Nội dung quản trị học văn bản/ trường đại học kinh tế luật đại học quốc gia thành phố hồ chí minh

lOMoAR cPSD| 46351761
1. Chương I. QUY TRÌNH QUẢN TRỊ NGÀY NAY I. Quản trị là gì? 2. Quản trị là gì?
Quản trị Việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát nguồn nhân lực và các nguồn lực
khác để đạt được các mục tiêu tổ chức một cách có kết quả và hiệu quả.
Tổ chức Tập hợp những người làm việc với nhau và phối hợp hành động để đạt được những
mục tiêu hoặc kết quả mong muốn trong tương lai.
Nhà quản trị Người chịu trách nhiệm giám sát việc tận dụng các nguồn lực của tổ chức để
đạt được mục tiêu của tổ chức.
Các nguồn lực: Con người và kỹ năng của họ, bí quyết và kinh nghiệm; máy móc; nguyên vật
liệu thô; máy tính và công nghệ thông tin; vốn tài chính, bằng sáng chế, khách hàng trung thành và người lao động.
3. Mục tiêu của nhà quản trị
Hiệu quả hoạt động của tổ chức Sự đo lường tính hiệu quả và kết quả sử dụng các nguồn
lực hiện có của các nhà quản trị để làm hài lòng khách hàng và đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Tính hiệu quả Thước đo mức năng suất mà các nguồn lực được sử dụng để đạt được một mục tiêu.
Kết quả Thước đo tính hợp lý của các mục tiêu mà các nhà quản trị đã lựa chọn cho tổ chức
theo đuổi và mức độ tổ chức đạt được những mục tiêu đó. HIỆU QUẢ THẤP CAO K CAO
Hiệu quả thấp/ Kết quả cao
Hiệu quả cao/ Kết quả cao Ế T
Nhà quản trị lựa chọn theo đuổi mục
Nhà quản trị chọn theo đuổi Q
tiêu đúng nhưng yếu kém trong việc sử
đúng mục tiêu và tận dụng tốt U
dụng nguồn lực để đạt được những mục
nguồn lực để đạt được mục tiêu tiêu này. đó. Ả
Kết quả: Sản phẩm mà khách hàng
Kết quả: Sản phẩm mà khách
muốn nhưng họ không thể mua được do
hàng muốn với chất lượng và giá quá cao.
mức giá họ có thể chấp nhận . THẤP
Hiệu quả thấp/ Kết quả thấp
Hiệu quả cao/ Kết quả thấp
Nhà quản trị chọn theo đuổi mục tiêu
Nhà quản trị chọn mục tiêu
sai lầm và yếu kém khi sử dụng nguồn
không phù hợp nhưng tận dụng lực.
tốt nguồn lực để theo đuổi mục tiêu đó.
Kết quả: Sản phẩm kém chất lượng mà lOMoAR cPSD| 46351761 khách hàng không muốn.
Kết quả: Sản phẩm chất lượng
tốt mà khách hàng không muốn.
Các tổ chức hiệu quả cao hoạt động vừa có hiệu quả vừa đạt kết quả.
Hình 1.1 Tính hiệu quả, kết quả và hiệu quả hoạt động trong một tổ chức
4. Tại sao cần học quản trị học?
- Học Quản trị học để hiểu bản chất năng động và phức tạp của công việc và đưa ra các
quyết định có đạo đức và hiệu quả cho một tổ chức.
- Hiểu quản trị học sẽ giúp nhà quản trị thành công.
- Lợi ích kinh tế của việc trở thành một nhà quản trị giỏi cũng rất ấn tượng.
- Việc học hỏi các nguyên lý quản trị có thể giúp bạn đưa ra các quyết định đúng đắn trong
các tình huống ngoài công việc. II.
Bốn nhiệm vụ của quản trị Hoạch định
Lựa chọn các mục tiêu phù
họp với tổ chức và quy
trình hành đọng phù hợp
để đạt được các mục tiêu
đó một cách hiệu quả nhất Tổ chức Kiểm soát Thiết lập mối quan hệ
Thiết lập hệ thống đo
nhiệm vụ và quyền hạn
lường và quản lý chính xác
cho phép mọi người hợp
để đánh giá mức độ tổ
tác để đạt được các mục
chúc đạt được các mục tiêu tiêu của tổ chức Lãnh đạo
Tạo động lực, phối hợp và
thúc đẩy các cá nhân và
nhóm hợp tác với nhau để
đạt được các mục tiêu của tổ chức
Hình 1.2 Bốn nhiệm vụ của quản trị 1. Hoạch định
Hoạch định Quá trình xác định và lựa chọn các mục tiêu và quy trình hành động phù hợp cho tổ chức.
Các bước trong quá trình hoạch định: lOMoAR cPSD| 46351761
- Quyết định tổ chức sẽ theo đuổi mục tiêu nào;
- Quyết định áp dụng chiến lược gì để đạt được những mục tiêu đó;
- Quyết định cách thức phân bổ các nguồn lực tổ chức để theo đuổi những chiến lược
giúp đạt được mục tiêu.
Chiến lược Một nhóm các quyết định về những mục tiêu nào cần theo đuổi, hành động nào
cần thực hiện, và làm thế nào để sử dụng các nguồn lức nhằm đạt được các mục tiêu đó. 2. Tổ chức
Tổ chức Xây dựng cấu trúc những mối quan hệ làm việc để các thành viên của tổ chức làm
việc cùng nhau nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Cơ cấu tổ chức Hệ thống các mối quan hệ nhiệm vụ và báo cáo chính thức giúp phối hợp và
khuyến khích các thành viên để họ hợp tác nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức.
Kết quả của việc tổ chức là tạo ra cơ cấu tổ chức. 3. Lãnh đạo
Lãnh đạo Tuyên bố tầm nhìn rõ ràng, tiếp sinh lực và tạo điều kiện cho nhân viên để mọi
người hiểu rõ vai trò của mình trong việc đạt tới mục tiêu của tổ chức.
Tầm nhìn của một tổ chức là một tuyên bố ngắn gọn, cô đọng và truyền cảm hứng về việc tổ
chức dự định trở thành cái gì và các mục tiêu mà tổ chức đang tìm cách đạt được – trạng thái
tương lai mong muốn của tổ chức. 4. Kiểm soát
Kiểm soát Đánh giá mức độ đạt được mục tiêu của một tổ chức và thực hiện mọi hành động
sửa đổi cần thiết để duy trì hoặc cải thiện hiệu quả hoạt động.
Kết quả của quá trình kiểm soát là khả năng đo lường thành tích một cách chính xác và điều
chỉnh tính hiệu quả và kết quả.
III. Cấp bậc và Kỹ năng của các nhà quản
Phòng ban Một nhóm các nhà quản trị và nhân viên làm việc cùng nhau do họ sở hữu những
kỹ năng hoặc sử dụng cùng một loại kiến thức, công cụ hoặc kỹ thuật để thực hiện công việc của mình. lOMoAR cPSD| 46351761 1 .Cấp bậc quản trị CEO Nhà quản trị cấp cao Nhà quản trị cấp trung Nhà quản trị cấp cơ sở
Hình 1.3 Các cấp bậc quản trị
Nhà quản trị cấp cơ sở Một nhà quản trị chịu trách nhiệm giám sát hàng ngày những người
lao động không có nhiệm vụ quản trị.
Nhà quản trị cấp trung Giám sát các nhà quản trị cấp cơ sở và Chịu trách nhiệm tìm kiếm
phương thức tốt nhất để sử dụng các nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu tổ chức.
Nhà quản trị cấp cao Thiết lập các mục tiêu của tổ chức, quyết định cách thức tương tác
giữa các phòng ban, và giám sát kết quả làm việc của các nhà quản trị cấp trung.
Đội ngũ quản trị cấp cao Một nhóm bao gồm CEO, COO và các phó chủ tịch của những
phòng ban quan trọng nhất trong một công ty. 2. Kỹ năng quản trị
Kỹ năng tư duy Khả năng phân tích và chẩn đoán một tình huống và phân biệt giữa nguyên nhân và kết quả.
Hình 1.4 Lượng thời gian tương đối các nhà quản trị phân bổ cho bốn chức năng quản trị
Kỹ năng nhân sự Năng lực thấu hiểu, thay đổi, lãnh đạo và kiểm soát hành vi của các cá
nhân và các nhóm khác nhau. lOMoAR cPSD| 46351761
Kỹ năng chuyên môn Kiến thức và kỹ thuật liên quan đến công việc cần có để thực hiện một vai trò trong tổ chức. CEO Nhà quản trị Nhà quản cấp cao
Nhà quản trị cấp trị cấp trung cơ sở Phòng nghiên cứu Phòng bán hàng và
Phòng Phòng Phòng quản lý và phát triển marketing sản xuất
kế toán nguyên vật liệu
Hình 1.5 Các loại hình và cấp bậc nhà quản trị
Năng lực cốt lõi Một tập hợp những kỹ năng chuyên môn, kiến thức và kinh nghiệm cho
phép một tổ chức hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh.
Kỹ năng nhân sự ở các cấp như nhau, kỹ năng chuyên môn quan trọng ở cấp thấp, kỹ
năng tư duy quan trọng ở cấp cao.
IV. Những thay đổi gần đầy trong thực tiễn quản trị
1. Tái cấu trúc và thuê ngoài
Tái cấu trúc Giảm quy mô một tổ chức bằng cách cắt giảm công việc của một số lượng lớn
nhà quản trị cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở cũng như nhân viên không có chức trách quản lý.
Thuê ngoài Hợp đồng với một công ty khác, thường là ở quốc gia khác có chi phí thấp, để
công ty đó thực hiện một hoạt động mà trước đây doanh nghiệp tự mình thực hiện tăng hiệu quả
vì nó làm giảm chi phí hoạt động, giải phóng dòng tiền và nguồn lực có thể sử dụng theo phương thức hiệu quả hơn.
2. Trao quyền và đội tự quản
Trao quyền Sự mở rộng kiến thức, nhiệm vụ và trách nhiệm ra quyết định cho người lao động.
Đội tự quản Một nhóm các nhân viên cùng đảm nhận trách nhiệm tổ chức, kiểm soát và giám
sát hoạt động công việc của chính mình và giám sát chất lượng của hàng hóa và dịch vụ họ cung cấp. lOMoAR cPSD| 46351761 V.
Những thách thức về quản trị trong môi trường toàn cầu
1. Số lượng tăng lên của các tổ chức toàn cầu 2. Xây dựng lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh Khả năng của một tổ chức hoạt động tốt hơn các tổ chức khác vì nó tạo
ra các sản phẩm hoặc dịch vụ được mong đợi một cách có kết quả và hiệu quả cao hơn các tổ chức kia. Hiệu quả Chất lượng Lợi thế cạnh tranh Đổi mới Sự đáp ứng khách hàng
Hình 1.6 Các nền tảng của lợi thế cạnh tranh
Đổi mới Quá trình tạo ra hàng hóa và dịch vụ mới hoặc cải tiến hoặc phát triển các phương
thức tốt hơn để sản xuất và cung cấp chúng.
Quản trị bước chuyển mình Việc tạo ra tầm nhìn mới cho công ty đang gặp khó khăn dựa
vào hướng tiếp cận mới cho hoạch định và tổ chức để tận dụng tốt hơn nguồn lực của công ty và
cho phép nó sống sót và cuối cùng là phát triển.
3. Duy trì các tiêu chuẩn đạo đức và trách nhiệm xã hội
Áp lực cho nhà quản trị các cấp trong việc tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Trách nhiệm xã hội, tập trung vào việc quyết định những nghĩa vụ nào công ty cần phải có
đối với con người và các nhóm bị ảnh hưởng bởi hoạt động của công ty.
4. Quản trị lực lượng lao động đa dạng
Thách thức của các nhà quản trị là phải nhận diện nhu cầu đạo đức, và yêu cầu pháp lý để cư
xử với nguồn nhân lực một cách công bằng và bình đẳng.
Các thủ tục và cách thực thi quản trị nguồn nhân lực (HRM) có tính hợp pháp và công bằng cần phải được đặt.
5. Sử dụng công nghệ mới
Tận dụng các công nghệ thông tin mới (IT) một cách có kết quả và hiệu quả là thách thức lớn
đối với các nhà quản trị.
Các loại CNTT mới càng làm tăng khả năng cho cá nhân nhân viên và các đội tự quản bằng
cách cung cấp cho họ thông tin quan trọng và cho phép học thực hiện các tương tác ảo. lOMoAR cPSD| 46351761
Nghiên cứu của Henry Mintzberg đã nhận dạng 10 vai trò của nhà quản trị và phân loại
thành 3 nhóm vai trò, đó là Nhóm vai trò tương quan nhân sự, vai trò thông tin, vai trò ra quyết định
Vai trò người doanh nhân đã đc thực hiện khi nhà quản trị đưa ra 1 quyết định để phát triển kinh doanh
1. Tấm gương (Figurehead) : Nhà quản trị đại diện cho tổ chức trong các dịp quan trọng và xã hội,
cũng như đảm nhận các trách nhiệm pháp lý 1 2 3 .
2. Lãnh đạo (Leader) : Nhà quản trị hướng dẫn và chỉ đạo đội nhóm hoặc phòng ban của mình,
quản lý hiệu suất và trách nhiệm của mọi người trong đội nhóm 1 2 3 .
3. Liên lạc (Liaison) : Nhà quản trị giao tiếp với các yếu tố bên ngoài và bên trong tổ chức, tạo ra
các mạng lưới cho tổ chức 1 2 3 .
4. Giám sát (Monitor) : Nhà quản trị thường xuyên tìm kiếm thông tin liên quan đến tổ chức và
ngành công nghiệp, tìm kiếm những thay đổi liên quan đến môi trường 1 2 3 .
5. Thông báo (Disseminator) : Nhà quản trị truyền đạt, truyền tải những thông tin hữu ích cho
đồng nghiệp và đội nhóm 1 2 3 .
6. Người phát ngôn (Spokesperson) : Nhà quản trị đại diện và nói chuyện cho tổ chức của họ 1 2 3 .
7. Doanh nhân (Entrepreneur) : Nhà quản trị tạo và kiểm soát thay đổi trong tổ chức 1 2 3 .
8. Giải quyết xung đột (Disturbance Handler) : Khi tổ chức hoặc đội nhóm gặp phải một rào chắn
bất ngờ, người quản trị cần phải đứng ra chịu trách nhiệm 1 2 3 .
9. Phân bổ nguồn lực (Resource Allocator) : Nhà quản trị quyết định cách phân bổ nguồn lực 1 2 3 .
10. Đàm phán (Negotiator) : Nhà quản trị tham gia vào các cuộc đàm phán với các bên khác 1 2 3 .
Các vai trò này được phân chia thành ba nhóm 1 2 3 :
● Nhóm Vai trò tương quan nhân sự: Tấm gương, Lãnh đạo, Liên lạc.
● Nhóm Vai trò Thông tin: Giám sát, Thông báo, Người phát ngôn.
● Nhóm Vai trò Ra quyết định: Doanh nhân, Giải quyết xung đột, Phân bổ nguồn lực, Đàm phán 1 2 3 .
5. CHƯƠNG II. GIÁ TRỊ, THÁI ĐỘ, CẢM XÚC VÀ
VĂN HÓA: CON NGƯỜI TRONG QUẢN TRỊ
Quản trị theo học thuyết Z là Quản trị kết hợp theo cách của Mỹ và của Nhật Bản, : Học thuyết
Z chú trọng tới Mối quan hệ con người trong tổ chức tác giả của học thuyết Z là người Mỹ gốc
Nhật, Tác giả của học thuyết X là William Ouchi lOMoAR cPSD| 46351761 I.
Các đặc điểm cố định: Đặc điểm tính cách
Đặc điểm tính cách Các xu hướng cố định về cảm nhận,
suy nghĩ và hành động theo những cách khác nhau nhất định.
Đặc điểm tính cách của nhà quản trị ảnh hưởng đến hành
vi và phong cách quản trị con người và các nguồn lực khác.
Không có một đặc điểm riêng biệt nào là đúng hay sai
đối với một nhà quản trị hiệu quả.
Tính hiệu quả được quyết định nhờ sự tương tác phức tạp
giữa các đặc điểm của nhà quản trị với tính chất công việc và
tổ chức họ đang làm việc.
1. Năm đặc điểm nổi trội của tính cách
Hình 2.1 Năm đặc điểm nổi trội của tính cách
Tính cách của nhà quản trị có thể được mô tả bằng cách xác định điểm nào trên mỗi thang đo sau đây
mô tả chính xác nhất nhà quản trị đang cần nghiên cứu:
Hướng ngoại Xu hướng trải nghiệm cảm xúc Cao
và tâm trạng tích cực và cảm thấy tốt về bản thân và toàn thế giới. ● Dễ hòa đồng ● Trìu mến ● Cởi mở ● Thân thiện Thấp
● Ít quan tâm tới tương tác xã hội
● Có quan điểm kém tích cực hơn
Xúc động tiêu cực Xu hướng trải nghiệm các Cao
cảm xúc và tâm trạng tiêu cực, cảm thấy đau
buồn và phê phán bản thân và người khác. ● Cảm thấy tức giận ● Không hài lòng lOMoAR cPSD| 46351761 Thấp ● Ít bi quan
● Ít phê phán bản thân
Dễ hòa hợp Xu hướng hòa hợp với người Cao khác. ● Dễ được yêu quý
● Có xu hướng tình cảm
● Quan tâm đến người khác Thấp ● Không tin tưởng ● Không thông cảm ● Không hợp tác ● Đối kháng
Tận tâm Xu hướng cẩn trọng, kỹ lưỡng và Cao kiên trì.
● Có khả năng tổ chức ● Kỹ luật tự giác Thấp
● Thiếu định hướng và thiếu tự giác
Sẵn sàng học hỏi và trải nghiệp Xu hướng Cao
ưa thích những thứ nguyên bản, có những mối
quan tâm rộng rãi, cởi mở với một loạt các
● Sáng tạo trong việc ra quyết định
kích thích, táo bạo và chấp nhận rủi ro. Thấp
● Ít có xu hướng chấp nhận rủi ro
2. Những đặc điểm tính cách khác a. Quỹ tích kiểm soát
Quỹ tích kiểm soát bên trong
● Xu hướng đặt trách nhiệm về vận mệnh của một người vào bản thân người đó lOMoAR cPSD| 46351761
● Hành động và hành vi của mình là yếu tố quyết định chính và
tiên quyết cho những kết quả công việc.
Quỹ tích kiểm soát bên ngoài Xu hướng đặt trách nhiệm về vận mệnh của một người vào
các lực lượng bên ngoài và tin rằng hành vi của một người có rất ít tác động tới kết quả. b. Tự trọng
Tự trọng là mức độ mà cá nhân cảm thấy Cao
tốt về bản thân mình và khả năng của mình ● Có năng lực và khả năng Thấp ● Có ý kiến
không tốt về bản thân và năng lực
c. Nhu cầu thành tích, liên kết và quyền lực
Nhu cầu thành tích Mức độ một cá nhân có mong muốn mãnh liệt thực hiện tốt những
nhiệm vụ khó khăn và đáp ứng các tiêu chuẩn cá nhân về sự xuất sắc.
Nhu cầu liên kết Mức độ một cá nhân quan tâm tới việc thiết lập và duy trì các mối quan hệ
liên nhân tốt đẹp, được yêu thích và giúp những người xung quanh mình hòa hợp với nhau.
Nhu cầu quyền lực Mức độ một cá nhân mong muốn kiểm soát hoặc ảnh hưởng đến người khác. II.
Giá trị, thái độ, tâm trạng và cảm xúc
Giá trị Mô tả những gì các nhà quản trị đang cố gắng đạt được thông qua công việc và cách
họ nghĩ rằng họ nên cư xử như thế nào.
Thái độ Suy nghĩ và cảm nhận của nhà quản trị về công việc và tổ chức của họ.
Tâm trạng và cảm xúc Cách các nhà quản trị thực sự cảm thấy khi họ đang quản lý. 1. Giá trị
Giá trị sau cùng Mục tiêu trọn đời mà một cá nhân cố gắng đạt được.
Giá trị phương tiện Hình thức ứng xử mà một cá nhân cố gắng tuân thủ.
Chuẩn mực Quy tắc ứng xử phi chính thức và bất thành văn quy định cách thức mọi người
cần thực hiện trong những tình huống cụ thể và được hầu hết các thành viên của một nhóm hay
một tổ chức coi là quan trọng.
Hệ thống giá trị Các giá trị sau cùng và giá trị phương tiện điều khiển các nguyên tắc trong
cuộc đời của một cá nhân. 2. Thái độ
Thái độ Tổng hợp của cảm nhận và niềm tin.
Sự hài lòng công việc Tổng hợp cảm nhận và niềm tin mà các nhà quản trị có về công việc hiện tại của mình. lOMoAR cPSD| 46351761
Các nhà quản trị có mức độ hài lòng với công việc cao thường yêu thích công việc của mình,
cảm thấy mình được đối xử công bằng và tin rằng công việc của họ có nhiều đặc điểm đáng mơ ước.
Hành vi công dân tổ chức Những hành vi không bắt buộc đối với các thành viên tổ chức
nhưng góp phần vào và cần thiết cho tính hiệu quả, kết quả hoạt động và lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Cam kết tổ chức Tổng hợp cảm giác và niềm tin mà các nhà quản trị có về tổ chức như một tổng thể.
3. Tâm trạng và cảm xúc
Tâm trạng Cảm giác hoặc trạng thái tinh thần.
Cảm xúc Những cảm giác sâu sắc, tương đối ngắn ngủi. III. Trí tuệ cảm xúc Trí tuệ cảm xúc
● Khả năng hiểu và kiềm chế tâm trạng và cảm xúc của riêng mỗi người và tâm trạng, cảm xúc của người khác.
● Giúp các nhà quản trị thực hiện vai trò liên nhân của họ như người đại diện, nhà lãnh đạo và người liên lạc. IV. Văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức Tập hợp của niềm tin, kỳ vọng, giá trị, chuẩn mực và thói quen làm việc
được chia sẻ có ảnh hưởng tới phương thức thành viên của tổ chức tương tác với nhau và hợp tác
để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Mô hình thu hút tuyển chọn-đào thải (ASA) Mô hình giải thích phương thức tính cách có
thể ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức.
Các nhà sáng lập có xu hướng tuyển chọn nhân viên có tính cách giống với họ. V.
Vai trò của giá trị và chuẩn mực
Giá trị sau cùng biểu thị những gì một tổ chức và nhân viên đang cố gắng thực hiện.
Giá trị phương tiện Hướng dẫn cách tổ chức và các thành viên cách thức đạt được mục tiêu của tổ chức.
Các nhà quản trị xác định và định hình văn hóa tổ chức thông qua các loại giá trị và chuẩn
mực mà họ thúc đẩy trong một tổ chức. lOMoAR cPSD| 46351761 Giá trị Nghi lễ của người và nghi sáng lập thức chức Câu chuyện Hội và nhập ngôn ngữ
Hình 2.2 Các yếu tố duy trì và dẫn truyền văn hóa tổ chức
Hội nhập vào tổ chức Quá trình trong đó những người mới gia nhập học hỏi về giá trị và
chuẩn mực của tổ chức và đạt được các hành vi làm việc cần thiết để thực hiện công việc một cách hiệu quả.
Nghi lễ và nghi thức Các sự kiện chính thức ghi nhận những sự việc có tầm quan trọng đối
với toàn bộ tổ chức và với những nhân viên cụ thể.
- Nghi lễ chuyển đổi Xác định phương thức các cá nhân gia nhập, thăng tiến nội bộ
hoặc rời khỏi tổ chức.
- Nghi lễ hội nhập Xây dựng và củng cố mối liên hệ chung giữa các thành viên trong tổ chức.
- Nghi lễ khích lệ
● Giúp tổ chức công khai ghi nhận và khen thưởng cống hiến của nhân viên và
nhờ vậy tăng cường sự cam kết của họ với các giá trị của tổ chức.
● Bữa tối trao thưởng, phát hành báo và thăng tiến cho nhân viên.
- Câu chuyện và ngôn ngữ
● Truyền đạt giá trị của tổ chức .
● Tiết lộ các loại hành vi được tổ chức đánh giá cao .
● Bao gồm cách mọi người ăn mặc, văn phòng họ ngồi làm việc, những chiếc xe
họ lái và mức độ trang trọng họ sử dụng khi họ giao tiếp với nhau.
VI. Văn hóa và hành động quản trị
Tổ chức có văn hóa đổi mới
Tổ chức có văn hóa bảo thủ
Hoạch định Các nhà quản trị cấp cao sử dụng Nhấn mạnh vào sự quản trị từ trên
các phương pháp linh hoạt và xuống.
khuyến khích sự tham gia của cấp dưới. lOMoAR cPSD| 46351761 Tổ chức
Các nhà quản trị tạo ra một cấu trúc Các nhà quản trị tạo ra một thang
hữu cơ – một cấu trúc phẳng và phi bậc quyền hạn được xác định rõ và tập trung hóa.
thiết lập mối quan hệ báo cáo rõ rang. Lãnh đạo
Các nhà lãnh đạo khuyến khích Các nhà quản trị sử dụng quản lý
nhân viên chấp nhận rủi ro và thử theo mục tiêu và liên tục giám sát
nghiệm. Họ luôn hỗ trợ bất kể nhân tiến trình tiến tới mục tiêu.
viên thành công hay thất bại. Kiểm soát
Các nhà quản trị nhận ra rằng có Các nhà quản trị nhấn mạnh sự thận
nhiều con đường tiềm năng dẫn đến trọng và duy trì hiện trạng.
thành công và thất bại phải được
chấp nhận để sáng tạo phát triển.
6. Chương IV. QUẢN TRỊ TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU I.
Môi trường toàn cầu là gì?
Tổ chức toàn cầu
- Tổ chức hoạt động và cạnh tranh tại hơn một quốc gia.
- Không chắc chắn và không dự đoán được.
Môi trường toàn cầu Một tập hợp các lực lượng và điều kiện
bên ngoài ranh giới của một tổ chức nhưng ảnh hưởng tới khả
năng nhà quản trị giành được và tận dụng các nguồn lực.
Hình 4.1 Các lực lượng trong môi trường toàn cầu
Môi trường tổng quát Các lực lượng toàn cầu, kinh tế, công
nghệ, văn hóa xã hội, nhân khẩu học, chính trị và pháp lý có ảnh
hưởng tới tổ chức và môi trường tác nghiệp của nó trên phạm vi rộng.
Môi trường tác nghiệp Tập hợp các lực lượng và điều kiện bắt nguồn từ các nhà cung cấp,
nhà phân phối, khách hàng và đối thủ toàn cầu; các lực lượng và điều kiện này ảnh hưởng đến
khả năng giành được đầu vào và giải quyết đầu ra của tổ chức vì chúng ảnh hưởng hàng ngày tới các nhà quản trị.
1. Môi trường tác nghiệp
Nhà cung cấp Các cá nhân và tổ chức cung ứng các nguồn lực đầu vào cho một tổ chức để
tổ chức đó sản xuất hàng hóa và dịch vụ Nguyên liệu thô, linh kiện, phụ kiện hoặc nguồn nhân lực.
Sử dụng nguồn lực toàn cầu Việc mua hoặc sản xuất các đầu vào hoặc linh kiện từ các nhà
cung cấp nước ngoài để giảm chi phí và cải thiện chất lượng hoặc thiết kế. lOMoAR cPSD| 46351761
Nhà phân phối Các tổ chức giúp bán hàng hóa hoặc dịch vụ của các tổ chức khác cho khách
hàng. Nếu các nhà phân phối trở nên lớn hơn và có nhiều quyền lực đến mức họ có thể kiểm soát
sự tiếp cận của khách hàng với hàng hóa và dịch vụ, họ có thể đe dọa tổ chức đó bằng cách yêu
cầu giảm giá hàng hóa và dịch vụ.
Khách hàng Các cá nhân và nhóm mua hàng hóa và dịch vụ do một tổ chức sản xuất.
Đối thủ cạnh tranh Các tổ chức sản xuất hàng hóa và dịch vụ tương tự và có thể so sánh với
hàng hóa và dịch vụ của một tổ chức cụ thể. Mức độ cạnh tranh cao thường dẫn đến cạnh tranh
về giá và giá giảm sẽ làm giảm doanh thu và lợi nhuận từ khách hàng.
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng Các tổ chức hiện không có mặt trong môi trường tác nghiệp
nhưng có thể gia nhập nếu họ muốn.
Rào cản gia nhập Các yếu tố gây khó khăn và tốn kém cho một công ty khi xâm nhập vào
một môi trường tác nghiệp hoặc ngành cụ thể.
Lợi thế kinh tế về quy mô Những lợi thế chi phí liên quan đến vận hành quy mô lớn.
Sự trung thành thương hiệu Ưu tiên của khách hàng cho các sản phẩm của các tổ chức hiện
tại trong môi trường tác nghiệp.
Các quy định của chính phủ Trong một số trường hợp, có chức năng như một rào cản gia
nhập ở cả cấp độ ngành và cấp quốc gia. Lợi thế kinh tế nhờ quy mô Sự trung thành Tạo ra rào cản Ngăn chặn đối thương hiệu gia nhập thủ tiềm năng Quy định của chính phủ
Hình 4.2 Rào cản gia nhập và cạnh tranh
2. Môi trường tổng quát
Lực lượng kinh tế Lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tăng trưởng kinh tế và các lực lượng khác
có tác động đến sức khỏe và sự thịnh vượng chung của một quốc gia hoặc nền kinh tế khu vực của một tổ chức.
Công nghệ Kết hợp của các kỹ năng và thiết bị mà nhà quản trị sử dụng để thiết kế, sản xuất
và phân phối hàng hóa và dịch vụ.
Lực lượng công nghệ Kết quả của những thay đổi trong công nghệ mà các nhà quản trị sử
dụng để thiết kế, sản xuất và phân phối hàng hóa và dịch vụ.
Các lực lượng văn hóa xã hội Áp lực bắt nguồn từ cấu trúc xã hội của một quốc gia, một xã
hội hoặc từ văn hóa quốc gia. lOMoAR cPSD| 46351761
Cấu trúc xã hội Hệ thống truyền thống về mối quan hệ được thiết lập giữa con người và các nhóm trong một xã hội.
Văn hóa quốc gia Tập hợp các giá trị mà xã hội coi là quan trọng và chuẩn mực hành vi
được chấp nhận hoặc khuyến khích trong xã hội đó.
Lực lượng nhân khẩu học Kết quả của những thay đổi trong bản chất hoặc thái độ thay đổi
đối với đặc điểm của dân số, như tuổi tác, giới tính, nguồn gốc sắc tộc, chủng tộc, khuynh hướng
tình dục và tầng lớp xã hội.
Lực lượng chính trị và pháp lý Kết quả của những thay đổi trong luật pháp và quy định như
cắt giảm sự can thiệp của nhà nước vào các ngành, tư nhân hóa tổ chức và tăng tầm quan trọng
của bảo vệ môi trường. II.
Môi trường toàn câu đang thay đổi
1. Quá trình toàn cầu hóa
Toàn cầu hóa Tập hợp các lực lượng cụ thể và tổng quát phối hợp với nhau để tích hợp và
kết nối các hệ thống kinh tế, chính trị và xã hội trên khắp các quốc gia, các nền văn hóa hoặc các
khu vực địa lý dẫn đến các quốc gia trở nên ngày càng phụ thuộc lẫn nhau và giống nhau. Các
lực lượng thúc đẩy toàn cầu hóa ● Vốn con người ● Vốn tài chính ● Vốn tài nguyên ● Vốn chính trị
2. Rào cản thương mại và đầu tư suy giảm
Thuế xuất nhập khẩu Thuế mà một chính phủ áp đặt đối với hàng hóa nhập khẩu, đôi khi là hàng xuất khẩu.
Học thuyết thương mại tự do Ý tưởng cho rằng nếu mỗi quốc gia chuyên sản xuất hàng hóa
và dịch vụ mà mình có thể sản xuất hiệu quả nhất thì sẽ giúp tận dụng tốt nhất nguồn lực toàn cầu.
3. Tác động của thương mại tự do đối với các nhà quản trị Các
rào cản thương mại suy giảm
● Mở ra cơ hội lớn cho các công ty mở rộng thị trường hàng hóa và dịch vụ.
● Cho phép các nhà quản trị vừa mua và bán hàng hóa và dịch vụ trên phạm vi toàn cầu.
CÁC HIỆP ĐỊNH THƯƠNG MẠI KHU VỰC
● Hiệp định thương mại tự do Bắc Mỹ (NAFTA) Nhằm xóa bỏ thuế quan đối với 99%
hàng hóa được giao dịch giữa Mexico, Canada và Hoa Kỳ vào năm 2004.
● Gần đây là Hiệp định thương mại tự do Trung Mỹ (CAFTA) lOMoAR cPSD| 46351761 III.
Vai trò của văn hóa quốc gia Giá trị
● Những ý tưởng về những gì một xã hội tin là tốt, đúng, thích hợp hoặc đẹp.
● Cung cấp nền tảng cơ bản cho các khái niệm về tự do cá nhân, dân chủ, sự thật, công
lý, sự trung thực, lòng trung thành, nghĩa vụ xã hội, trách nhiệm tập thể.
● Thay đổi rất chậm chạp.
Chuẩn mực Các quy tắc ứng xử bất thành văn, không chính thức quy định hành vi phù hợp
trong các tình huống cụ thể và được hầu hết các thành viên của một nhóm hoặc tổ chức coi là quan trọng.
Thuần phong mỹ tục Những chuẩn mực được coi là trung tâm đối với hoạt động của xã hội và đời sống xã hội.
Tập quán Những quy ước xã hội thường lệ của cuộc sống hàng ngày.
IV. Mô hình văn hóa quốc gia của Hofstede
Chủ nghĩa cá nhân Thế giới quan coi trọng tự do cá nhân, tự thể hiện và tuân thủ nguyên tắc
rằng mọi người cần được đánh giá bởi thành tích cá nhân chứ không phải bởi nền tảng xã hội của họ.
Chủ nghĩa tập thể Thế giới quan coi trọng sự lệ thuộc của cá nhân vào các mục tiêu của
nhóm và tuân thủ nguyên tắc rằng mọi người nên được đánh giá bằng sự đóng góp của họ cho nhóm.
Khoảng cách quyền lực Mức độ các xã hội chấp nhận ý tưởng rằng sự bất bình đẳng về quyền
lực và hạnh phúc của công dân là do sự khác biệt về khả năng và di sản thể chất và trí tuệ của các cá nhân.
Định hướng kết quả Thế giới quan đề cao sự quyết đoán, thành tích, thành công, và cạnh tranh.
Định hướng nuôi dưỡng Thế giới quan đề cao chất lượng cuộc sống, mối quan hệ cá nhân
nồng ấm, và dịch vụ và chăm sóc cho người yếu thế.
Né tránh bất trắc Mức độ các xã hội sẵn sàng chấp nhận bất trắc và rủi ro.
Định hướng dài hạn Thế giới quan đề cao việc tiết kiệm và kiên trì để đạt được mục tiêu.
Định hướng ngắn hạn Thế giới quan đề cao sự ổn định hoặc hạnh phúc cá nhân và sống cho hiện tại. V.
Văn hóa quốc gia và quản trị toàn cầu
Thực tiễn quản trị có hiệu quả tại một quốc gia này có thể gây rắc rối ở một quốc gia khác.
Các nhà quản trị phải nhạy cảm với các hệ thống giá trị và chuẩn mực của từng quốc gia và
hành xử phù hợp theo quốc gia đó. lOMoAR cPSD| 46351761
7. Chương V. RA QUYẾT ĐỊNH, HỌC HỎI, SÁNG TẠO
VÀ KHỞI SỰ KINH DOANH I.
Bản chất của ra quyết định quản trị
Ra quyết định Ra quyết định là quá trình nhà quản trị đáp lại các cơ hội và nguy cơ bằng
cách phân tích các lựa chọn và đưa ra quyết định về các mục tiêu tổ chức và các phương hướng hành động cụ thể.
Ra quyết định được lập trình Ra quyết định thường lệ, gần như tự động tuân theo các quy
định hoặc hướng dẫn đã được thiết lập.
● Các nhà quản trị đưa ra cùng quyết định rất nhiều lần trước đó.
● Các quy định, hướng dẫn được hình thành dựa trên những kinh nghiệm của những
quyết định trong quá khứ.
Quyết định không được lập trình Ra quyết định không được lập trình diễn ra để đáp lại các
cơ hội và nguy cơ bất thường, không dự đoán được.
Trực giác Cảm giác, niềm tin và linh cảm có sẵn trong tâm trí, đòi hỏi ít nỗ lực và thu thập
thông tin, và dẫn đến các quyết định ngay lập tức.
Phán đoán dựa trên suy luận Các quyết định đòi hỏi thời gian và nỗ lực và bắt đầu từ việc
thu thập thông tin cẩn thận, tạo ra các lựa chọn thay thế, và đánh giá các lựa chọn thay thế. II. Mô hình ra quyết định
Mô hình ra QĐ cổ điển Một cách tiếp cận mang tính chỉ định đối với việc ra quyết định dựa
trên giả định rằng người ra quyết định có thể xác định và đánh giá tất cả giải pháp thay thế có thể
có, hậu quả của chúng và lựa chọn một cách duy lý phương hướng hoạt động phù hợp nhất.
Quyết định tối ưu Quyết định phù hợp nhất có thể trong bối cảnh những gì nhà quản trị tin
rằng sẽ là những kết quả mong muốn nhất đối với tổ chức.
Hình 5.1 Mô hình cổ điển về ra quyết định III. Mô hình hành chính
Mô hình hành chính Một cách tiếp cận việc ra quyết định giải thích tại sao việc ra quyết
định luôn luôn không chắc chắn và rủi ro, và tại sao các nhà quản trị thường đưa ra các quyết
định thỏa đáng hơn là quyết định tối ưu. lOMoAR cPSD| 46351761
Tư duy hợp lý có giới hạn Những hạn chế nhận thức giới hạn khả năng diễn giải, xử lý và
hành động dựa trên thông tin của một người.
Thông tin không đầy đủ Xảy ra vì toàn bộ các phương án ra quyết định là không thể biết hết
được trong hầu hết các tình huống và những kết quả liên quan đến các phương án đã biết cũng không chắc chắn. Sự không chắc chắn và rủi ro Thông tin mơ hồ Thông tin không đầy đủ Giới hạn thời gian và chi phí thông tin
Hình 5.2 Tại sao thông tin không đầy đủ?
❖ Nguyên nhân gây ra thông tin không đầy đủ
● Rủi ro Mức độ xác suất xảy ra của những kết quả có thể có của một phương hướng hành động cụ thể.
● Sự không chắc chắn xác suất của các kết quả thay thế nhau không thể xác định được
và kết quả tương lai là không biết được.
● Thông tin mơ hồ Thông tin có thể được hiểu theo nhiều cách và những cách hiểu này thường mâu thuẫn.
● Giới hạn thời gian và chi phí thông tin các nhà quản trị không có cả thời gian và
tiền bạc để tìm kiếm tất cả các giải pháp thay thế có thể và đánh giá tất cả kết quả
TIềm tàng của những giải pháp thay thế đó.
● Quyết định thoả đáng Việc tìm kiếm và chọn các phương thức chấp nhận được, hoặc
thỏa đáng, để đối phó với các vấn đề và cơ hội thay vì cố gắng đưa ra quyết định tốt
nhất. Khi nhà quản trị ra quyết định thoả đáng, họ tìm kiếm và chọn các phương án
chấp nhận được, hoặc đủ tốt, để đối phó với các vấn đề và cơ hội thay vì cố gắng đưa
ra các quyết định tối ưu.
Bước 1: Nhận biết yêu cầu cần ra quyết định lOMoAR cPSD| 46351761
IV. Các bước trong quá trình ra quyết định
Bước 2 Tạo ra các phương án
Bước 3: Đánh giá các phương án
Bước 4: Lựa chọn trong số các phương án
Bước 5: Thực hiện phương án đã chọn
Bước 6: Học hỏi từ các phản hồi
Hình 5.4 Sáu bước trong quá trình ra quyết định V. Ra quyết định theo nhóm
● Vượt trội hơn so với ra quyết định cá nhân
● Cho phép khai thác những kỹ năng, năng lực và kiến thức tích luỹ tổng hợp của các thành viên trong nhóm.
● Cải thiện khả năng tạo ra các phương án khả thi
● Cho phép nhà quản trị xử lý thêm thông tin
● Tất cả các nhà quản trị chịu ảnh hưởng từ các quyết đinh đều đồng ý hợp tác.
Tư duy nhóm Mô hình của việc ra quyết định sai lầm và thiên lệch xảy ra trong các nhóm có
các thành viên cố gắng đạt được sự thống nhất với nhau mà không đánh giá chính xác thông tin
liên quan đến quyết định.
Phương pháp đóng vai ác Là một phân tích mang tính phê phán về một phương án được ưu
tiên, được đưa ra để đối phó với những thách thức nêu ra bởi một thành viên nhóm, người đóng
vai ác – người bảo vệ các phương án ít được ưa chuộng hơn hoặc đối lập để tranh luận.
Sự đa dạng của những người ra quyết định Những nhóm đa dạng thường ít thiên về tư duy
nhóm, bởi vì các thành viên nhóm đã khác nhau và do đó ít chịu áp lực phải đồng nhất. lOMoAR cPSD| 46351761
VI. Học tập và sáng tạo có tính tổ chức
Học hỏi có tính tổ chức Là quá trình các nhà quản trị tìm cách cải thiện mong muốn và khả
năng của nhân viên để hiểu và quản trị tổ chức cũng như môi trường tác nghiệp.
Tổ chức học tập Là tổ chức trong đó các nhà quản trị làm mọi thứ có thể để tối đa hoá khả
năng tư duy và hành xử một cách sáng tạo của các cá nhân, nhóm và do đó tối đa hoá tiềm năng
diễn ra việc học hỏi mang tính tổ chức.
Sự sáng tạo Là khả năng của người ra quyết định để khám phá những ý tưởng nguyên gốc và
mới lạ dẫn đến các phương hướng hướng động khả thi.
Hình 5.6 Các nguyên lý tạo ra một tổ chức học tập của Senge
1. Thúc đẩy tính sáng tạo cá nhân
Những điều kiện nhất định thúc đẩy tính sáng tạo cá 1. Phát nhân
triển tư duy 5. các mô hình tư 2. Xây dựng
làm chủ cá Khuyế duy phức tạp,
● Mọi người được trao cơ hội và quyền tự do nhân n
thách thức tạo ra ý tưởng mới. khích tư duy thống
● Mọi người có cơ hội thử nghiệm, phạm phải dựng tầm 4. Xây hệ
3khích học tập nhóm. Khuyến sai lầm và học hỏi từ những sai lầm nhìn chung
● Không bị phạt vì những ý tưởng có vẻ kỳ quặc
● Phản hồi mang tính xây dựng
2. Thúc đẩy sự sáng tạo theo nhóm Động não
● Nhà quản trị gặp mặt trực tiếp để tạo ra và tranh luận về nhiều phương án.
● Thành viên nhóm không được phép đánh giá phương án nào cho đến khi tất cả các
phương án được tạo ra.
● Thành viên nhóm được khuyến khích đổi mới và cấp tiến nhất có thể.
● Khi tất cả các phương án đã được tạo ra, ưu và khuyết định của từng phương án được
thảo luận và đưa ra một danh sách rút gọn các phương án tốt nhất.