Ôn tập QTHCB | Trường đại học kinh tế - luật đại học quốc gia thành phố Hồ Chí Minh

lOMoAR cPSD| 46901061 I. Khái niệm:
Các nhà doanh nghiệp thường gặp phải rất nhiều loại rủi ro. Thất bại au ớn nhất là những thất bại từ những
rủi ro có thể oán trước và hoàn toàn có thể tránh ược. Tuy nhiên, cũng có những cái bẫy chết người không phải ai
cũng có thể biết mà tránh. Đó là những sai lầm theo kiểu lối mòn mà dù có tư duy lôgic, sự nhạy cảm, và kinh
nghiệm bạn vẫn cứ mắc phải.
Vậy ra quyết ịnh là gì?
Ra quyết ịnh là quá trình cân nhắc dẫn ến việc lựa chọn một phương án thực hiện trong số các phương án
hiện có, là quá trình nhà quản trị áp lại các cơ hội & nguy cơ bằng cách phân tích các lựa chọn, xây dựng các mục
tiêu tổ chức và các phương hướng hành ộng cụ thể. Những ví dụ ra quyết ịnh thường thấy của quản lý doanh
nghiệp là quyết ịnh lựa chọn kế hoạch kinh doanh, xây dựng và phát triển dự án, giải pháp xử lý sự cố tối ưu,
tuyển dụng nguồn nhân sự,…
Ra quyết ịnh có 4 loại cơ bản:
• Ra quyết ịnh ược lập trình: là các quyết ịnh thường lệ, gần như tự ộng nhà quản trị tuân theo các quy
ịnh hoặc hướng dẫn ã ược thiết lập trước ó.
 Các nhà quản trị ã từng ưa ra các quyết ịnh tương tự nhiều lần.
 Các quy ịnh, hướng dẫn này ược hình thành dựa trên những kinh nghiệm của những quyết ịnh trong quá khứ.
• Ra quyết ịnh không ược lập trình: ể áp lại các cơ hội & nguy cơ bất thường, không dự oán ược.
• Ra quyết ịnh bằng Trực giác: Cảm giác, niềm tin và linh cảm có sẵn trong tâm trí, ít òi hỏi nỗ lực và
thu nhập thông tin, nên dễ ra quyết ịnh ngay lập tức.
• Ra quyết ịnh theo Phán oán dựa trên suy luận: Các quyết ịnh òi hỏi thời gian và nỗ lực. Bắt ầu từ việc
thu nhập thông tin cẩn thận, tạo ra các lựa chọn thay thế và ánh giá các lựa chọn thay thế.
Doanh nghiệp lớn bao nhiêu thì quyết ịnh kinh doanh sai lầm gây thiệt hại lớn bấy nhiêu. Đơn cử
là Yahoo, Nokia và một tập oàn lớn của Nhật Bản là Toshiba. II. Yahoo:
Giới thiệu sơ lược: Vào giữa những năm 1990, Jerry Yang - sinh viên của Đại học Stanford và David Filo ã
xây dựng một danh mục các trang web, và sau ó cuối cùng họ ã ổi tên thành Yahoo. Trong vòng một năm, Jerry
Yang ã huy ộng ược hai vòng tài trợ từ Sequoia Capital. Vào năm 1996, Yahoo ã chính thức ược ra mắt.
Ngủ quên trên chiến thắng, "kiêu ngạo" khi nhận ược những lời mời mua lại từ các "gã khổng lồ" khác
chính là nguyên nhân chính dẫn ến thất bại lớn nhất từ Yahoo. 2 lOMoAR cPSD| 46901061
1. Thiếu nhạy bén: Vào thời huy hoàng, Yahoo từng ược trao 2 cơ hội nhưng họ lại không biết nắm bắt. •
Năm 1997, ược gợi ý thu mua lại Google, lúc này trị giá Google chưa tới 1 triệu ô. Hậu quả, sau ó
Yahoo phải sống cộng sinh với Google ể tồn tại. Yahoo ã ký một thỏa thuận với Google ể Google
cung cấp các kết quả tìm kiếm cho họ trong vòng 4 năm. Đây là ược coi là ộng thái ‘chết người’ của
Yahoo, vì với việc ược cung cấp một nguồn tiền mặt lớn ã giúp thúc ẩy Google tăng trưởng sớm và
trì hoãn việc Yahoo xây dựng một công cụ tìm kiếm cạnh tranh áng tin cậy. Thay vào ó, Yahoo ã ầu
tư hàng chục triệu USD vào việc xây dựng doanh nghiệp truyền thông trực tuyến của mình. •
Tương tự như vậy, Yahoo cũng từng ể lọt thương vụ với Microsoft. Khi ó, Microsoft ề nghị mua lại
Yahoo với số tiền 44 tỉ USD. Chê ít so với tầm cỡ của mình, Yahoo từ chối và tới nay, công ty này chỉ
ược ịnh giá chưa tới 5 tỉ USD.
2. Xem nhẹ ối thủ: Đây là yếu iểm lớn nhất của Yahoo
Dù nhận ược nhiều lời cảnh báo e dọa về sự thống trị của Facebook, nhưng Yahoo vẫn bỏ qua lời cảnh báo
này. Đến tận năm 2006, Yahoo vẫn ể lọt thương vụ mua lại mạng xã hội này. Từ ó, tạo cơ hội cho Mark
Zuckerberg có cơ hội trở mình, thoát khỏi cuộc bán mình. Cổ phiếu Facebook ngày càng tăng, sau ó è bẹp hẳn Yahoo.
3. Không biết bảo vệ mỏ vàng từ Flickr:
Khác với Instagram hay Facebook, Flickr là mạng xã hội chỉ tập trung vào trải nghiệm thị giác của người
dùng. Flickr ược xem là một kho hình ảnh vô cùng chất lượng và chất lượng cho những bloger, designer tìm
kiếm ý tưởng từ những bức ảnh của người khác chia sẻ.
Thế nhưng, bản thân Yahoo lại không xem trọng mỏ vàng này, họ chỉ coi Flickr là một kho dữ liệu, thay vì mạng xã hội ộc lập.
Hệ quả là Flickr do không ược ầu tư úng mức ã liên tiếp trượt dài. Trong thế giới các mạng xã hội chia sẻ hình
ảnh, Flickr tỏ ra khô khan và thiếu tính tương tác.
4. Đặt niềm tin nhầm chỗ:
Ngoài các yếu tố trên, người lãnh ạo cũng mang tầm ảnh hưởng và quyết ịnh ến sự thành bại của một công
ty. CEO Marissa Mayer của Yahoo là một phụ nữ quyền lực và tài ba. Thế nhưng, iểm áng tiếc nhất của bà
Marissa Mayer là ược ặt vào nhầm chỗ. Thực tế ã chứng minh, dưới thời vị CEO này, Yahoo gần như không
có ược ịnh hướng úng ắn. Hệ quả là Yahoo ngày nay ã phải rao bán mình. lOMoAR cPSD| 46901061
Những lỗi mà CEO mắc phải: •
Ép buộc nhân viên làm việc trong văn phòng. • Không biết lắng nghe. •
Tuyển dụng những kẻ “lắm lời". •
Giữ bí mật cho những cuộc giảm biên chế.
 Chính những sai lầm này, cuối cùng dẫn ến năm 2016, Verizon ề nghị mua lại Yahoo với giá 4,8 tỷ USD. Giữa
các cuộc àm phán, Yahoo ã tiết lộ các vi phạm trong các vụ rò rỉ dữ liệu của mình trong năm 2013 và 2014 ã khiến
Verizon cắt giảm 350 triệu USD so với giá mua ban ầu. III. Nokia:
Thời Kì Huy Hoàng: Sản xuất iện thoại: (1) 10kg  (2) 5kg  (3) 800g  (4) Không anten  (5) Có nhạc chuông
 (6) Trò chơi con rắn  (7) Chụp ảnh ược  (9) Từ en trắng ến màu.
Điển hình cho số iện thoại bán ra là dòng iện thoại Nokia 1100 là hơn 1 tỷ 250 triệu chiếc khi chỉ dự tính bán ược
400k chiếc. Sức hút không thể cưỡng mang tên Nokia (1998-2012), cổ phiếu ạt ngưỡng cao nhất lịch sử 62 euro/cổ
phiếu ảnh hưởng ến thế giới ến mức một ban lãnh ạo của Nokia từng nói: “Nokia không chỉ bán iện thoại mà còn
chịu trách nhiệm lên xuống ổn ịnh của thị trường cổ phiếu châu Âu và Mỹ”. Công ty ược ịnh giá lên ến 150 tỷ USD
gấp 3 lần giá trị ban ầu, ược ánh giá là thương hiệu bậc nhất châu Âu, nơi áng ể làm việc bậc nhất thế giới. Có vị thế
lớn trên toàn thế giới, vào năm 2007 Nokia là công ty lớn nhất toàn cầu khi chiếm ến 4% GDP Phần Lan; 7,2 tỷ
Euro gấp 50 lần tập oàn Vin 2020 và chiếm ến 40% thị trường iện thoại toàn cầu kỷ lục cả về sau. Hiện Tại: -
Từ 2013 bán lại thị phần iện thoại cho Microsoft 7 tỷ USD hàng loạt Lumia ra ời nhưng vẫn thua lỗ 7 tỷ USD
và bán lại cho Foxconn Đài Loan với giá 350 triệu USD chỉ bằng 5% so với lúc mua 2017. Và giờ ây thuộc công ty
con HMD Global nhưng chả làm gì chỉ sản xuất lại và bán lưu niệm sản phẩm công nghệ Đài Loan. -
Hiện tại Apple là hãng iện thoại yêu thích nhất, và Android phổ biến nhất, không còn ai biết ến Nokia cùng
hệ iều hành Symbian cùi bắp kia cả. lOMoAR cPSD| 46901061
Các quyết ịnh sai lầm chí mạng trong lịch sử a, Sai lầm ầu tiên: -
Vào 9/1/2007 hãng Apple ã ra mắt chiếc iện thoại 2G cảm ứng ầu tiên của hãng cũng như nền móng cho
smartphone sau này. Và ó chính là cột mốc cho những tháng ngày bước xuống ịa ngục của Nokia. Khi hay tin chiếc
Iphone 2G ra ời ngay lúc ó Nokia lại khinh thường ối thủ phủ nhận và cho rằng iện thoại của mình mới là thực dụng
nhất vừa về pin, ộ bền và lâu ời. -
Dù vậy vận may lại tiếp tục mở ra ó chính là GG mời Nokia hợp tác với mình ể sản xuất ra iện thoại cảm ứng
dùng hệ iều hành Android. Nhưng lần này họ không ón nhận iều mắn ấy vì quá kiêu ngạo mà từ chối cái phao cứu
sinh chỉ có một lần trong ời của mình. Khi ấy họ nghĩ hệ iều hành “cục gạch” là “Symbian” của mình vẫn là nhất là
vô ịch và mình ây là lớn nhất thế giới rồi hiện thân của cội nguồn iện thoại. 
Quyết ịnh sai lầm nghiêm trọng của cả 1 doanh nghiệp từ các lãnh ạo cấp cao. Quyết ịnh chiến lược sai lầm
không nắm bắt ược thị trường và bỏ lỡ nhiều cơ hội.
(i) Bản thân mình là một doanh nghiệp công nghệ mà lại không tìm hiểu tìm tòi về những thứ ột phá mới
lạ. Coi thường ột phá công nghệ, bởi lẽ chính cái sự tham lam, bảo thủ ộc oán của mình Nokia ã chết (Quyết
ịnh mang tính trực giác - không có sự học hỏi, sáng tạo).
(ii) Tự kiêu tự ại, tưởng lối i suy nghĩ của mình là nhất là vĩ ại. Coi mình là chân lý về iện thoại, là vua của linh hồn Cell phone.
"We didn't do anything wrong, but somehow, we lost." - Câu nói vô trách nhiệm nhưng cũng chứa nhiều sự
bất lực thống khổ.
b, Những bước i sai lầm nối tiếp sai lầm:
- Và khi doanh thu tụt dốc, công ty ã có những hướng thay ổi nhưng khi ó lục ục nội bộ, các lãnh ạo
cao cấp thì tự mãn tự kiêu, lãnh ạo cấp trung thì bị ép doanh số, mà áp lực nên báo cáo sai sự thật, nhân viên
bị ối xử tồi tệ, bóc lột do khảo sát 78 người  Thiếu sót trong quản trị nhân lực, iều hành.
- Cổ phiếu của Nokia cũng sụt giảm ến 60% so với thời kỳ ỉnh cao. Tụt dốc còn hơn những năm 1994-
1995 (từng là thời kì en tối nhất của Nokia)  3 USD làm ra thì có 1 USD ầu tư cho nghiên cứu, chi phí bỏ
ra rất cao nhưng cũng rất kém hiệu quả SAI LẦM TRONG TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC. Đã có thời mà
các lãnh ạo cấp cao cấp chung và thấp lên ến hàng nghìn người của Nokia bay ến các lễ hội trường ại học
triển lãm công nghệ trên khắp thế giới bằng máy bay có phim rỡ Audi A8 ón tận sân bay i thẳng tới khách sạn 5 sao. 4 lOMoAR cPSD| 46901061 
“Có lẽ, Phần Lan nên thừa nhận thực tế số phận Nokia không nằm trong tay những công ty nước ngoài như
Microsoft hay Apple, mà nằm trong tay của những nhà quản lý kém cỏi, không chèo lái nổi con thuyền vượt qua cơn bão cạnh tranh”.
c, Vị CEO tồi nhất lịch sử và Hội ồng quản trị kém cỏi:
- Stephen Elop (VỊ CEO TỆ NHẤT LỊCH SỬ LÀM GIẢM 40% VỐN HÓA CỦA NOKIA) ngồi
lên chiếc ghế CEO Nokia vào Quý 4/2010, Nokia vẫn có 28,2% thị phần iện thoại, bán ra 117 triệu máy, còn
Samsung chỉ bán 71 triệu và Apple là 13,4 triệu máy. Vào thời iểm ó, hệ iều hành iện thoại di ộng mà Nokia
lựa chọn, Symbian chiếm 36,6% thị trường iện thoại thông minh – trở thành nền tảng lớn nhất – và iOS của Apple chỉ mới có 16,7%.
- Elop kết luận rằng phần mềm của Nokia “không thể sửa nổi nữa” và ông lựa chọn Windows Phone.
Ông Elop và Nokia ã ánh giá quá cao sự trưởng thành của Windows Phone và gần như phụ thuộc hoàn toàn vào nền tảng này.
(Nhưng Elop không phải là người duy nhất mắc sai lầm. Hội ồng quản trị của Nokia phản ối sự thay ổi, khiến
công ty này không thể thích ứng ược với những ổi mới nhanh chóng trong ngành công nghệ. Đặc biệt là Jorma Ollila,
người ã dẫn dắt sự chuyển ổi của Nokia từ một tập oàn công nghiệp thành người khổng lồ về công nghệ, ã quá say
mê với những thành công trước ó của công ty ể có thể nhận ra rằng thay ổi là cần thiết ể duy trì sự cạnh tranh). lOMoAR cPSD| 46901061 
Kết quả là, Nokia phải ợi ến ầu năm 2013 mới bắt ầu có ược những sản phẩm cạnh tranh trên thị trường.
Lumia 520 chính là smartphone ầu tiên mang lại chút tự hào và thành công cho Nokia, nhưng lúc ó ban giám ốc
Nokia ã quyết ịnh … tìm kiếm một người mua lại công ty.
Sau khi nghe Nokia chọn hệ iều hành Windows cho iện thoại, Giám ốc của Google Vic Gundotra viết trên trang
Tweet rằng: “Hai con gà không thể tạo thành con ại bàng”. IV. Toshiba:
1. Vị trí của người dẫn ầu:
- Toshiba nổi lên thành thương hiệu tiên phong trong nhiều lĩnh vực, từ băng hình, tivi, máy lạnh tới hệ
thống phân loại bưu phẩm. Trong giai oạn từ năm 1973 ến năm 2000, Toshiba ã có những nước i vô cùng hợp
lý, trong ó áng kể nhất là việc họ tăng cường chi tiêu cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Nhờ ó mà nhiều
công nghệ và sản phẩm mới lần ầu tiên xuất hiện trên thế giới ược chính Toshiba phát minh và ứng dụng vào các
sản phẩm của mình như ầu DVD, máy ánh chữ Nhật Bản… Cũng trong giai oạn này, công ty là một trong
những nhà sản xuất máy tính xách tay lớn nhất tại Nhật Bản và trên thế giới. Đến năm 2007, Toshiba
chiếm gần 20% thị trường bán lẻ laptop tại Mỹ.
Tuy nhiên trong HIỆN TẠI, 10 năm trở lại ây Toshiba ã không còn cho thấy một vị thế của một ông lớn.
Doanh thu Toshiba liên tục lao dốc từ năm 2014 ến nay. 6 lOMoAR cPSD| 46901061
Nếu như năm 2014, họ có ược mức doanh thu lên tới 63,8 tỷ USD; thì tới năm 2019, mức doanh thu của
Toshiba chỉ ạt 33 tỷ USD, tức hơn một nửa so với cách ó 5 năm. Một sự sụt giảm khủng khiếp chỉ trong một
thời gian ngắn ã cho thấy mức ộ khủng hoảng lớn ến thế nào tại công ty này.
2. Những quyết ịnh sai lầm của Toshiba:
- Sau thời kỳ thành công, Toshiba bước vào thời kỳ bùng nổ Internet với vị thế là một trong những thương
hiệu hàng ầu. Vào ầu những năm 2000, khi số lượng người dùng mong muốn sở hữu máy tính cá nhân tăng ột
biến, tạo nên một thị trường ầy tiềm năng.
- Lúc này, nhiều thương hiệu nhanh chóng chớp ược thời cơ không phải là những “tai to mặt lớn” trên thị
trường mà lại là những thương hiệu giá rẻ của Đài Loan như Acer và Asus. Thấy ược sự màu mỡ của thị
trường, Acer và Asus nhanh chóng nhảy vào sản xuất laptop giá rẻ.
- Trong khi hãng Toshiba vẫn chỉ quyết ịnh tập trung vào hình ảnh thương hiệu và chất lượng sản phẩm,
những tố chất bị coi là “dư thừa” ối với người dùng trẻ tuổi, họ xem laptop chỉ là một trong những thiết bị iện
tử thông thường như TV hoặc máy giặt và với họ, giá thành rẻ là yếu tố quyết ịnh hàng ầu.
- Không những thế, cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2008 ập ến khiến hầu bao của khách càng bị “siết chặt”,
biến những năm 2000 thành một cơn ác mộng với Toshiba khi doanh thu mảng máy tính cá nhân sụt giảm hơn 80% từ năm 2007 ến 2015.
3. Sai lầm quản trị dẫn ến vụ bê bối chấn ộng:
- Năm 2015, một cuộc iều tra sau tố giác tiết lộ tập oàn này ã phóng ại lợi nhuận kinh doanh ến 1,2 tỷ ô la lợi
nhuận trước thuế vào thời iểm kinh doanh khó khăn. Xuất phát từ việc muốn trấn an các cổ ông, giám ốc iều
hành khi ó là Atsutoshi Nishida ã ặt mục tiêu lợi nhuận cao phi thực tế cho bộ phận kinh doanh máy tính cá nhân.
- Dưới áp lực từ CEO và một thị trường quá nghèo nàn, nhân viên Toshiba lúc này ành phải… “chế số liệu”
thay vì chấp nhận thất bại. Trong bản tường trình dày hơn 300 trang, các iều tra viên xác nhận rằng CEO
Nishida nhiều lần khuyến khích phòng tài chính, kế toán làm “giả” số liệu.
 Vấn ề “cốt lõi” của Toshiba: nhân viên cấp dưới quá sợ hãi việc trình “tin xấu” lên lãnh ạo, những người
không bao giờ chịu lắng nghe. Từ ó, khả năng sáng tạo và ứng biến của Toshiba với một thị trường thay ổi liên
tục ã hoàn toàn biến mất.
4. Quyết ịnh ầu tư sai lầm:
- Năm 2006, Toshiba ã bỏ ra ến 5,4 tỷ USD ể thâu tóm Westinghouse - nhà thầu xây dựng các dự án hạt nhân
lớn tại Mỹ dù không có kinh nghiệm nhiều trong mảng này.
- Năm 2011, một cơn sóng thần ập vào bờ biển Nhật Bản tạo ra cuộc khủng hoảng nhà máy iện hạt nhân
Fukushima I, khiến Nhật và hàng loạt nước khác dừng toàn bộ dự án hạt nhân và ngừng nghiên cứu lĩnh vực này. lOMoAR cPSD| 46901061
- Sự kiện trên ã khiến Westinghouse và Toshiba ắm chìm trong nợ. Nhiều dự án bị từ chối khiến
Westinghouse phải nộp ơn phá sản vào năm 2017. Quyết ịnh ầu tư này khiến Toshiba tổn thất hơn 6 tỷ USD. 5. Kết quả: •
Những sai lầm và sự chậm chạp của ban lãnh ạo trong việc sản xuất kinh doanh ã ưa Toshiba từ một trong
những công ty a ngành lớn nhất tại Nhật Bản phải bán i hầu hết những thành tựu ược gây dựng lâu năm của mình. •
Từ một người khổng lồ, giờ ây Toshiba chỉ là một gã tí hon khi so sánh với bản thân những năm trước ây
và ngày trở lại của họ dường như còn rất rất xa. V. Kết luận:
Qua những phân tích từ các quyết ịnh trên, chúng ta có thể thấy ược rằng: Trong thế giới luôn vận ộng và
phát triển, ặc biệt là môi trường kinh doanh, công nghệ hiện ại, con người chúng ta không thể ứng yên, dậm
chân tại chỗ như Nokia và Yahoo. Như cái cách mà họ coi thường ối thủ tiềm năng với một sản phẩm công
nghệ mới, mà không nghĩ rằng bắt ầu từ ó trở i họ sẽ lụi tàn như thế nào. Và cũng không thể quá bảo thủ hay
mơ hồ trong hoạch ịnh chiến lược của Toshiba. Mỗi quyết ịnh mỗi ường i nước bước phải luôn cẩn trọng, phải
có tầm nhìn rộng. Trong những quyết ịnh ều luôn phải kết hợp nhiều yếu tố, chính xác nhất có thể. Đặt niềm
tin úng chỗ, nắm bắt mọi thời cơ, và có những quyết ịnh kinh doanh rõ ràng ể ạt mức rủi ro thấp nhất, nhưng
vẫn thu lại hiệu quả cao, có tầm nhìn chiến lược. Luôn lắng nghe, tiếp thu ý kiến từ các nhân viên, quản lý,
thành viên trong hội ồng quản trị. Cùng nhau ồng sức ồng lòng ể có một quyết ịnh chung mang tính lý trí,
không phiến diện, luôn có góc nhìn nhiều chiều a dạng, lối i úng ắn, có tính toán, có kế hoạch cụ thể rõ ràng. 8