đến lợi ích của tất cả các đối tượng hữu quan.
Với cách tiếp cận thực dụng, một quyết định được xem là có đạo đức khi nó được xem là có
thể chấp nhận được bởi cộng đồng nghề nghiệp.
5. NHÀ QUẢN TRỊ VÀ CÁC LỰA CHỌN ĐẠO ĐỨC
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định đạo đức:
+ Các yếu tố cá nhân và phát triển đạo đức: Mỗi cá nhân đều có những phẩm chất và đặc trưng
về hành vi của riêng mình và chúng sẽ có ảnh hưởng đến cách thức họ thực hiện tới công việc.
+ Bối cảnh tình huống và cường độ đạo đức
+ Văn hóa tổ chức: Văn hoá công ty, những áp lực từ cấp trên, đồng nghiệp cũng tác động đến
sự lựa chọn đạo đức cá nhân. Áp lực của tổ chức có thể làm cho người nhân viên hành xử một cách phi đạo đức
+ Các quy định của chính phủ và các chuẩn mực của ngành
6. TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA CÔNG TY LÀ GÌ?
Trách nhiệm xã hội của công ty là trách nhiệm quản trị trong việc tiến hành các lựa chọn và
thực hiện các hành động để đóng góp cho phúc lợi và lợi ích của xã hội, chứ không chỉ chú ý
riêng tới lợi ích của công ty.
Trách nhiệm xã hội của công ty bao gồm:
+ Các đối tượng hữu quan của tổ chức: quan điểm của các tổ chức khi xem xét môi trường bên
trong và bên ngoài sẽ bao hàm các đối tượng hữu quan đa dạng. Đối tượng hữu quan là cá nhân
hay một nhóm người bên trong hay bên ngoài tổ chức và những cá nhân hay nhóm người này
đầu tư vào tổ chức hay lợi ích đến từ kết quả thực hiện công việc của tổ chức và những đối
tượng hữu quan này sẽ bị tác động bởi các hành động của tổ chức (người nhân viên, khách
hàng, có đông, và những đối tác khác). Mỗi một đối tượng hữu quan có những cách thức phản
ứng khác nhau bởi vì họ có các lợi ích khác nhau trong tổ chức.
+ Phong trào xanh: Một mệnh lệnh kinh doanh mới được thúc đẩy từ sự dịch chuyển của thái
độ xã hội, các chính sách mới của chính phủ, sự thay đổi khí hậu và công nghệ thông tin đã lan
tỏa nhanh chóng bất kì một thông tin về tác động tiêu cực của một coong ty nào đó đến môi trường.
+ Sự bền vững và ba tiêu chuẩn cốt yếu: Sự phát triển của kinh tế có thể tạo ra sự thịnh vượng
và đáp ứng nhu cầu của thế hệ hiện tại trong khi vẫn giữ gìn xã hội và môi trường để thế hệ
tương lai có thể thỏa mãn những nhu cầu của họ. Các nhà quản trị kết nối các mối quan tâm về
môi trường và xã hội vào trong các quyết định có tính chiến lược để đạt được các mục tiêu tài
chính để có trách nhiệm với xã hội và môi trường. Các nhà quản trị theo đuổi sự bền vững theo
ba tiêu chuẩn cốt yếu: Con người, hành tinh, lợi nhuận.
Ý NGHĨA CÂU HỎI HOW?
1. ĐÁNH GIÁ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA CÔNG TY
1.1 Trách nhiệm kinh tế
Các tổ chức kinh doanh là một đơn vị kinh tế cơ bản của xã hội. Trách nhiệm của các tổ chức
này là sản xuất ra hàng hóa và dịch vụ đáp ứng cho sự mong muốn của xã hội và tối đa hóa lợi
nhuận cho những người chủ doanh nghiệp và cổ đông. Trách nhiệm kinh tế còn được gọi là
quan điểm tối đa hóa lợi nhuận – công ty nên hoạt động trên nền tảng định hướng về lợi nhuận.
1.2 Trách nhiệm pháp lý
Xác định những gì xã hội cho rằng có tầm quan trọng liên quan đến hành vi phù hợp của công
ty. Các đơn vị kinh doanh phải hoàn thành mục tiêu kinh tế trong phạm vi khuôn khổ các yêu
cầu về luật pháp. Các hành vi vi phạm pháp luật của công ty như gian lận, bán hàng chất lượng
kém trên thị trường quốc tế, hành động thông tin mập mờ một cách có ý đến người tiêu dùng,
cung cấp các hóa đơn khống cho khách hàng... Những việc vi phạm luật pháp trên sẽ thế hiện
kết quả thực hiện trách nhiệm pháp lý rất kém.
1.3 Trách nhiệm đạo đức
Bao gồm những hành vi không cần thiết được thể chế hóa trong luật pháp và nó có thể không
đáp ứng cho lợi ích kinh tế trực tiếp của công ty. Để trở nên có đạo đức, những người ra quyết
định tại các tổ chức nên hành động một cách công bằng, trung thực, và không phân biệt, tôn
trọng quyền của các cá nhân, và thực hiện các cách đối xử khác nhau đến các cá nhân. Hành vi
không đạo đức xuất hiện khi các quyết định tạo nên khả năng cho một cá nhân hay tổ chức đạt
được lợi ích trên nền tảng sự tổn thất của người khác hay toàn bộ xã hội.
1.4 Trách nhiệm chủ động
Mang tính tự nguyện và nó được dẫn dắt bởi khát vọng đóng góp cho xã hội của công ty và
không ràng buộc bởi yếu tố kinh tế, luật pháp hay đạo đức. Các hoạt động tự nguyện của công
ty bao gồm các đóng góp từ thiện hào phóng không hề có sự hoàn trả và cũng không mong đợi
sự hoàn trả. Trách nhiệm chủ động là tiêu chuẩn cao nhất của trách nhiệm xã hội vì nó vượt qua
mọi mong đợi của xã hội để đóng góp vào phúc lợi của cộng đồng.
2. QUẢN TRỊ ĐẠO ĐỨC CÔNG TY VÀ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI.
"Các nhà quản trị có trách nhiệm trong việc tạo ra và duy trì các điều kiện nhờ đó con người có
thể cư xử một cách đúng chuẩn mực."
Một trong những bước quan trọng mà các nhà quản trị cần tiến hành đó là thực hiện lãnh đạo
đạo đức. Lãnh đạo đạo đức thể hiện việc các nhà quản trị cần xem trọng danh dự và trung thực,
công bằng trong việc đối xử với người nhân viên và khách hàng, và hành xử có đạo đức trong
cả đời sống nghề nghiệp và riêng tư.
Thay đổi cách thức đào tạo những nhà quản trị tương lai có thể sẽ là một yếu tố then chốt để
giải quyết vấn đề suy thoái đạo đức đang lan tràn trong các tổ chức. Các nhà quản trị ở các cấp,
đặc biệt ở cấp thấp có vai trò là những tấm gương quan trọng cho các hành vi đạo đức, có ảnh
hưởng rất mạnh đến bầu không khí đạo đức trong tổ chức bằng cách gắn kết những chuẩn mực
đạo đức cao trong các hành vi bản thân và thông qua các quyết định của họ. Các nhà quản trị
cần chủ động trong việc tác động vào người nhân viên để thể hiện và phản ánh các giá trị đạo đức.
Ý NGHĨA CÂU HỎI WHY?
Tại sao cần phải có đạo đức và trách nhiệm xã hội trong công ty? CHƯƠNG 16
1. BẠN ĐANG ĐƯỢC GẮN KẾT HAY KHÔNG ĐƯỢC GẮN KẾT?
Sự gắn kết bao hàm việc dồn hết tâm trí và thể hiện bản thân trong công việc, thực hiện mọi
việc vượt quá những nỗ lực tối thiểu theo yêu cầu. Sự gắn kết thường có mối quan hệ tích cực
với sự thỏa mãn và kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
Thách thức cho những nhà quản trị mới chính là việc thấu hiểu sự gắn kết của cấp dưới theo
cách thức giống như các giảng viên của bạn tạo sự gắn kết của bạn với môn học mà bạn yêu
thích. Giảng dạy cũng có những điều tương tự như quản trị.
2. KHÁI NIỆM ĐỘNG VIÊN
Động viên đề cập đến các tác lực thúc đẩy từ bên trong hay bên ngoài đến một cá nhân và nó
tạo ra sự nhiệt tình và kiên trì theo đuổi một lộ trình hành động nào đó. Sự động viên nhân viên
tác động đến năng suất lao động, và một phần công việc của nhà quản trị chính là định hướng
sự động viên nhằm hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
2.1 Các nhu cầu cá nhân và động viên
Mô hình đơn giản về động viên được thể hiện trong minh họa. Cá nhân luôn có các nhu cầu –
chẳng hạn như được công nhận, thành tựu, hay thu nhập bằng tiền và chúng được chuyển hóa
thành các sức ép nội tại để thúc đẩy sự xuất hiện các hành vi cụ thể hướng tới thỏa mãn các nhu
cầu khác biệt. Trong một mức độ thành công nhất định của các hành vi, cá nhân sẽ được khen
thưởng vì nhu cầu được thỏa mãn. Sự khen thưởng cũng giúp cho cá nhân hiểu rằng hành vi đó
là phù hợp và có thể được sử dụng nhiều lần trong tương lai.
MINH HỌA: Mô hình động viên đơn giản
NHU CẦU. Tạo ra động lực hoàn PHẦN THƯỞNG. HÀNH VI. Dẫn đến
thành nhu cầu (tiền bạc, tình bạn, được Thỏa mãn nhu cầu;
những hành động để đạt công nhận) các phần thưởng nội được nhu cầu hay ngoại sinh
THÔNG TIN PHẢN HỒI. Phần thưởng là thông tin cho cá nhân biết rằng hành vi là phù hợp và nên lặp lại hành vi đó trong tương lai.
Khi các nhà quản trị thấu hiểu được động lực thôi thúc cá nhân khởi xướng các sáng kiến, các
phương án, hay tiếp tục một hành vi mong đợi thì họ thường thành công với vai trò là người
động viên. Minh họa trên thể hiện bốn loại động lực hình thành dựa trên hai khía cạnh. Trục
tung thể hiện sự tương phản giữa phần thưởng nội sinh và phần thưởng ngoại sinh. Phần thưởng
nội sinh thể hiện sự thỏa mãn mà một cá nhân nhận được trong quá trình thực hiện một hành
động cụ thể. Việc thực hiện xong một nhiệm vụ phức tạp có thể tạo ra cảm giác hoàn thành, hay
việc giải quyết một vấn đề đem lại lợi ích cho người khác có thể tạo ra cảm nhận hoàn thành sứ mệnh.
Trục hoành của minh họa trên thể hiện hai hành vi tương phản đó là động lực từ sự sợ hãi hay
hình phạt và động lực từ sự tăng trưởng hay niềm vui. Bốn góc một phần tư thể hiện bốn cách
tiếp cận khác nhau trong động viên con người.
MINH HỌA: Bốn nhóm động lực mà các nhà quản trị có thể sử dụng Ngoại sinh Nội sinh (1) (3)
Cách tiếp cận tiêu cực Cách tiếp cận tích cực
Đe dọa và trừng phạt Các phần thưởng: tăng lương, thưởng, khen ngợi (2) (4)
Cách tiếp cận tiêu cực Cách tiếp cận tích cực
Nhấn mạnh vào sự hoài Giúp con người hứng nghi
thú với công việc, tạo cảm giác tự hào khi hoàn thành công việc Hình phạt/ Sợ hãi Niềm vui/ Tăng trưởng
Góc một phần tư thứ nhất và thứ hai đều là những cách tiếp cận tiêu cực trong việc động viên.
Góc một phần tư thứ nhất sử dụng các phương pháp ngoại sinh tiêu cực như các đe dọa hay
trừng phạt để buộc cá nhân hoàn thành những điều được kỳ vọng.
Các phương pháp trong góc một phần tư thứ hai cố gắng động viên con người bằng cách bám
vào sự tự hoài nghi hay mối lo âu.
Góc một phần tư thứ ba và thứ tư là những cách tiếp cận tích cực về động viên. Các phương
pháp của góc một phần tư thứ ba thể hiện sự nỗ lực gây ảnh hưởng đến hành vi cá nhân bằng
cách sử dụng các phần thưởng ngoại sinh tạo ra niềm vui.
2.2 Nhà quản trị là tác nhân động viên
Các nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ chặt chẽ giữa động viên nhân viên và kết quả hoạt động
cũng như lợi nhuận của tổ chức. Trách nhiệm của các nhà quản trị chính là tìm kiếm sự kết hợp
giữa các kỹ thuật động viên và phần thưởng để thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, đồng thời
khuyến khích năng suất lao động cao. Một số ý tưởng về động viên được nhắc đến như các lý
thuyết về nội dung, nhấn mạnh đến các nhu cầu cơ bản của cá nhân và cách thức nhà quản trị
có thể thỏa mãn nhu cầu tại nơi làm việc.
Các lý thuyết về quá trình trong động viên liên quan đến quá trình tư duy tạo ảnh hưởng đến
hành vi. Những lý thuyết này tập trung vào cách thức cá nhân tìm kiếm phần thưởng trong môi
trường làm việc. Lý thuyết củng cố và học tập xã hội trong động viên tập trung vào việc nhân
viên học tập các hành vi mong đợi tại nơi làm việc.
3. CÁCH TIẾP CẬN THEO NỘI DUNG TRONG ĐỘNG VIÊN
Các lý thuyết về nội dung nhấn mạnh đến những nhu cầu thúc đẩy hành vi của con người. Ở
bất kỳ thời điểm nào, cá nhân luôn xuất hiện những nhu cầu đa dạng. Những nhu cầu này sẽ
chuyển hóa thành động lực bên trong để thúc đẩy hành vi nhằm thỏa mãn chúng. Nói cách khác,
nhu cầu của chúng ta giống như một danh mục các vấn đề tiềm ẩn mà chúng ta muốn và sẽ làm
để đạt được chúng. Tùy thuộc vào mức độ nhà quản trị thông hiểu nhu cầu của nhân viên, họ
sẽ thiết kế hệ thống khen thưởng để đáp ứng những nhu cầu này và hướng những năng lực tiềm
tàng cũng như những thứ tự ưu tiên của nhân viên vào việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
3.1 Hệ thống thang bậc nhu cầu
Có lẽ lý thuyết về nội dung phổ biến nhất đã được Maslow hình thành và phát triển. Lý thuyết
thang bậc nhu cầu của Maslow cho rằng cá nhân được động viên bởi nhiều nhuncầu và chúng
tồn tại theo một trật tự được thể hiện trong minh họa 16.3. Maslow đãn nhận dạng 5 loại nhu
cầu có tính động viên theo thứ bậc từ thấp đến cao.
+ Các nhu cầu sinh lý: Những nhu cầu vật chất cơ bản nhất của con người bao gồm thực phẩm,
nước, và oxy. Trong bối cảnh của tổ chức, chúng biểu hiện là nhu cầu về năng lượng sưởi ấm
trong mùa đông, không khí, và mức lương cơ bản để đảm bảo tồn tại sống còn của cá nhân.
+ Các nhu cầu an toàn: Những nhu cầu này bao gồm sự an toàn, sự chắc chắn, và môi trường
cảm xúc tự do và không bị đe dọa - đó là sự không bị áp đặt bởi bạo lực và xã hội có tính trật
tự. Tại nơi làm việc, các nhu cầu an toàn biểu hiện dưới các hình thức như an toàn lao động,
các phúc lợi bổ sung, và tính chắc chắn của công việc.
+ Các nhu cầu xã hội hay nhu cầu thuộc về nhóm: Những nhu cầu này thể hiện khát vọng được
chấp nhận bởi những người đồng nghiệp, có được tình cảm bằng hữu, trở thành một phần của
nhóm, và được thương yêu. Trong tổ chức, những nhu cầu này tác động đến mong muốn có
được mối quan hệ tốt với cộng sự, tham gia vào nhóm làm việc, và có mối quan hệ tốt
đẹp với nhà quản trị cấp trên trực tiếp.
+ Các nhu cầu được tôn trọng: Những nhu cầu này liên quan đến mong muốn có được một hình
ảnh bản thân tốt đẹp và nhận được sự chú ý, công nhận, và đánh giá cao từ người khác. Trong
phạm vi tổ chức, nhu cầu được tôn trọng biểu hiện dưới dạng được công nhận, sự gia tăng trách
nhiệm, địa vị cao, và có uy tín từ đóng góp cho tổ chức.
+ Các nhu cầu tự thể hiện: Nhóm nhu cầu này bao hàm nhu cầu tự hoàn thiện, đó là bậc cao
nhất trong thang bậc nhu cầu. Những nhu cầu này liên quan đến việc phát huy các tiềm năng,
phát triển năng lực, và trở thành một con người tốt hơn. Nhu cầu tự thể hiện bản thân có thể
được đáp ứng bởi tổ chức thông qua việc tạo những cơ hội phát triển, trở nên sáng tạo, và được
đào tạo để đáp ứng những nhiệm vụ đầy thách thức và có sự thăng tiến.
Theo lý thuyết của Maslow, các nhu cầu bậc thấp hơn được ưu tiên thỏa mãn trước – chúng
phải được đáp ứng trước khi kích hoạt những nhu cầu bậc cao hơn. Các nhu cầu trong thang
bậc phải được thỏa mãn theo một trình tự từ thấp đến cao: nhu cầu sinh lý được thỏa mãn trước,
sau đó đến nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, và cuối cùng là nhu cầu tự
thể hiện. Một cá nhân đang khát khao nhu cầu an toàn sẽ tập trung các nỗ lực để đảm bảo một
môi trường an toàn và sẽ không để tâm với nhu cầu được tôn trọng hay tự thể hiện. Mỗi khi
một nhu cầu nào đó được thỏa mãn, tầm quan trọng của nó giảm dần, và nhu cầu bậc cao hơn sẽ được kích hoạt.
MINH HỌA: Thang bậc nhu cầu của Maslow
Bên ngoài nơi làm việc (xã hội) Thang bậc nhu cầu Tạo nơi làm việc
Giáo dục, tôn giáo, sở thích, tăng
Nhu cầu tự thể hiện Cơ hội được đào tạo, thăng tiến, trưởng cá nhân
tăng trưởng, và sáng tạo
Sự thừa nhận của gia đình, bạn Nhu cầu được tôn trọng
Sự công nhận, địa vị cao, nhiều bè, cộng đồng trách nhiệm
Gia đình, bạn bè, nhóm cộng đồng
Nhu cầu thuộc về nhóm (xã hội)
Nhóm làm việc, khách hàng, cộng sự quản trị gia cấp thấp
Không bị đe doạ bởi chiến tranh, ô Nhu cầu an toàn
An toàn lao động, phúc lợi bổ sung an nhiễm, bạo lực toàn công việc Thực phẩm, nước, oxy Nhu cầu sinh lý
Hệ thống sưởi ấm, không khí, lượng cơ bản 3.2 Lý thuyết ERG
Thuyết ERG nhận dạng ba nhóm nhu cầu cơ bản:
+ Nhu cầu tồn tại: Nhu cầu hoàn hảo về tình trạng thể chất.
+ Nhu cầu quan hệ: Nhu cầu thỏa mãn các mối quan hệ với người khác.
+ Nhu cầu tăng trưởng: Nhu cầu tập trung vào sự phát triển tiềm năng của con người và khát
vọng trưởng thành cá nhân và năng lực.
Mô hình ERG và thang bậc nhu cầu của Maslow tương đồng nhau vì cả hai đều đề cập đến hình
thức thang bậc và giả định rằng từng cá nhân đều phải đi lên từng bước trong thang bậc nhu
cầu. Tuy nhiên, Alderfer đã giảm bớt số thang bậc xuống còn 3 và cho rằng việc dịch chuyển
từng bước lên các thang bậc là một quá trình phức tạp hơn so với lý thuyết của Maslow. Quá
trình này dựa trên nguyên tắc thất vọng – hồi quy, theo đó khi một nhu cầu cấp cao hơn chưa
được đáp ứng sẽ kích hoạt nhân viên quay trở lại nhu cầu cấp thấp hơn vừa được thỏa mãn. Mô
hình ERG do đó ít cứng nhắc hơn mô hình thang bậc nhu cầu của Maslow, nó cho rằng các cá
nhân có thể dịch chuyển lên trên hay xuống dưới các thang bậc nhưng họ cũng hài lòng với việc
đó tùy thuộc vào khả năng thỏa mãn nhu cầu của mình.
3.3 Cách tiếp cận hai nhân tố trong động viên
Frederic Herberg đã phát triển một lý thuyết về động viên rất phổ biến có tên gọi là thuyết hai
nhân tố. Những phát hiện của ông đã chỉ ra những đặc trưng của công việc song hành với sự
không thỏa mãn rất khác với những đặc trưng duy trì sự thỏa mãn, điều này đã gợi ra một lưu
ý rằng có có hai nhân tố ảnh hưởng đến sự động viên.
Vị trí trung tâm trong thang đo thể hiện sự trung dung, có nghĩa là nhân viên đồng thời không
đạt được trạng thái thỏa mãn hay không thỏa mãn. Herberg tin rằng hai khía cạnh khác biệt
nhau hoàn toàn sẽ tạo nên hành vi của nhân viên tại nơi làm việc. Khía cạnh thứ nhất gọi là các
nhân tố duy trì (hygiene factor), bao hàm sự hiện diện hay không hiện diện của các nhân tố
không thỏa mãn với công việc, chẳng hạn như môi trường làm việc, tiền lương, chính sách của
công ty, và mối quan hệ tương tác giữa con người. Khi những yếu tố duy trì kém, thì công việc
không được thỏa mãn. Tuy nhiên, những yếu tố duy trì chỉ đơn thuần loại bỏ sự không thỏa
mãn, tự bản thân chúng không tạo nên tình trạng thỏa mãn cao và được động viên trong công việc.
Nhóm nhân tố thứ hai tạo ra ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc. Các nhân tố động
viên (motivators) tập trung vào những nhu cầu bậc cao như thành tựu, sự công nhận, trách
nhiệm, và cơ hội phát triển. Herberg tin rằng khi những nhân tố động viên không tồn tại, thì
nhân viên sẽ trở nên trung dung đối với công việc, nhưng khi có sự hiện diện của các nhân tố
động viên, nhân viên sẽ được thỏa mãn và tính động viên rất cao. Như vậy, các nhân tố duy trì
và động viên thể hiện hai bộ phận khác biệt nhau trong việc tác động đến sự động viên. Các
nhân tố duy trì chỉ hoạt động trong lĩnh vực của sự không thỏa mãn. Môi trường làm việc không
an toàn hay đầy tiếng ồn sẽ làm cho con người không thỏa mãn, nhưng sự điều chỉnh chúng sẽ
không tạo ra mức thỏa mãn và động viên cao. Các nhân tố động viên như sự thách thức, trách
nhiệm, và sự công nhận phải được nhấn mạnh trước khi nhân viên được động viên ở mức cao
để hoàn thàn h công việc một cách xuất sắc.
Đã có sự gia tăng nhận thức của các nhà quản trị về tầm quan trọng của nhu cầu được công
nhận của nhân viên, có lẽ do bối cảnh kinh tế ảm đạm đã tạo nhiều khó khăn cho các nhà quản
trị trong việc khen thưởng nhân viên bằng cách tăng lương.
Việc ứng dụng mô hình hai nhân tố là rất rõ ràng cho nhà quản trị. Một mặt, việc tạo ra những
nhân tố duy trì sẽ loại bỏ sự không thỏa mãn của nhân viên, nhưng nó không tạo ra sự động
viên nhân viên có mức thành tựu cao hơn. Mặt khác, sự công nhận, thách thức, và cơ hội phát
triển của cá nhân là những tác nhân động viên rất lớn, và chúng sẽ thúc đẩy sự thỏa mãn và kết
quả thực hiện cao hơn. Vai trò của các nhà quản trị chính là việc loại bỏ những tác nhân gây ra
sự không thỏa mãn – có nghĩa là tạo ra những nhân tố duy trì đủ để đáp ứng những nhu cầu cơ
bản – và sau đó sử dụng những nhân tố động viên để đáp ứng những nhu cầu bậc cao và thúc
đẩy nhân viên hướng về thành tựu và sự thỏa mãn lớn hơn.
3.4 Lý thuyết nhu cầu đạt được
Lý thuyết nhu cầu đạt được, được xây dựng bởi David McClelland, ông đã cho rằng một số loại
nhu cầu đạt được trong suốt đời sống trải nghiệm của con người. Nói cách khác, con người khi
sinh ra không có những nhu cầu này, nhưng có thể nhận biết chúng từ thực tiễn cuộc sống. Có
ba loại nhu cầu đạt được theo quan điểm của lý thuyết này.
+ Nhu cầu thành tựu: thể hiện khát vọng hoàn thành những công việc khó khăn, đạt được mức
thành công cao, làm chủ được công việc phức tạp, và vượt trội hơn người khác.
+ Nhu cầu liên kết: thể hiện mong ước thiết lập mối quan hệ cá nhân thân thiết, tránh xung đột,
và hình thành tình thân hữu.
+ Nhu cầu quyền lực: thể hiện khát vọng gây ảnh hưởng hay kiểm soát, có trách nhiệm, và có
thẩm quyền đối với người khác. Những kinh nghiệm thời thơ ấu sẽ quyết định một người nào
đó có thể có được những nhu cầu này hay không. Nếu trẻ em được khuyến khích tự làm những
việc cho mình và nhận được sự củng cố, chúng sẽ có được nhu cầu thành tựu. Nếu chúng được
củng cố bằng những mối quan hệ con người nồng ấm, chúng sẽ phát triển nhu cầu liên kết. Nếu
chúng nhận được cảm giác thỏa mãn khi kiểm soát người khác, chúng sẽ có được nhu cầu quyền lực.
Tóm lại, các lý thuyết về sự thỏa mãn tập trung vào những nhu cầu cơ bản của con người và
nhận dạng những nhu cầu đặc biệt động viên hành vi. Lý thuyết về thang bậc nhu cầu, ERG,
hai nhân tố, và nhu cầu đạt được đã giúp cho các nhà quản trị thấu hiểu những gì động viên con
người. Theo cách này, các nhà quản trị có thể thiết kế lại công việc để đáp ứng các nhu cầu và
đưa ra những hành vi phù hợp và thành công.
4. CÁCH TIẾP CẬN THEO QUÁ TRÌNH TRONG ĐỘNG VIÊN
Lý thuyết quá trình trong động viên giải thích cách thức cá nhân lựa chọn các hành vi để đáp
ứng nhu cầu của họ, và xác định cách lựa chọn của họ có thành công hay không. Các quan điểm
quan trọng trong cách tiếp cận này bao gồm thuyết thiết lập mục tiêu, thuyết công bằng, và thuyết kỳ vọng.
4.1 Thuyết thiết lập mục tiêu
Lý thuyết thiết lập mục tiêu cho rằng các nhà quản trị có thể gia tăng động viên và thúc đẩy kết
quả thực hiện bằng cách xác lập các mục tiêu cụ thể có tính thách thức và sau đó giúp mọi người
đi đúng lộ trình hướng về mục tiêu thông qua việc cung cấp thông tin phản hồi đúng thời điểm.
+ Tính cụ thể của mục tiêu đề cập đến mức độ rõ ràng và không mơ hồ của mục tiêu. Các mục
tiêu cụ thể như “đến thăm một khách hàng mới mỗi ngày”, hay “đạt doanh số bán hàng trị giá
1.000 USD mỗi tuần” thì có giá trị động viên hơn các mục tiêu mơ hồ như “giữ mối liên lạc với
khách hàng mới” hay “tăng doanh số bán hàng”. Việc không có mục tiêu rõ ràng được xem là
nguyên nhân chủ yếu gây ra sự thất bại của các kế hoạch thù lao theo kết quả thực hiện của nhiều tổ chức.
+ Liên quan đến độ khó của mục tiêu, các mục tiêu càng khó càng có tính động viên cao hơn
các mục tiêu dễ thực hiện. Các mục tiêu dễ thực hiện tạo ra ít thách thức cho nhân viên và không
đòi hỏi họ gia tăng kết quả đầu ra. Các mục tiêu đầy tham vọng nhưng có thể đạt được yêu cầu
nhân viên phải mở rộng năng lực của mình và cung cấp một cơ sở cho việc hình thành cảm xúc
hoàn thành công việc và hiệu quả của bản thân.
+ Mức độ chấp nhận mục tiêu thể hiện việc nhân viên “đầu tư trọn vẹn” vào các mục tiêu và
cam kết thực hiện chúng. Cho phép nhân viên tham gia trong việc thiết lập mục tiêu cũng là
một cách tốt để gia tăng mức độ chấp nhận và cam kết với mục tiêu.
+ Cuối cùng, yếu tố thông tin phản hồi đề cập đến việc cá nhân thu thập các thông tin về cách
thức họ làm việc tốt như thế nào trong tiến trình hướng về việc hoàn thành mục tiêu. Cung cấp
thông tin phản hồi thường xuyên và liên tục kết quả thực hiện là một yêu cầu quan trọng đối
với các nhà quản trị. Tuy nhiên, việc tự thu thập thông tin phản hồi, tại những nơi mà nhân viên
có khả năng giám sát tiến trình hướng về mục tiêu của họ, cũng được xem là một yếu tố động
viên còn mạnh hơn thông tin phản hồi bên ngoài.
Tại sao thiết lập mục tiêu làm tăng sự động viên? Một lý do chính là đảm bảo cho mọi người
tập trung năng lực của mình vào một định hướng đúng. Mọi người biết những gì cần đạt vì thế
họ hướng các nỗ lực của họ vào những hoạt động quan trọng nhất để hoàn thành mục tiêu. Các
mục tiêu cũng cung cấp năng lượng cho hành vi bởi vì cá nhân cảm nhận được áp lực để phát
triển các kế hoạch và chiến lược giúp cho họ tập trung vào việc hoàn thành mục tiêu. Các mục
tiêu cụ thể, đầy khó khăn tạo nên thách thức và khuyến khích cá nhân nỗ lực thực hiện ở mức
cao. Hơn thế nữa, khi các mục tiêu được hoàn thành, lòng tự hào và sự thỏa mãn sẽ tăng cao,
tạo nên một mức động viên và tinh thần làm việc cao hơn.
4.2 Thuyết công bằng
Theo lý thuyết công bằng, nếu cá nhân cảm nhận mức thu nhập của họ bằng với những người
khác có cùng sự đóng góp như nhau, thì họ tin rằng được đối xử khách quan và công bằng. Cá
nhân đánh giá sự công bằng thông qua tỷ lệ giữa xuất lượng và nhập lượng. Nhập lượng của
một công việc chính là trình độ giáo dục, kinh nghiệm, nỗ lực, và năng lực. Xuất lượng từ một
công việc được đo lường bằng tiền lương, sự công nhận, các phúc lợi, và sự thăng tiến. Tỷ lệ
giữa xuất lượng so với nhập lượng của một người sẽ được so sánh với người khác trong cùng
một nhóm làm việc hay so với trung bình của nhóm. Tình trạng công bằng sẽ xuất hiện khi tỷ
lệ xuất lượng so với nhập lượng của cá nhân ngang bằng với tỷ lệ này của người khác.
Sự bất công xảy ra khi tỷ lệ xuất lượng so với nhập lượng không cân bằng, chẳng hạn khi một
nhân viên mới thiếu kinh nghiệm lại nhận mức lương bằng với một người có trình độ giáo dục
cao hay nhiều kinh nghiệm. Một điều khá thú vị là cảm nhận bất công cũng có thể xảy ra theo
chiều hướng khác. Các nghiên cứu khoa học đã chỉ ra não bộ của con người dường như được
lập trình để phản đối sự bất công, thậm chí khi chúng ta được hưởng lợi từ điều đó. Hơn thế
nữa, cá nhân thường ít thỏa mãn hơn từ những khoản tiền mà họ nhận được mà không cần làm
việc nỗ lực so với những khoản thu nhập mà họ nhận được từ sự cố gắng và nỗ lực làm việc
xứng đáng của mình. Cảm nhận bất công sẽ tạo nên áp lực trong bản thân mỗi con người để
động viên họ tái lập sự công bằng. Các phương pháp phổ biến để giảm thiểu cảm nhận bất công bao gồm:
+ Thay đổi các nỗ lực làm việc. Một người có thể gia tăng hoặc làm giảm nhập lượng đóng góp
của mình cho tổ chức. Những cá nhân tin rằng họ đang bị trả thấp có thể giảm những nỗ lực
làm việc hay tăng sự vắng mặt. Những người đang cảm nhận được trả quá cao có thể gia tăng
các nỗ lực trong công việc.
+ Thay đổi xuất lượng. Một cá nhân có thể thay đổi xuất lượng của mình. Một người có cảm
nhận đang bị trả thấp có thể yêu cầu một mức lương cao hơn hay một văn phòng làm việc rộng
hơn. Các nghiệp đoàn có thể cố gắng cải thiện tiền lương và điều kiện làm việc để có sự tương
thích với các nghiệp đoàn khác, nơi các thành viên kiếm được nhiều tiền hơn.
+ Thay đổi cảm nhận. Các nghiên cứu đã đề xuất con người có thể thay đổi cảm nhận về sự
công bằng nếu họ không có khả năng thay đổi nhập lượng hay xuất lượng. Họ có thể gia tăng
địa vị gắn liền với công việc của họ một cách giả tạo hay bóp méo các phần thưởng cảm nhận
của người khác để tái lập lại sự công bằng.
+ Từ bỏ công việc. Những người cảm thấy mình bị đối xử bất công có thể quyết định rời bỏ
công việc của họ thay vì chịu đựng sự không công bằng của việc trả lương quá thấp hay quá
cao. Họ có thể mong đợi tìm thấy một sự cân bằng hơn của các phần thưởng trong công việc mới của mình.
4.3 Thuyết kỳ vọng
Thuyết kỳ vọng không quan tâm đến việc nhận dạng các loại nhu cầu, nhưng lại đề cập đến quá
trình nhận thức mà cá nhân sử dụng để đạt được các phần thưởng.
Thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân, kết quả thực hiện
của từng cá nhân, và mong đợi về các hệ quả nhận được khi thực hiện tốt hoạt động. Tất cả
những yếu tố này và mối quan hệ giữa chúng được trình bày trong minh họa 16.6. Yếu tố then
chốt của thuyết kỳ vọng chính là những kỳ vọng về mối quan hệ giữa nỗ lực, kết quả thực hiện,
và giá trị của các hệ quả đối với từng cá nhân.
MINH HỌA: Các yếu tố chủ yếu của lý thuyết kỳ vọng Kỳ vọng E – P
Khả năng hay xác suất mà các nỗ Hoá trị (hấp lực)
lực sẽ dẫn đến kết quả được mong
( Giá trị của các hệ quả) Các hệ quả Nỗ lực Kết quả thực hiện
( Tiền lương, sự công nhận, khen thưởng khác) Kỳ vọng P – O
Khả năng hay xác suất mà kết
quả thực hiện sẽ tạo ra hệ quả mong đợi
Kỳ vọng E-P liên quan đến việc xác định những nỗ lực thực hiện nhiệm vụ của cá nhân sẽ dẫn
đến kết quả thực hiện cao. Để cho kỳ vọng này cao, từng cá nhân phải có năng lực, kinh nghiệm
sẵn có, các thiết bị, công cụ cần thiết, và cơ hội để thực hiện.
Kỳ vọng P – O liên quan đến xác định việc thực hiện công việc thành công sẽ dẫn đến hệ quả
hay phần thưởng được mong đợi. Nếu kỳ vọng P – O cao, cá nhân sẽ được động viên nhiều
hơn. Nếu kỳ vọng kết quả thực hiện công việc cao không tạo ra hệ quả mong đợi, mức động
viên của nhân viên sẽ thấp.
Hóa trị (hay hấp lực) là giá trị của các hệ quả, hay lực hấp dẫn của các hệ quả đối với cá nhân.
Nếu hệ quả hay phần thưởng có thể đến từ những nỗ lực cao và kết quả thực hiện công việc tốt
không được nhân viên đánh giá cao thì tính động viên sẽ thấp. Cũng như vậy, nếu hệ quả hay
phần thưởng được nhân viên đánh giá cao, thì tính động viên sẽ cao.
Các nỗ lực của lý thuyết kỳ vọng không nhắm đến việc xác định một loại nhu cầu hay phần
thưởng cụ thể nào, nhưng định hướng việc xác định những gì đang hiện hữu và có thể sẽ khác
biệt nhau cho từng cá nhân.
5. CÁCH TIẾP CẬN CỦNG CỐ TRONG ĐỘNG VIÊN
Cách tiếp cận củng cố trong động viên nhân viên không đề cập đến nhu cầu của nhân viên và
các quá trình nhận thức như được mô tả theo cách tiếp cận về nội dung và quá trình. Thuyết
củng cố chỉ đơn giản xem xét mối quan hệ giữa hành vi và những hệ quả của nó. Thuyết này
tập trung vào sự thay đổi hay bổ sung hành vi trong công việc thông qua việc sử dụng thích hợp
các phần thưởng và hình phạt tức thì.
5.1 Củng cố trực tiếp
Điều chỉnh hành vi (behavior modification) là một thuật ngữ được gán cho một tập hợp các kỹ
thuật mà lý thuyết củng cố đề cập nhằm điều chỉnh hành vi của cá nhân. Giả định cơ bản của
điều chỉnh hành vi là luật tác động, khẳng định hành vi được củng cố tích cực thường có khuynh
hướng lặp lại, và hành vi không được củng cố sẽ có khuynh hướng không được lặp lại. Củng
cố được định nghĩa như là bất cứ điều gì là nguyên nhân của một hành vi chắc chắn được lặp
lại hay bị loại bỏ. Có bốn phương thức là củng cố tích cực, học tập cách né tránh hay củng cố
tiêu cực, hình phạt, và làm suy giảm được thể hiện trong minh họa.
MINH HỌA: Thay đổi hành vi thông qua củng cố
Củng cố tích cực Đưa ra lời khen, đề Tăng khả năng lặp lại xuất tăng trưởng hành vi
Người lao động gia tăng tốc độ làm việc Học tập để né Tránh khiển trách, hay
tránh/củng cố tiêu cực
Tốc độ sản xuất chậm, giám sát phát biểu tiêu cực Tăng khả năng lặp lại yêu cầu đẩy nhanh hơn hành vi Trừng phạt Khiển trách, nhận xét
Giảm khả năng lặp lại tiêu cực hành vi
Người lao động tiếp tục
làm việc với tốc độ chậm Loại bỏ việc tăng Làm giảm dần lương, phần thưởng
Giảm khả năng lặp lại tinh thần, lời khen hành vi
+ Củng cố tích cực: thể hiện việc tạo ra sự hài lòng và khen thưởng cho những kế quả xuất hiện
từ một hành vi mong đợi.
+ Học tập để né tránh hay củng cố tiêu cực: thể hiện việc loại bỏ những hệ quả khó chịu khi
hành vi được hoàn thiện, nhờ vào đó sẽ khuyến khích và tăng sức mạnh cho các hành vi mong
đợi. Học tập để né tránh đôi khi còn được gọi là củng cố tiêu cực.
+ Hình phạt: áp đặt một hệ quả không dễ chịu lên nhân viên, là hành vi không mong đợi xảy ra,
thường bị chỉ trích vì sự thất bại của nó trong việc điều chỉnh hành vi. Tuy nhiên các nhà quản
trị thỉnh thoảng áp dụng một số hình phạt từ khiển trách đến sa thải nhân viên.
+ Làm giảm dần: là việc từ chối không cho nhận các phần thưởng tích cực. Với sự trừng phạt,
nhà quản trị áp đặt một hệ quả không dễ chịu lên nhân viên chẳng hạn như khiển trách, thì việc
làm giảm dần liên quan đến việc không lời khen ngợi hay các hệ quả tích cực khác, Với hình
thức này, các hành vi không mong đợi sẽ bị phớt lờ. Nền tảng của hình thức làm giảm dần chính
là các hành vi không được củng cố tích cực dần dần sẽ phải biến mất.
5.2 Lý thuyết học tập xã hội
Lý thuyết học tập xã hội có mối quan hệ với quan điểm củng cố, nhưng nó cho rằng động viên
cá nhân không chỉ đơn thuần là hệ quả từ các trải nghiệm trực tiếp của việc khen thưởng và
hình phạt mà còn đến từ sự quan sát của cá nhân về hành vi của người khác.
Học tập gián tiếp hay học tập quan sát xuất hiện khi cá nhân quan sát những người khác thực
hiện một số hành vi nhất định và được khen thưởng cho những hành vi này. Các trẻ em thường
học tập cách hành xử tốt từ nhà trường bởi vì chúng thấy những đứa trẻ khác có hành vi tốt sẽ
nhận được sự quan tâm tích cực từ giáo viên. Các nhà quản trị có thể thúc đẩy sự động viên của
một cá nhân để thực hiện các hành vi mong đợi bằng cách đảm bảo cá nhân: (1) có cơ hội quan
sát các hành vi mong đợi; (2) nhận thức chính xác những hành vi đó; (3) ghi nhớ những hành
vi đó; (4) có được những kỹ năng cần thiết để thực hiện những hành vi mong đợi; và (5) thấy
rằng những hành vi mong đợi sẽ được tổ chức khen thưởng.
Yếu tố then chốt của động viên gián tiếp chính là việc đảm bảo chắc chắn những người học
phải biết những hành vi mong đợi nào sẽ được khen thưởng.
Ý NGHĨA CÂU HỎI HOW?
Một công việc trong tổ chức là một đơn vị việc làm mà có nhân nhân viên chịu trách nhiệm
thực hiện. Công việc trong các tổ chức được thể hiện rất đa dạng. Các công việc được xem là
yếu tố rất quan trọng trong động viên bởi vì việc hoàn thành công việc sẽ tạo cơ hội để khen
thưởng nhằm đáp ứng các như cầu của nhân viên. Các nhà quản trị cần biết những khía cạnh
nào của công việc tạo ra sự động viên cũng như bù đắp cho những công việc lập đi lập lại có
tính đơn điệu không có tính động viên. Thiết kế công việc nên áp dụng các lý thuyết động viên
khi xác định cấu trúc công việc nhằm tăng năng suất và thỏa mãn.
1. LÀM PHONG PHÚ CÔNG VIỆC
Các công việc cần được thiết kế một cách đơn giản, có tính lặp lại, và chuẩn hóa. Điều này tạo
nên một hiệu suất cao, nhưng việc đơn giản hóa công việc không tạo nên hiệu quả theo quan
điểm kỹ thuật động viên bởi vì nó tạo ra sự buồn chán và đơn điệu. Vì vậy, các nhà quản trị ở
nhiều công ty đã tái thiết kế những công việc đơn giản thành những công việc có tính chất đa
dạng và tạo sự thỏa mãn cho nhân viên. Một trong những kỹ thuật đó là việc luân chuyển công
việc - việc dịch chuyển một cách có hệ thống nhân viên từ công việc này sang công việc khác
để tăng tính đa dạng và kích thích họ hơn. Một cách tiếp cận khác chính là kết hợp nhiều nhiệm
vụ nhỏ thành một công việc mới có tính rộng mở hơn để người thực hiện có thể tiến hành được
nhiều hoạt động, cách làm này được gọi là mở rộng công việc.
Nhìn chung, xu hướng phổ biến ngày nay chính là việc làm phong phú công việc, theo đó sẽ
tích hợp các tác nhân động viên bậc cao vào công việc bao gồm trách nhiệm, sự công nhận,
phát triển, học tập, và thành tựu. Trong công việc được làm phong phú, nhân viên có quyền
kiểm soát các nguồn lực đầu thiết để thực hiện công việc, đưa ra các quyết định liên quan đến
cách thức tiến hành công việc, trải nghiệm với sự phát triển bản thân, và tự quyết định tiến độ
của công việc. Khi công việc được thiết kế theo hướng cho phép nhân viên tăng mức độ kiểm
soát nhiều hơn so với sự kiểm soát của nhà quản trị thì họ sẽ có cảm nhận lớn hơn về sự tham
dự, sự tận tâm, và động viên, và những điều này đến lượt nó sẽ tạo ra tinh thần làm việc cao.
2. MÔ HÌNH CÁC ĐẶC TRƯNG CỦA CÔNG VIỆC
2.1 Các khía cạnh cốt lõi của công việc
Có 5 khía cạnh cốt lõi quyết định tiềm năng động viên của công việc:
+ Đa dạng về kỹ năng: Thể hiện số lượng các hoạt động đa dạng cần thiết để thực hiện một
công việc và số lượng các kỹ năng cần sử dụng để thực hiện các hoạt động đó.
+ Nhận dạng nhiệm vụ: Sự nhân dạng này nói lên phạm vi thực hiện trọn vẹn một công việc
được xác định từ khi bắt đầu đến khi kết thúc.
+ Tầm quan trọng của nhiệm vụ: Điều này thể hiện mức độ cảm nhận về tầm quan trọng và sự
tác động của công việc đến công ty hay khách hàng.
+ Tính tự chủ: Tính tự chủ thể hiện mức độ tự do, tự làm theo ý mình, và tự quyết định việc
hoạch định, thực hiện các nhiệm vụ của nhân viên.
+Thông tin phản hồi. Thể hiện mức độ mà nhân viên nhận được các thông tin phản hồi về việc
thực hiện các công việc mà mình đảm nhận. Các công việc khác nhau có mức độ phản hồi các
thông tin thực hiện khác nhau.
Khi năm đặc trưng cốt lõi của công việc được tích hợp cao hơn trong công việc được thiết kế
thì nhân viên sẽ cảm thấy được động viên nhiều hơn, kết quả, chất lượng công việc sẽ cao hơn
và bản thân nhân viên cũng cảm thấy thỏa mãn hơn.
2.2 Trạng thái tâm lý tới hạn
Mô hình giả định rằng các khía cạnh cốt lõi của công việc sẽ được thưởng nhiều hơn khi