Nghiên cứu về vấn đề cạnh tranh - Quản trị kinh doanh | Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
Nghiên cứu về vấn đề cạnh tranh - Quản trị kinh doanh | Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế được sưu tầm và soạn thảo dưới dạng file PDF để gửi tới các bạn sinh viên cùng tham khảo, ôn tập đầy đủ kiến thức, chuẩn bị cho các buổi học thật tốt. Mời bạn đọc đón xem!
Môn: Quản trị kinh doanh (B00A01)
Trường: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
Thông tin:
Tác giả:
Tài liệu liên quan:
Preview text:
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC HUẾ
KHOA KINH TẾ & PHÁT TRIỂN
--------------------------- ĐỀ TÀI:
NGHIÊN CỨU VỀ VẤN ĐỀ CẠNH TRANH CỦA VIETJET AIR
Giảng viên hướng dẫn:
Sinh viên thực hiện: (Nhóm 3)
Tiến sĩ: Trần Hạnh Lợi 1. Nguyễn Hoàng An 2. Trương Nhật Quân 3. Đoàn Thị Ly Ly 4.Trần Thị Yến Nhi 5. Nguyễn Thị Xuân Tiên 6. Trần Thị Quỳnh Như 7. Đỗ Ngân Giang 8. Vũ Thị Thùy Linh
Thành phố Huế, tháng 6 năm 2024 MỤC LỤC
PHẦN I: MỞ ĐẦU...........................................................................................................1
1.1. Tính cấp thiết của “vấn đề” quản trị...................................................................1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu..............................................................................................2
1.3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu............................................................................2
1.4. Phương pháp nghiên cứu......................................................................................2
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU...........................................................................3
2.1. Cơ sở lý luận và thực tiễn của vấn đề Sức cạnh tranh của hãng Vietjet Air và
hoạt động liên quan về vấn đề..............................................................................3
2.1.1. Cơ sở lý luận..................................................................................................3
2.1.1.1. Năng lực cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp là
gì?...............................................................................................................3
2.1.1.2. Hãng hàng không Vietjet (Vietjet Air)....................................................5
2.1.2. Cơ sở thực tiễn..............................................................................................6
2.1.3. Hoạt động quản trị sự cạnh tranh của Vietjet Air......................................7
2.2. Phân tích tình hình cơ bản của hãng hàng không Vietjet Air............................8
2.2.1. Tình hình tài chính (Năm 2023)...................................................................8
2.2.2. Tổ chức nhân sự............................................................................................9
2.2.3. Mạng bay và hoạt động khai thác:............................................................10
2.2.4. Tình hình đầu tư và thực hiện các dự án..................................................10
2.2.5. Hoạt động thương mại................................................................................11
2.3. Tình hình cạnh tranh của Vietjet Air và hoạt động quản trị liên quan...........11
2.3.1. Rào cản gia nhập ngành hàng không.........................................................11
2.3.2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter của Vietjet Air...........12
2.3.3. Hoạt động quản trị liên quan đến cạnh tranh của Vietjet Air.................16
2.3.3.1. Lợi thế cạnh tranh..................................................................................16
2.3.3.2. Chiến lược nâng cao khả năng cạnh tranh của Vietjet Air..................17
2.4. Đánh giá kết quả..................................................................................................18
2.5. Đề xuất giải pháp.................................................................................................19
PHẦN 3: KẾT LUẬN....................................................................................................22
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................26 PHẦN I: MỞ ĐẦU
1.1. Tính cấp thiết của “vấn đề” quản trị
Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu ngày càng hội nhập và phát triển, ngành
hàng không đã trở thành một trong những ngành công nghiệp quan trọng và có sự
cạnh tranh khốc liệt. Vietjet Air, một trong những hãng hàng không giá rẻ hàng đầu
tại Việt Nam, đã và đang đối mặt với nhiều thách thức lớn trong việc duy trì và
nâng cao vị thế cạnh tranh của mình. Những thách thức này không chỉ đến từ các
đối thủ cạnh tranh nội địa như Vietnam Airlines, Bamboo Airways, mà còn từ các
hãng hàng không quốc tế đang mở rộng hoạt động tại Việt Nam.
Sự cạnh tranh gay gắt này đòi hỏi Vietjet Air phải có những chiến lược quản
trị hiệu quả để không chỉ duy trì mà còn tăng cường lợi thế cạnh tranh của mình.
Quản trị hiệu quả bao gồm việc tối ưu hóa chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ,
mở rộng mạng lưới tuyến bay, và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Đặc
biệt, trong bối cảnh hậu COVID-19, khi ngành hàng không đang dần hồi phục và
có nhiều biến động, việc nâng cao năng lực cạnh tranh trở nên cấp bách hơn bao giờ hết.
Ngoài ra, việc đối mặt với các yếu tố bên ngoài như biến động giá nhiên
liệu, quy định pháp lý và chính sách của nhà nước, cũng là những thách thức mà
Vietjet Air cần phải quản lý một cách hiệu quả. Do đó, nghiên cứu vấn đề cạnh
tranh của Vietjet Air không chỉ giúp nhận diện rõ các thách thức hiện tại mà còn
giúp đề xuất các giải pháp chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, đảm bảo
sự phát triển bền vững trong tương lai.
Việc nghiên cứu và tìm ra các giải pháp quản trị hiệu quả để nâng cao năng
lực cạnh tranh của Vietjet Air là cần thiết để hãng có thể tiếp tục phát triển mạnh
mẽ trong thị trường hàng không đầy biến động và cạnh tranh này. 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lí luận
- Đánh giá phân tích thực trạng vấn đề cạnh tranh của Vietjet Air
- Đề xuất giải pháp để cải thiện vấn đề cạnh tranh của Vietjet Air
1.3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Tình hình cạnh tranh của Vietjet Air. Phạm vi nghiên cứu:
Về không gian: Nghiên cứu tập trung vào thị trường hàng không Việt Nam,
với sự phân tích bổ sung về các đối thủ quốc tế có mặt tại Việt Nam.
Về thời gian: Dữ liệu và thông tin được thu thập và phân tích trong phạm vi năm 2023.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu:
Thu thập, tổng hợp các dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo tài chính, báo cáo thường
niên của Vietjet Air và các hãng hàng không khác.
Phương pháp phân tích dữ liệu:
Sử dụng các mô hình cạnh tranh như mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael
Porter để phân tích cụ thể các yếu tố ảnh hưởng.
Phân tích định lượng và định tính để đánh giá hiệu quả các chiến lược cạnh tranh
hiện tại của Vietjet Air. 2
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
2.1. Cơ sở lý luận và thực tiễn của vấn đề Sức cạnh tranh của hãng Vietjet
Air và hoạt động liên quan về vấn đề
2.1.1. Cơ sở lý luận
2.1.1.1. Năng lực cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp là gì?
Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Trong nền kinh tế thị trường khi ngày càng phát triển, chúng ta có thể dễ
dàng nhìn thấy được sự phát triển nhanh chóng của các doanh nghiệp tư nhân hay
các tập đoàn lớn ra đời hằng năm. Mọi lĩnh vực, mọi ngành nghề đều có mặt của
nhiều doanh nghiệp khác nhau cùng cạnh tranh để dành được nguồn khách hàng
tiềm năng cho riêng mình, sự cạnh tranh là đều tất yếu và quan trọng nhất để thúc
đẩy được nền kinh tế phát triển. Trong hàng thập kỉ qua, có rất nhiều khái niệm
được nhiều người đưa ra để giải thích về sự cạnh tranh này, chúng ta có thể kể đến
các khái niệm như: Theo Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) năm 2002
thì khái niệm Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được định nghĩa “là khả năng
của doanh nghiệp, ngành, quốc gia, khu vực trong việc tạo ra việc làm và thu nhập
cao hơn trong điều kiện kinh tế quốc tế.” Hay theo nhà quản trị chiến lược Micheal
Poter năm 2010 trong bài viết về chiến lược cạnh tranh, thì năng lực cạnh tranh “là
khả năng tạo ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo, tạo ra giá trị gia
tăng cao phù hợp với nhu cầu của khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm nâng cao lợi nhuận.”
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ đem lại động lực phát triển
cho doanh nghiệp đó tiến lên một tầm cao mới mà còn biểu hiện đặc trưng của nền 3
kinh tế hàng hoá, nó đảm bảo sự tự do trong sản xuất kinh doanh, là động lực phát
triển cho những sự kiện mang tính đột phá của nền kinh tế thế giới ra đời.
Khái niệm về chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp
Theo Học viện Quản lý PACE thì khái niệm về chiến lược cạnh tranh được
định nghĩa như “một kế hoạch hoạt động ngắn hạn và dài hạn của một doanh
nghiệp với mục tiêu là đạt được lợi thế cạnh tranh so với các đối, sau khi đánh giá
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của họ trong ngành và so sánh với doanh nghiệp của mình.”
Chiếc lược cạnh tranh thông thường có thể chia làm ba loại chính:
Chiến lược hạ thấp chi phí: Chiến lược này doanh nghiệp hạ giá bằng cách
cung cấp các sản phẩm với mức giá trọn gọi hoặc là cắt bớt chi phí cho các
hoạt động đầu tư nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới.
Chiến lược khác biệt hoá: Chiến lược này doanh nghiệp cạnh tranh bằng sản
phẩm hoặc dịch vụ độc đáo được người tiêu dùng đánh giá cao hoặc là tạo ra
sự khác biệt ở sản phẩm như ở đặc tình, các dịch vụ hậu mãi,…
Chiến lược phản ứng nhanh: Chiến lược này thay vì chú trọng đến sản phẩm
như hai chiến lược trên, doanh nghiệp sẽ chú trọng đến nhu cầu của khách
hàng nhiều hơn, đáp ứng nhanh nhất, thuận tiện nhất và chính xác nhất nhu
cầu của khách hàng. Để thực hiện chiến lược doanh nghiệp có thể phát triển
sản phẩm mới (cải tiến sản phẩm cũ), sản xuất theo đơn đặt hàng trong thời
gian ngắn nhất, phân phối sản phẩm nhanh nhất đến cho khách hàng, …
Vai trò của chiến lược cạnh tranh đối với doanh nghiệp
- Tìm ra cơ hội mới: Thông qua các phân tích và nghiên cứu, doanh nghiệp có thể
tìm ra được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của mình so với đối thủ, từ
đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. 4
- Tăng trưởng doanh thu: Chiến lược cạnh tranh hiệu quả sẽ làm cho doanh nghiệp
có sự tăng tưởng về doanh số và tối ưu hoá được lợi nhuận đáp ứng được tiêu chí
cơ bản của mọi doanh nghiệp.
- Giữ vững thị trường: Chiến lược cạnh tranh tốt có thể tạo ra được những sản
phẩm chất lượng, đáp ứng được thị hiếu của khách hàng. Từ đó giữ vững được
thương hiệu cũng như thị trường cho doanh nghiệp, tạo vị thế khó có thể thâm
nhập cho các đối thủ cạnh tranh.
2.1.1.2. Hãng hàng không Vietjet (Vietjet Air)
Công ty Cổ phần Hàng không Vietjet (tên tiếng anh là Vietjet Aviation Joint
Stock Company), là hãng hàng không tư nhân đầu tiên tại Việt Nam. Cung cấp các
dịch vụ không vận như vận chuyển hàng không, nhu cầu tiêu dùng hàng hoá và
dịch vụ thông qua các ứng dụng công nghệ thương mại điện tử. Với hơn 85 máy
bay đang được sử dụng, 400 chuyến bay mỗi ngày vận chuyển hơn 100 triệu lượt
hành khách và 139 đường bay, Vietjet Air có thể nói là một trong những hãng hàng
không thân thuộc và lý tưởng cho mọi hàng khách tại Việt Nam cho đến thời điểm hiện tại.
Tầm nhìn – sứ mệnh và giá trị cốt lõi của hãng hàng không
Về tầm nhìn: Hãng hàng không phấn đấu trở thành tập đoàn hàng không đa
quốc gia, có mạng lưới bay khắp khu vực Đông Nam Á và thế giới, phát triển
không chỉ dịch vụ hàng không mà còn cung cấp hàng tiêu dùng trên nền tảng
thương mại điện tử , là thương hiệu được khách hàng yêu thích và tin dùng. Về sứ mệnh:
Khai thác và phát triển mạng lưới đường bay rộng khắp trong nước, khu vực và quốc tế. 5
Mang đến sự đột phá trong dịch vụ hàng không
Làm cho dịch vụ hàng không trở thành phương tiện di chuyển phổ biến ở Việt Nam và quốc tế
Mang lại niềm vui, sự hài lòng cho khách hàng bằng các dịch vụ vượt trội,
sang trọng và những nụ cười thân thiện
Về giá trị cốt lõi: Hãng hàng không chú trọng vào các yếu tố chính là an
toàn- vui vẻ- giá rẻ- đúng giờ.
2.1.2. Cơ sở thực tiễn
Năng lực và chiến lược cạnh tranh của hãng hàng không Vietjet
Hãng hàng không Vietjet là hãng hàng không luôn được mọi khác hàng cân
nhắc trong mỗi lần chọn cho mình những chuyến bay phục vụ cho lợi ích cá nhân
của mình. Vietjet Air là hãng hàng không tư nhân đầu tiên tại Việt Nam, được xem
như là doanh nghiệp tiên phong đầu tiên trong khoảng thời gian kinh tế thị trường
bùng nổ. Với lợi thế xuất hiện sớm và có thời gian phát triển lâu đời, hãng hàng
không luôn mang trong mình những năng lực và chiến lược cạnh tranh riêng biệt
giúp củng cố thị phần trên thị trường.
Về năng lực cạnh tranh, chúng ta có thể thấy rõ một số năng lực của doanh nghiệp như:
Thương hiệu được biết đến rộng rãi trên lãnh thổ Việt Nam và hơn 30 khu
vực lân cận như Thái Lan, Singapore, Malaysia,…
Có các dịch vụ đa dạng với nhiều chủng loại như: Vận tải hành khách (khai
thác 3 hạng vé máy bay: Thương gia, phổ thông và giá rẻ), vận chuyển hàng
hoá (không chỉ trên máy bay mà còn có các dịch vụ vận chuyển hàng hoá
trên nền tảng thương mại điện tử). 6
Môi trường văn hoá đa dạng khi Vietjet là thành viên chính thức của Hiệp
hội Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA)
Về chiến lược cạnh tranh của Vietjet, hãng hàng không hoạt động với tầm
nhìn trở thành tập đoàn hàng không đa quốc gia, có mạng lưới bay khắp khu vực
Đông Nam Á và thế giới, phát triển không chỉ dịch vụ hàng không mà còn cung
cấp hàng tiêu dùng trên nền tảng thương mại điện tử, là thương hiệu được khách
hàng yêu thích và tin dùng.
Với các điểm mạnh của doanh nghiệp như: Năng lực tài chính vững mạnh,
thương hiệu nổi tiếng và uy tín, giá vé rẻ, năng lực chuyên môn của các nguồn
nhân lực chuẩn quốc tế, cơ sở hạ tầng phát triển. Hãng hàng không đã tận dụng
triệt để điểm mạnh của mình và theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí khi thường
xuyên tung ra thị trường các sản phẩm giá rẻ nhất trên thị trường nhưng vẫn có thể
giữ được các hoạt động cần thiết đáp ứng như cầu của khách hàng khi sử dụng dịch vụ tại Vietjet.
2.1.3. Hoạt động quản trị sự cạnh tranh của Vietjet Air
Sự ổn định các hoạt động quản trị của Vietjet Air là một ưu điểm xuyên suốt
quá trình hình thành và phát triển của hãng hàng không, chính sự ổn định này đã
giúp cho doanh nghiệp tạo ra được nhiều sản phẩm dịch vụ đa dạng, đáp ứng được
yêu cầu của nhiều phân khúc khách hàng khác nhau, tăng khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp trên thị trường hàng không hiện nay.
Các hoạt động quản trị của Vietjet được sắp xếp cụ thể từng giai đoạn và đáp
ứng yêu cầu của các giai đoạn đó.
Giai đoạn hoạch định: Xác định các tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi mà
doanh nghiệp hướng đến một cách rõ ràng, Vietjet còn xác định rõ được
chiến lược kinh doanh cốt lõi mà doanh nghiệp có thể theo đuổi để cạnh 7
tranh thị phần là chiến lược hạ thấp chi phí. Xác định thị trường mục tiêu
của doanh nghiệp nằm ở khu vực Đông Nam Á và định vụ sản phẩm dựa
trên các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Bản đồ định vị sản phẩm trên thị trường
(Nguồn: Báo cáo phân tích Vietjet của trường đại học CNTT&TTV-H năm 2013)
Giai đoạn tổ chức, Vietjet hoạt động hiệu quả nhịp nhàng dưới sự phân chia
của 5 nguồn lực chính là: Nhân lực (phi công, tiếp viên, nhân viên kinh
doanh,…), vật lực (máy bay), thương lực (thương hiệu và hệ thống đại lý),
hệ lực (quy trình vận hành), hợp lực (xây dựng và củng cố mối quan hệ với đối tác).
Giai đoạn kiểm tra, với các số liệu thu thập từ số lượng hành khách và khối
lượng hàng hoá vận chuyển, Vietjet thu thập thông tin, so sánh kết quả với
kỳ vọng và đưa ra các sản phẩm mới với các đặc điểm cải thiện hơn so với
sản phẩm cũ đã được phát hành trước đó. 8
2.2. Phân tích tình hình cơ bản của hãng hàng không Vietjet Air
2.2.1. Tình hình tài chính (Năm 2023) Tài sản và vốn:
Tổng tài sản của Vietjet Air tại thời điểm 31/12/2023 là 89.6 nghìn tỷ đồng
(tăng 28% so với tổng tài sản năm 2022).
Về nguồn vốn, tổng nợ phải trả là 71.67 nghìn tỷ đồng và vốn chủ sở hữu là 15.25 nghìn tỷ đồng.
Chỉ số nợ vay/vốn chủ sở hữu của công ty chỉ 2 lần so với mức thông
thường trên thế giới từ 3-5 lần.
Chỉ số thanh khoản 1.3 lần nằm ở mức tốt trong ngành hàng không. Kết quả kinh doanh:
Trong năm 2023, Vietjet đã khai thác an toàn 133 nghìn chuyến bay, vận
chuyển 25.3 triệu lượt hành khách, trong đó hơn 7.6 triệu khách quốc tế
(tăng 183% so với năm 2022). Về doanh thu:
Trong năm 2023, doanh thu phụ trợ và vận chuyển hàng hóa, với biên lợi
nhuận cao, tiếp tục được Vietjet đẩy mạnh phát triển, đóng góp 39% tổng
doanh thu vận tải hàng không và đạt 20.888 tỷ đồng, tăng hơn 60%.
Vietjet Air ghi nhận doanh thu tăng trưởng mạnh và đều vượt kế hoạch. Báo
cáo kết quả kinh doanh năm 2023 ghi nhận doanh thu hợp nhất là 58.3 nghìn
tỷ đồng (tăng 45% so với 2022). Lợi nhuận sau thuế đạt 231.4 tỷ đồng.
2.2.2. Tổ chức nhân sự
Tổng số nhân sự của Vietjet đến 31/12/2023 là 5.729 nhân viên, tăng 0,5%
so với năm 2022, trong đó bao gồm 820 phi công, 1.944 tiếp viên. 9
Tỉ lệ lao động nước ngoài chiếm hơn 12% tổng số nhân sự tại Vietjet, riêng
đội bay có hơn 60% là phi công người nước ngoài. Đây là đội ngũ phi công, tiếp
viên và các chuyên gia nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực, cùng tham gia làm
việc, hợp tác và học hỏi trong môi trường Vietjet, tạo nên tính đa dạng về quốc
tịch, văn hóa, đồng thời là nguồn nhân lực được chú trọng phát triển nhằm chia sẻ
và phát triển kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm.
2.2.3. Mạng bay và hoạt động khai thác:
Vietjet có mạng lưới đường bay rộng khắp tới các khu vực Đông Nam Á và
Đông Bắc Á. Cùng với Thai Vietjet tại Thái Lan, Vietjet khai thác tổng cộng 45
đường bay nội địa tại Việt Nam, Thái Lan và 80 đường bay quốc tế tới Singapore,
Malaysia, Myanmar, Indonesia, Campuchia, Đài Loan, Hàn Quốc, Trung Quốc, Nhật Bản, Ấn Độ,...
Vietjet sở hữu đội tàu bay mới, hiện đại, trẻ và đồng bộ với 20 tàu bay A320,
36 tàu bay A321ceo, 24 tàu bay A321neo, 07 tàu bay A330.
2.2.4. Tình hình đầu tư và thực hiện các dự án
Các khoản đầu tư lớn:
Dự án học viện hàng không Vietjet (VJAA).
Các dự án đấu thầu lựa chọn nhà đầu tư tại Cảng hàng không quốc tế Long
Thành: Năm 2023, Vietjet tham gia đấu thầu lựa chọn nhà đầu tư các hạng
mục công trình thuộc gói thầu thành phần 4 Cảng HKQT Long Thành để
đảm bảo sự hiện diện của Vietjet và đảm bảo hoạt động thông suốt của Hãng
tại CHK lớn nhất cả nước.
Các dự án tại Cảng hàng không quốc tế Nội Bài: Vietjet đã hoàn thành xây
dựng cải tạo và đưa vào vận hành Văn phòng phục vụ hoạt động của VJGS 10
tại tầng hầm nhà ga T1 – CHKQT Nội Bài với tổng mức đầu tư 2,23 tỷ đồng
phục vụ hoạt động khai thác phục vụ mặt đất của công ty.
Dự án điều chỉnh quy hoạch Cảng hàng không Tuy Hòa.
Dự án khu Hangar bảo dưỡng tàu bay tại Cảng hàng không quốc tế Đà Nẵng.
2.2.5. Hoạt động thương mại
Trong năm 2023, các hoạt động kinh doanh, bán hàng trực tuyến tiếp tục
phát triển mạnh, ngày càng chiếm ưu thế, thể hiện ở việc thay đổi trong cơ cấu các
kênh bán hàng đóng góp vào tổng doanh thu. Nổi bật nhất có thể kể đến các kênh
bán hàng trực tuyến đóng góp trên 30% tổng doanh thu.
Kết luận: Như vậy, trong cả năm 2023, Vietjet Air đã ghi nhận sự phục hồi
và tăng trưởng tích cực về tài chính sau ảnh hưởng của đại dịch Covid-19. Tuy
nhiên, giá nhiên liệu tăng cao vẫn là thách thức lớn đối với hoạt động kinh doanh của hãng.
2.3. Tình hình cạnh tranh của Vietjet Air và hoạt động quản trị liên quan
2.3.1. Rào cản gia nhập ngành hàng không
Ngành hàng không là ngành kinh doanh có điều kiện, cơ quan quản lý sẽ cấp
phép dựa trên cơ sở hạ tầng hiện có hoặc trong tương lai gần. Nếu hạ tầng quá tải,
các hãng sẽ bị hạn chế về số chuyến bay, khung giờ, từ đó mà việc hình thành nên
hãng mới sẽ ít nhiều ảnh hưởng và phải đối mặt với những quy định chặt chẽ.
Đặc thù ngành hàng không phải đầu tư lớn vào tài sản cố định. Việc hình
thành một hãng hàng không đòi hỏi nguồn lực rất lớn cả về tài chính, thời gian, sức
lực… Ngoài ra, đầu tư ban đầu cho một hãng hàng không là một kế hoạch lâu dài,
đòi hỏi các doanh nghiệp mới phải có đội bay, phi hành đoàn và nhân viên có kinh
nghiệm bay .Hơn nữa, các hãng hàng không thường có quy định rất lớn so với các 11
doanh nghiệp khác, là bộ mặt của quốc gia (nếu là hãng hàng không quốc gia) hoặc
tập đoàn lớn (nếu hãng tư nhân). Chi phí cố định của hãng hàng không bao gồm
tiền thuê, mua máy bay, tiền trả lãi vay, chi phí nhân công hàng nghìn người, chi
phí an ninh… đây là những chi phí rất lớn mà các hãng luôn phải trả đủ bất kể tình
hình làm ăn có thuận lợi hay không.
Quy trình cấp phép nghiêm ngặt cho các hãng hàng không mới tại Việt Nam
có thể sẽ mất cả năm trời mới xin được giấy phép hoạt động. Do hiện tại cơ sở hạ
tầng sân bay đều đã quá tải, Bộ Giao Thông Vận Tải hiện rất chặt chẽ trong khâu
cấp phép máy bay đối với doanh nghiệp mới.
Tuy nhiên, rào cản nhập ngành, đặt biệt là về các điều kiện, chính sách sẽ
ngày càng dễ dàng hơn đối với các hãng hàng không nước ngoài khi Việt Nam
đang hướng đến tự do hoá hàng không khu vực, ngoài ra Việt Nam đang được đánh
giá là thị trường hàng không hấp dẫn nhất khu vực cũng là lý do mà trong thời gian
tới nước ta sẽ chứng kiến nhiều hãng hàng không quốc tế lớn xâm nhập.
Độ tin cậy không cao từ khách hàng. Cho đến thời điểm hiện tại thì người
dân quan tâm nhiều nhất đến dịch vụ của Vietjet Air. Các công ty hiện hữu có lợi
thế về chi phí. Do đã hoạt động từ trước, nên những doanh nghiệp hiện hữu đã có
sẵn một lượng khách hàng. Hành khách có xu hướng chọn những hãng hàng không đã có uy tín.
2.3.2. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter của Vietjet Air
Áp lực từ các đối thủ trong ngành Nội địa:
Ngành hàng không Việt Nam đang phát triển ngày càng mạnh mẽ trong
nhiều năm qua, cũng vì vậy mà tình trạng cạnh tranh cũng rất khốc liệt. Vietjet Air 12
là một hãng nổi bật trong cuộc chơi đầy cạnh tranh này, họ chiếm 41% thị phần nội
địa. Là một hãng có thị phần nội địa lớn Vietjet Air phải đối mặt với nhiều đối thủ
cạnh tranh như: Vietnam Airlines, Bamboo Airways, Pacific Airlines,...
Bảng đánh giá điểm mạnh điểm yếu của đối thủ Điểm mạnh Điểm yếu Vietnam
- Là hãng hàng không quốc gia duy - Giá vé khá cao Airlines nhất tại Việt Nam
- Chiếm 43,5% thị trường nội địa
- Là hãng hàng không đạt tiêu
chuẩn 4 sao đầu tiên và duy nhất trại Việt Nam
- Chất lượng dịch vụ đẳng cấp
hướng đến khách hàng tìm kiếm sự
thoải mái, trải nghiệm một chuyến bay trọn vẹn - Sỡ hữu 49 tàu bay
- Có 56 đường bay với 28 điểm đến
trên 18 quốc gia, 21 điểm đến nội địa Bamboo
- Là hãng hàng không tiên phong tại - Chưa khai thác được nhiều Airway
Việt Nam hoạt động theo mô hình chặng bay
hybrid mang đến dịch vụ bay chất
lượng cao với mức giá hợp lý,
Bamboo Airways hiện đang khai
thác đa dạng các đường bay Nội địa.
- Đội bay mới, hiện đại, tiện nghi, 13 hiệu suất hoạt động cao. Quốc tế:
Ngoài sự cạnh tranh đến từ các hãng trong nước Vietjet cũng phải đối mặt
với các hãng hàng không quốc tế lớn trên các đường bay quốc tế đến và đi từ Việt Nam như:
Turkish Airlines là hãng hàng không quốc gia 5 sao của Thổ Nhĩ Kỳ với
mạng lưới bay rộng lớn nhất trên thế giới, gia nhập thị trường Việt Nam từ
2008 và chính thức mở văn phòng đại diện tại Hà Nội từ 05/2019. Trên thị
trường Việt Nam hãng này đang dẫn đầu về đường bay và lượng khách từ Việt Nam qua châu Âu.
Malaysia Air Asia là hãng hàng không giá rẻ nổi tiếng Châu Á có trụ sở tại
Malaysia với đường bay từ Kuala Lumpur đến/đi Cần Thơ và dự kiến sẽ mở
thêm đường bay từ Cần Thơ đến Bangkok.
Edelweiss Air là hãng hàng không hàng đầu của Thụy Sĩ có trụ sở tại Sân
bay Zurich (ZRH), chuyên khai thác chuyến bay tới các điểm du lịch đẹp
nhất trên thế giới. Ngoài việc kết nối khách du lịch từ Thụy Sĩ và châu Âu
đến với đất nước Việt Nam, đường bay mới này còn tạo điều kiện cho hành
khách bay trực tiếp từ Thành phố Hồ Chí Minh đến châu Âu một cách nhanh
chóng và thuận tiện, tiết kiệm tối đa thời gian.
Air Seoul là hãng hàng không giá rẻ của Hàn Quốc, thuộc sở hữu của
Asiana Airlines và có trụ sở hoạt động chính tại sân bay quốc tế Incheon
(Seoul) với đường bay từ Hàn Quốc đến Đà Nẵng.
Áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Không chỉ cạnh trạnh với các đối thủ hiện có, Vietjet Air cũng phải chịu áp
lực từ các hãng hàng không khác mới gia nhập cuộc chơi như ngày càng nhiều như 14
Vietravel Airlines, Vietstar, Vinpearl Air đã đăng ký hình thành doanh nghiệp kinh
doanh vận tải hàng không và đang chờ được cấp phép bay. Áp lực từ nhà cung ứng
Sức ép từ nhà cung ứng có lẽ là sức ép lớn nhất đối với Vietjet Air. Nhà cung
ứng máy bay, nhiên liệu, cảng hàng không, sữa chữa và bảo hành, với đặc thù của
ngành nên số lượng nhà cung cấp cũng hạn chế từ đó mà quyền chủ động về giá cũng nằm trong tay họ.
Hiện tại ở Việt Nam Airbus chiếm phần lớn thị trường cung cấp máy bay,
nhiều tàu bay của Vietjet Air cũng được cung cấp chủ yếu bởi hãng này. Airbus là
doanh nghiệp sản xuất có dòng sản phẩm máy bay rất phù hợp cho mô hình hàng
không giá rẻ, cũng vì thế mà vị thế của Airbus rất cao đối với các hãng hàng
không. Bên cạnh đó còn có Boeing cũng là một nhà cung ứng máy bay cho các hãng hàng không.
Về phương diện nhiên liệu: hiện tại xăng Jet-Al được cung cấp bởi hai
doanh nghiệp là Skypec và Petrolimex. Hơn Jet-Al là loại sản phẩm nhiên liệu đặc
thù, chỉ được sử dụng bởi các hãng hàng không, vì vậy mặc dù Vietjet Air phải phụ
thuộc vào sự cung cấp nhiên liệu từ lượng ít nhà cung ứng nhưng vì tính chất đặc
thù cũng Jet-Al nên các hãng hàng không là đầu ra duy nhất để tiêu thụ loại sản
phẩm này. Vì thế mặc dù sức ép là có nhưng chỉ ở mức độ trung bình.
Nhóm dịch vụ hàng không và cảng hàng không: vận tải hàng không bắt buộc
phải có các cảng hàng không làm chỗ đậu cho máy bay. Với lượng nhu cầu đi lại
rất cao như hiện nay, các cảng hàng không lớn tại Việt Nam như Tân Sơn Nhất hay
Nội Bài đều thường trong tình trạng quá tải. Có thể thấy, sức ép đến từ nhóm cảng hàng không là lớn.
Áp lực từ sản phẩm thay thế 15
Ngoài đường hàng không, hành khách cũng có thể lựa chọn các phương thức
vận chuyển khác như đường sắt, đường thủy, đường bộ. Tùy vào loại nhu cầu mà
khách hàng có thể đưa ra các lựa chọn khách nhau. Nếu chưa xét đến chi phí, thì
yếu tố thời gian là rất quan trọng mà đường hàng không là phương thức có tốc độ
di chuyển nhanh nhất so với các đường còn lại. Cho nên, dù chi phí là cao nhất
nhưng vì tính tiết kiệm về mặt thời gian, độ an toàn đường hàng không vẫn chiếm
một ưu thế nhất định.
Cụ thể, nếu hành khách của muốn đi du lịch mà thời gian nghỉ phép lại
không quá lâu thì lựa chọn các hãng hàng không như Vietjet Air là một phương án
tối ưu. Hơn nữa, Vietjet Air lại là một hãng hướng đến dịch vụ giá rẻ nên lại càng phù hợp. Áp lực từ khách hàng
Khách hàng mục tiêu của Vietjet Air là những người có nhu cầu di chuyển
bằng máy bay với chi phí thấp. Mục đích di chuyển của họ có thể là vì công việc,
du lịch, vì gia đình hoặc đơn giản là vì muốn trải nghiệm cảm giác được đi máy bay.
Với phân khúc khách hàng này, tiết kiệm về chi phí là yếu tố quan trọng
nhất, và họ sẵn sàng đánh đổi chúng với các nhu cầu khác như dịch vụ ăn uống,
giải trí, sự tiện nghi, dịch vụ chăm sóc chu đáo,…
Nhóm khách hàng mục tiêu này thường có mức thu nhập trung bình. Các đối
tượng khách hàng của Vietjet Air sử dụng thành thạo công nghệ và Internet như
smartphone, email, mạng xã hội, các hình thức thanh toán trực tuyến: visa, master
card,… và có sở thích khám phá, đi du lịch thường xuyên với chi phí phù hợp.
Có thể thấy một nhược điểm ở đây nếu khách hàng thuộc cả nhóm yêu cầu
cả chất lượng dịch vụ với giá vé rẻ thì sẽ gây nhiều khó khăn cho Vietjet Air. 16
2.3.3. Hoạt động quản trị liên quan đến cạnh tranh của Vietjet Air
2.3.3.1. Lợi thế cạnh tranh
Vietjet Air được thành lập từ 3 cổ đông chính là tập đoàn T&C, Sovico
Holdings và Ngân hàng cổ phần Phát triển thành phố Hồ Chí Minh (HD Bank).
Vốn điều lệ theo báo cáo thường niên 2023 khoảng 5.416 tỷ đồng.
Mạng lưới bay rộng lớn với tổng số 125 đường bay, trong đó 80 đường bay
quốc tế và 45 đường bay quốc nội. Gồm một số điểm đến trong khu vực
như: Thái Lan, Singapore, Malaysia, Đài Loan, Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản...
Vietjet Air được công nhân là “Hãng hàng không giá rẻ của thị trường Việt
Nam cũng như khu vực Đông Nam Á” và là “Hãng hàng không chuyên cung
cấp dịch vụ giá rẻ”. Và gần đây nhất Vietjet đã đạt hàng không 7/7 sao an toàn theo AirlineRatings.
Slogan của công ty là “Bay là thích ngay”. Hãng đã xây dựng được một
thương hiệu mạnh và được nhận diện tốt ở Việt Nam nhờ công tác truyền
thông hiệu quả mạng lưới phân phối qua các công ty lữ hành ở địa phương,
đây là yếu tố quan trọng tiếp cận khách hàng mua vé qua đại lý thay vì đặt trực tiếp trên internet.
2.3.3.2. Chiến lược nâng cao khả năng cạnh tranh của Vietjet Air Chiến lược giá rẻ
Vietjet Air là hãng hàng không giá rẻ chuyên cung cấp dịch vụ hàng không
đa dạng với mức chi phí thấp. Nhờ vậy, họ đã thu hút được lượng lớn khách hàng
với 25,3 triệu lượt khách vận chuyển vào 2023
Chiến dịch tiêu biểu 2023 như là: “Bay trước – Trả sau” là sự kết hợp đặc
biệt giữa dịch vụ bay của Hãng hàng không thế hệ mới Vietjet và giải pháp tài 17
chính tiêu dùng từ Chương trình Phúc lợi MOVI. Dịch vụ với nhiều ưu điểm giúp
Khách hàng dễ dàng đăng ký, đặt vé và thanh toán.
Khác biệt hóa thương hiệu
Mặc dù là hãng hàng không giá rẻ, nhưng Vietjet Air vẫn ý thức được xây
dựng chiến lược thương hiệu và không hề bỏ qua sự khác biệt hóa hình ảnh thương
hiệu. Thương hiệu chính là nhân tố quan trọng in sâu hình ảnh của Vietjet Air vào
trong tiềm thức của khách hàng.
Để tối thiểu hóa chi phí thì việc thực hiện cơ sở vật chất và tiện ích dịch vụ
như máy bay có chất lượng cao hơn, ghế ngồi sang trọng, thoải mái hơn, nhiều
dịch vụ đi kèm... là một điều rất khó. Do đó Vietjet Air đã xây dựng sự khác biệt
của mình từ sự mới mẻ, độc đáo, tạo dựng một đội ngũ phi hành đoàn trẻ trung,
năng động và tràn đầy cảm hứng. Bên cạnh đó, Vietjet triển khai nhiều hoạt động
giải trí và giao lưu với hành khách trên máy bay, điển hình như: vũ điệu Carnival,
vũ điệu Gangnamstyle và đám cưới trên máy bay,… với sự tham gia của các nghệ
sĩ nổi tiếng. Hơn nữa, trong các dịp lễ tết, Vietjet cũng tổ chức các chương trình
tặng quà như lì xì đầu năm, quà giáng sinh và quà tặng đặc biệt cho phụ nữ và trẻ
em, cùng với các chương trình vé máy bay miễn phí cho khách hàng.
Hệ thống kênh phân phối rộng
Hệ thống kênh phân phối rộng khắp thông qua kênh bán hàng OTA trên nền
tảng thương mại điện tử (cả website và mobile) hay các thông qua số tổng đài
19001886 khách hàng khắp nơi trên thế giới có thể chủ động đăng ký mua vé và
dịch vụ cho mình và người thân một cách dễ dàng nhanh chóng. Vietjet cũng có
mạng lưới gần 40.000 đại lý và điểm bán offline trong và ngoài nước.
2.4. Đánh giá kết quả 18
Nhờ vào việc thực hiện tốt hai chiến lược cạnh tranh mà Vietjet Air đã đạt
được những kết quả rất tốt:
Năm 2023, Vietjet tiếp tục duy trì là hãng hàng không giá rẻ dẫn đầu thị
trường nội địa Việt Nam. Con số 41% thị phần nội địa của Vietjet ghi nhận
sự nỗ lực và kiên trì của Ban điều hành trong việc theo đuổi mục tiêu và kế
hoạch đề ra. Doanh thu vận tải hàng không đạt 53.691 tỷ đồng, tăng trưởng
62% so với năm trước. Trong năm 2023, Vietjet đã thực hiện vận chuyển
25,3 triệu lượt khách trên 133 ngàn chuyến bay, hệ số sử dụng ghế đạt 87%
và đội tin cậy kỹ thuật đạt 99,72%.
Đạt được nhiều giải thưởng tiêu biểu như:
- Hãng hàng không chi phí thấp của năm tại khu vực châu Á – Thái Bình
Dương – Centre for Asia Pacific Aviation (CAPA).
- Top 50 hãng hàng không tốt nhất thế giới về chỉ số sức khỏe hoạt động, tài chính – Airfinance Journal.
- Hãng hàng không có tốc độ tăng trưởng khách du lịch nhanh nhất – Tổng cục Du lịch Việt Nam. - ...
Bên cạnh nhưng kết quả tốt đạt được cũng tồn tại nhưng mặt chưa tốt chủ
tốt: Các chuyến bay của Vietjet Air thường bị ở trong tình trạng quá tải và nhiều
khách hàng thường xuyên phản ánh về tình trạng trễ hay hủy chuyến, ngoài ra còn
có một nhiều thông tin ảnh hưởng đến hình ảnh thương hiệu mà Vietjet Air đang cố
gắng gây dựng, tiêu biểu có thể nói đến bài bốc phốt của ca sĩ Trúc Nhân đối với
cơ trưởng Vietjet Air và một số thông tin về hành vi “tệ” của nhân viên đối với khách hàng.
2.5. Đề xuất giải pháp 19
Tận dụng lợi thế giá rẻ: Vietjet nổi tiếng là hãng hàng không giá rẻ hàng
đầu Việt Nam và khu vực Đông Nam Á. Hãng áp dụng mô hình kinh doanh "lợi
nhuận thấp, khối lượng cao", tập trung vào việc tối ưu hóa chi phí vận hành để
mang đến giá vé tiết kiệm cho khách hàng.
Duy trì mô hình kinh doanh giá rẻ, tối ưu hóa chi phí vận hành để tiếp tục
mang đến giá vé tiết kiệm cho khách hàng.
Phân khúc thị trường hiệu quả, tập trung vào các đối tượng khách hàng nhạy
cảm về giá như sinh viên, du khách bụi, gia đình có thu nhập trung bình...
Triển khai các chương trình khuyến mãi hấp dẫn, thu hút khách hàng mới và
gia tăng lượng khách hàng thường xuyên.
Mở rộng mạng lưới đường bay: Vietjet liên tục mở rộng mạng lưới đường
bay nội địa và quốc tế, hiện đang khai thác hơn 130 đường bay, kết nối đến hơn 70
điểm đến tại Việt Nam và các quốc gia Đông Nam Á, Đông Bắc Á.
Tiếp tục mở rộng mạng lưới đường bay nội địa, đặc biệt là khai thác các
đường bay đến các điểm du lịch tiềm năng, những khu vực kinh tế phát triển.
Tăng cường khai thác các đường bay quốc tế, đặc biệt là các đường bay đến
các thị trường có tiềm năng lớn như Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc, châu Âu, Mỹ...
Hợp tác với các hãng hàng không khác để mở rộng mạng lưới liên danh,
mang đến cho khách hàng nhiều lựa chọn hơn về đường bay và giá vé.
Nâng cao chất lượng dịch vụ: Vietjet cung cấp nhiều dịch vụ tiện ích cho
khách hàng như chọn chỗ ngồi, mua suất ăn, mua hành lý ký gửi, dịch vụ phòng
chờ, bảo hiểm du lịch... Hãng cũng thường xuyên triển khai các chương trình
khuyến mãi hấp dẫn, thu hút đông đảo khách hàng. 20
Nâng cấp dịch vụ cơ bản trên máy bay như cung cấp suất ăn miễn phí, tăng
kích thước ghế ngồi, cải thiện hệ thống giải trí...
Phát triển các dịch vụ gia tăng như phòng chờ hạng thương gia, dịch vụ hỗ
trợ thủ tục xuất nhập cảnh, dịch vụ đặt tour du lịch...
Đào tạo nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên, đảm bảo thái độ phục vụ
chuyên nghiệp, tận tâm và chu đáo.
Phát triển các dịch vụ mới: Vietjet có thể phát triển thêm các dịch vụ mới
như vận chuyển hàng hóa, du lịch trọn gói... để tăng doanh thu và lợi nhuận.
Đầu tư vào công nghệ:
Ứng dụng các công nghệ tiên tiến vào hệ thống đặt vé trực tuyến, quản lý
hành khách, khai thác bay... để nâng cao hiệu quả hoạt động và tiết kiệm chi phí.
Phát triển ứng dụng di động với nhiều tính năng tiện lợi như đặt vé, check-in
trực tuyến, theo dõi tình trạng chuyến bay...
Tận dụng các kênh truyền thông xã hội để quảng bá hình ảnh, tiếp cận khách
hàng và tương tác với khách hàng hiệu quả hơn.
Xây dựng thương hiệu:
Duy trì hình ảnh thương hiệu trẻ trung, năng động, phù hợp với thị hiếu của khách hàng trẻ.
Tăng cường quảng bá thương hiệu thông qua các kênh truyền thông đa dạng,
đặc biệt là các kênh truyền thông trực tuyến.
Tham gia các hoạt động xã hội, tài trợ cho các sự kiện thể thao, văn hóa để
nâng cao nhận diện thương hiệu và khẳng định vị thế của Vietjet Air trên thị trường.
Nâng cao hiệu quả quản trị: 21
Áp dụng các mô hình quản trị tiên tiến, hiệu quả để tối ưu hóa hoạt động của doanh nghiệp.
Phát triển nguồn nhân lực, đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý có năng lực và tầm nhìn chiến lược.
Tăng cường kiểm soát chi phí, đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu quả và sinh lời. 22 PHẦN 3: KẾT LUẬN
Vietjet Air đã khẳng định vị thế là một hãng hàng không giá rẻ tiên phong tại
Việt Nam, với thị phần nội địa dẫn đầu và mạng lưới đường bay quốc tế rộng khắp.
Tuy nhiên, hãng cũng đang phải đối mặt với nhiều thách thức cạnh tranh gay gắt từ
các đối thủ trong và ngoài nước. Ưu điểm cạnh tranh:
Giá vé thấp: Chiến lược giá rẻ là lợi thế cạnh tranh cốt lõi của Vietjet, giúp
hãng thu hút lượng lớn khách hàng, đặc biệt là những người có thu nhập trung bình và thấp.
Mạng lưới đường bay rộng khắp: Vietjet không ngừng mở rộng mạng lưới
đường bay nội địa và quốc tế, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
Đội tàu bay hiện đại: Vietjet sử dụng đội tàu bay Airbus mới nhất, tiết kiệm
nhiên liệu và thân thiện với môi trường.
Thương hiệu trẻ trung, năng động: Vietjet xây dựng hình ảnh thương hiệu trẻ
trung, năng động, thu hút giới trẻ và khách hàng tiềm năng.
Dịch vụ khách hàng: Vietjet không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ
khách hàng, mang đến trải nghiệm bay thoải mái và tiện lợi cho khách hàng. Nhược điểm cạnh tranh:
Dịch vụ hạn chế: Do tập trung vào giá rẻ, Vietjet thường hạn chế các dịch vụ
đi kèm như miễn phí hành lý ký gửi, chọn chỗ ngồi, suất ăn nhẹ, v.v.
Chất lượng dịch vụ chưa ổn định: Một số khách hàng phản ánh chất lượng
dịch vụ của Vietjet chưa ổn định, có thể gặp tình trạng chậm trễ chuyến bay,
hủy chuyến, hoặc thái độ nhân viên chưa chuyên nghiệp. 23
Cạnh tranh gay gắt: Vietjet đang phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng
gay gắt từ các hãng hàng không nội địa khác như Vietnam Airlines, Bamboo
Airways, Vietravel Airlines, v.v.
Tác động của đại dịch COVID-19: Đại dịch COVID-19 đã ảnh hưởng nặng
nề đến ngành hàng không, khiến Vietjet gặp nhiều khó khăn trong việc duy
trì hoạt động và phục hồi doanh thu.
Để duy trì lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững trong tương lai, Vietjet cần:
Tận dụng lợi thế giá rẻ: Đây là lợi thế cạnh tranh cốt lõi của Vietjet, giúp
hãng thu hút lượng lớn khách hàng. Tập trung vào việc tối ưu hóa chi phí vận hành
để mang đến giá vé tiết kiệm cho khách hàng.
- Duy trì mô hình kinh doanh giá rẻ.
- Tập trung vào các đối tượng khách hàng nhạy cảm về giá như sinh viên, du khách
bụi, gia đình có thu nhập trung bình...
- Triển khai các chương trình khuyến mãi hấp dẫn, thu hút khách hàng mới và gia
tăng lượng khách hàng thường xuyên.
- Các chương trình khuyến mãi hấp dẫn với giá vé chỉ từ 0 đồng, 1.000 đồng, 19.900 đồng...
Mở rộng mạng lưới đường bay:
- Tăng cường khai thác các đường bay quốc tế, đặc biệt là các đường bay đến các
thị trường có tiềm năng lớn như Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc, châu Âu, Mỹ...
- Hợp tác với các hãng hàng không khác để mở rộng mạng lưới liên danh, mang
đến cho khách hàng nhiều lựa chọn hơn về đường bay và giá vé. 24
Nâng cao chất lượng dịch vụ: Vietjet cung cấp nhiều dịch vụ tiện ích cho
khách hàng như chọn chỗ ngồi, mua suất ăn, mua hành lý ký gửi, dịch vụ phòng
chờ, bảo hiểm du lịch...
- Đa dạng hóa kênh bán vé: như website, ứng dụng di động, đại lý vé máy bay,...
giúp khách hàng dễ dàng đặt vé và thanh toán.
- Mở rộng quầy check-in tại các sân bay để giảm thiểu thời gian chờ đợi cho khách
hàng. Cung cấp dịch vụ check-in online trên website hoặc ứng dụng di động để tiết kiệm thời gian.
- Phát triển các dịch vụ gia tăng như phòng chờ hạng thương gia, dịch vụ hỗ trợ thủ
tục xuất nhập cảnh, dịch vụ đặt tour du lịch...
- Phát triển các dịch vụ mới: Vietjet có thể phát triển thêm các dịch vụ mới như vận
chuyển hàng hóa, du lịch trọn gói... để tăng doanh thu và lợi nhuận. Đầu tư vào công nghệ:
- Áp dụng hệ thống đặt vé trực tuyến hiện đại, cho phép khách hàng dễ dàng đặt
vé, thanh toán và quản lý vé qua website hoặc ứng dụng di động.
- Sử dụng hệ thống quản lý khách hàng (CRM) để lưu trữ thông tin khách hàng,
phân tích hành vi tiêu dùng và cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng.
- Sử dụng hệ thống giám sát hành trình bay để theo dõi vị trí máy bay theo thời
gian thực, đảm bảo an toàn bay và nâng cao hiệu quả hoạt động.
- Tận dụng các kênh truyền thông xã hội để quảng bá hình ảnh, tiếp cận khách
hàng và tương tác với khách hàng hiệu quả hơn. Xây dựng thương hiệu: 25
- Duy trì hình ảnh thương hiệu trẻ trung, năng động, phù hợp với thị hiếu của khách hàng trẻ.
- Tăng cường quảng bá thương hiệu thông qua các kênh truyền thông đa dạng, đặc
biệt là các kênh truyền thông trực tuyến
- Luôn lắng nghe ý kiến phản hồi của khách hàng và có biện pháp khắc phục kịp thời.
- Tham gia các hoạt động xã hội, tài trợ cho các sự kiện thể thao, văn hóa để nâng
cao nhận diện thương hiệu và khẳng định vị thế của Vietjet Air trên thị trường.
Nâng cao hiệu quả quản trị:
- Áp dụng mô hình quản trị tinh gọn, tập trung vào các hoạt động cốt lõi và loại bỏ
các quy trình rườm rà, không cần thiết.
- Sử dụng các công nghệ quản trị tiên tiến như ERP, CRM, BI... để hỗ trợ công tác
quản lý và ra quyết định.
- Xây dựng đội ngũ nhân viên có năng lực, chuyên môn cao và tinh thần trách nhiệm.
- Xây dựng hệ thống kiểm soát chi phí chặt chẽ để theo dõi và giám sát chi tiêu của
từng bộ phận, phòng ban.
- Đầu tư vào trang thiết bị bảo dưỡng, sửa chữa máy bay hiện đại và tiên tiến 26 TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Đại học Công Nghệ Thông Tin và Truyền Thông Việt Hàn (2013), Báo cáo phân
tích môi trường cạnh tranh và định vị doanh nghiệp, Studocu, Hà Nội
Link: Phân tích Vietjet Air - Phân tích môi trường và chiến lược kinh doanh -
[Type here] TRƯỜNG ĐẠI HỌC - Studocu
2. Viện nghiên cứu và phát triển doanh nhân Việt Nam-Asean (2022), Năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp, Vedri, Hà Nội Link:
https://vienedri.com/nang-luc-canh-tranh-cua-doanh-nghiep/#:~:text=N
%C4%83ng%20l%E1%BB%B1c%20c%E1%BA%A1nh%20tranh%20c%E1%BB
%A7a%20doanh%20nghi%E1%BB%87p%20l%C3%A0%20th%E1%BB
%83%20hi%E1%BB%87n,th%E1%BB%B1c%20l%E1%BB%B1c%20c
%E1%BB%A7a%20doanh%20nghi%E1%BB%87p.
3. Thông tin tài chính, Báo cáo thường niên của Vietjet Air
https://ir.vietjetair.com/File_Upload/thong-tin-tai-chinh/bao-cao-thuong-nien-
parent/bao-cao-thuong-nien/Vietjet%20-%20BCTN%202023%20(VN).pdf CTCP hàng không Vietjet
https://finance.vietstock.vn/VJC-ctcp-hang-khong-vietjet.htm?tab=BCTQ 27