Nhận dạng, phân tích và đánh giá hiệu quả chiến lược cạnh tranh của công ty cổ phần nông nghiệp BAF Việt Nam | Bài thảo luận quản trị chiến lược

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA HỆ THỐNG THÔNG TIN KINH TẾ & THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ
---------- BÀI THẢO LUẬN
ĐỀ TÀI: NHẬN DẠNG, PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆU
QUẢ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
NÔNG NGHIỆP BAF VIỆT NAM? TỪ ĐÓ, ĐỀ XUẤT CÁC
GIẢI PHÁP CẠNH TRANH CHO CÔNG TY. BỘ MÔN :
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVGD : PHÙNG MẠNH HÙNG MÃ LHP : 242_SMGM0111_01 NHÓM THỰC HIỆN : 3
HỌC KỲ II, NĂM HỌC 2024 – 2025 STT Họ và tên MSV Nhiệm vụ Nhóm tự Đánh giá của xếp loại giảng viên 19 Đinh Viết Long 22D14012 Nội dung 4 chương V Nội dung 3.1 20 Bùi Thị Thanh Mai 22D14012 và Thuyết 9 trình 21 Nguyễn Xuân Mai 22D14013 2Nội dung 3.2 22 Nguyễn Thị Nguyệt 22D14014 3Powerpoint Nga 24 Bùi Thị Nhài 22D14015 Nội dung 1 chương IV và Thuyết trình 25 Hoàng Yến Như 22D14015 Nội dung 5 chương IV 26 Phùng Thị Kim 22D14015 Words và Oanh 8 Nhóm trưởng 27 Trương Hoàng Phát 22D14015 Nội dung 9 chương I và II MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN.....................................................................................................5
MỞ ĐẦU..............................................................................................................6
Chương I. CƠ SỞ LÍ THUYẾT........................................................................7
1.1 Chiến lược cạnh tranh..............................................................................7
1.1.1. Định nghĩa chiến lược cạnh tranh:......................................................7
1.1.2. Các mô hình chiến lược cạnh tranh phổ biến:....................................7
1.1.3. Các yếu tố quyết định thành công trong chiến lược cạnh tranh.......10
1.1.4. Đánh giá chiến lược cạnh tranh:.......................................................11
CHƯƠNG II. GIỚI THIỆU DOANH NGHIỆP............................................14
2.1 Lịch sử hình thành và phát triển...........................................................14
2.1.1. Sứ mệnh:...........................................................................................14
2.1.2. Tầm nhìn:..........................................................................................14
2.1.3. Những cột mốc quan trọng trong quá trình phát triển:.....................14
2.1.4. Các lĩnh vực hoạt động chính của công ty:.......................................15
2.2 Các sản phẩm cốt lõi...............................................................................15
2.2.1. Mô tả các sản phẩm chủ lực của công ty:.........................................15
2.2.2. Đặc điểm nổi bật của sản phẩm BaF:...............................................16
2.2.3. Vị trí của các sản phẩm BaF trên thị trường và sự khác biệt so với
các đối thủ cạnh tranh:................................................................................16
CHƯƠNG III. NHẬN DẠNG VÀ PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH
TRANH..............................................................................................................18
3.1. Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong....................................18
3.1.1. EFAS.................................................................................................18
3.1.2. IFAS..................................................................................................21
3.2. Nhận dạng chiến lược cạnh tranh (Chiến lược cấp kinh doanh)......24
3.2.1.- Chuỗi giá trị khép kín 3F (Feed – Farm – Food).............................24
3.2.2. Dòng sản phẩm Heo ăn chay............................................................27
3.2.3. Hệ thống phân phối hiện đại.............................................................29
3.3 Phân tích chiến lược bằng ma trận BCG..............................................30
CHƯƠNG IV. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH. .36
4.1 Các tiêu chí đánh giá..............................................................................36
4.2. Các tiêu chí định lượng.........................................................................36
4.2.1 Doanh thu...........................................................................................36
4.2.2. Lợi nhuận..........................................................................................37
4.2.3 Biên lợi nhuận....................................................................................39
4.2.4 Thị phần của doanh nghiệp................................................................39
4.3 Các tiêu chí định tính.............................................................................40
4.3.1 Khái quát về ESG..............................................................................40
4.3.2 Đánh giá kết quả................................................................................41
CHƯƠNG V: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CẠNH TRANH CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN NÔNG NGHIỆP BAF VIỆT NAM..............................................49
5.1. Giải pháp nâng cao hiệu quả chiến lược cạnh tranh..........................49
5.1.1. Nâng cao chất lượng sản phẩm và tối ưu hóa quy trình sản xuất.....49
5.1.2. Đẩy mạnh chuyển đổi số và đổi mới công nghệ...............................49
5.1.3. Phát triển hệ thống phân phối và đẩy mạnh chiến lược marketing...50
5.1.4. Phát triển nguồn nhân lực và nâng cao năng lực quản trị.................50
5.1.5. Mở rộng danh mục sản phẩm và định vị thương hiệu theo chiều sâu 50
5.2. Đề xuất các chiến lược mới để đối phó với thách thức trong tương lai 51
5.2.1. Chiến lược mở rộng thị trường quốc tế............................................51
5.2.2. Chiến lược phát triển sản phẩm xanh – thân thiện môi trường.........52
5.2.3. Chiến lược ứng dụng công nghệ cao vào toàn bộ chuỗi 3F..............52
KẾT LUẬN........................................................................................................52
DANH MỤC THAM KHẢO...........................................................................53 TRƯỜNG ĐẠI
CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM HỌC
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc THƯƠNG MẠI
-------------------------------------- -------------------
BIÊN BẢN HỌP NHÓM BUỔI 1 Nhóm: 3
Địa điểm làm việc: Ứng dụng Google Meet
Thời gian bắt đầu: 21h00 ngày 28/03/2025
Thành phần tham gia: Các thành viên nhóm 3 Vắng mặt: 0
Nội dung cuộc họp: Xây dựng đề cương tổng quát cho đề tài thảo luận và phân công
nhiệm vụ công việc cho các thành viên trong nhóm.
Kết luận buổi họp: Các thành viên nhận phân công nhiệm vụ. Bắt đầu tiến hành thực
hiện nhiệm vụ theo deadline đề ra.
Hà Nội, ngày 28 tháng 03 năm 2025 Thư ký Nhóm trưởng
Nguyễn Thị Nguyệt Nga Phùng Thị Kim Oanh 5 LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, nhóm 3 xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Trường Đại
họcThương mại đã đưa môn học Quản trị Chiến lược vào chương trình giảng dạy. Đặc
biệt, chúng em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến giảng viên bộ môn – Thầy Phùng Mạnh
Hùng đã dạy dỗ truyền đạt những kiến thức vô cùng quý báu cho chúng em trong suốt
thời gian học tập vừa qua. Trong thời gian tham gia lớp học Quản trị Chiến lược của
thầy, chúng em đã có thêm cho mình nhiều kiến thức bổ ích, tinh thần học tập hiệu
quả, nghiêm túc. Đây chắc chắn sẽ là những kiến thức quý báu, là hành trang để chúng
em có thể vững bước sau này.
Học phần Quản trị Chiến lược là môn học thú vị, vô cùng bổ ích và có tính
thực tế cao, đảm bảo cung cấp đủ kiến thức, gắn liền với nhu cầu thực tiễn của sinh
viên. Tuy nhiên, do vốn kiến thức bản thân có nhiều hạn chế và khả năng tiếp thu thực
tế còn nhiều bỡ ngỡ nên mặc dù chúng em đã cố gắng hết sức nhưng chắc chắn bài
thảo luận khó có thể tránh khỏi những thiếu sót và nhiều chỗ còn chưa chính xác, kính
mong thầy xem xét và góp ý để bài thảo luận của chúng em được hoàn thiện hơn.
Cuối cùng nhóm em xin chúc thầy luôn luôn mạnh khỏe, đạt được nhiều thành
công trong sự nghiệp trồng người cao quý, chúc các bạn luôn giữ vững lửa nhiệt huyết
trong con người mình, tận dụng sức trẻ, sức khỏe để gặt hái những thành tựu trong
công việc và cuộc sống.
Nhóm 3 xin chân thành cảm ơn! 6 MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu đang ngày càng hội nhập sâu rộng và cạnh tranh
gay gắt, việc xây dựng và thực thi chiến lược cạnh tranh hiệu quả là yếu tố then chốt
giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế trên thị trường và duy trì sự phát triển bền vững.
Một chiến lược cạnh tranh đúng đắn không chỉ giúp doanh nghiệp tồn tại mà còn tạo
ra lợi thế khác biệt, thu hút khách hàng và tối ưu hóa lợi nhuận trong dài hạn. Sự năng
động và khả năng thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh là những
yếu tố sống còn, đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa, nơi mà các rào cản thương mại
ngày càng được dỡ bỏ, tạo điều kiện cho sự cạnh tranh xuyên quốc gia. Do đó, việc
các doanh nghiệp chủ động nghiên cứu, xây dựng và liên tục cải tiến chiến lược cạnh
tranh trở thành một nhiệm vụ cấp thiết để đảm bảo sự tăng trưởng và phát triển bền vững.
Công ty Cổ phần Nông nghiệp BaF Việt Nam – một trong những doanh nghiệp tiên
phong trong lĩnh vực nông nghiệp ứng dụng công nghệ cao tại Việt Nam – đã và đang
triển khai nhiều chiến lược nhằm gia tăng năng lực cạnh tranh thông qua chuỗi giá trị
khép kín 3F (Feed – Farm – Food), hướng tới việc cung cấp thực phẩm sạch, an toàn
và bền vững. Tuy nhiên, trong bối cảnh biến động của thị trường nông nghiệp, yêu cầu
ngày càng cao từ người tiêu dùng và sự nổi lên của nhiều đối thủ mạnh, việc nhận
dạng, phân tích và đánh giá hiệu quả các chiến lược cạnh tranh hiện tại của BaF là vô
cùng cần thiết. Bài thảo luận này được thực hiện nhằm làm rõ các chiến lược mà công
ty đang áp dụng, đánh giá hiệu quả thực tế thông qua cả yếu tố định lượng và định
tính, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh cho
BaF trong thời gian tới. Đây sẽ là cơ sở quan trọng để công ty phát huy thế mạnh,
khắc phục hạn chế, tận dụng cơ hội và đối phó hiệu quả với các thách thức đang đặt ra trong ngành. 7
Chương I. CƠ SỞ LÍ THUYẾT
1.1 Chiến lược cạnh tranh
1.1.1. Định nghĩa chiến lược cạnh tranh:
Chiến lược cạnh tranh là kế hoạch ngắn hạn, dài hạn của doanh nghiệp nhằm tăng
năng lực cạnh tranh, giúp doanh nghiệp bứt phá trên thị trường từ đó đạt mục tiêu kinh doanh đề ra.
1.1.2. Các mô hình chiến lược cạnh tranh phổ biến:
a. Chiến lược dẫn đầu về chi phí:
Mục đích: Hoạt động tốt hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng mọi
cách thức để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở mức chi phí thấp hơn các đối thủ.
Điều kiện áp dụng: Thị phần lớn
Năng lực sản xuất và đầu tư lớn
Năng lực quản trị, tổ chức kỹ thuật – công nghệ
Chính sách giá linh hoạt
Ưu điểm: Chiến lược dẫn đầu về chi phí giúp doanh nghiệp ít nhạy cảm hơn với
năm lực lượng cạnh tranh trong mô hình của Michael Porter: đối thủ cạnh tranh
trong ngành, nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế và các đối thủ tiềm ẩn.
Do chi phí sản xuất thấp, doanh nghiệp ít bị ảnh hưởng khi giá đầu vào tăng hoặc
khi người mua có quyền lực thương lượng cao. Mặt khác, giá bán thấp sẽ là rào
cản cho các sản phẩm thay thế và đối thủ mới thâm nhập thị trường. Ngoài ra, khi
giá thị trường giảm, doanh nghiệp vẫn có thể duy trì lợi nhuận cao hơn so với đối
thủ, đồng thời có khả năng đàm phán tốt hơn với nhà cung ứng. 8
Nhược điểm: Một trong những nguy cơ lớn là khi các đối thủ khác cũng theo đuổi
chiến lược chi phí thấp và đạt hiệu quả cao hơn, từ đó giành lại thị phần bằng
chính lợi thế chi phí. Ngoài ra, việc quá tập trung vào giảm chi phí có thể khiến
doanh nghiệp bỏ lỡ các cơ hội khác, như thay đổi thị hiếu khách hàng hoặc xu
hướng thị trường. Điều này dễ dẫn đến tình trạng sản phẩm không đáp ứng nhu cầu
người tiêu dùng, từ đó làm giảm sức cạnh tranh và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh lâu dài.
b. Chiến lược khác biệt hóa:
Mục tiêu: Đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ
được người tiêu dùng đánh giá là duy nhất theo quan điểm của họ. Khi doanh
nghiệp khác biệt hóa sản phẩm, tức là thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng theo
cách mà đối thủ cạnh tranh không thể hoặc không muốn, người tiêu dùng có thể trả
mức giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành. Khả năng tăng doanh
thu bằng cách áp giá cao cho phép doanh nghiệp khác biệt hóa hoạt động tốt hơn
các đối thủ cạnh tranh và nhận được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành.
Điều kiện áp dụng:
Năng lực marketing và R&D mạnh
Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động
Ưu điểm: Giúp doanh nghiệp định giá sản phẩm ở mức cao hơn so với đối thủ nhờ
vào giá trị vượt trội mà sản phẩm mang lại, từ chất lượng, thiết kế đến trải nghiệm
sử dụng. Khi tạo ra sự độc đáo và khác biệt rõ rệt, doanh nghiệp dễ dàng xây dựng
lòng trung thành nơi khách hàng, từ đó hình thành lợi thế cạnh tranh bền vững.
Đồng thời, các rào cản gia nhập ngành cũng được nâng cao, vì đối thủ sẽ gặp khó
khăn trong việc tái tạo những giá trị đặc biệt mà doanh nghiệp đã dày công xây dựng.
Nhược điểm: Nguy cơ bị sao chép hoặc bắt chước, đặc biệt nếu sự khác biệt
không gắn liền với giá trị cốt lõi hoặc có thể dễ dàng mô phỏng. Thêm vào đó, việc
duy trì và nâng cấp giá trị khác biệt đòi hỏi chi phí cao, trong khi nhu cầu và thị
hiếu khách hàng luôn thay đổi, khiến doanh nghiệp phải thường xuyên thích nghi. 9
Nếu sự khác biệt không còn được khách hàng đánh giá cao, doanh nghiệp sẽ mất
lợi thế cạnh tranh trong khi đã đầu tư nhiều nguồn lực. Hơn nữa, việc truyền tải
thông điệp khác biệt hóa cũng cần sự rõ ràng và hiệu quả, nếu không khách hàng
sẽ không cảm nhận được giá trị mà doanh nghiệp muốn truyền tải.
c. Chiến lược tập trung hoá:
Mục tiêu: Thỏa mãn nhu cầu của một nhóm khách hàng hoặc một đoạn thị trường
mục tiêu xác định. Công ty theo đuổi chiến lược tập trung hóa chỉ trong phạm vi
một đoạn thị trường cụ thể. Mỗi đoạn có thể được xác định theo tiêu thức địa lý,
loại khách hàng hoặc một nhánh của dòng sản phẩm. Khi đã chọn đoạn thị trường
mục tiêu, công ty có thể theo đuổi chiến lược tập trung hóa tổng quát hoặc biệt hóa sản phẩm chi phí thấp.
Điều kiện áp dụng:
Lựa chọn một loại sản phẩm cụ thể.
Lựa chọn một tập khách hàng hoặc một vùng địa lý cụ thể.
Ưu điểm: Việc tập trung vào một phân khúc thị trường cụ thể giúp doanh nghiệp
hiểu rõ nhu cầu và sở thích của khách hàng, từ đó dễ dàng tạo ra các sản phẩm
hoặc dịch vụ mang tính cá nhân hóa cao, tăng khả năng thỏa mãn khách hàng. Tiếp
theo, nhờ sự khác biệt rõ rệt, doanh nghiệp xây dựng được hình ảnh riêng biệt, khó
bị sao chép, qua đó giảm áp lực cạnh tranh từ các đối thủ. Ngoài ra, chiến lược này
còn giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn lực nhờ tập trung vào một phạm vi
hẹp, đồng thời tăng tính linh hoạt trong việc điều chỉnh hoạt động kinh doanh theo
biến động của thị trường. Cuối cùng, sự chuyên môn hóa trong một lĩnh vực nhất
định góp phần hình thành năng lực cốt lõi, tạo nền tảng cho lợi thế cạnh tranh lâu dài.
Nhược điểm: Do doanh nghiệp sản xuất với quy mô nhỏ hoặc cần liên tục củng cố
vị thế cạnh tranh nên chi phí thường cao. Ngoài ra, vị thế cạnh tranh có thể bị ảnh
hưởng nếu xảy ra sự thay đổi về công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng. Thứ ba,
doanh nghiệp dễ gặp rủi ro khi đoạn thị trường đang tập trung có sự thay đổi đột
ngột. Bên cạnh đó, chiến lược này còn đối mặt với sự cạnh tranh từ các doanh 10
nghiệp áp dụng chiến lược khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên phạm vi rộng. Cuối
cùng, doanh nghiệp cũng thường phụ thuộc vào một đoạn thị trường duy nhất, dẫn
đến nguy cơ mất cân bằng và khó mở rộng khi thị trường biến động.
1.1.3. Các yếu tố quyết định thành công trong chiến lược cạnh tranh
Thứ nhất, việc cung cấp các sản phẩm chất lượng cao sẽ làm tăng giá trị của sản
phẩm trong mắt của khách hàng. Từ đó, nâng cao nhận thức về giá trị này cho
phép doanh nghiệp đòi hỏi mức giá cao hơn.
Thứ hai, chất lượng cao dẫn đến hiệu quả cao hơn và sẽ làm giảm chi phí. Tác
động chính ở đây là thông qua ảnh hưởng của chất lượng đến năng suất. Chất
lượng càng cao càng đỡ lãng phí thời gian tạo ra các sản phẩm hỏng hoặc càng mất
ít thời gian để sửa chữa các lỗi sẽ làm cho năng suất lao động cao hơn và chi phí đơn vị thấp hơn.
Thứ ba, các doanh nghiệp đổi mới sản phẩm thành công sẽ trở thành nhà cung cấp
độc quyền về sản phẩm mới vì vậy có thể tính giá cao hơn đối với những sản phẩm
mới này. Đến thời điểm mà các đối thủ cạnh tranh bắt chước đổi mới thì doanh
nghiệp đã xây dựng được uy tín và sự trung thành với sản phẩm đó.
Thứ tư, để đáp ứng được cho khách hành một doanh nghiệp cần phải cung cấp
những mặt hàng mà họ cần và cung cấp đúng thời điểm khách hàng muốn. Vì thế
doanh nghiệp phải bằng mọi cách xác định được nhu cầu của khách hàng và thỏa
mãn họ. Đáp ứng khách hàng bao gồm việc đưa lại cho khách hàng giá trị của
đồng tiền mà họ bỏ ra mua sản phẩm của doanh nghiệp. 11
1.1.4. Đánh giá chiến lược cạnh tranh:
a. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát Chiến
Các yêu cầu cơ bản về kỹ Các yêu cầu cơ bản về tổ chức lược năng và nguồn lực
Dẫn đầu - Duy trì vốn đầu tư và khả - Quản lý chi phí nghiêm ngặt. về chi phí năng tiếp cận vốn.
- Quản lý các báo cáo thường xuyên
- Kỹ năng điều hành quy trình và chi tiết.
hoạt động kinh doanh ở quy mô - Xây dựng các trục tổ chức và chịu lớn. trách nhiệm.
- Giám sát nghiêm ngặt lực - Đưa ra sự khuyến khích cho đội lượng lao động.
ngũ theo một số mục tiêu.
- Thiết kế các sản phẩm tiêu
chuẩn hóa phục vụ sản xuất.
- Hệ thống phân phối chi phí thấp.
Khác biệt - Năng lực marketing mạnh.
- Phối hợp chặt chẽ giữa các chức hóa
năng: R&D, phát triển sản phẩm và
- Năng lực thiết kế sản phẩm. marketing.
- Thương hiệu và chất lượng - Thu hút lao động có kỹ thuật cao,
hoặc kỹ năng lãnh đạo. sáng tạo.
- Uy tín trong ngành, tên tuổi.
- Kênh phân phối liên kết. - Năng suất cao.
Tập trung Kết hợp đồng thời nhiều chính Kết hợp đồng thời nhiều chính sách hóa
sách trên cho một mục tiêu 12 chiến lược
trên cho một mục tiêu chiến lược
Các lợi thế cạnh tranh của công ty tập trung hoá bắt nguồn từ khả năng riêng có (hiệu
quả, chất lượng, sự đổi mới, hoặc tính thích nghi với khách hàng) và được bảo vệ
trước các đối thủ cạnh tranh ở chừng mực mà nó có thể cung ứng hàng hóa và dịch vụ
mà các đối thủ không thể thực hiện được. Khả năng này tạo cho doanh nghiệp tập
trung hóa một sự mạnh đối với người mua vì người mua không thể mua được sản
phẩm tương tự ở một nơi chỗ khác. Những doanh nghiệp giúp hàng tiềm năng - đối
thủ của công ty tập trung hóa - phải vượt qua được lòng trung thành của khách hàng
mà doanh nghiệp tập trung hóa đã tạo ra, và việc tạo ra lòng trung thành của khách
hàng cần mất đi cơ hội để tái các sản phẩm thay thế. Sự bảo vệ khỏi 5 lực lượng này
được doanh nghiệp tập trung hóa đạt được là nhờ doanh nghiệp nhận được tỷ lệ hoàn
đủ từ của mình. Một lợi thế khác của chiến lược tập trung là nó cho phép công ty tiết
kiệm thời gian khi khách hàng và phân khúc thị trường như cầu đang thay đổi của họ.
Khó khăn của việc canh lỹ một số lớn các đoạn thị trường có thể thấy khi biết khả
năng đổi các công ty chiến lược hóa là vấn đề đối với công ty tập trung hóa.
Vì doanh nghiệp tập trung hóa sản xuất khối lượng sản phẩm ít nên chi phí sản xuất
của nó thường cao hơn so với công ty dẫn đạo về chi phí. Chỉ các công ty cho thể làm
giảm lãi ròng hay lợi nhuận nếu doanh nghiệp tập trung hóa buộc phải đầu tư nhiều
vào việc phát triển một khả năng khác biệt của sản phẩm. Một rủi ro nữa của chiến
lược tập trung là các công ty con doanh nghiệp tập trung hóa có thể bắt chước hình
thức và sự thỏa đổi công nghệ sản xuất kinh doanh hoặc đối thủ trong như cầu có thể
thay đổi đột ngột. Cuối cùng, các công ty khác có thể tìm thấy các cung có xu hướng
cạnh tranh gay gắt hơn và giành giật các đoạn thị trường của doanh nghiệp tập trung
hóa cũng chính là một rủi ro của chiến lược tập trung hiện nay.
Một rủi ro chiến lược có thể giúp doanh nghiệp tối ưu hóa một vài lợi thế cạnh tranh
nào đó nhưng cũng bộc lộ ra một số rủi ro cạnh tranh nhất định. Vì vậy, các doanh
nghiệp theo chiến lược dẫn đạo chi phí phải cân chỉnh khung kỹ thuật mới có chi phí 13
thấp hơn, các đối thủ cạnh tranh phải bắt chước. Những doanh nghiệp theo đuổi chiến
lược khác biệt hóa phải đi tiên phong và tạo sự học khác hàng nhận diện. Doanh
nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung hóa phải mở rộng thị trường hẹp của mình. Các
rủi ro liên quan đến việc theo đuổi chiến lược tập trung hóa phải mạnh mẽ với các
doanh nghiệp có quy mô lớn.
b. Các rủi ro từ chiến lược cạnh tranh tổng quát
Chiến lược dẫn đầu Chiến lược khác biệt hoá
Chiến lược tập trung về chi phí
- Các đối thủ cạnh - Các đối thủ cạnh tranh bắt - Kết cấu phân đoạn tranh bắt chước theo. chước theo.
thị trường bị phá vỡ. - Thay đổi công nghệ.
- Các yếu tố khác biệt trở nên ít - Cấu nhu cầu trước
quan trọng hơn đối với khách kia không còn nữa. hàng. - Các cơ sở của dẫn
đạo về chi phí bị mất đi. 14
CHƯƠNG II. GIỚI THIỆU DOANH NGHIỆP
2.1 Lịch sử hình thành và phát triển
BAF được thành lập vào ngày 07/04/2017 với vốn điều lệ ban đầu là 100 tỷ đồng. Đến
nay, công ty đã mở rộng quy mô đáng kể, trở thành một trong những doanh nghiệp
chăn nuôi hàng đầu tại Việt Nam. 2.1.1. Sứ mệnh:
Cam kết cung cấp sản phẩm thịt sạch từ quy trình 3F tiên tiến đến tay người tiêu dùng Việt Nam.
Không ngừng sáng tạo và ứng dụng công nghệ hiện đại để hạn chế tối đa tác
động đến môi trường, phát triển bền vững cùng môi trường thiên nhiên.
Đồng hành và chia sẻ trong hợp tác liên kết với nông dân để phát triển kinh tế
nông nghiệp: cung cấp con giống, thức ăn, chuyển giao kỹ thuật, thu mua lại sản phẩm 2.1.2. Tầm nhìn:
Nằm trong TOP 3 CÔNG TY CHĂN NUÔI TẠI VIỆT NAM tiên phong về vận hành
hoàn thiện hệ sinh thái 3F Feed – Farm - Food, ứng dụng công nghệ chăn nuôi hiện
đại và trở thành thương hiệu thịt heo sạch hàng đầu cả nước. BaF sẽ hoàn toàn kiểm
soát chuỗi giá trị trong ngành nông nghiệp – thực phẩm thông qua việc vận hành mô
hình chuỗi khép kín từ nguyên liệu, nhà máy, chuỗi cung cấp cám, trang trại, giết mổ
và chế biến thịt cho đến hệ thống phân phối đến tận tay người tiêu dùng.
2.1.3. Những cột mốc quan trọng trong quá trình phát triển:
Ngày 07/04/2017, Công ty Cổ phần Nông nghiệp BaF Việt Nam chính thức
thành lập với số vốn điều lệ 100 tỷ VND. 15
Tháng 03/2018, BaF và Công ty Skiold (Đan Mạch) đã chính thức ký kết thỏa
thuận hợp tác. Skiold sẽ cung cấp hệ thống giải pháp kỹ thuật cho các trang trại
trong và ngoài nước của BaF.
Năm 2019, BaF mở rộng đầu tư và phát triển trang trại chăn nuôi sang Myanmar.
Ngày 03/12/2021, Sở Giao dịch Chứng khoán TP.HCM (HOSE) đã tổ chức Lễ
trao quyết định niêm yết 78.000.000 cổ phiếu BAF. Việc niêm yết trên HOSE
là mốc son có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, sự khởi đầu cho hành trình mới,
khẳng định tính hiệu quả và hướng đi bền vững trong chiến lược phát triển của
Công ty suốt thời gian qua.
2.1.4. Các lĩnh vực hoạt động chính của công ty:
BAF hoạt động chính trong lĩnh vực nguyên liệu thức ăn chăn nuôi, chăn nuôi heo
giống, heo thịt thương phẩm theo mô hình chuỗi 3F 100% khép kín Feed– Farm –
Food “từ trang trại đến bàn ăn”.
2.2 Các sản phẩm cốt lõi
2.2.1. Mô tả các sản phẩm chủ lực của công ty:
Thức ăn chăn nuôi: BAF sản xuất thức ăn chăn nuôi chất lượng cao cho heo,
đạt hai chứng nhận quốc tế GLOBAL G.A.P CFM 3.0 và FSSC 22000 V5.1 –
tiêu chuẩn cao nhất về an toàn thực phẩm và quản lý chất lượng 25. Sản phẩm
được thiết kế với công thức dinh dưỡng tối ưu cho từng giai đoạn phát triển của
heo, sử dụng nguyên liệu thân thiện môi trường và kiểm soát nghiêm ngặt quy trình sản xuất.
Thịt heo sạch và sản phẩm chế biến: Sản phẩm thịt heo sạch từ quy trình khép
kín Feed – Farm – Food và chỉ ăn cám chay do công ty BAF sản xuất.
Nông sản và nguyên liệu thức ăn Công ty kinh doanh các loại nông sản và
nguyên liệu phục vụ sản xuất thức ăn chăn nuôi, bao gồm ngũ cốc và phụ phẩm
nông nghiệp. Điều này giúp BAF chủ động nguồn nguyên liệu, giảm phụ thuộc
vào thị trường bên ngoài. 16
2.2.2. Đặc điểm nổi bật của sản phẩm BaF:
Mô hình chuỗi khép kín Feed – Farm – Food: BAF kiểm soát toàn bộ quy trình
từ sản xuất thức ăn, chăn nuôi đến chế biến và phân phối, đảm bảo chất lượng và an toàn thực phẩm
Công thức cám chay độc quyền: Thức ăn chăn nuôi của BAF được sản xuất từ
nhà máy đạt chuẩn GLOBAL G.A.P CFM 3.0 và FSSC 22000 V5.1 – tiêu
chuẩn cao nhất về an toàn thực phẩm
Chất lượng thịt vượt trội:
oMàu sắc và kết cấu: Thịt có màu đỏ hồng tự nhiên, độ đàn hồi tốt, tỷ lệ rỉ nước thấp.
oHương vị: Thịt mềm, ngọt, ít ngấy, khi luộc nước trong, ít bọt, phù hợp
khẩu vị người Á Đông.
Cam kết an toàn: Không chứa hormone tăng trọng, chất tạo nạc, kháng sinh
tổng hợp, hoặc thành phần biến đổi gen.
Hệ thống phân phối chuyên nghiệp: Sản phẩm được bán trực tiếp qua chuỗi
Siba Food, BAF MeatShop, và các siêu thị lớn như Aeon Mall, BigC cùng cam
kết "thịt nóng chỉ bán trong ngày", bảo quản lạnh 0–4°C để giữ độ tươi ngon
2.2.3. Vị trí của các sản phẩm BaF trên thị trường và sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh:
Vị trí: Top 3 thịt heo sạch được tin dùng: BAF Meat đang cạnh tranh trực tiếp
với các thương hiệu như CP, MEAT Deli (Masan) và Vissan, chiếm thị phần
đáng kể ở phân khúc cao cấp nhờ chất lượng ổn định và hệ thống phân phối
rộng. Nhờ tự chủ nguồn thức ăn từ hai nhà máy (công suất 240.000 tấn/năm),
BAF duy trì giá vốn chỉ 40.000–45.000 đồng/kg heo, thấp hơn 15–20% so với mặt bằng chung. Sự khác biệt:
oChất lượng thịt vượt trội: Công thức cám "chay" độc quyền: Thức ăn từ
100% nguyên liệu thực vật (không dùng bột xương/cá), giúp thịt ngọt tự
nhiên, ít mùi hôi, khác biệt so với thịt heo thông thường. Giống heo
nhập khẩu Genesus: Thịt có tỷ lệ nạc/mỡ cân đối, mềm, thơm, khác biệt
rõ rệt so với heo địa phương. 17
oThiết kế bao bì và tiếp thị: Sử dụng công nghệ hút chân không và ghi rõ
nguồn gốc xuất xứ, tạo niềm tin so với thịt bán không nhãn mác tại chợ truyền thống.
oChiến dịch "Từ trang trại đến bàn ăn": Truyền thông minh bạch về quy
trình sản xuất, xây dựng lòng tin người tiêu dùng. 18
CHƯƠNG III. NHẬN DẠNG VÀ PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
3.1. Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong 3.1.1. EFAS
Mô thức EFAS của BaF giai đoạn 2024
Các nhân tố chiến lược Độ Xếp Tổng Chú giải quan loại điểm (1) trọng quan (3) trọng (2) (4) * Các cơ hội:
Nhu cầu thị trường về thực 0.12 4 0.48 Xu hướng tiêu dùng hậu
phẩm sạch, truy xuất rõ ràng COVID-19 ưu tiên chất lượng, an toàn 0.08 3 0.24
Hưởng lợi từ vốn, đất
Chính sách hỗ trợ nông và các ưu đãi của nhà nghiệp công nghệ cao 0.1 4 0.4 nước 0.08 3 0.24 Dẫn đầu phân khúc trung - cao cấp nếu tận
Ngành thịt sạch tăng trưởng mạnh (10–12%/năm) dụng tốt 0.1 3 0.3 19 Phù hợp với chiến lược phân phối đa
Xu hướng tiêu dùng online, thương mại điện tử kênh Nhật, Hàn, Singapore… ưu tiên
Tiềm năng xuất khẩu sang thị thực phẩm sạch trường cao cấp * Các đe dọa
Cạnh tranh gay gắt từ các tập 0.12 2 0.24 CP, Masan, GreenFeed đoàn lớn đầu tư mạnh và có hệ sinh thái lớn 0.1 2 0.2 Bệnh dịch (ASF), giá
Rủi ro dịch bệnh, biến động 0.1 3 0.3 giá nguyên liệu ngô, đậu nành…biến động khó kiểm soát 0.1 2 0.2 Nếu kiểm soát tốt sẽ
Quy định ngày càng khắt khe về VSATTP
thành lợi thế so với đối 0.1 2 0.2 thủ nhỏ Gây rủi ro chuỗi cung
Biến động kinh tế, khủng 20