-
Thông tin
-
Hỏi đáp
Phân tích chiến lược kinh doanh của viettel môn marketing căn bản | trường Đại học Huế
Phần 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh (Khái niệm.Vị trí. Đặc điểm. Vai trò . Nội dung cây dựng chiến lược kinh doanh ). Phần 2: Phân tích chiến lược kinh doanh của tập đoàn viettel( Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp. Lịch sử hình thành và phát triển của VIETTEL. Tình hình kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel năm 2020). Tài liệu giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao. Mời bạn đọc đón xem!
Marketing căn bản(ĐHH) 5 tài liệu
Đại học Huế 272 tài liệu
Phân tích chiến lược kinh doanh của viettel môn marketing căn bản | trường Đại học Huế
Phần 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh (Khái niệm.Vị trí. Đặc điểm. Vai trò . Nội dung cây dựng chiến lược kinh doanh ). Phần 2: Phân tích chiến lược kinh doanh của tập đoàn viettel( Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp. Lịch sử hình thành và phát triển của VIETTEL. Tình hình kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel năm 2020). Tài liệu giúp bạn tham khảo, ôn tập và đạt kết quả cao. Mời bạn đọc đón xem!
Môn: Marketing căn bản(ĐHH) 5 tài liệu
Trường: Đại học Huế 272 tài liệu
Thông tin:
Tác giả:
Preview text:
lO M oARcPSD| 47704698 lO M oARcPSD| 47704698
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN
KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ BÀI TẬP LỚN
VĂN HÓA KINH DOANH VÀ TINH THẦN KHỞI NGHIỆP
ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIETTEL HỌC KỲ: 20202
Người hướng dẫn
ThS NGUYỄN QUANG CHƯƠNG STT
HỌ VÀ TÊN SINH VIÊN MSSV 1
BÙI THỊ HƯƠNG LAN 20197032 2 KHỔNG ĐỨC MẠNH 20181642 3 NGUYỄN QUANG HƯNG 20183760 4
TRẦN THỊ PHƯƠNG LOAN 20174887 1 lO M oARcPSD| 47704698 Hà Nội, 5/2021 Mục lục
MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 3
NỘI DUNG ..................................................................................................................... 4
PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ............................. 4
1. Khái niệm ................................................................................................................. 4
2. Vị trí ......................................................................................................................... 5
3. Đặc iểm..................................................................................................................... 6
4. Vai trò ...................................................................................................................... 6
5. Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh............................................................... 7
5.1. Xác ịnh sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức .......................................................... 7
5.1.1. Xác ịnh sứ mệnh của tổ chức ........................................................................... 8
5.1.2. Xác ịnh mục tiêu chiến lược............................................................................. 9
5.2. Phân tích ánh giá môi trường bên ngoài............................................................10
5.4. Xây dựng các phương án chiến lược..................................................................14
5.5. Điểm hạn chế của quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh ..........................15
PHẦN 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN
VIETTEL ......................................................................................................................16
I. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ DOANH NGHIỆP ................................................16
1. Giới thiệu chung ...................................................................................................16
2. Lịch sử hình thành và phát triển của VIETTEL ..................................................17
3. Tình hình kinh doanh của Tập oàn Viễn thông Quân ội Viettel năm 2020:
.................................................................................................................................19
4.Thành tựu..............................................................................................................19 2 lO M oARcPSD| 47704698
5. Sứ mệnh – tầm nhìn của Viettel ..........................................................................19
6.Giá trị cốt lõi .........................................................................................................21
II. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIETTEL ............................25
1. Các chiến lược kinh doanh của Viettel .................................................................25
2. Đánh giá, nhận xét chiến lược .............................................................................28
III. BÀI HỌC RÚT RA ...............................................................................................29
Kết luận .........................................................................................................................31
PHẦN 3: KẾT LUẬN ....................................................................................................31
TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................................................32 MỞ ĐẦU
Những năm trở lại ây, nền kinh tế thị trường mở ã mang lại cho Việt Nam
không ít những thay ổi tích cực. Tuy nhiên, bên cạnh những cơ hội cũng có nhiều
thách thức ối với các doanh nghiệp. Vì vậy mà môi trường kinh doanh ược ví
“thương trường là chiến trường”. Trong thời ại kinh tế hội nhập cạnh tranh khốc
liệt ó, các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch ịnh và triển khai các công cụ kế hoạch
hoá có ủ tính linh hoạt ể có thể tồn tại trên thị trường. Chiến lược kinh doanh ược
xây dựng trên cơ sở phân tích và dự oán các cơ hội, nguy cơ, iểm mạnh, iểm yếu
của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có ược những thông tin tổng quát về môi 3 lO M oARcPSD| 47704698
trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của doanh nghiệp. Chính sự khác
biệt ó quyết ịnh sự thành công, tạo nên tên tuổi của các thương hiệu ịnh vị doanh
nghiệp trong nền kinh tế.
Tổng công ty viễn thông quân ội Vitetel từ khi thành lập ến nay là một trong
những thương hiệu số 1 tại thị trường Việt Nam với mức doanh thu năm sau gấp ôi
năm trước, thị trường hoạt ộng phong phú. Nhờ có chiến lược kinh doanh úng ắn,
Viettel ã sớm ịnh hướng và phát triển chiến lược kinh doanh của mình qua từng
giai oạn, phù hợp với hoàn cảnh và iều kiện kinh tế trong, ngoài nước. Từ ó tạo nên
bước nhảy vọt trong nhiều lĩnh vực mà Tập oàn hướng tới. Đó là một trong những
lý do tạo ộng lực cho nhóm chúng em tìm hiểu về chiến lược kinh doanh của Viettel. Nội dung bao gồm:
Phần I: Cở lý thuyết về chiến lược kinh doanh.
Phần II: Phân tích chiến lược kinh doanh của tập oàn Viettel Phần III: Kết luận. NỘI DUNG
PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1. Khái niệm
Chiến lược kinh doanh là gì?
• Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa ể chỉ ra các kế
hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì ối phương có thể làm
ược, cái gì ối phương không thể làm ược. Từ ó thuật ngữ chiến lược kinh
doanh ra ời. Theo quan iểm truyền thống chiến lược là việc xác ịnh các mục
tiêu cơ bản, dài hạn của một tổ chức ể từ ó ưa ra các chương trình hành ộng
cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý ể ạt ược các mục tiêu ã ề ra.
• Theo Alfred Chandler “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn
của một tổ chức, ồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành ộng, phân
bổ nguồn lực thiết yếu ể thực hiện các mục tiêu ó”. 4 lO M oARcPSD| 47704698
• Theo William J. Gluech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
toàn diện và tính phối hợp, ược thiết kế ảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của
tổ chức sẽ ược thực hiện.
• Theo Fred R. David: “ Chiến lược là những phương tiện ạt tới mục tiêu dài
hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về ịa lý, a dạng hoá
hoạt ộng, sở hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi
tiêu, thanh lý và liên doanh”.
• Theo Michael E. Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh
tranh vững chắc ể phòng thủ”.
• Như vậy, có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết ịnh (mục
tiêu, ường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) và phương
châm hành ộng ể ạt ược mục tiêu dài hạn, phát huy ược những iểm mạnh, khắc
phục ược những iểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức ón nhận những cơ hội và
vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất. 2. Vị trí
• Đại a số các doanh nghiệp ều coi việc xây dựng chiến lược kinh doanh là
một trong những nhiệm vụ hàng ầu. Lãnh ạo các doanh nghiệp lớn hàng năm
dùng ến 40% thời gian ể nghiên cứu nhằm ưa ra chiến lược kinh doanh phù
hợp cho doanh nghiệp mình.
• Chiến lược kinh doanh là một bộ phận của chiến lược doanh nghiệp. Thông
thường các chiến lược khác xoay quanh vấn ề nội bộ, ó là những chiến lược
hướng nội nhiều hơn, nhằm giúp phát triển sự nghiệp kinh doanh của doanh
nghiệp. Như chiến lược nhân sự, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển
công nghệ,...Chiến lược kinh doanh là phần hướng ngoại nhiều nhất của sự
nghiệp phát triển doanh nghiệp, trực tiếp thực thi vào thị trường kinh doanh.
Sự thành bại của chiến lược kinh doanh sẽ tác ộng trực tiếp và mạnh nhất ối
với nhu cầu cải tổ của doanh nghiệp.
• Từ chiến lược kinh doanh sẽ phân bổ thành các chiến lược cụ thể hơn: chiến
lược phát triển sản phẩm, chiến lược phân phối, chiến lược bán hàng, chiến
lược tiếp thị, chiến lược giá,...mỗi bộ phận ó có vai trò, chức năng khác nhau.
Và hoạt ộng thường theo trình tự, nhưng mỗi một chiến lược luôn là một bộ
phận của nhau, ều tác ộng ến hiệu quả kinh doanh, thành công hay thất bại của
toàn bộ chiến lược kinh doanh tổng thể. 5 lO M oARcPSD| 47704698 3. Đặc iểm
• Một chiến lược kinh doanh cụ thể có sự ổn ịnh theo thời gian hơn việc
tiến hành một chiến thuật kinh doanh. Nhưng iểm chung nhất thông thường
là thời gian với giới hạn ược quy ịnh rõ trong một kế hoạch, sẽ xác ịnh rằng
hoạt ộng của chiến lược kinh doanh cùng với các chiến thuật kinh doanh của
nó ã thành công hay ã thất bại.
• Chiến lược kinh doanh không phải là mô hình hoạt ộng bất biến. Khi có
bất kỳ biến ộng thị trường, chiến thuật kinh doanh sẽ thay ổi ể thích ứng,
nhưng biến ộng thị trường quá lớn, chiến lược kinh doanh sẽ buộc phải thay
ổi. Các cấp ộ của cách thức, phương pháp kinh doanh phải hướng tới việc áp
ứng các vấn ề thực tế ang tác ộng trực tiếp ến việc kinh doanh.
• Chiến thuật kinh doanh có thể ược ề xuất và áp dụng bởi một cá nhân,
nhưng một chiến lược kinh doanh phải thông qua một tập thể lớn hơn.
Vì khả năng thất bại của nó sẽ ảnh hưởng rộng lớn hơn ối với tổ chức kinh
doanh. Vì vậy, chiến lược kinh doanh phải có sự tính toán, cân nhắc kỹ lưỡng
từ nhóm lãnh ạo cao cấp và những chuyên gia có năng lực nhất của công ty hay tập oàn.
• Phạm vi không gian của chiến lược kinh doanh cũng rộng lớn hơn chiến
thuật kinh doanh. Đó là phương pháp, cách thức chung áp dụng trên
phạm vi không gian rộng lớn. Ví dụ, chiến lược kinh doanh của tập oàn kinh
doanh trên phạm vi toàn cầu, nhưng ở mỗi thị trường cụ thể từng quốc gia,
phải có chiến thuật riêng biệt. Tức cách thức kinh doanh phải nhấn mạnh sự phù hợp ở ịa phương.
• Khả năng xây dựng một chiến lược kinh doanh thông thường bị chi phối
bởi khả năng giới hạn về vốn. Việc thiết lập các ối tác liên minh, hùn vốn
kinh doanh với nhau trong một số trường hợp cần thiết có thể khắc phục hạn chế này. 4. Vai trò
• Chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức,
doanh nghiệp. Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu ích cụ thể mà doanh
nghiệp mong muốn ạt ược trong quá trình hoạt ộng kinh doanh của mình. Việc
cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược
sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn
i tới âu, vì vậy họ biết họ cần làm gì. Chính iều ó giúp cho các doanh nghiệp
thực hiện ược các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn. 6 lO M oARcPSD| 47704698
• Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh
dài hạn. Trong môi trường kinh doanh hiện ại, các doanh nghiệp luôn phải
vận ộng một cách linh hoạt ể thích nghi với môi trường. Tuy nhiên sự vận ộng
có thể làm lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài. Chính chiến lược
với các mục tiêu chiến lược sẽ em lại cho các nhà quản trị một ịnh hướng dài
hạn. Và như vậy, việc giải quyết các vấn ề ngắn hạn trong khuôn khổ của ịnh
hướng dài hạn sẽ em lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp. Các mục
tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn.
• Chiến lược góp phần ảm bảo cho việc thống nhất và ịnh hướng các hoạt
ộng của doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng
phân công lao ộng ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì
vậy các công việc của tổ chức ược thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau. Sự
chuyên môn hoá ó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy nhiên các
bộ phận chỉ quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình làm và lại
thiếu sự liên kết tổng thể và thường không i theo mục tiêu chung của tổ chức.
Chính vì thế có khi các hoạt ộng lại cản trở nhau gây thiệt hại cho mục tiêu
của tổ chức, ó là nguyên nhân của tình trạng thiếu một chiến lược của tổ chức.
Do ó chiến lược góp phần cung cấp một quan iểm toàn diện và hệ thống trong
việc xử lý các vấn ề nảy sinh trong thực tiễn kinh doanh nhằm tạo nên một
sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ phận, các cá nhân trong doanh
nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất ó là mục tiêu chung của doanh nghiệp.
• Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt ược các cơ
hội thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường. Thống nhất quá
trình hoạt ộng nhằm ạt ến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh
nghiệp, và như vậy sẽ thúc ẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn
có hiệu quả nhất. Do ó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt ược nhanh nhất các
cơ hội trên thương trường, tận dụng tối a khả năng sẵn có ể tạo ra các lợi thế
cạnh tranh mới. Những vai trò cơ bản của chiến lược ã khẳng ịnh sự cần thiết
khách quan của chiến lược trong hoạt ộng quản trị nói chung và quản trị kinh
doanh nói riêng trong một nền kinh tế hiện ại. Vì thế việc tiếp cận và áp dụng
chiến lược là một vấn ề rất cần thiết hiện nay.
5. Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh
5.1. Xác ịnh sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
• Các nhà thiết lập chiến lược phải ối mặt với rất nhiều òi hỏi khác nhau mà những
người ưa ra những òi hỏi này tin rằng sự ra ời của doanh nghiệp là nhằm phục 7 lO M oARcPSD| 47704698
vụ lợi ích của họ. Các òi hỏi này xuất phát từ phía cổ ông, người lao ộng, nhà
cung ứng, khách hàng, chính phủ, và các cộng ồng. Chính vì thế, các òi hỏi
này phải ược ánh giá, sắp xếp theo trình tự ưu tiên, vì vậy nó có vai trò ịnh
hướng hoạt ộng quá trình ra quyết ịnh của tổ chức. Xác ịnh mục tiêu của tổ
chức không phải là vấn ề mang tính lý thuyết ơn thuần, ó là vấn ề mà các nhà
lập chiến lược phải ối ầu thường xuyên. Do ó, việc tìm hiểu về vấn ề này là
rất cần thiết cho các nhà thiết lập chiến lược và cả những người nghiên cứu.
5.1.1. Xác ịnh sứ mệnh của tổ chức
Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các quan iểm cơ bản của giai oạn xuất phát và
nó sẽ ịnh hướng tổ chức theo một hướng nhất ịnh (Latin Mittere to send; Cumming and Davies, 1994).
Thông thường việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trình liên tục
trải qua sáu bước cơ bản:
• Bước 1: Hình thành ý tưởng ban ầu về sứ mệnh kinh doanh.
• Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận ịnh các iều kiện nội bộ.
• Bước 3: Xác ịnh lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh.
• Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của công ty.
• Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty.
• Bước 6: Xem xét và iều chỉnh bản sứ mệnh. 8 lO M oARcPSD| 47704698
Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn của người chủ sở
hữu, nhà lãnh ạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong và bên ngoài công ty.
5.1.2. Xác ịnh mục tiêu chiến lược
Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu có thể là mục tiêu dài hạn, trung hạn hoặc ngắn
hạn. Các nhà kinh tế giả thiết rằng doanh nghiệp ấn ịnh mục tiêu của mình trong 8 yếu tố chủ yếu:
1. Vị thế thị trường. 2. Đổi mới. 3. Năng suất.
4. Nguồn tài chính và hậu cần. 5. Lợi nhuận.
6. Phát triển và hiệu năng của cán bộ.
7. Thái ộ và hiệu năng của công nhân.
8. Trách nhiệm ối với xã hội.
Nếu thiếu 1 trong 8 yếu tố trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm trọng cho
toàn doanh nghiệp. Để việc ấn ịnh các mục tiêu trong ngắn hạn không làm phương
hại tới các mục tiêu dài hạn, òi hỏi phải có một sự cân bằng giữa các mục tiêu này.
Việc ấn ịnh mục tiêu không phải là vấn ề hoàn toàn giản ơn hay mang tính chủ quan
ể có một mục tiêu phù hợp ối với doanh nghiệp mục tiêu phải thoả mãn một trong các nhân tố sau:
- Tính cụ thể: Mục tiêu cần làm rõ liên quan ến những vấn ề gì? Tiến ộ thực
hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần ạt ược? Mục tiêu càng cụ thể thì
càng dễ hoạch ịnh chiến lược thực hiện mục tiêu ó. Tính cụ thể bao gồm cả
việc ịnh lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần ược xác ịnh dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể.
- Tính khả thi: một mục tiêu ặt ra phải có khả năng thực hiện ược, nếu không
sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng. Do ó, nếu mục tiêu quá cao thì người thực
hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng.
- Tính thống nhất: các mục tiêu ề ra phải phù hợp với nhau ể quá trình thực hiện
một mục tiêu này không cản trở ến việc thực hiện các mục tiêu khác. Các mục
tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do vậy 9 lO M oARcPSD| 47704698
cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu. Tuy nhiên các mục tiêu
không phải hoàn toàn nhất quán với nhau, khi ó cần có những giải pháp dung
hòa trong việc thực hiện các mục tiêu ề ra.
- Tính linh hoạt: những mục tiêu ề ra phải có thể iều chỉnh ược cho phù hợp với
sự thay ổi của môi trường nhằm tránh ược những nguy cơ và tận dụng những
cơ hội. Tuy vậy, khi thay ổi những mục tiêu cũng cần phải thận trọng vì sự
thay ổi này phải i ôi với những thay ổi tương ứng trong các chiến lược liên
quan cũng như các kế hoạch hành ộng. Xác ịnh mục tiêu cho từng giai oạn
vừa phải căn cứ vào bản tuyên bố sứ mệnh vừa phải tính ến sự tác ộng của các
yếu tố khách quan khác. Đó là các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty.
5.2. Phân tích ánh giá môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô và Môi trường
vi mô (Môi trường tổng quát hay Môi trường ặc thù).
a. Môi trường vĩ mô: -
Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt ộng, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia
trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp ến hoạt ộng sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. Cụ thể, khi nền kinh tế phát triển và thu nhập cá nhân của người
dân tăng lên dẫn ến hoạt ộng giao thương giữa Việt Nam và các nước tăng do ó nhu
cầu sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế cũng tăng theo. Các chỉ tiêu liên quan cụ thể như:
• Tốc ộ phát triển kinh tế hàng năm •
Thu nhập bình quân ầu người/năm
• Tốc ộ lạm phát….v.v. -
Yếu tố chính trị - pháp luật: Việt Nam là nước có tình hình chính trị ổn ịnh
trong khu vực và trên thế giới, ây là iều kiện tốt ể các nhà ầu tư nước ngoài an tâm
khi ầu tư vào làm ăn buôn bán tại Việt Nam. Kế ến, chính phủ Việt Nam ang dần
hoàn thiện hệ thống luật ể ngày càng phù hợp với luật quốc tế. Tuy nhiên, dù ã có
những tiến bộ nhưng nhìn chung vẫn phức tạp, rườm rà và thay ổi cần phải tiếp tục
iều chỉnh trong thời gian tới. Do ó, doanh nghiệp cần thường xuyên cập nhật và nắm
rõ luật ể hạn chế nguy cơ do yếu tố này mang lại. -
Yếu tố văn hóa - xã hội: Bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách sống
của người dân, quan iểm tiêu dùng, thói quen mua sắm ều có tác ộng ến hoạt ộng 10 lO M oARcPSD| 47704698
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể em lại cơ hội cho doanh
nghiệp này nhưng ồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh
nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh … -
Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bão của công nghệ và
kỹ thuật trong những thập niên gần ây ã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy
cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các công nghệ
cũ trở nên lạc hậu. Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn
vòng ời sản phẩm nên òi hỏi phải thích ứng nhanh chóng. Doanh nghiệp phải ầu tư
ổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh ể tăng cường khả
năng cạnh tranh cho sản phẩm. -
Yếu tố tự nhiên: Nguồn tài nguyên thiên nhiên ang bị cạn kiệt dần và trở nên
khan hiếm, vấn ề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải ang ngày càng ược xã hội
quan tâm. Do vậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch ịnh và lựa
chọn chiến lược kinh doanh cho phù hợp.
b. Môi trường vi mô: -
Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Cuộc cạnh tranh giữa các ối thủ trong ngành
diễn ra gay gắt, do các ối thủ cảm thấy bị chèn ép hoặc tìm kiếm cơ hội ể giành lấy
vị trí trên thương trường. Dù có ít hay nhiều ối thủ các công ty này luôn có khuynh
hướng ối chọi nhau và luôn chuẩn bị các nguồn lực ối phó lẫn nhau, bất kỳ hành ộng 11 lO M oARcPSD| 47704698
của công ty nào ều có hiệu ứng kích thích các công ty khác phản ứng lại. Do ó thị
trường luôn trong trạng thái không ổn ịnh.
Các ối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: Cạnh tranh về giá,
quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hoặc chương trình hậu mãi sau bán hàng hay tăng
cường chất lượng dịch vụ. Để ược tồn tại trên thương trường, doanh nghiệp phải
nhận ịnh ược tất cả ối thủ cạnh tranh và xác ịnh cho ược khả năng, ưu thế, khuyết
iểm, mối e dọa và mục tiêu chiến lược của họ. -
Đối thủ mới tiềm ẩn: Không mạnh hơn, nhưng sự xuất hiện của các ối thủ
này ã làm tăng thêm khối lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp vào thị trường, do ó
làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối thủ mới tìm ược úng ối tượng
khách hàng có khả năng thanh toán và có quan iểm tiêu dùng ã thay ổi. Đối thủ mới
mạnh hơn mang ến năng lực sản xuất mới, và không che dấu mong muốn chiếm lĩnh
một phần nào ó của thị trường. Nếu nhập cuộc họ sẽ tạo ra một số biến ộng trong
toàn ngành với chiến thuật bán giảm giá ể lôi kéo và thu hút khách hàng. -
Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng
và lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các
sản phẩm thay thế doanh nghiệp sẽ bị rơi lại ở thị trường nhỏ bé. Do ó, các doanh
nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. -
Những khách hàng (Người mua): Khách hàng là một phần của công ty, do
ó khách hàng trung thành là một lợi thế rất lớn của công ty. Sự trung thành của khách
hàng ược tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu mà công ty mang ến cho họ ược
thỏa mãn tốt hơn. Người mua tranh ua với ngành bằng cách ép giá giảm xuống, hoặc
òi hỏi chất lượng cao hơn và làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Tất cả ều làm tổn hao
mức lợi nhuận của ngành. Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ thuộc vào một
loạt các ặc iểm về tình hình thị trường và tầm quan trọng của các hàng hóa mua của
ngành xét trong mối tương quan với toàn bộ hoạt ộng kinh doanh chung của ngành. -
Những nhà cung cấp: Những nhà cung cấp có thể khẳng ịnh quyền lực của
mình ối với các thành viên trong cuộc thương lượng bằng cách e dọa tăng giá hoặc
giảm chất lượng hàng hóa (dịch vụ) mà họ cung cấp. Những người cung cấp có thế
lực bằng cách ó chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành ó không có khả năng bù
ắp lại chi phí tăng lên trong mức giá của ngành. Cho nên việc nghiên cứu ể hiểu biết
các nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá
trình nghiên cứu môi trường. Các ối tượng sau ây cần quan tâm: Người bán vật tư
thiết bị, cộng ồng tài chính. V.v. 12 lO M oARcPSD| 47704698
5.3. Phân tích ánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp: -
Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và người
thừa hành trong doanh nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh
nghiệp ánh giá kịp thời các iểm mạnh và iểm yếu của các thành viên trong tổ chức,
trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc ể từ ó có kế hoạch ãi ngộ,
sắp xếp, ào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp ảm bảo sự thành
công của các chiến lược ề ra. -
Sản xuất: Sản xuất là hoạt ộng chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo
ra sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất, chất lượng
dịch vụ, chi phí thấp làm hài lòng khách hàng. Phân tích hoạt ộng sản xuất giúp các
doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với ối thủ. -
Tài chính kế toán: Liên quan ến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong
doanh nghiệp ở từng thời kỳ, phân tích ánh giá hoạt ộng tài chính giúp doanh nghiệp
kiểm soát ược hoạt ộng tài chính tại doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính như: Khả
năng huy ộng vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ ó phục vụ cho
các quyết ịnh sản xuất kinh doanh. Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ ược các chi
phí nhằm tạo ra iểm mạnh cho doanh nghiệp. -
Marketing: Hoạt ộng Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị
trường ể nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch ịnh các chiến lược về phân phối
sản phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp ang hướng ến, ồng
thời là yếu tố chính tạo iều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là yếu tố
không thể thiếu trong hoạt ộng ẩy mạnh hoạt ộng kinh doanh của doanh nghiệp. -
Nghiên cứu và phát triển: Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công
nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất nâng cao chất lượng
sản phẩm, cải tiến quá trình sản xuất, giảm bớt chi phí. -
Hệ thống thông tin: Phân tích hệ thống thông tin giúp ánh giá thông tin của
doanh nghiệp hiện có ầy ủ không, thông tin thu thập ược có chính xác và kịp thời
giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có ược những thông tin với ộ chính
xác cao, ầy ủ làm cơ sở xây dựng chiến lược úng ắn. 13 lO M oARcPSD| 47704698
5.4. Xây dựng các phương án chiến lược
5.4.1. Giai oạn nhập vào
Bao gồm việc phân tích: Ma trận ánh giá các yếu tố bên ngoài; Ma trận hình ảnh
cạnh tranh; Ma trận ánh giá các yếu tố bên trong. Mục ích của giai oạn này là tóm
tắt các thông tin cơ bản cần thiết cho việc hình thành chiến lược.
5.4.2. Giai oạn kết hợp
Trong giai oạn này công cụ ược sử dụng quan trọng nhất là ma trận SWOT. Bên
cạnh ó có thể sử dụng các công cụ: Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (Boston
Consultant Group, BCG); Ma trận vị trí chiến lược và ánh giá hành ộng (SPACE);
Ma trận bên trong, bên ngoài (Internal-External, IE); Ma trận chiến lược chính ể bổ
trợ cho việc ưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp
các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng.
Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt nhất phù hợp
nhất cho doanh nghiệp. Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp mà nhà quản
trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT ể tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp.
Mô hình SWOT thường ưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:
• S_O: Các chiến lược này dựa trên iểm mạnh của doanh nghiệp ể khai thác các cơ hội bên ngoài.
• S_T: Các chiến lược này dựa trên iểm mạnh của doanh nghiệp ể ngăn chặn
hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài.
• W_O: Các chiến lược này giảm iểm yếu bên trong nội bộ ể tận dụng các cơ hội từ bên ngoài.
• W_T: Các chiến lược này giảm iểm yếu bên trong nội bộ ể ngăn chặn hoặc
hạn chế các nguy cơ bên ngoài.
5.4.3. Giai oạn quyết ịnh
Sử dụng thông tin ược rút ra từ giai oạn nhập vào ể ánh giá khách quan các chiến
lược khả thi có thể ược lựa chọn ở giai oạn kết hợp. Công cụ ược sử dụng là ma trận
hoạch ịnh chiến lược có khả năng ịnh lượng (Quantitative strategic Planning Matrix, QSPM). 14 lO M oARcPSD| 47704698
5.5. Điểm hạn chế của quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Quy trình xây dựng chiến lược ược trình bày ở trên theo ý kiến của tác giả vẫn còn
tồn tại ít nhất một hạn chế. Đó là: Việc lập danh mục các yếu tố (bước 1) cũng như
việc ấn ịnh mức ộ quan trọng của các yếu tố (bước 2) của các ma trận EFE, ma trận
hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE là phụ thuộc hoàn toàn vào nhận ịnh chủ quan của
doanh nghiệp (hoặc cá nhân người lập chiến lược). Vấn ề có thể ược giải thích do
tính thời iểm – những vấn ề kinh tế vĩ mô nổi bật trong những khoảng thời gian thì
khác nhau. Tuy nhiên chính sự áp ặt mang tính chủ quan ó sẽ làm sai lệch áng kể kết
quả tổng số iểm quan trọng và quan trọng hơn là làm thay ổi kết quả của các bước tiếp theo. 15 lO M oARcPSD| 47704698
PHẦN 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN VIETTEL
I. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ DOANH NGHIỆP
1. Giới thiệu chung
Tên Đơn vị: Tập oàn Viễn thông Quân ội (VIETTEL)
Trụ sở chính: Số 1 Trần Hữu Dực, Mỹ Đình 2, Nam Từ Liêm, Hà Nội, Việt Nam Điện thoại: 04. 62556789 Fax: 04. 62996789
Email: gopy@viettel.com.vn Website: www.viettel.com.vn Ngày thành lập: 1/6/1989
Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phòng
Tập oàn Viễn thông Quân ội (tên viết tắt là VIETTEL) ược thành lập theo Quyết ịnh
số 2079/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ngày 14/12/2009 trên cơ sở tổ chức lại
các phòng ban chức năng của Tổng công ty Viễn thông Quân ội, Công ty Viễn thông
Viettel và Công ty Truyền dẫn Viettel. 16 lO M oARcPSD| 47704698
Ngành, nghề kinh doanh chính: Viễn thông; công nghệ thông tin; phát thanh, truyền
hình; bưu chính, chuyển phát; nghiên cứu, sản xuất thiết bị, sản phẩm viễn thông,
công nghệ thông tin, truyền thông.
Ngành, nghề kinh doanh có liên quan: Thương mại, phân phối, bán lẻ vật tư, thiết bị,
sản phẩm viễn thông, công nghệ thông tin, truyền thông. Tài chính, ngân hàng, bất
ộng sản. Đào tạo, cung cấp nguồn nhân lực phục vụ hoạt ộng sản xuất, kinh doanh ở
trong nước và nước ngoài của Tập oàn.
Ngành, nghề kinh doanh khác theo ề nghị của Bộ Quốc phòng, ược Thủ tướng Chính
phủ chấp thuận (Nghiên cứu chế tạo một số loại vũ khí trang bị công nghệ cao).
Trong các lĩnh vực hoạt ộng của mình, Viettel tập trung mạnh nhất vào lĩnh vực Viễn
thông. Công ty con iển hình là công ty viễn thông Viettel Telecom.
Tổng Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) là công ty trực thuộc Tập oàn
Viettel hiện ang là nhà mạng giữ thị phần lớn nhất trên thị trường dịch vụ viễn thông
Việt Nam. Sản phẩm nổi bật nhất của Viettel hiện nay là mạng di ộng Viettel Mobile.
Năm 2006, Viettel quyết ịnh mở rộng kinh doanh ra nước ngoài. Tại mỗi một quốc
gia, Viettel lựa chọn một thương hiệu riêng vì chúng tôi coi ó là công ty của người
dân và của chính quốc gia ó. Viettel ã chứng minh năng lực của mình thông qua
thành công của các công ty con khi hầu hết các công ty này ều giữ vị trí hàng ầu
trong thị trường viễn thông về lượng thuê bao, doanh thu, cơ sở hạ tầng.
Hiện nay, Viettel ã phát triển thành công dịch vụ viễn thông tại 13 thị trường nước
ngoài ở 3 châu lục gồm Châu Á, Châu Phi và Châu Mỹ.
Slogan của doanh nghiệp là “Hãy nói theo cách của bạn“, một khẩu hiệu ngắn gọn
nhưng rất thu hút và tạo ấn tượng với mỗi khách hàng.
2. Lịch sử hình thành và phát triển của VIETTEL
Ngày 01/06/1989: Tổng công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO) ược thành lập,
ây là công ty tiền thân của Viettel
Năm 1990 – 1994: Xây dựng tuyến vi ba răng Ba Vì – Vinh cho Tổng cục Bưu iện
Năm 1995: Doanh nghiệp ược cấp giấy phép kinh doanh các dịch vụ viễn thông Năm 17 lO M oARcPSD| 47704698
1999: Hoàn thành cục cáp quang Bắc – Nam dài 2000 km. Thành lập Trung tâm Bưu chính Viettel
Năm 2000: Chính thức tham gia thị trường viễn thông. Lắp ặt thành công cột phát
sóng của Đài truyền hình Quốc gia Lào cao 140m Năm 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế
Năm 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet
Tháng 2/2003: Đổi tên thành Công ty Viễn thông Quân ội trực thuộc Binh chủng Thông tin.
Tháng 3/2003: Cung cấp dịch vụ iện thoại cố ịnh (PSTN) tại Hà Nội và TP.HCM
Tháng 4/2003: Tiến hành lắp ặt mạng lưới iện thoại di ộng
Ngày 15 /10/ 2004: Cung cấp dịch vụ iện thoại di ộng. Cổng cáp quang quốc tế
Năm 2006: Đầu tư ở Lào và Campuchia. Thành lập công ty Viettel Cambodia
Năm 2007: Hội tụ 3 dịch vụ cố ịnh – di ộng – internet. Thành lập Tổng công ty
Công nghệ Viettel (nay là Viện Nghiên cứu và Phát triển Viettel)
Năm 2009: Trở thành Tập oàn kinh tế có mạng 3G lớn nhất Việt Nam
Năm 2010: Đầu tư vào Haiti và Mozambique. Chuyển ổi thành Tập oàn viễn thông
Quân ội trực thuộc Bộ Quốc Phòng
Năm 2011: Đứng số 1 tại Lào về cả doanh, thuê bao và hạ tầng
Năm 2012: Thương hiệu Unitel của Viettel tại Lào nhận giải thưởng nhà cung cấp
dịch vụ tốt nhất thị trường
Năm 2013: Doanh thu ầu tư nước ngoài cán mốc 1 tỷ USD
Năm 2014: Chính thức bán những thẻ sim ầu tiên với thương hiệu Nexttel tại Cameroon và Bitel 18 lO M oARcPSD| 47704698
Tháng 3/2016: Trở thành doanh nghiệp ầu tiên thử nghiệm cung cấp cấp dịch vụ 4G
Tháng 11/2016: Nhận giấy phép cung cấp dịch vụ 4G, cán mốc 36 triệu khách hàng quốc tế
Ngày 18/4/2017: Chính thức khai trương mạng viễn thông 4G tại Việt Nam
Ngày 05/01/2018: Chính thức ổi tên thành Tập oàn Công nghiệp – Viễn thông Quân ội
Tháng 4/2019: Hoàn thành tích hợp hạ tầng phát sóng 5G ầu tiên tại Hà Nội
Tháng 6/2019: Viettel ++ – chương trình chăm sóc khách hàng lớn nhất của doanh
nghiệp chính thức i vào hoạt ộng.
Tháng 7/2019: Bước chân vào thị trường xe công nghệ với ứng dụng MyGo
3. Tình hình kinh doanh của Tập oàn Viễn thông Quân ội Viettel năm 2020:
Tổng doanh thu năm 2020 ạt hơn 264,1 nghìn tỷ ồng, tăng 4,4% so với năm 2019,
ạt 102,4% kế hoạch; lợi nhuận trước thuế ạt 39,8 nghìn tỷ, tăng 4,1%, ạt 103,9% kế
hoạch; dòng tiền chuyển về nước từ các thị trường nước ngoài cao nhất từ trước tới
nay, ạt 333 triệu ô la Mỹ. ( Theo Báo iện tử Đảng cộng sản Việt Nam.) 4.Thành tựu
• Thương hiệu giá trị lớn nhất Việt Nam (2019). Năm 2021, Viettel ứng thứ
4 trên bảng xếp hạng các công ty lớn nhất Việt Nam
• Viettel lọt top 500 thương hiệu giá trị nhất thế giới
• Top 1 nhà mạng giá trị nhất Đông Nam Á và top 10 nhà mạng giá trị nhất Châu Á
• Top 30 nhà mạng giá trị nhất thế giới
5. Sứ mệnh – tầm nhìn của Viettel
a) Quan iểm phát triển
• Kết hợp chặt chẽ kinh tế với Quốc phòng
• Chú trọng ầu tư vào cơ sở hạ tầng. 19 lO M oARcPSD| 47704698
• Kinh doanh ịnh hướng khách hàng
• Phát triển nhanh, liên tục cải cách ể ổn ịnh.
• Lấy con người làm yếu tố cốt lõi.
b) Tầm nhìn thương hiệu của Viettel
Tầm nhìn thương hiệu của Viettel ngắn gọn nhưng ã thể hiện sự tôn trọng khách
hàng và sự quan tâm lắng nghe của Viettel: “Hãy nói theo cách của bạn” (Say it
your way). Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt cần ược tôn
trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt, liên tục ổi
mới, cùng khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm dịch vụ ngày càng hoàn hảo. Nền
tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội. Viettel cam kết tái ầu tư cho xã hội
thông qua việc gắn kết các hoạt ộng sản xuất kinh doanh với các hoạt ộng xã hội,
hoạt ộng nhân ạo. Sẵn sàng hợp tác, chia sẻ với các ối tác kinh doanh ể cùng phát
triển. Chân thành với ồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng mái nhà chung Viettel .
Slogan mới của Viettel chỉ ơn giản là “Your way -theo cách của bạn”, có số chữ ít
hơn cái cũ. Về mặt ý nghĩa, slogan mới thể hiện một phạm vi rộng hơn cũng như cấp
ộ cao hơn trước ây. Với slogan mới “your way”, giá trị cốt lõi ó ược mở rộng ra
không chỉ gói gọn trong lĩnh vực viễn thông và ược nâng lên ở tầm cao mới. Logo cũ Logo mới
c) Sứ mệnh của Viettel: 20