Phân tích Chiến lược Cấp Công ty MIPEC | Bài thảo luận quản trị chiến lược

Trường Đại học Thương Mại Khoa Marketing  BÀI THẢO LUẬN
Học phần: Quản trị chiến lược Đề tài:
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY CỦA TẬP ĐOÀN MIPEC
Giáo viên hướng dẫn: Ths Phùng Mạnh Hùng
Lớp học phần: 2321SMGM0111
Nhóm thực hiện: Nhóm 8
Hà Nội, tháng 3 năm 2023
BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN Họ và tên Nhiệm vụ Đánh giá 71. Nguyễn Thu Thủy (C1)
Chương 2 ( chiến lược đa dạng hóa liên A quan) 72. Nguyễn Thu Thủy (C5)
Chương 2 ( Chiến lược cường độ) A 73. Đặng Thanh Thúy Powerpoint A 74. Ngô Đức Thụ Chương 3 A 75. Lê Thị Thủy Tiên
Chương 2 ( Chiến lược đa dạng hóa A không liên quan) 76. Hà Thị Tình Chương 3 A 79. Hoàng Phương Trang Chương 1 A 80. Lô Huyền Trang Chương 3 A 81. Nguyễn Linh Trang
Chương 2 ( Chiến lược tích hợp) A
82. Nguyễn Thị Huyền Trang Thuyết trình A 1 MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU...........................................................................................................4
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ DOANH NGHIỆP..................................................5
1.1. Tập đoàn Mipec..............................................................................................5
2.2. Quá trình hình thành và phát triển..................................................................7
3.3 Sứ mệnh và tầm nhìn.......................................................................................8
CHƯƠNG 2: NHẬN DẠNG VÀ PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY....8
2.1. Nhận dạng và phân tích..................................................................................8
2.2. Đánh giá.......................................................................................................14
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CHO DOANH NGHIỆP...............................................14
3.1. Đối với hạn chế của công ty.........................................................................14
3.2. Đối với môi trường kinh doanh hiện nay......................................................17
KẾT LUẬN.............................................................................................................23 2 LỜI MỞ ĐẦU
Trong hoàn cảnh nền kinh tế phát triển ngày càng nhanh, sự xuất hiện của các
công ty ngày càng nhiều. Sự xuất hiện này đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp
đang bị cạnh tranh ngày càng gay gắt. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải sáng
tạo, phát triển sản phẩm của mình hơn, phải tạo ra đặc điểm nổi bật, khác lạ trong
từng sản phẩm. Lúc này vai trò các cấp lãnh đạo trong công ty hết sức quan trọng.
Cụ thể hơn đó là doanh nghiệp cần đưa ra các chiến lược phù hợp với tình hình kinh
doanh và sản phẩm của doanh nghiệp, phù hợp thị hiếu của khách hàng, nhằm tạo
cạnh tranh với các đối thủ khác.
Hệ sinh thái Mipec bao gồm 7 công ty thành viên hoạt động trong nhiều lĩnh
vực khác nhau. Là một tập đoàn có nhiều thế mạnh và đạt được nhiều thành công,
Mipec luôn không ngừng phát triển và đưa ra các chiến lược kịp thời, thích ứng với
tình hình kinh doanh của doanh nghiệp và nhu cầu thị trường. Để biết rõ các loại
hình chiến lược mà Mipec đã áp dụng cũng như các thành tựu mà tập đoàn đạt được
sau khi áp dụng, Nhóm 8 tiến hành thảo luận “ Phân tích chiến lược cấp công ty của Tập đoàn Mipec”. 3
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ DOANH NGHIỆP 1.1. Tập đoàn Mipec a) Giới thiệu chung
Công ty Cổ phần Hóa dầu Quân đô •i (Military Petrochemical Joint Stock
Company - MIPEC) được thành lâ •p vào ngày 22/12/2003, do mô •t số doanh nghiê •p
quốc phòng cùng sáng lâ •p nên như Vaxuco (9,7%), MBBank (9,1%), Petrolimex
(5%) và nhóm các tổ chức đại chúng bên ngoài.
Liên tục nhiều năm liền MIPEC xếp thứ hạng cao trong Top 500 doanh nghiệp
lớn nhất Việt Nam và Top 500 doanh nghiệp tăng trưởng nhanh nhất Việt Nam. Bên
cạnh đó, MIPEC là một trong những doanh nghiệp luôn chú trọng công tác xã hội
và tích cực tham gia các hoạt động vì cộng đồng. Với những thành tích và đóng góp
đó, MIPEC vinh dự được Nhà nước trao tặng Huân chương Lao động Hạng III vào
năm 2013 và Huân chương Lao động Hạng II năm 2019.
b) L+nh v-c ho.t đô /ng
Hiê •n MIPEC hoạt đô •ng ở 5 lĩnh vực chính:
1. Xăng - dầu mŠ nhờn: đây là lĩnh vực cốt lõi của MIPEC
Sản xuất, kinh doanh dầu nhờn: Năm 2005, Nhà máy Dầu mŠ nhờn Quân đô •i
chính thức khánh thành và đi vào hoạt đô •ng, cung cấp gần 60 loại sản phẩm
(dầu nhờn đô •ng cơ, thủy lực, công nghiê •p, bánh răng, mŠ bôi trơn,...) phục
vụ nhu cầu Quốc phòng và cả dân sinh. Nhà máy được trang bị dây chuyền
công nghê • hiê •n đại theo tiêu chuẩn châu Âu.
Kinh doanh xăng dầu: cuối năm 2011, MIPEC chính thức trở thành đầu mối
nhâ •p khẩu xăng dầu theo Giấy ph‹p kinh doanh xuất khẩu, nhâ •p khẩu xăng
dầu do Bô • Công thương cấp.
Kho bãi cầu cảng: bắt đầu từ năm 2006, MIPEC chú trọng đầu tư cơ sở hạ
tầng, xây dựng hê • thống cầu cảng kho bãi, đường ống phục vụ cho viê •c tiếp
nhâ •n, cấp phát vâ •n chuyển lưu thông xăng dầu. 2. Thương mại dịch vụ 4
MIPEC Golf Club: sân tâ •
p có đô • dài sân cỏ 250 yard, được đầu tư trang thiết
bị k• thuâ • t tiên tiến từ sân cỏ, thảm tâ •p, bóng, ánh sáng cho đến khu vực dịch
vụ hŽ trợ để mag đến sự hài lòng cho các golfer khi luyê •n tâ •p tại đây. Xuất nhâ •
p khẩu: có gần 20 năm kinh nghiê •m hoạt đô •ng trong lĩnh vực xuất
nhâ •p khẩu và đạt được những kết quả khả quan trong xuất nhâ •p khẩu các mă •t
hàng: dầu gốc, phụ gia dầu nhờn, kính xây dựng và các thiết bị liên quan đến xây dựng.
Quản l• và khai thác bất đô •ng sản: công ty Mipec M chuyên quản l•, khai
thác bất đô •ng sản, thương mại dịch vụ và kinh doanh giải trí, tiêu biểu là
chung cư Mipec Riverside và khu vui chơi giải trí Amazing Town. Nhà hàng - Tiê •
c cưới - Hô •i nghị: Trung tâm Hô •i nghị Tiê •c cưới MIPEC
PALACE với phong cách hiê •n đại, lãng mạn, trang trọng. 3. Dịch vụ bán l’
Trung tâm thương mại: 30/07/2016, Trung tâm thương mại Mipec Long Biên
chính thức khai trương và đi vào hoạt đô •ng, được thiết kế theo mô hình tổ
hợp thương mại hiê •n đại. Siêu thị điê •
n máy: Pico - mô •t trong những siêu thị điê •n máy quy mô hàng
đầu Viê •t Nam - chuyên phân phối các sản phẩm điê •n t“, điê •n lạnh, viễn
thông, IT, k• thuâ • t số, gia dụng của các thương hiê •u nổi tiếng trên thế giới. 4. Bất đô •ng sản
MIPEC Inbuild, thành lâ •p năm 2009, hoạt đô •ng chính trong lĩnh vực xây
dựng, tư vấn đầu tư và kinh doanh bất đô •ng sản. Công ty đã tham gia vào
nhiều công trình, dự án trọng điểm như Mipec Tower, Mipec Riverside,...
5. Công nghiê • p - Nông nghiê •p: Công nghiê •
p: năm 2018, bắt đầu tham gia lĩnh vực này với dự án Khu Chế xuất 1 Nông nghiê •
p: năm 2017, bắt đầu tham gia lĩnh vực này với dự án Trang trại Xuân Cù 5 c) Cơ cấu t2 ch3c
Công ty Cổ phần Hoá dầu Quân đội (MIPEC) hoạt động theo cơ chế công ty cổ
phần do một số doanh nghiệp quốc phòng sáng lập nên. Bộ máy lãnh đạo chủ chốt
đều là các sĩ quan cao cấp trong quân đội. MIPEC hoạt động với tổ chức đứng đầu
là Đại hội đồng cổ đông, sau đó đến Hội đồng quản trị, tiếp đến là ban kiểm soát,
bên dưới là Ban Tổng Giám đốc và cuối cùng là các phòng ban khác. d) Thông tin liên l.c Website: Mipec.com.vn
Địa chỉ: N1- 33B Phạm Ngũ Lão, Phường Phan Chu Trinh, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội. 6
2.2. Quá trình hình thành và phát triển
22/12/2003: MIPEC - Công ty Cổ phần Hóa dầu Quân đô •i được thành lâ • p
với vốn điều lê • 20 t– đồng
16/12/2005: Chính thức khánh thành Nhà máy mŠ nhờn Quân đô •i
Qu• 3/2007: Khởi công dự án Bất đô •ng sản đầu tiên (mă • c dù đã bắt đầu tham
gia vào lĩnh vực Bất đô •ng sản từ năm 2005) 9/10/2009: Thành lâ •
p Công ty Cổ phần bất đô •ng sản MIPEC (MIPECLAND) 24/11/2010: Thành lâ •
p Công ty Cổ phần Dịch vụ Quản l• MIPEC 6/6/2012: Thành lâ •
p Công ty TNHH MTV Kinh doanh Thương mại Xăng dầu MIPEC (MIPEC Petro)
7/2016: Khai trương Trung tâm thương mại MIPEC Long Biên và Trung tâm
tiê •c cưới hô •i nghị MIPEC Palace
16/7/2017: Khai trương Tổ hợp Khách sạn - căn hô • dịch vụ Citadines Bayfront Nha Trang
4/2018: MIPEC chính thức mở bán dự án Mipec City View tại Hà Đông
1.3 Sứ mệnh và tầm nhìn S3 mê /nh của MIPEC
MIPEC trung thành với sứ mệnh đảm bảo nhu cầu Quốc phòng; lấy tăng trưởng
kinh tế để đầu tư khoa học công nghệ, trang thiết bị cho sản xuất kinh doanh nhằm
cung cấp tới khách hàng những sản phẩm, dịch vụ tốt nhất phù hợp với nhu cầu thị trường. Tầm nh:n của MIPEC
MIPEC mong muốn xây dựng một thương hiệu uy tín, tin cậy với tầm nhìn chiến
lược thể hiện bản lĩnh, tinh thần, tính tiên phong của người lính; không ngừng đổi
mới sáng tạo, mŽi sản phẩm của MIPEC luôn hướng đến sự hoàn thiện; cùng lợi thế 7
về vốn và công nghệ của cổ đông và đối tác, MIPEC đặt mục tiêu phát triển, đạt
thêm nhiều thành công mới, góp phần vào sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước.
CHƯƠNG 2: NHẬN DẠNG VÀ PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
2.1. Nhận dạng và phân tích
Qua qúa trình tìm hiểu tình huống, nhóm chúng em nhận thấy MIPEC s“ dụng
các chiến lược cấp công ty như sau:
Chiến lược đa đạng hóa
Với nội lực, lợi thế sẵn có và thành công đã đạt được, MIPEC đã mở rộng và
hoạt động trên nhiều lĩnh vực. Hệ sinh thái MIPEC bao gồm 7 công ty thành viên,
hoạt dộng chuyên sâu trong nhiều lĩnh vực như kinh doanh xăng dầu, thương mại
dịch vụ, bán l’ và đặc biệt là bất động sản.
Chiến lược đa d.ng hóa liên quan:
Thời gian đầu, Mipec lập ra nhà máy dầu mŠ nhờn Quân đội tại Hải Phòng để
phục vụ cho nhu cầu quốc phòng sau đó mở rộng cung ứng dầu mŠ nhờn cho thị
trường dân dụng và kinh doanh xăng dầu khi thành lập Công ty TNHH MTV Kinh
doanh Thương mại Xăng dầu Mipec ( Mipec Petro) vào T6/2012.
Khi đó, Mipec s“ dụng chiến lược đa dạng hóa có liên quan : từ cung ứng dầu
mŠ nhờn sang kinh doanh xăng dầu (chiến thuật tham gia ngành hàng lân cận)
Lí do Mipec đa dạng hóa có liên quan vào thời điểm 2012:
Các sản phẩm dầu mŠ nhờn là những sản phẩm được s“ dụng trong các phương
tiện vận tải và máy móc, thiết bị. Do đó, tốc độ tăng trưởng các phương tiện vận tải
và máy móc thiết bị từ việc nền kinh tế mở rộng sẽ góp phần làm tăng trưởng dung
lượng thị phần cho ngành. Giai đoạn 2011-2013, số lượng công ty tham gia vào sản
xuất sản phẩm này tại Việt Nam là không nhiều và thị phần có tính tập trung hóa rất
cao, tập trung vào một số lượng nhỏ công ty trong ngành. Giữa các đối thủ trong
ngành có một chênh lệch lớn về thị phần. T– suất lợi nhuận của các công ty trong
ngành là khả quan và những công ty đầu ngành cũng là những công ty thu được t–
suất lợi nhuận cao nhất. 8
Trong giai đoạn 2011 – 2013 do nền kinh tế gặp khó khăn và việc đầu tư mua
sắm phương tiện đi lại suy giảm, nên tốc độ tăng trưởng trong giai đoạn này là hạn
chế. Điều này khuyến khích các công ty trong ngành bắt đầu phải mở rộng thị
trường ra nước ngoài để duy trì đà tăng trưởng . Trong dài hạn, triển vọng tăng
trưởng của ngành là khả quan do nền kinh tế tăng trưởng sẽ k‹o theo nhu cầu mua
sắm phương tiện vận tải của người dân và việc đầu tư máy móc thiết bị, phương tiện
vận tải, dẫn đến nhu cầu tăng lên với các sản phẩm dầu mŠ nhờn.
Cuối năm 2011, Mipec trở thành đầu mối nhập khẩu xăng dầu theo giấy ph‹p
do Bộ Công thương cấp. Trong những năm sau đó, công ty thực hiện các chiến lược
mở rộng và phát triển hệ thống phân phối, mạng lưới đại l•.
Vì 2 lí do trên mà Mipec quyết định thực hiện chiến lược đa dạng hóa có liên
quan nhằm tận dụng nguồn lực sẵn có (hệ thống phân phối, máy móc sản xuất có
liên quan sản xuất dầu mŠ nhờn) để sản xuất và kinh doanh xăng dầu, tấn công vào
đối tượng KH mới và xuất khẩu xăng dầu sang thị trường nước ngoài, Qua đó,
Mipec cân bằng lại doanh thu của doanh nghiệp trong thực tế hoạt động dầu mŠ
nhờn trong nước bị ảnh hưởng và đa dạng cơ hội kinh doanh trong dài hạn khi
ngành có triển vọng tăng trưởng khả quan.
Dựa vào nền tảng phát triển mạnh của công ty từ trước trên lĩnh vực bất động
sản và năng lực quản l• với đội ngũ quản l• mạnh, MIPEC đã mở rộng đầu tư và
khẳng định thương hiệu trong lĩnh vực lĩnh vực quản l•, vận hành và khai thác bất
động sản khi thành lập công ty TNHH Dịch vụ và quản l• Mipec (Mipec M) vào
24/11/2010 . Hiện nay, Mipec M đang quản l• và vận hành tòa chung cư Mipec
Riverside, khu vui chơi giải trí Amazing Town.
Đây là chiến lược đa dạng hóa có liên quan khi Mipec tận dụng nguồn nguồn
lực về BĐS và quản l• để tấn công sang ngành hàng mới là thương mại dịch vụ.
Chiến lược đa d.ng hóa không liên quan
Là chiến lược bổ sung thêm hoạt động kinh doanh mới không liên quan đến
hoạt động hiện tại của doanh nghiệp khi muốn xây dựng lợi thế cạnh tranh, khác
biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh. 9
Mipec đã đưa ra và thực hiện chiến lược đa dạng hóa không liên quan qua các hoạt động:
Mipec nhận chuyển nhượng toàn bộ cổ phần của Tổng công ty Bảo hiểm Quân đội tại MIC Invest
MIPEC tham gia vào thị trường bán l’:
MIPEC mạnh dạn đầu tư phát triển trung tâm thương mại và siêu thị tiêu
dùng. MIPEC sở hữu TTTM Mipec Long Biên rộng lớn với chuŽi cung ứng
tới 12000 chủng loại sản phẩm tiêu dùng- gia dụng với hơn 80% sản phẩm
sản xuất tại Việt nam, m• phẩm, đồ uống, giải khát,...và hệ thống dịch vụ
mua sắm, vui chơi, giải trí đan dạng, tiện ích như: Hệ thống rạp chiếu phim
galaxy Cinema, thế giới giải trí Games Amazing Town,..
MIPEC còn là cổ đông chi phối với t– lệ sở hữu 51% vốn của Pico(một trong
những hệ thống điện máy có quy mô hàng đầu Việt Nam).
MIPEC còn sở hữu một số công ty thành viên như Công ty cổ phần thiết bị
Công nghệ Mipec( Mipec Technologies) chuyên cung cấp thiết bị, dây chuyền,
nhiên liệu và chuyển giao công nghệ cho các công ty, tổng thầu và chủ dự án; Công
ty TNHH Dịch vụ và Quản l• Mipec( Mipec M) hoạt động trong lĩnh vực quản l•,
vận hành, khai thác bất động sản; Công ty TNHH MTV Tổng hợp thương mại
(Mipec Trading) chuyên quản l•, kinh doanh chuŽi nhà hàng Luogo.
Chiến lược tích hợp:
Tích hợp hàng phía trước
Trong lĩnh vực bán l’, MIPEC là cổ đông chi phối với t– lệ sở hữu 51% vốn của
Pico - một trong những hệ thống siêu thị điện máy có quy mô hàng đầu Việt Nam.
Mipec đã có chiến lược giành nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh
giành quyền kiểm soát nhà phân phối, nhà bán l’. Điều giúp công ty gia tăng chủ
động quyền sở hữu, kiểm soát khâu tiêu thụ sản phẩm. Mipec áp dụng chiến lược
tích hợp phía trước cách linh hoạt, cụ thể trong lĩnh vực bán l’, cụ thể là hệ thống
siêu thị điện máy Pico. Pico - hệ thống siêu thị điện máy có quy mô hàng đầu Việt
Nam, chuyên phân phối sản phẩm điện t“, điện lạnh, viễn thông, k• thuật số, gia
dụng thương hiệu nổi tiếng giới. Ra đời vào tháng năm 2007, Pico gây ấn tượng với
mô hình siêu thị trưng bày hàng nghìn mặt hàng, nhờ việc kinh doanh thuận lợi, 10
công ty mở siêu thị điện máy vào năm 2008, 2010, 2011. Đến nay Pico phát triển hệ
thống 24 siêu thị phủ sóng rộng khắp Hà Nội nhiều tỉnh, thành phố lớn miền Bắc
như: Hải Phòng, Bắc Ninh, Bắc Giang, Ninh Binh,...Giai đoạn 2011-2015 thời kỳ
hồng kim của Pico với doanh số tăng trưởng 60-70%/năm. Trong lộ trình phát triển,
Pico tiếp tục mở rộng chuŽi siêu thị, c“a hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ xứng
đáng với tên tuổi uy tín thương hiệu liên tục nằm “Top 500 nhà bán l’ hàng đầu
Châu Á- Thái Bình Dương", "Top 10 nhà bán l’ lớn Việt Nam". Nhận thấy Pico nhà
phân phối bán l’ có tiềm phát triển lớn, đặc biệt lợi nhuận cận biên cao nên Mipec
đã thực chiến lược tích hợp phía trước với Pico trong lĩnh vực bán l’. Cụ thể công
ty đã thực hiện gia tăng quyền sở hữu trở thành cổ đông lớn, chi phối lên tới 51%
vốn Pico. Chiến lược tích hợp phía trước đã góp phần không nhỏ vào việc tăng kết
quả hoạt động kinh doanh của Mipec. Cụ thể, Pico thành lập năm 2007, vốn điều lệ
của Mipec vào 3/2007 là 110 t– đồng; Pico mở siêu thị điện máy vào năm 2008,
2010, 2011 và vốn điều lệ Mipec có xu hướng tăng lên qua năm tương ứng với 330 t–. Tích hợp hàng ngang
Liên minh chiến lược:
Trong lĩnh vực bất động sản, Mipec bắt đầu tham gia thị trường từ
năm 2005. Bắt tay với một số đơn vị, doanh nghiệp gốc nhà nước có lợi thế
về đất, Mipec đã phát triển hàng loạt dự án tầm cŠ như MIPEC Tower 229
Tây Sơn, MIPEC Riverside Long Biên, MIPEC City View Hà Đông; …
Mipec hợp tác cùng Tổng Công ty Vận tải Hà Nội (Transerco) với dự
án Mipec Rubik 360 Xuân Thủy. Dự án triển khai trên ô đất rộng 4ha tại số
122-124 đường Xuân Thủy, vốn là bãi đŽ xe bu•t và trung tâm điều hành xe
Tân Đạt và Xí nghiệp kinh doanh tổng hợp của Tổng công ty Vận tải Hà Nội.
Mipec còn có sự đồng hành của một đối tác ít tên tuổi khác, là Công
ty TNHH Hoa Cương (Hoa Cương). Hoa cương lập pháp nhân đã đồng hành
cùng Mipec nhiều năm, đã góp vốn cùng Mipec và Công ty TNHH Thực
phẩm Cao cấp thành lập nên công ty cổ phần bất động sản Mipec.
M&A (Sáp nhập và mua lại): 11
Mipec đã nhận chuyển nhượng toàn bộ cổ phần của tổng công ty Bảo
hiểm Quân đội (MIC) tại MIC Invest.
Mipec đã thực hiện chiến lược tích hợp ngang để tăng quyền sở hữu và kiểm
soát đối với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời gia tăng hiệu quả kinh tế theo quy mô.
Nhờ chiến lược này mà Mipec Land đã có thành tựu đáng kể. Về kết hoạt động kinh
doanh năm 2019, tổng tài sản của công ty đạt tới 99,9 t– đồng với vốn chủ sở hữu là
54,8 t– đồng, lợi nhuận đạt mức 4,53 t– đồng. Bên cạnh đó, dự án Mipec Rubik 360
Xuân Thu– khởi công xây dựng vào ngày 29/03/2019 số 122- 124 Xuân Thủy, Hà
Nội có quy mô gần 39.662 m2 ô đất rộng 4ha, Mipec thực hiện chiến lược liên
minh, hợp tác với Tổng Công ty Vận tải Hà Nội (Transerco) - đơn vị hàng đầu
trong lĩnh vực dịch vụ vận tải hành khách công cộng xe bu•t (thương hiệu
Hanoibus), quản l• bến bãi dịch vụ điểm đŽ xe công cộng tại Thủ đô Hà Nội và
Công ty TNHH Hoa Cương với ngành nghề kinh doanh máy móc, thiết bị phụ tùng.
Doanh nghiệp chủ đầu tư dự án là Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Xuân
Thủy, có vốn điều lệ là 500 t– đồng, Mipec nắm giữ 51% vốn. Phần còn lại thuộc sở
hữu pháp nhân của Tổng Công ty Vận tải Hà Nội (Transerco, nắm giữ 28% vốn
điều lệ) và Công ty TNHH Hoa Cương (nắm giữ 21% vốn điều lệ). Mipec,
Transerco và Hoa Cương đã liên minh chiến lược, hợp tác để tạo nên tổ hợp trung
tâm thương mại lớn, hấp dẫn tại Cầu Giấy, Hà Nội; giảm thiểu chi phí đầu tư, đem
lại hiệu lợi nhuận đáng kể.
Chiến lược cường độ
Thâm nhập thị trường
Mipec gia tăng thị phần hiện tại thông qua các nŽ lực Marketing, s“ dựng các
công cụ truyền thông, xúc tiến để gia tăng việc bán hàng trên thị trường hiện tại-thị
trường bán l’. Hệ thống siêu thị bán l’ tại Mipec Long Biên cam kết “giá r’ mŽi
ngày”, thường xuyên đưa ra các chương trình khuyến mãi và dành nhiều lợi ích cho
khách hàng thành viên. Các sản phẩm cung cấp tại đây là những hàng hóa tươi
ngon, chú trọng an toàn thực phẩm. Các chiến lược quảng cáo như vậy sẽ giúp thu
hút thêm được người tiêu dùng đến và mua sản phẩm tại Mipec Long Biên. Ngoài
ra Mipec Long Biên còn sở hữu dịch vụ giao hàng tận nhà nhanh chóng và chuyên 12
nghiệp. Điều này khắc phục được các vấn đề về thời gian và khoảng cách giữa hàng
hóa và người tiêu dùng khi họ ở xa hoặc không có thời gian để đi mua sắm.
Phát triển thị trường
Mipec giới thiệu sản phẩm dịch vụ vào khu vực thị trường mới:
Tháng 6/2012, Mipec mở rộng cung ứng dầu mŠ nhờn cho thị trường mới là
thị trường dân dụng và kinh doanh xăng dầu khi thành lập công ty TNHH MTV
Kinh doanh Thương mại Xăng dầu Mipec. Công ty dần mở rộng thị trường khu vực
tỉnh thành, hiện nay công ty đang sở hữu 14 cây xăng và 5 chi nhánh tại Hà Nội,
Xuân Mai, Sơn Tây, Vĩnh Phúc, Thanh Hóa, Thái Nguyên, Bắc Giang, Hải Phòng.
Thương hiệu Pico (hệ thống siêu thị điện máy với quy mô hàng đầu Việt
Nam, Mipec là cổ đông chi phối t– lệ sở hữu 51% vốn) ra đời vào tháng 7/2007 tại
76 Nguyễn Trãi, Hà Nội. Sự bùng nổ của các trung tâm điện máy đã khiến thị
trường điện máy thành cuộc đua khốc liệt. Trong cuộc cạnh tranh gay gắt đó, nhiều
doanh nghiệp đã phải dừng chân chấp nhận rời bỏ, lùi bước. Và nhiều doanh nghiệp
vẫn tiếp tục phát triển, mở rộng hệ thống, Pico là một trong số đấy. Ngay từ khi
xuất hiện, Pico đã thổi một luồng gió mới vào thị trường bán l’ ở thủ đô Hà Nội nói
riêng và cả nước nói chung. Pico được xem là nhà bán l’ đi tiên phong trong việc
thay đổi thói quen mua sắm điện máy của người dân theo hướng hiện đại. Với sự
kinh doanh thành công của mình, Pico lần lượt mở rộng thêm 3 siêu thị điện máy
tiếp theo tại các khu vực mới lần lượt tại 35 Hai Bà Trưng, 173 Xuân Thủy, 324
Tây Sơn vào các năm 2008, 2010, 2011. Đến nay, Pico đã mở rộng thị trường với
hệ thống 24 siêu thị đã phủ sóng rộng khắp Hà Nội và nhiều tỉnh thành phố lớn
miền Bắc như Hải Phòng, Bắc Ninh,... 2.2. Đánh giá
Việc áp dụng nhiều chiến lược đồng thời mang lại cho tập đoàn Mipec nhiều
thành công, mở rộng thị trường, phát triển hệ thống, thúc đẩy tăng trưởng lợi nhuận,
nâng cao thương hiệu tập đoàn. Với Mipec Petro, Công ty này sở hữu 5 chi nhánh
và 14 cây xăng cụ ở các tỉnh thành phố như Hà Nội, Xuân Mai, Sơn tây, Vĩnh Phúc,
Thanh Hóa, Thái Nguyên, bắc Giang, Hải Phòng ở thời điểm 2012 và hiện này con
số này đã tăng lên. Tính đến năm 2019, doanh thu thuần của Mipec Petro đạt 1042
tỉ đồng đứng thứ 2 trong hệ sinh thái Mipec, với mức lãi thuần 2,6 tỉ đồng và tổng 13
tài sản lên tới 57,98 tỉ đồng. Với Mipec M, chiến lược đa dạng hóa đã áp dụng hiệu
quả khi đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể và khẳng định được vị thế trong lĩnh
vực quản l• Bất động sản; số lượng dự án bất động sản được công ty khai thác và
quản l• vận hành tăng lên mŽi năm. Ở thời điểm mới bắt đầu Mipec đã phát triển
hàng loạt dự án tầm cŠ như MIPEC Tower 229 Tây Sơn, MIPEC Riverside Long
Biên, gần đây với dự án MIPEC Rubik 360 Xuân Thủy,…Năm 2019 doanh thu
thuần của Mipec Land đạt 114,3 tỉ đồng và tổng tài sản đạt 99,9 tỉ đồng.
Chiến lược cường độ giúp tập đoàn mở rộng, phát triển, gia tăng thị phần trong
thị trường. Có thể kể đến một số thành công như Công Ty Pico lần lượt mở thêm
các siêu thị nằm ở vị trí đắc địa, phủ sóng rộng khắp Hà Nội và nhiều tỉnh, thành
phố lớn phía Bắc như Hải Phòng, Bắc Ninh, Hà Nam, Phú Thọ, Phúc Yên, Thanh Hóa,…
Tuy đạt được nhiều thành tựu đáng kể nhưng Mipec cũng gặp nhiều khó khăn
và một số thất bại khi cạnh tranh trong các lĩnh vực có thể kể đến là sự đóng c“a các
địa điểm của Pico, và công ty phải cân đối tài chính bằng dòng tiền từ mảng bất
động sản. Với Mipec Trading, dù thành lập và đăng k• kinh doanh từ 21/03/2011
nhưng Mipec Trading chưa có hoạt động/ thành tựu nổi trội. ChuŽi nhà hàng - cafe
Luogo tính tới thời điểm hiện nay chỉ có 3 cơ sở và hoạt động tại thành phố Hà Nội. 14
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CHO DOANH NGHIỆP
3.1. Đối với hạn chế của công ty
3.1.1. Đối với lĩnh vực sản xuất dầu Khó khăn
Lĩnh vực sản xuất xăng dầu là là một trong những lĩnh vực vô cùng nhạy cảm
và bị ảnh hưởng rất mạnh mẽ bởi sự biến động của hệ thống chính trị thế giới nói
chung và chính trị trong nước nói riêng, điển hình như trong năn 2022. Diễn biến
phức tạp của dịch bệnh Covid 19; bất ổn địa chính trị trên thế giới làm chuŽi cung
ứng toàn cầu bị gián đoạn làm ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của các doanh
nghiệp trong nước dẫn đến nhu cầu dầu mŠ nhờn bị sụt giảm. Nền kinh tế trong
nước gặp nhiều khó khăn, thách thức; nhu cầu s“ dụng dầu mŠ nhờn sụt giảm
mạnh, đặc biệt ở lĩnh vực công nghiệp, vận tải, hàng hải. Giá dầu gốc và nguyên vật
liệu phục vụ cho sản xuất dầu nhờn liên tục biến động ở mức cao; sự cạnh tranh gay
gắt từ các hãng dầu mŠ nhờn nước ngoài và trong nước... Giải pháp
Doanh nghiệp cần bám sát diễn biến tình hình cung ứng xăng dầu trên thị
trường, tiếp tục phối hợp với Cục Quản l• thị trường trong kiểm tra kiểm soát, chủ
động nguồn cung, duy trì cung ứng xăng dầu trên hệ thống.
Công ty phải đặc biệt chú trọng xây dựng và thực hiện hiệu quả công tác
quản trị rủi ro trước các cơ hội và thách thức mới, chủ động nắm bắt các chính sách
của Chính phủ để phát triển ngành hàng vững mạnh
Cần chủ động tổ chức xây dựng các phương án kinh doanh, chính sách bán
hàng linh hoạt, phù hợp, đưa ra các chiến lược kinh doanh kh‹o l‹o để đảm bảo cân
bằng cung ứng trên thị trường, đồng thời duy trì, gia tăng doanh số, lợi nhuận của doanh nghiệp
3.1.2. Trong lĩnh vực bất động sản Khó khăn
Hạn chế tài chính: Mipec có thể gặp khó khăn trong việc đầu tư vào các dự
án lớn do hạn chế về tài chính. 15
Cạnh tranh với các đối thủ lớn: Thị trường bất động sản tại Việt Nam rất
cạnh tranh và có nhiều đối thủ lớn khác cạnh tranh với Mipec, do đó, Mipec phải
đối mặt với sức ‹p cạnh tranh mạnh mẽ để giành lấy thị phần.
Quản l• dự án: Mipec cần phải đảm bảo quản l• dự án hiệu quả để đáp ứng
nhu cầu của khách hàng và giữ vững uy tín của công ty.
Thị trường bất động sản không ổn định: Thị trường bất động sản có thể thay
đổi nhanh chóng và không ổn định, điều này có thể ảnh hưởng đến kế hoạch kinh doanh của Mipec.
Vấn đề pháp l•: Các vấn đề pháp l• có thể làm chậm tiến độ của dự án và
ảnh hưởng đến lợi nhuận của Mipec.
Tình trạng kinh tế xã hội: Các biến động kinh tế xã hội có thể ảnh hưởng đến
thị trường bất động sản và doanh thu của Mipec. Giải pháp
BĐS là câu chuyện dòng tiền rất lớn, gắn chặt với thị trường tài chính, hệ
thống tài chính ngân hàng. Vì vậy, cần thúc đẩy 2 thị trường: Tài chính và BĐS, từ
đó nâng cao chất lượng cuộc sống, đảm bảo kinh doanh nhưng tránh đổ vŠ, đặc biệt
là lĩnh vực tài chính, tiền tệ.
Chính phủ cần có những chính sách đẩy mạnh, phát triển thị trường bất động
sản mở rộng cung tiền và tín dụng thông qua việc giảm lãi suất, khuyến khích các
doanh nghiệp tăng cường đầu tư, tăng dòng vốn chảy vào xây dựng, bất động sản
Ngoài ra Chính phủ cũng có thể tháo gŠ các khó khăn trong lĩnh vực bất
động sản bằng các biện pháp rà soát, nghiên cứu s“a đổi Luật Đất đai, Luật Kinh
doanh Bất động sản... trong thời gian tới. Qua đó, hệ thống pháp luật sẽ đảm bảo
đồng bộ, từ luật đến các quy định dưới luật như nghị định, thông tư để áp dụng triển
khai thực hiện các dự án bất động sản được thuận lợi hơn.
Tối ưu hóa nguồn lực xây dựng kế hoạch phát triển bài bản giúp chủ động
nguồn vốn, thay vì ngồi chờ nguồn vốn tín dụng khơi thông, bằng cách tăng vốn
chủ sở hữu nhằm tăng cường nội lực của doanh nghiệp thông qua việc hợp tác, liên
doanh, liên kết, sáp nhập để hình thành các tập đoàn bất động sản hùng mạnh 16
Doanh nghiệp cần thực hiện tái cấu trúc danh mục đầu tư, tập trung hóa
nguồn lực, định vị lại phân khúc thị trường, đặc biệt tập trung cải thiện chất lượng sản phẩm
Mipec nên tích cực đầu tư ứng dụng công nghệ nhằm phục vụ cho việc bán
hàng, hoạt động hậu mãi, cho thuê, kết nối người dùng cuối và dịch vụ liên quan
đến quản l•, vận hành, hŽ trợ tăng giá trị cho bất động sản. Ngoài ra cũng hết chú •
vào việc hoàn thiện sản phẩm sắp bàn giao, hướng đến phát triển dòng sản phẩm
phù hợp với nhu cầu thị trường. Bởi tính chất đặc thù của bất động sản, yếu tố quan
trọng nhất vẫn là củng cố lòng tin khách hàng, thông qua chất lượng và tính hữu
dụng của sản phẩm. Từ đó có thể gia tăng khả năng cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường 3.1.3. Về bán l’ Khó khăn
Theo kết quả khảo sát và nghiên cứu thị trường, tiềm năng thị trường bán l’,
đặc biệt là thị trường điện máy Việt Nam rất đa dạng. Các tên tuổi như: Media
Mart, Nguyễn Kim, HC,... được hầu hết người tiêu dùng biết đến. Vì vậy áp lực từ
phía các đối thủ đối với Mipec là rất lớn. Cụ thể khó khăn trong cạnh tranh ở lĩnh
vực điện máy đã khiến không ít các địa điểm của Pico phải đóng c“a Giải pháp
Để nâng cao năng lực cạnh tranh cũng như tạo được lợi thế, phát triển thị phần
trên thị trường Mipec cần đầu tư nhiều hơn vào lĩnh vực bán l’, các hệ thống siêu
thị, trung tâm thương mại,... nhằm mở rộng quy mô hoạt động cũng như đầu tư phát
triển chất lượng của sản phẩm thông qua các hoạt động như: Xây dựng đội ngũ
nhân sự chất lượng cao, mở rộng hoạt động quảng bá thương hiệu làm tăng khả
năng nhận dạng thương hiệu đối với khách hàng, tập trung vào phát triển các yếu tố
bền vững, phát triển chiều sâu, đảm bảo và duy trì chất lượng hàng hóa tươi ngon,
củng cố các chính sách giá rõ n‹t, nâng cao dịch vụ khách hàng, mở rộng cơ cấu và
danh mục hàng hóa, mở rộng danh mục nhà cung cấp, đồng thời không thể thiếu
công tác tăng cường hoạt động giám sát kiểm tra đảm bảo cho các hoạt động được diễn ra thuận lợi nhất 17
3.2. Đối với môi trường kinh doanh hiện nay
3.2.1. Ảnh hưởng của đại dịch Covid 19 Khó khăn
Dịch Covid 19 đã ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình kinh tế nước ta nói chung
và ngành bất động sản nói riêng. Như chúng ta đã biết thì bất động sản du lịch và
bất động sản nghỉ dưŠng là hai sản phẩm bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi đại dịch
Viêm phổi cấp. Hàng loạt những thông tin cập nhật mới nhất về việc du lịch giảm,
những đơn hủy phòng, hủy tour vẫn diễn ra đã khiến cho phân khúc thị trường này
suy giảm đáng kể. Theo báo cáo mới nhất từ Savills Châu Á – Thái Bình Dương thì
bên cạnh những ảnh hưởng đối với phân khúc đề cập trên thì thị trường bất động
sản lại có những sản phẩm thuộc phân khúc khác có thể “cứu cánh” trong thời điểm
hiện tại, cụ thể là đất nền, cho thuê và bất động sản nhà ở, khu công nghiệp. Giải pháp
Thích ứng với hình thức kinh doanh mới: Công ty Mipec nên cân nhắc thích
ứng với hình thức kinh doanh mới như bán hàng trực tuyến hoặc giao hàng tận nơi
để giảm thiểu tác động của giãn cách xã hội đến doanh số bán hàng.
Đa dạng hóa nguồn cung: Công ty Mipec cần tìm kiếm các nguồn cung mới
để đảm bảo khả năng cung ứng hàng hóa của mình trong trường hợp các nguồn
cung truyền thống bị gián đoạn.
Tăng cường các biện pháp an toàn cho nhân viên: Công ty Mipec cần tăng
cường các biện pháp an toàn để bảo vệ sức khỏe và sự an toàn của nhân viên.
Tìm kiếm các cơ hội mới: Công ty Mipec có thể tìm kiếm các cơ hội mới
trong thời kỳ khó khăn này, chẳng hạn như mở rộng thị trường xuất khẩu hoặc đầu
tư vào các sản phẩm và dịch vụ mới.
Tăng cường quảng bá thương hiệu: Trong thời kỳ khó khăn này, việc tăng
cường quảng bá thương hiệu là vô cùng quan trọng.
Sau đại dịch, người dân càng quan tâm hơn đến các căn hộ xanh. Mipec nên
quan tâm xây dựng thêm nhiều căn hộ ở những vị trí xa trung tâm, nhiều cây xanh
để có thể đáp ứng người tiêu dùng. 18 3.2.2. Cạnh tranh
Hiện trên thị trường, có rất nhiều công ty, tập đoàn xăng dầu như: Petrolimex,
Pvoil,... MIPEC hiện đang kinh doanh trong các lĩnh vực: dầu mŠ nhờn, nhựa
đường, hóa chất, xăng dầu, bất động sản. Mipec có lợi thế là sản xuất theo đơn đặt
hàng của quốc phòng.Để đối phó với đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến công ty
Mipec, có thể áp dụng một số giải pháp sau đây:
Tìm hiểu thị trường và đối thủ cạnh tranh: Để đối phó với đối thủ
cạnh tranh, công ty Mipec cần tìm hiểu và nghiên cứu k• càng về thị trường
và đối thủ cạnh tranh, từ đó đánh giá các điểm mạnh và yếu của đối thủ và tự
đánh giá bản thân để tìm ra cách cải thiện và phát triển hơn.
Nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ: Để cạnh tranh trên thị
trường, công ty Mipec cần tập trung vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm
và dịch vụ của mình để thu hút và giữ chân khách hàng. Công ty có thể tìm
cách nâng cao chất lượng sản phẩm thông qua việc tìm kiếm nguồn cung ứng
tốt hơn và nâng cao quy trình sản xuất.
Tăng cường quảng bá thương hiệu: Để tăng khả năng cạnh tranh với
đối thủ, công ty Mipec cần đầu tư vào quảng bá thương hiệu để nâng cao
nhận diện của thương hiệu và thu hút được nhiều khách hàng hơn. Công ty
có thể s“ dụng các kênh quảng cáo truyền thống như quảng cáo trên truyền
hình, tạp chí hoặc s“ dụng các kênh truyền thông xã hội để tiếp cận khách
hàng một cách hiệu quả.
Giảm giá và ưu đãi hấp dẫn: Để cạnh tranh với đối thủ, công ty Mipec
có thể tìm cách giảm giá và tạo ra các ưu đãi hấp dẫn cho khách hàng để thu
hút họ mua sản phẩm của mình. Tuy nhiên, công ty cần đảm bảo rằng giảm
giá và ưu đãi không ảnh hưởng đến lợi nhuận và chất lượng sản phẩm của mình.
Tìm kiếm sự khác biệt: Để tạo sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh,
công ty Mipec cần tìm ra những điểm mạnh của mình và tập trung phát triển
những điểm này. Công ty cũng có thể tìm cách phát triển các sản phẩm và
dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. 19