Ôn tập QTHCB | Trường đại học kinh tế - luật đại học quốc gia thành phố Hồ Chí Minh

lOMoAR cPSD| 47025104
I. Giới thiệu công ty: 1. Honda Việt Nam:
Được thành lập vào năm 1996, công ty Honda Việt Nam là liên doanh giữa Công ty Honda
Motor (Nhật Bản), Công ty Asian Honda Motor (Thái Lan) và Tổng Công ty Máy Động
Lực và Máy Nông nghiệp Việt Nam với hai ngành sản phẩm chính: xe máy và ô tô. Gần 30
năm có mặt tại Việt Nam, công ty ã không ngừng phát triển và trở thành một trong những
công ty dẫn ầu trong lĩnh vực sản xuất xe gắn máy và ô tô uy tín.
Với khẩu hiệu “Sức mạnh của những Ước mơ”, Honda tự hào mang ến cho khách hàng
những sản phẩm chất lượng cao, dịch vụ tận tâm và những óng góp vì một xã hội giao thông
lành mạnh, ồng thời cùng mọi người thực hiện ước mơ thông qua việc tạo thêm nhiều niềm
vui cho người dân và xã hội.
Hình 1. Giới thiệu công ty.
Hiểu rõ xe máy là phương tiện i lại quan trọng và chủ yếu tại Việt Nam, Honda Việt Nam
luôn nỗ lực hết mình cung cấp cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng cao với giá
cả hợp lý ược sản xuất từ những nhà máy thân thiện với môi trường.
2. Lịch sử hình thành và phát triển:
Từ xuất phát iểm với nhà máy xe máy ầu tiên tại Vĩnh Phúc (1998), sau 26 năm phát triển,
Honda Việt Nam ã chứng minh nỗ lực mở rộng kinh doanh của công ty nhằm áp ứng kỳ
vọng cho vị thế là nhà sản xuất ô tô - xe máy hàng ầu. lOMoAR cPSD| 47025104
Với khẩu hiệu “Sức mạnh của những Ước mơ” và niềm tin về một “Công ty ược xã hội
mong ợi”, Honda không ngừng cố gắng tạo ra những giá trị bền vững, ồng thời lOMoAR cPSD| 47025104 3
ghi ậm dấu ấn trong tâm trí khách hàng về các giá trị cốt lõi “Thiết kế thể thao – Vận hành
mạnh mẽ - Công nghệ tiên tiến – Thân thiện với môi trường – An toàn vượt trội”.
3. Sản phẩm, dịch vụ, ngành hoạt ⌀ng chính của công ty:
Honda Việt Nam chủ yếu sản xuất và phát triển hai ngành sản phẩm: xe máy và ô tô. Nhằm
thỏa mãn các ối tượng mục tiêu tại thị trường Việt Nam, các dòng sản phẩm ô tô và xe máy
ược lắp ráp và thiết kế riêng, phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng trong từng phân khúc
khác nhau (dòng ô tô sedan, SUV; các mẫu xe số, xe ga…).
Không chỉ chiếm thị phần lớn trong nước, Honda Việt Nam còn ẩy mạnh xuất khẩu xe máy
và linh kiện, phụ tùng, ưa Việt Nam trở thành “cứ iểm” xuất khẩu xe máy ra toàn cầu của Tập oàn Honda.
4. Sứ mệnh - giá trị của công ty:
Về sứ mệnh, công ty luôn giữ vững quan iểm toàn cầu, óng góp vào sự phát triển của xã
hội thông qua việc nỗ lực cung cấp các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng tốt với giá cả
hợp lý, nhằm thỏa mãn khách hàng trên toàn thế giới; ồng thời duy trì và xây dựng môi
trường làm việc tốt ẹp - bền vững.
Về giá trị cốt lõi, Honda Việt Nam ược phát triển dựa trên năm tiêu chí chính:
- Chất lượng: Honda cam kết cung cấp các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao, áp
ứng úng mong ợi của khách hàng.
- Sáng tạo: khuyến khích sáng tạo và khai thác tối a tiềm năng của nhân viên, ồng
thời thúc ẩy sự ổi mới trong công nghệ và quy trình sản xuất.
- Tận tâm: cam kết ối ãi công bằng và tận tâm với nhân viên, ối tác cũng như khách
hàng. Công ty luôn ặt lợi ích của khách hàng lên hàng ầu và nỗ lực không ngừng ể
ạt ược sự hài lòng và niềm tin của họ.
- Bền vững: công ty cam kết thực hiện các hoạt ộng kinh doanh có trách nhiệm, bảo
vệ môi trường, ồng thời tích cực thực hiênh các hoạt ộng xã hội (ào tạo kiến thức an
toàn giao thông cho người dân; trao tặng học bổng cho học sinh nghèo vượt khó;
hoạt ộng cắt giảm khí CO2, chất thải phát sinh…)
- Tôn trọng con người: coi trọng giá trị của con người, ề cao tinh thần oàn kết, hợp
tác và tôn trọng a dạng văn hóa. lOMoAR cPSD| 47025104 4
II. Sơ ồ tổ chức công ty:
1. Hình vẽ sơ ồ tổ chức:
Hình 2. Sơ ồ tổ chức công ty.
2. Vai trò – chức năng sơ ồ:
Sơ ồ cấu trúc công ty Honda Việt Nam ược thiết kế theo cấu trúc ma trận – là
một cơ cấu tổ chức nhóm ồng thời nhân sự và các nguồn lực theo cả chức năng và theo
sản phẩm. Trong ma trận này, trục tung ại diện cho từng phòng ban, trục hoành ại diện
cho các nhóm sản phẩm. Sử dụng cấu trúc ma trận trong quản trị giúp nhà quản trị dễ dàng hơn trong việc:
- Tổ chức, quản lí và phân tích dữ liệu: công ty có thể dễ dàng quản lí ược các luồng
thông tin, quản lý dữ liệu một cách hiệu quả.
- Tối ưu hóa: giúp ỡ nhà quản trị trong việc sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả nhất.
- Xác ịnh ược mục tiêu: giúp ịnh hướng rõ ràng cho các mục tiêu của dự án và sự phối hợp giữa các phòng ban.
- Duy trì ội ngũ nhân sự: tạo nên sự gắn bó giữa các thành viên sau khi làm chung một hay nhiều dự án.
- Quản lý chuỗi cung ứng, rủi ro: giúp hiểu hơn về các chuỗi cung ứng, ồng thời lập
tức phát hiện ra những rủi ro tiềm tàng. lOMoAR cPSD| 47025104 5
- Tạo ra luồng thông tin tự do: các nhân viên có thể trao ổi với nhau và nhà quản trị
có thể nhận biết ược mức ộ liên kết giữa các phòng ban và tổ chức.
- Dễ dàng quản lí: các nhà quản trị có thể dễ dàng iều ộng, phân chia giữa các nhân
viên phòng ban theo sự quản lí của cả chiều dọc lẫn chiều ngang.
III. Chiến lược của công ty:
1. Chiến lược công ty – Chiến lược tập trung vào m ⌀t ngành ơn lẻ:
1.1. Lý do chọn chiến lược:
* Môi trường bên ngoài: Môi trường vĩ mô:
- Môi trường kinh tế: thiếu hụt nguồn cung về nguyên nhiên liệu, gây gia tăng chi phí
cho các ngành sản xuất, buộc công ty không thể ầu tư một lúc nhiều ngành.
- Môi trường chính trị - pháp luật: chiến tranh Nga-Ukraine làm tăng giá nhiên liệu sản xuất.
- Môi trường tự nhiên: tác ộng của ại dịch Covid-19 khiến cung cầu bị gián oạn, nhu
cầu i lại giảm, người dân ít chi tiêu cho việc mua xe hơn.
- Môi trường khoa học- kỹ thuật: thời ại 4.0, mọi doanh nghiệp ều ẩy mạnh nghiên
cứu và khai thác tối ưu nguồn lực này - ây là yếu tố gây cạnh tranh mạnh mẽ, ặc biệt
là với các công ty sản xuất, lắp ráp.
- Môi trường xã hội - dân cư: Việt Nam là quốc gia có dân số ông với nhu cầu i lại
lớn, ặc biệt là về xe máy.
Đứng trước các yếu tố này, Honda cần thực hiện chiến lược tập trung sản xuất vào một
ngành ơn lẻ - nâng cao khả năng chuyên môn hóa, tối ưu hóa quy trình sản xuất giúp tối ưu
chi phí, từ ó tránh hao phí nguồn lực và củng cố chỗ ứng trên thị trường.
Môi trường vi mô: trước sức ép từ nhiều phía như các ối thủ cạnh tranh và nhu cầu ngày
càng tăng của khách hàng, Honda Việt Nam cần có sự tập trung, tái ầu tư phát triển vào
ngành sản xuất xe máy ể không bị tụt lại phía sau và mất i thị phần vốn có.
* Môi trường bên trong: lOMoAR cPSD| 47025104 6
- Nguồn nhân lực: công ty chú trọng vào ào tạo, phát triển nguồn nhân lực với các
khóa học thường xuyên trong công ty và nước ngoài, tạo nên sự a dạng về chuyên
môn và kinh nghiệm của ội ngũ nhân sự.
- Cơ sở vật chất: Honda Việt Nam ầu tư gần 1 tỷ USD ể xây dựng ba nhà máy sản xuất
xe máy và các phân xưởng sản xuất vật liệu như phân xưởng bánh răng, pixton.
Hình 3. Nhà máy thứ 3 tại Hà Nam, ưa Honda
Việt Nam trở thành một trong những nhà máy
Hình 4. Nhà máy thtại Vĩnh Phúc - “thân thiệứ 2
sản xuất xe máy lớn nhất tại khu vực.
của Honda Vin với môi trườệt Nam ng và
con người”, với công suất 1 triệu xe/năm
- Công nghệ: sở hữu nhiều công nghệ hiện ại như: Công nghệ làm mát bằng dung dịch
tích hợp, hệ thống phun xăng iện tử tiết kiệm nhiên liệu, thân thiện với môi trường.
Đây là lợi thế trong việc tập trung phát triển ngành sản xuất xe máy.
- Hoạt ộng marketing - ược ánh giá theo tiêu chí 4P:
+ Về sản phẩm (Product): Không ngừng cải tiến, a dạng hóa và liên tục cho ra
mắt những dòng sản phẩm mới phù hợp với nhiều phân khúc thị trường khác
nhau, áp ứng phần lớn nhu cầu tiêu dùng của người Việt Nam.
+ Về giá (Price): công ty ưa ra các sản phẩm với mức giá cạnh tranh và a dạng -
phù hợp với nhiều phân khúc khách hàng.
Hình 5. Ba phiên bản của LEAD 125cc 2022. lOMoAR cPSD| 47025104 7
+ Về kênh phân phối: sở hữu mạng lưới phân phối rộng toàn quốc, tuy nhiên công
ty cũng gặp khó khăn trong công tác quản lý và phòng chống các cửa hàng
giả mạo HEAD. Ngoài ra, mức ộ phân bố HEAD ở nhiều nơi chưa ồng ều, dễ
tạo kẽ hở cho ối thủ cạnh tranh. Đây là nguyên do Honda Việt Nam cần tập
trung thâm nhập thị trường sâu hơn, cải thiện tình hình.
+ Về hoạt ộng xúc tiến truyền thông, quảng cáo: công ty ầu tư lớn về phương
diện xúc tiến bán hàng, ưa thương hiệu i vào tiềm thức người Việt. Đây là
iểm mạnh giúp Honda Việt Nam thâm nhập thị trường, thực hiện chiến lược tập trung.
Chiến lược marketing dựa trên 4P tuy mang lại hiệu quả nhưng vẫn còn nhiều hạn chế cần
cải thiện - nhằm ảm bảo thâm nhập thị trường sâu hơn. Đây là lý do Honda Việt
Nam cần chú trọng ầu tư vào một ngành ơn lẻ - ngành xe máy.
Tóm lại, do trực tiếp tham gia sản xuất và kinh doanh các sản phẩm xe máy tại thị trường
nội ịa, Honda Việt Nam ã ầu tư nguồn vốn lớn cho nhân lực, cơ sở vật chất, công nghệ, hoạt
ộng marketing. Vậy nên, công ty cần mức ộ tập trung cao, tái ầu tư lợi nhuận, ồng thời ẩy
mạnh chiến lược tập trung, ầu tư nguồn lực, công nghệ ể củng cố và gia tăng khả năng cạnh
tranh trong thị trường. Hơn nữa, chiến lược này giúp Honda có ược sự ồng nhất trong hệ
thống sản phẩm và dịch vụ; việc ưa ra quyết ịnh và kiểm soát hoạt ộng kinh doanh cũng trở
nên dễ dàng hơn khi chỉ cần quản lý một số lĩnh vực kinh doanh chính.
1.2. Mục tiêu và các hoạt ⌀ng chính của chiến lược: Mục tiêu:
- Tạo lợi thế cạnh tranh, dẫn dắt ngành công nghiệp xe máy ở Việt Nam ể thúc ẩy phục
hồi thị trường sau ại dịch COVID-19; ạt mục tiêu toàn ngành.
- Gia tăng khả năng xuất khẩu xe nguyên chiếc, ra mắt nhiều mẫu xe và phiên bản mới;
tăng doanh thu, lợi nhuận.
- Tối ưu hóa chi phí, tập trung chuyên môn hóa, nghiên cứu và phát triển công nghệ mới,
kết hợp với chiến lược giá thấp giúp nâng cao chất lượng sản phẩm với giá cả thấp hơn
và cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng. lOMoAR cPSD| 47025104 8 Các hoạt ộng chính:
* Thâm nhập thị trường – tăng cường hoạt ộng, chiến dịch marketing:
- Thực hiện chuỗi sự kiện tri ân khách hàng “Thay dầu miễn phí, Nhận quà hết ý” ến hơn
150.000 khách hàng trên hơn 40 tỉnh thành.
- Triển khai chương trình “Tôi yêu Việt Nam” trong cấp học Giáo dục mầm non.
- Đồng hành cùng chính phủ ẩy lùi dịch Covid.
- Phát triển nhiều hoạt ộng cho các cộng ồng: Liên Minh Winner, AB Crew và cộng ồng xe phân khối lớn.
* Phát triển thị trường: Hoàn thiện chính sách phân phối ại lý và HEAD ở nhiều khu
vực; nghiên cứu thị trường, sản phẩm của ối thủ cạnh tranh ể ưa ra sản phẩm phù hợp
với các phân khúc thị trường mới; tăng cường xuất khẩu. lOMoAR cPSD| 47025104 9
* Phát triển sản phẩm:
- Ra mắt nhiều mẫu xe và phiên bản mới - áp dụng công nghệ tiên tiến, như Honda Click
160 2022, Air Blade 2022 với bốn phiên bản mới. Hình 7. Honda Click 160 2022. Hình 6. AirBlade 2022 với 4 phiên bản.
- Áp dụng những công nghệ mới ể nâng cấp sản phẩm, như khung dập hàn laser thông minh
thế hệ mới eSAF, èn chiếu sáng phía trước luôn sáng AHO…
1.3. Kết quả của chiến lược:
- Cung cấp những sản phẩm có chất lượng cao với chi phí thấp, giúp tăng lòng trung thành
của khách hàng và phát triển hình ảnh thương hiệu trong một thị trường riêng biệt.
- Năm 2022 là năm nở rộ với nhiều sản phẩm mới của Honda Việt Nam, cho thấy chiến
lược tập trung phát triển và nâng cấp sản phẩm ược phát huy.
- Doanh số bán hàng xe máy toàn cầu của tập oàn Honda ạt 17 triệu xe, tăng 12,5% so với năm tài chính 2021.
- Thị phần tại Việt Nam ạt khoảng 80%, tăng 2% so với năm tài chính trước.
- Honda Việt Nam cũng ã xuất khẩu 207.000 xe máy, tổng kim ngạch xuất khẩu ạt hơn 462
triệu USD, tăng 25,5% so với năm tài chính 2021.
Hình 8. Kết quả kinh doanh xe máy (01/2022 - 12/2022).
2. Chiến lược cạnh tranh – Chiến lược chi phí thấp:
2.1. Lý do chọn chiến lược:
* Đối thủ cạnh tranh:
- Yamaha: Gia nhập thị trường xe máy Việt Nam sau Honda nhưng Yamaha ã chứng tỏ
mình không hề kém cạnh. Dù Honda có thị phần lớn hơn nhưng Yamaha – với lợi thế lOMoAR cPSD| 47025104 10
về chủng loại, mẫu mã và sức mạnh của ộng cơ ã thu hút phân khúc khách hàng trẻ tuổi
– chiếm ược một vị trí tương ối vững chắc trong thị trường và sẽ còn tăng trưởng nhanh chóng trong tương lai.
- Suzuki: Tại mỗi mốc thời gian khác nhau, Suzuki ều có những mẫu xe khác biệt. Xe
máy Suzuki a dạng sự lựa chọn, phù hợp với nhu cầu thị trường, người dùng (phân khối
lớn, côn tay, tay ga...). Suzuki triển khai “cuộc cách mạng” chất lượng dịch vụ với sự
xuất hiện của hàng loạt ại lý ủy quyền, tổng cộng 41 ại lý hoạt ộng trên cả nước.
- SYM: chiếm ưu thế ở dòng xe 50 phân khối với lựa chọn phong phú và nhận ược nhiều
ánh giá tích cực; xe SYM ược ưa chuộng vì gọn nhẹ và dễ iều khiển, phù hợp với những
người chưa có kinh nghiệm chạy xe. Với chất lượng, uy tín cũng như sự cải tiến không
ngừng, SYM cho ra ời những sản phẩm mẫu mã ẹp, chất lượng cao như xe cub (Angel,
Magic, Star, Amigo, Bonus, Husky…) xe scooter (Attila, Excel, HD).
- Piaggio: vào thị trường khá muộn nhưng hãng xe này tập trung vào phân khúc xe tay
ga cao cấp như Vespa, Beverly, Liberty… Với kiểu dáng, mẫu mã sang trọng, Piaggio
ã thu hút nhiều người tiêu dùng tin tưởng lựa chọn.
- Bên cạnh ó, còn có các hãng xe Trung Quốc – tuy không có thương hiệu nhưng giá cả
lại rẻ, có thể cạnh tranh trên phân khúc xe số theo thu nhập. *
Sức ép từ nhà cung cấp: Honda gặp khó khăn trong sản xuất do khủng hoảng thiếu
chíp bán dẫn toàn cầu. Nguyên nhân của tình trạng này bắt nguồn từ những biến ộng về kinh
tế - chính trị trên thế giới, bao gồm các chính sách kiểm soát Covid-19 chặt chẽ ở các thị
trường xuất khẩu. Điều này khiến chuỗi cung ứng trên toàn cầu bị gián oạn, ảnh hưởng ến
quá trình sản xuất, cung cấp sản phẩm của nhiều ngành hàng, trong ó có ngành xe máy và
Honda không phải một trường hợp ngoại lệ. *
Sức ép từ khách hàng: Khi công nghệ, kỹ thuật ngày càng phát triển thì yêu cầu của
khách hàng về chất lượng sản phẩm ngày càng cao. Họ yêu cầu sản phẩm phải tốt hơn, bền
hơn, mẫu mã, màu sắc và thiết kế phải a dạng, phong phú hơn. Tiêu chuẩn của khách hàng
về các dịch vụ chăm sóc cũng trở khắt khe hơn. Bên cạnh ó, việc có nhiều thương hiệu trong
ngành hàng làm cho sự lựa chọn của khách hàng trở nên phong phú – nảy sinh sự so sánh
sản phẩm giữa các thương hiệu. lOMoAR cPSD| 47025104 11 *
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Thị trường xe máy Việt Nam ngày càng sôi ộng, trở
thành mối quan tâm của nhiều ối thủ cạnh tranh tiềm năng trong tương lai. Không những các
thương hiệu ngoại nhập mới, các thương hiệu trong nước với các sản phẩm hiện ại, mẫu mã
thu hút cũng dần tìm ược phân khúc khách hàng của riêng mình. *
Sản phẩm thay thế: Có nhiều sản phẩm thay thế như ô tô, xe ạp iện,.... và nổi lên
gần ây là các dòng xe máy iện với hiệu năng và giá cả cạnh tranh.
2.2. Mục tiêu và các hoạt ⌀ng chính của chiến lược:
Chính vì sự cạnh tranh gay gắt trong thị trường, những tiêu chuẩn về sản phẩm ngày càng
tăng từ phía khách hàng, sức ép về nguyên vật liệu, Honda Việt Nam ã áp dụng chiến lược
chi phí thấp nhằm tăng cường ưu thế trong ngành công nghiệp xe máy tại Việt Nam và dẫn
dắt ngành công nghiệp xe máy phục hồi sau, và thậm chí cả trong thời iểm ại dịch COVID-
19. Như mọi ngành công nghiệp khác, ngành công nghiệp xe máy cũng òi hỏi sự cạnh tranh
cao về giá cả, chất lượng và hiệu quả sản xuất. Bằng việc áp dụng chiến lược chi phí thấp,
Honda Việt Nam hướng ến các mục tiêu sau:
- Giảm chi phí sản xuất: Honda Việt Nam nỗ lực ể tối ưu hóa quy trình sản xuất, tìm
kiếm các phương án giảm chi phí trong quá trình sản xuất thông qua việc áp dụng công
nghệ tiên tiến, các dây chuyền sản xuất hiện ại. Công ty ã xây dựng ba nhà máy dựa
trên sự kết hợp các nguồn năng lượng tự nhiên – gió, ánh sáng và nước; một phân xưởng
bánh răng và một phân xưởng Piston. Nhờ ó, Honda Việt Nam có thể giảm bớt chi phí
sản xuất giúp giảm giá thành sản phẩm và tăng tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường.
- Tối ưu hóa cơ cấu chi phí: Honda Việt Nam ề cao việc quản lý và ánh giá lại cơ cấu chi
phí ể ạt ược hiệu quả tối a trong hoạt ộng kinh doanh.Tỷ lệ nội ịa hoá của Honda Việt
Nam từ lâu ã ạt trên 90%. Các sản phẩm linh kiện cho xe máy hầu hết ã ược sản xuất
và cung ứng tại Việt Nam, chỉ còn một số nguyên liệu ặc thù và linh kiện ộng cơ mang
tính chất bảo mật công nghệ vẫn phải nhập khẩu. Việc nội ịa hóa các nguyên liệu ầu
vào giúp tối ưu hóa cơ cấu chi phí, qua ó duy trì ược giá cả cạnh tranh trên thị trường,
ồng thời tăng khả năng sinh lời trong hoạt ộng kinh doanh.
- Tăng tính hiệu quả và năng suất: Honda Việt Nam luôn quan tâm ến việc tăng cường
hiệu quả và năng suất của nhân viên, quy trình sản xuất và các nguồn lực khác. Điều
này có thể ạt ược thông qua việc ào tạo nhân viên, ẩy mạnh năng suất lao ộng, áp dụng quy trình sản xuất ơn. lOMoAR cPSD| 47025104 12
Do thực hiện chiến lược tập trung vào ngành hàng ơn lẻ - ngành xe máy, Honda
Việt Nam ã ầu tư nhiều tài nguyên, thời gian và nguồn lực ể nắm vững và phát triển sâu sắc
trong ngành ó. Chính vì thế, chiến lược chi phí thấp cũng ược triển khai dễ dàng khi các công
nghệ, kỹ thuật hiện ại ược áp dụng – qua ó tối ưu hóa các chi phí và tăng hiệu quả sản xuất.
2.3. Kết quả của chiến lược:
So sánh về giá của một số dòng xe bình dân của ba hãng – Honda, Yamaha, SYM cho thấy
ược giá xe Honda luôn có ưu thế. Đó là một kết quả tất yếu khi chiến lược chi phí thấp ược
Honda áp dụng triệt ể. Honda luôn cho ra mắt các dòng xe chất lượng nhưng giá cả vô cùng phải chăng.
Hình 9. Bảng giá các dòng xe của ba thương hiệu.
Với việc thực hiện tốt chiến lược chi phí thấp, dù ối mặt với khủng hoảng về mặt nguyên
liệu hay ảnh hưởng từ ại dịch Covid, Honda Việt Nam vẫn duy trì ược vị thế của mình trong
thị trường xe máy tại Việt Nam. Trong lĩnh vực kinh doanh xe máy, tổng dung lượng thị
trường Việt Nam năm tài chính 2022 ạt khoảng hơn 2,5 triệu xe, giảm 5,2% so với kỳ trước.
Trong ó, doanh số bán hàng của Honda Việt Nam ạt mức hơn 2 triệu xe, giảm 2,7% so với
năm tài chính 2021. Đó là hệ quả tất yếu của ại dịch; thế nhưng thị phần của Honda ạt
khoảng 80%, tăng 2% so với năm tài chính trước – qua ó thể hiện ược ưu thế cạnh tranh
của mình trên thị trường Việt. lOMoAR cPSD| 47025104 13
IV. Chức năng Lãnh ạo:
1. Lý thuyết áp dụng:
Động lực là lực lượng tâm lý quyết ịnh phương hướng hành vi của một người trong một tổ
chức, mức ộ nỗ lực và kiên trì của người ó. Các lý thuyết ộng viên luôn thay ổi theo từng thời
ại, các nhà quản trị phải nắm rõ các lý thuyết ộng viên ể tạo ra ộng lực cho tổ chức và nhân
viên nhằm ạt ược mục tiêu một cách có kết quả và hiệu quả. Dưới ây là những lý thuyết mà
nhà quản trị Honda ã áp dụng phổ biến trong thực tế.
1.1. Lý thuyết phân cấp nhu cầu của A. Maslow:
Hình 10. Tháp nhu cầu Maslow.
Công ty Honda ã áp dụng ược các nhu cầu cơ bản của công ty theo cấp bậc nhu cầu trong
thang Maslow từ thấp ến cao như sau:
- Nhu cầu sinh lý: công ty luôn ảm bảo chế ộ lương – thưởng; áp ứng các nhu cầu cơ
bản về thể chất và sinh lý cho nhân viên, như ăn uống, ngủ nghỉ, giải trí...
- Nhu cầu an toàn: Honda Việt Nam hiểu rằng văn hóa an toàn là một yếu tố cần thiết
khi doanh nghiệp muốn hướng tới sự phát triển bền vững. Vì vậy, từng cá nhân và
tập thể công ty thống nhất xây dựng, duy trì và không ngừng cải tiến quy trình làm
việc hài hòa, ể tạo dựng một môi trường làm việc an toàn cho người lao ộng với
phương châm: “Không an toàn, không sản xuất”.
Hình 11. Mục tiêu an toàn hằng ngày của mỗi nhân viên ược lấy trên trang tuyển dụng Honda Vietnam Careers.
- Nhu cầu thân thuộc: Honda luôn xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp với
ội ngũ nhân viên ược tuyển dụng theo tiêu chí riêng, áp ứng nhu cầu giao lưu và kết
bạn của nhân viên. lOMoAR cPSD| 47025104 14
- Nhu cầu tự trọng: có chế ộ lương thưởng công khai, minh bạch, thường xuyên vinh
danh các nhân viên xuất sắc trong công việc.
- Nhu cầu hoàn thiện bản thân: Honda Việt Nam luôn xây dựng một môi trường làm
việc chuyên nghiệp với khẩu hiệu “Work with passion, live with dreams” dựa trên
ba tiêu chí: bùng nổ tiềm năng, sáng tạo từng ngày, không ngừng thử thách.
Hơn nữa, công ty còn thường xuyên tổ chức những cuộc thi ể các nhân viên có thể thử
sức và hoàn thiện bản thân, cũng như ược khen thưởng và vinh danh.
1.2. Lý thuyết về sự công bằng (J. Stacy Adams, 1960s):
Honda Việt Nam công khai minh bạch trong mức lương cơ bản lẫn chế ộ thưởng của nhân
viên, luôn phân chia rõ ràng trong công việc nhằm ảm bảo tính công bằng ối với mọi nhân viên.
Theo ánh giá của a số nhân viên ang làm việc cho Honda, môi trường làm việc của công
ty rất cởi mở, thân thiện, giúp họ hoàn thiện kỹ năng và tạo cơ hội phát triển. Tại Honda,
mỗi nhân viên ều ược tôn trọng như nhau; ược khuyến khích ề xuất ý kiến ể cải tiến công
việc ạt hiệu quả tốt hơn. Điều này thể hiện rõ sự công bằng trong môi trường làm việc của Honda Việt Nam.
1.3. Lý thuyết Kỳ vọng (Victor H. Vroom, 1960s):
Trong những yêu cầu về tuyển dụng cũng như quá trình làm việc, Honda luôn ặt ra những
mục tiêu, mô tả công việc cụ thể, tạo cho nhân viên cảm giác bản thân ang ược kì vọng. Lý
thuyết này kết hợp giữa ba yếu tố: kỳ vọng, công cụ và giá trị. Honda cho nhân viên biết
mình kỳ vọng gì ở họ và cung cấp ủ các công cụ ể nhân viên hoàn thành ược mục tiêu công
ty ề ra ở mức tốt nhất. Mức thù lao nhân viên nhận ược sẽ xứng áng với kết quả và giá trị
họ mang lại, từ ó tạo nên ộng lực làm việc.
1.4. Lý thuyết về sự củng cố hành vi (B.F Skinner):
Trong Honda - Sức mạnh của những giấc mơ (do Thái Hà Books giữ bản quyền) có viết về
Triết học về sự tôn trọng lẫn nhau, vốn là một trong những triết lý làm nên sức mạnh của Honda.
Honda Việt Nam ã ặt người lao ộng lên hàng ầu và coi ó là tài sản quý giá nhất của công
ty. Đây là một trong những nguyên tắc cơ bản của lý thuyết Yếu tố Nhân cách của Douglas
McGregor, nổi tiếng với khái niệm "Lý thuyết X và Y". Honda ã xây dựng môi trường làm lOMoAR cPSD| 47025104 15
việc tôn trọng nhân cách, khuyến khích sáng kiến, ộng viên và phát triển nhân viên ể họ có
thể ạt tới tiềm năng cao nhất của mình.
Ngoài ra, Honda ã áp dụng lý thuyết của Peter Senge về "Học tập trong tổ chức" ể
khuyến khích việc học tập liên tục và ổi mới trong tổ chức. Công ty tạo iều kiện ể nhân
viên nâng cao năng lực, kỹ năng và kiến thức của mình thông qua các chương trình ào tạo,
hội thảo, hoạt ộng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. lOMoAR cPSD| 47025104 16
2. Chính sách ⌀ng viên thực tế của công ty:
Vào ngày 24/6/2022, Honda Việt Nam ược vinh danh với danh hiệu Top 1 Nhà
Tuyển dụng Hấp dẫn nhất với sinh viên Việt Nam 2022 trong khối ngành học Kỹ thuật –
Cơ khí – Chế tạo; ồng thời công ty cũng nằm trong Top 50 Thương Hiệu Nhà Tuyển Dụng
Hấp Dẫn Nhất Với Sinh Viên Việt Nam 2022.
Cơ sở ể công ty ạt ược những thành tựu như trên là chế ộ ộng viên thực tế mà công ty ã thực hiện:
2.1. Chế ⌀ lương:
Theo những thông tin ược cung cấp trong công tác tuyển dụng, tại mỗi vị trí khác nhau ều
có những mức lương cụ thể và ược công khai rõ ràng; ồng thời mỗi cá nhân ều ược xem
xét tăng lương hằng năm.
Trong một bài tuyển dụng (03/09/2020), Honda Việt Nam tuyển Nhân viên sản xuất làm
việc tại Nhà máy Hà Nam với mức thu nhập bình quân 7.600.000 VNĐ/ tháng. Tùy vào
những vị trí công việc khác nhau sẽ có những mức lương tương ứng – phù hợp với năng
lực, thị trường và tiềm lực công ty.
Chế ộ lương của công ty luôn ược công khai rõ ràng, minh bạch, iều này thể hiện ược công
ty ã áp dụng ược lý thuyết về sự công bằng trong công việc quản trị.
2.2 Chế ⌀ thưởng:
Chế ộ thưởng ược ánh giá tùy vào năng lực của mỗi nhân viên, ảm bảo không cá nhân nào
chịu thiệt. Hơn nữa, nhân viên tại công ty Honda Việt Nam sẽ ược thưởng tối thiểu 4 tháng
lương/ năm; iều này khuyến khích nhân viên cố gắng ể ạt ược những mức thưởng cao hơn.
Chế ộ thưởng cũng ảm bảo về tính công bằng cho nhân viên và tạo ộng lực ể nhân viên
phấn ấu cống hiến cho công ty. Công ty ã áp dụng lý thuyết về sự công bằng và lý thuyết về
kỳ vọng trong chế ộ thưởng này.
2.3. Đãi ng ⌀ của công ty:
Dưới ây là hình ảnh về một trong những chế ộ phúc lợi tại vị trí Nhân viên quản lý hệ
thống công ty Honda Việt Nam (03/04/2023). lOMoAR cPSD| 47025104 17
Hình 12. Chế ộ phúc lợi của nhân viên quản lý.
Ngoài ra, công ty có chế ộ ưa ón nhân viên làm việc hằng ngày. Có thể thấy, chế ộ ãi ngộ
ở Honda Việt Nam ã áp ứng ược ầy ủ nhu cầu của nhân viên khi công ty ã vận dụng tốt lý
thuyết về nhu cầu của A. Maslow.
2.4. Cơ h ⌀i phát triển và thăng tiến:
Honda Việt Nam là một môi trường thích hợp ể nhân viên có cơ hội phát triển bản thân và
thăng tiến trong sự nghiệp; khi công ty thường xuyên tổ chức các cuộc thi như Khởi ộng
Hội thi “Nhân viên bán hàng xuât sắc 2022”..., hoặc các chương trình khen thưởng, vinh
danh các nhân viên xuất sắc.
Tất cả những hoạt ộng ấy khuyến khích nhân viên nỗ lực làm việc, cống hiến cho công ty
và tự phát triển bản thân. Hơn nữa, Honda còn cung cấp cho nhân viên môi trường làm việc
của một công ty xuyên quốc gia – môi trường chuyên nghiệp ể có những bước tiến xa hơn.
Có thể thấy, công ty ã thực hiện thành công lý thuyết áp ứng về nhu cầu toàn diện bản thân
và lý thuyết củng cố hành vi.
V. Chức năng kiểm soát- Phân tích các công cụ kiểm soát: 1. Khái niệm:
Kiểm soát tổ chức là quá trình nhà quản trị giám sát, iều chỉnh mức ộ hiệu quả và
kết quả các hành ộng mà một tổ chức và các thành viên thực hiện ể ạt ược mục tiêu; ược
tiến hành với bốn bước: So sánh kết Thiết lập tiêu
Đo lường kết quả thực tế
Đánh giá kết quả và iều chuẩn kết quả quả thực tế
với tiêu chuẩn chỉnh nếu cần kết quả lOMoAR cPSD| 47025104 18
Có ba hệ thống kiểm soát trong tổ chức - kiểm soát ầu ra, kiểm soát hành vi, kiểm
soát bằng văn hóa tổ chức; ược thực hiện bằng các cơ chế kiểm soát khác nhau – chủ yếu
bằng các công cụ: công cụ tài chính, công cụ hành chính và công cụ văn hóa.
2. Công cụ tài chính: 2.1. Khái quát:
Thước o tài chính là công cụ hữu dụng phục vụ các nhà quản trị trong quá trình
ánh giá kết quả hoạt ộng của công ty: giúp nhà quản trị ưa ra quyết ịnh tài chính hợp lý,
dự báo và ánh giá hiệu quả tài chính cũng như tối ưu hóa nguồn lực tài chính ể ạt ược các mục tiêu.
Các thước o phổ biến nhất bao gồm tỷ suất lợi nhuận, khả năng thanh khoản, tỷ lệ
òn bẩy và tốc ộ quay vòng vốn và tài sản. 2.2. Phân tích:
Trước tiên là hai chỉ số ROA, ROE của Honda qua ba năm:
Hình 13. Chỉ số ROA và ROE.
Qua 3 năm, ROE và ROA của Honda có sự biến ộng, ặc biệt là trong năm 2020 khi bị ảnh
hưởng nặng nề bởi ại dịch COVID-19. Mặc dù có sự phục hồi áng kể trong năm 2021, tuy
nhiên ROE và ROA của Honda vẫn thấp hơn so với nhiều ối thủ cạnh tranh trong ngành.
Từ góc ộ quản trị, Honda cần phải ưa ra các chiến lược và biện pháp cụ thể ể tăng
cường hiệu quả hoạt ộng kinh doanh, ặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt
và tác ộng mạnh mẽ của các yếu tố bên ngoài. Công ty có thể tập trung vào nâng cao
năng suất lao ộng, cải thiện chất lượng sản phẩm, tối ưu hóa quy trình sản xuất, ầu tư vào
nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, tăng cường quản lý tài chính ể giảm thiểu chi phí
và tăng khả năng sinh lời.
Bên cạnh ó cũng có các chỉ số khác giúp ánh giá tình hình tài chính của công ty: lOMoAR cPSD| 47025104 19
Hình 14. Các chỉ số tài chính khác.
Tỷ lệ thanh toán ngay của Honda trong ba năm ều ở mức trên 1, cho thấy công ty
có khả năng thanh toán ngay các khoản nợ ngắn hạn của mình. Tuy nhiên, tỷ lệ này giảm
áng kể trong năm 2020, nguyên nhân có thể là ảnh hưởng từ ại dịch Covid-19. Tỷ lệ
thanh toán nhanh của Honda cũng giảm trong năm 2020 và sau ó tăng trở lại ở năm 2021.
Điều này cho thấy công ty ã tăng cường khả năng thanh toán nhanh của mình trong giai
oạn khó khăn của năm 2020.
Tỷ lệ nợ vay trên vốn chủ sở hữu của Honda tăng dần qua ba năm cho thấy công ty
sử dụng nhiều nợ vay ể tài trợ cho hoạt ộng kinh doanh. Tuy nhiên, tỷ lệ này vẫn ở mức
ổn ịnh và không vượt quá mức cho phép cho thấy công ty quản lý tốt tài chính của mình.
Tỷ lệ nợ vay trên tổng tài sản của công ty cũng tăng dần qua ba năm, từ 0.34
(2019) ến 0.40 (2021). Tuy nhiên, mức ộ tăng này không quá áng kể so với các chỉ số
khác, và vẫn ở mức an toàn cho phép. Việc tăng mức nợ vay của công ty có thể ược giải
thích bởi việc công ty mở rộng hoạt ộng kinh doanh của mình, ồng thời lợi suất vay thấp
làm cho việc vay tiền trở nên dễ dàng hơn.
3. Công cụ hành chính: 3.1. Khái quát:
Thông qua cơ chế kiểm soát hành vi, các nhà quản trị có thể chủ ộng theo dõi và quan sát
hành vi của cấp dưới - quản lý chất lượng sản phẩm nhân viên tạo ra và các hoạt ộng của
ội ngũ nhân sự. Đồng thời, dựa trên cơ sở các quy ịnh tác nghiệp chuẩn, chính sách chăm
sóc khách hàng cũng ược các nhà quản trị chú trọng nhằm nâng cao mức ộ hài lòng của khách hàng. 3.2. Phân tích:
Honda Việt Nam ã sử dụng công cụ hành chính thông qua các yếu tố sau: a)
Quản lý về chất lượng sản phẩm: lOMoAR cPSD| 47025104 20
Hệ thống quản lý chất lượng của Honda Việt Nam ược xây dựng trên cơ sở các
tiêu chuẩn quốc tế như ISO 9001:2015 và ISO/TS 16949:2009, và ược áp dụng cho các
hoạt ộng sản xuất, lắp ráp và bảo dưỡng các sản phẩm của họ.
Bên cạnh ó, ể bảo ảm chất lượng sản phẩm luôn trong trạng thái tốt nhất, công ty áp dụng
những hoạt ộng quản lý sau:
- Thực hiện kiểm tra ịnh kỳ và ánh giá hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng.
- Tăng cường ào tạo và nâng cao trình ộ cho nhân viên trong lĩnh vực quản lý chất
lượng, kỹ thuật sản xuất và an toàn lao ộng. Ngoài ra, Honda cũng mở các cuộc thi
ể nhân viên có cơ hội ược nâng cao tay nghề (“Kỹ thuật viên xuất sắc châu Á - Châu Đại Dương 2023”....).
- Tiến hành khảo sát thị trường, thu thập ý kiến và ánh giá từ khách hàng về chất
lượng sản phẩm và dịch vụ ể có những thay ổi kịp thời và phù hợp.
- Thực hiện các cuộc kiểm tra về chất lượng, an toàn sản phẩm – từ ó kịp thời xử lý
khi có phát sinh vấn ề. Thí dụ, vào ngày 16/10, Honda ra thông báo triệu hồi 2.154
chiếc xe ga Lead sau khi phát hiện iểm không phù hợp ở bu lông bình xăng.
Hình 15. Thông báo thu hồi xe của Honda.
b) Quản lý nhân sự:
Honda xem nhân sự là chìa khóa giúp công ty phát triển mạnh mẽ., vì vậy chính sách “tôn
trọng con người” ược ề cao và là niềm tin cơ bản của công ty. Honda ã ứng dụng học thuyết
Z của tiến sĩ W. Ouchi vào quản trị nhân lực nói chung và tuyển dụng nhân lực nói riêng:
Coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân, ảm bảo chế ộ lâu dài.
- Tuyển dụng và phát triển nhân sự: Honda tuyển dụng những người có tài năng, tiềm
năng ể phát triển sự nghiệp; ồng thời ầu tư vào chương trình ào tạo và phát triển
nhân sự ể giúp nhân viên phát triển và thăng tiến trong công việc.
- Lương và phúc lợi: cung cấp các chính sách lương và phúc lợi hấp dẫn ể thu hút và
giữ chân nhân viên tài năng (lương cơ bản, tiền thưởng, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã
hội, nghỉ phép và nghỉ mát).