Phân tích mô hình chuỗi cung ứng và đặc điểm của chiến lược cung ứng “đẩy” và cung ứng “kéo” trong quản trị chuỗi cung ứng của Heineken | Quản trị chuỗi cung ứng | Đại học Thương mại
Phân tích mô hình chuỗi cung ứng và đặc điểm của chiến lược cung ứng “đẩy” và cung ứng “kéo” trong quản trị chuỗi cung ứng của Heineken | Quản trị chuỗi cung ứng | Đại học Thương mại được trình bày khoa học, chi tiết giúp cho các bạn sinh viên chuẩn bị bài một cách nhanh chóng và đầy đủ. Các bạn xem, tải về ở bên dưới.
Môn: Quản trị chuỗi cung ứng (QT)
Trường: Đại học Thương Mại
Thông tin:
Tác giả:
Preview text:
lOMoARcPSD|40534848
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI BÀI THẢO LUẬN
HỌC PHẦN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG ĐỀ TÀI
Phân tích mô hình chuỗi cung ứng và đặc điểm của
chiến lược cung ứng “đẩy” và cung ứng “kéo” trong
quản trị chuỗi cung ứng của Heineken.
BÀI THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
Đề tài: Phân tích mô hình chuỗi cung ứng và đặc điểm của chiến lược cung
ứng “đẩy” và cung ứng “kéo” trong quản trị chuỗi cung ứng của Heineken. Hà Nội, 2021 lOMoARcPSD|40534848 STT Tên sinh viên Lớp Chức vụ 31 Lê Vũ Phương Hoa K56E1 Thành viên 32 Phạm Thị Hoa K56E2 Thành viên 33 Nguyễn Huy Hoàng K56E3 Thành viên 34 Nguyễn Thị Hồng K56E2 Thành viên 35 Lê Đặng Duy Hùng K56E1 Thành viên 36 Mai Tiến Hùng K56E2 Nhóm trưởng 37 Nguyễn Thị Thanh Hương K56E3 Thành viên 38 Phạm Khánh Huyền K56E3 Thành viên 39 Phạm Thị Thu Huyền K56E1 Thành viên 40 Vũ Thị Mai Huyền K56E2 Thành viên MỤC LỤC A. MỞ ĐẦU 1 B. NỘI DUNG 2
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 2
1.1. Chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng 2 1.1.1. Chuỗi cung ứng 2
1.1.2. Quản trị chuỗi cung ứng 2
1.2. Chiến lược chuỗi cung ứng “kéo” và “đẩy” 2
1.2.1. Chiến lược cung ứng “đẩy” 2
1.2.2. Chiến lược cung ứng “kéo” 3
1.2.3. Sự kết hợp chiến lược cung ứng hợp nhất “kéo” và “đẩy” 4
CHƯƠNG 2. CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY BIA HEINEKEN 6
2.1. Giới thiệu chung về công ty bia Heineken 6
2.1.1. Lịch sử hình thành và mặt hàng kinh doanh 6 lOMoARcPSD|40534848
2.1.2. Thành tựu đạt được 6
2.2. Chuỗi cung ứng của công ty bia Heineken 7
2.2.1. Nhà cung cấp nguyên vật liệu 7 2.2.2. Sản xuất 9
2.2.3. Hệ thống kênh phân phối 10 2.2.4. Nhà bán lẻ 12 2.2.5. Khách hàng 13
2.3. Chiến lược cung ứng “đẩy” và cung ứng “kéo” của Heineken 13
2.3.1. Chiến lược cung ứng “đẩy” 13
2.3.2. Chiến lược cung ứng “kéo” 15
2.3.3. Lợi ích khi kết hợp chiến lược cung ứng “đẩy” và cung ứng “kéo” 15 2.3.4. Đánh giá 16
2.4. Thành công và hạn chế trong chuỗi cung ứng của Heineken 16 2.4.1. Thành công 16 2.4.2. Hạn chế 17
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG CỦA HEINEKEN 20 C. KẾT LUẬN 22
TÀI LIỆU THAM KHẢO 23 lOMoARcPSD|40534848 DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1. Trình tự các hoạt động tác nghiệp trong chuỗi cung ứng đẩy (Chorpa và Meindl,
2016) ............................................................................................................................... 2
Hình 2. Trình tự các hoạt động tác nghiệp trong chuỗi cung ứng kéo (Chorpa và Meindl,
2016) ............................................................................................................................... 3
Hình 3. Chuỗi cung ứng hợp nhất đẩy và kéo. ............................................................... 4
Hình 4. Mô hình chuỗi cung ứng của Heineken. ............................................................ 7
Hình 5. Sơ đồ phân phối của Heineken Vietnam
Brewery ............................................ 11
Hình 6. Sơ đồ hệ thống kênh phân phối bia của
Heineken. .......................................... 12 lOMoARcPSD|40534848 A.MỞ ĐẦU
Trong thế kỷ 21, giao thương quốc tế đã trở thành một bộ phận không thể thiếu
của nền kinh tế thế giới. Đối với các doanh nghiệp kinh doanh ở bất cứ lĩnh vực nào, ở
bất cứ đâu, trong điều kiện toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ như hiện nay, việc thực
hiện quốc tế hóa không còn là một lựa chọn mà là tất yếu. Đồng thời, cũng không có
bất kỳ một công thức, bí quyết cụ thể nào cho sự thành công trong kinh doanh của các
tập đoàn đa quốc gia. Một doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường quốc tế phải
đối mặt với nhiều vấn đề, thách thức. Và để thực hiện các mục tiêu về thị phần cũng
như các mục tiêu của mỗi doanh nghiệp thì chuỗi cung ứng đóng vai trò rất quan
trọng. Khoa học công nghệ ngày càng hiện đại và quá trình hội nhập đang diễn ra
mạnh mẽ thì hoạt động cung ứng đã trở thành vũ khí sắc bén để cạnh tranh, tăng cường
sức mạnh của doanh nghiệp trên thương trường quốc tế. Sự thành công hay thất bại
của một doanh nghiệp phụ thuộc phần lớn vào việc doanh nghiệp có vận hành, tổ chức
các hoạt động cung ứng một cách hợp lí, linh hoạt nhịp nhàng hay không.
Nhận thấy tầm quan trọng đó, nhóm 4 chúng em đã thực hiện đề tài: “Phân
tích chuỗi cung ứng của tập đoàn bia Heineken”. Việc tìm hiểu đề tài sẽ giúp chúng ta
hiểu rõ hơn vai trò của chiến lược ‘kéo’ và ‘đẩy’ của chuỗi cung ứng trong hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đồng thời, nhìn nhận một cách khách quan
những hạn chế, bất cập để đề xuất các giải pháp giúp doanh nghiệp phát triển hơn
trong quá trình hội nhập và khẳng định vị thế của mình. 1 lOMoARcPSD|40534848 B. NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng
1.1.1. Chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng là tập hợp các doanh nghiệp hoặc tổ chức tham gia trực tiếp và
gián tiếp vào các quá trình tạo ra, duy trì và phân phối một loại sản phẩm nào đó trên thị trường.
Các thành viên cơ bản (trực tiếp) của chuỗi bao gồm các nhóm: Nhà cung cấp,
nhà sản xuất, nhà phân phối bán buôn, bán lẻ. Hỗ trợ cho các công ty này là các nhà
cung cấp dịch vụ vận chuyển, kho bãi, thiết kế sản phẩm, tư vấn thủ tục hải quan, dịch vụ công nghệ thông tin
1.1.2. Quản trị chuỗi cung ứng
Quản trị chuỗi cung ứng (SCM) là quá trình cộng tác (hoặc tích hợp) các doanh
nghiệp và hoạt động khác nhau vào quá trình tạo ra, duy trì và phân phối một loại sản
phẩm nhất định tới thị trường nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng và mang lại lợi ích
cho doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng
1.2. Chiến lược chuỗi cung ứng “kéo” và “đẩy”
1.2.1. Chiến lược cung ứng “đẩy”
Trong chuỗi cung ứng sử dụng cơ chế đẩy, hàng hóa được đẩy từ phía nhà sản
xuất tới nhà bán lẻ và người tiêu dùng qua các kênh phân phối.(thuyết trình) Nhà sản
xuất thường thiết kế sản lượng dựa trên số lượng dự báo từ các đơn hàng trước đây của các nhà bán lẻ.
Quá trình cung ứng đẩy được thực hiện dựa trên dự báo về nhu cầu khách hàng
và mức cầu dự kiến nên cần có khả năng dự báo tương đối chính xác về nhu cầu người
tiêu dùng để lên kế hoạch đáp ứng và có đủ thời gian để chuẩn bị sản xuất và dự trữ hàng hóa. pp thêm hình và chữ xanh
thuyết trình cả xanh và hồng Dự báo Mua vật thị trường liệu Sản xuất Dự trữ Bán hàng 2 lOMoARcPSD|40534848
Hình 1. Trình tự các hoạt động tác nghiệp trong chuỗi cung ứng đẩy.
(Chorpa và Meindl, 2016) Đặc điểm:
- Nhu cầu thị trường khá ổn định hoặc có mức dao động tương đối nhỏ.
- Sản phẩm có tính tiêu chuẩn hóa cao và có lợi thế quy mô lớn.
- Các quyết định sản xuất và phân phối được dựa trên dự báo nhu cầu dài hạn.
- Việc quản lý khá đơn giản, dễ thực hiện, giá thành sản phẩm hạ, xử lý được các điểm nghẽn. Hạn chế:
- Thiếu khả năng đáp ứng nhanh với nhu cầu thay đổi của thị trường.
- Vốn lưu động lớn và vòng quay chậm.
1.2.2. Chiến lược cung ứng “kéo”
Trong chuỗi cung ứng sử dụng cơ chế kéo, việc thu mua, sản xuất và phân phối
dựa trên nhu cầu thực thay vì dự đoán. Đơn đặt hàng được tiếp nhận sẽ được chuyển
ngay tới khâu phụ trách vật liệu đầu vào và bộ phận sản xuất. Khâu này tiếp nhận, sử
dụng tất cả mọi nguồn lực bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để sản xuất theo yêu
cầu đơn hàng, từ đó sản phẩm chuyển sang bộ phận giao hàng khi đã hoàn thành.
(phần này chỉ thêm bảng ở pp, tt sẽ đọc phần hồng này) Tiếp nhận đơn hàng Mua vật liệu Sản xuất Giao hàng
Hình 2. Trình tự các hoạt động tác nghiệp trong chuỗi cung ứng kéo.
(Chorpa và Meindl, 2016) Đặc điểm:
- Nhu cầu thị trường biến động lớn, mức độ không chắc chắn tương đối cao.
- Sản phẩm có tính cá nhân hóa đòi hỏi phải tùy chỉnh nên không có lợi thế quy mô lớn.
- Các quyết định sản xuất và phân phối dựa trên nhu cầu thực và theo đơn hàng thực tế. 3 lOMoARcPSD|40534848
- Có khả năng đáp ứng tốt thị trường, phản ứng nhanh, chất lượng dịch vụ
cao, giảm vốn lưu động và tăng nhanh vòng quay tiền mặt. Hạn chế:
- Khi không kịp sản xuất sẽ gặp nguy cơ thiếu hàng để đáp ứng nhu cầu.
- Chuỗi có đòi hỏi khắt khe trong tổ chức sản xuất và đáp ứng đơn hàng với
tiến độ nghiêm ngặt để giảm thời gian chờ của khách, đồng thời yêu cầu cao
về phối hợp thông tin giữa các thành viên trong chuỗi.
1.2.3. Sự kết hợp chiến lược cung ứng hợp nhất “kéo” và “đẩy”
Chuỗi cung ứng lai “đẩy” và “kéo” sẽ vượt qua các bất lợi của đẩy và kéo.
Chuỗi cung ứng timeline xác định ranh giới đẩy kéo. Trên thực tế, không có những
chuỗi cung ứng thuần túy đẩy hay kéo mà cả hai luôn được kết hợp nhằm tận dụng lợi
thế và giảm thiểu những bất lợi từ cả hai mô hình.
Các bước đầu trong chuỗi (sản xuất linh kiện lắp ráp) theo cách đẩy: các linh
kiện lắp ráp được sản xuất dựa trên dự báo nhu cầu, điều này chính xác hơn dự báo
nhu cầu cá nhân. Sự biến động giảm đi nên dự trữ an toàn giảm đi. Các bước cuối:
Khâu lắp ráp dựa vào nhu cầu cụ thể của khách hàng với các sản phẩm.
Hình 3. Chuỗi cung ứng hợp nhất đẩy và kéo
Mô hình kết hợp đẩy kéo có nhiều biến thể khác nhau gọi là các chiến lược trì
hoãn. Trì hoãn là việc chủ động hoãn lại các hoạt động trong chuỗi cung ứng tới khi
tiếp nhận đơn đặt hàng của khách với mục đích tùy chỉnh sản phẩm theo yêu cầu.
Trong chiến lược này, chuỗi cung ứng chia làm 2 phần qua ranh giới đẩy kéo qua điểm
OPP. Phần chuỗi cung ứng trước khi tạo sự khác biệt cho sản phẩm sẽ vận hành dựa
vào chiến lược đẩy. Phần chuỗi cung ứng bắt đầu tạo sự khác biệt cho sản phẩm sẽ áp dụng chiến lược kéo. 4 lOMoARcPSD|40534848
Trì hoãn mang lại lợi thế linh hoạt về chủng loại sản phẩm và khả năng đáp
ứng, làm giảm sự không chắc chắn và rủi ro, giúp tiết kiệm chi phí và tăng giá trị chuỗi
cung ứng nhờ loại bỏ hàng tồn kho quá hạn và làm cho sản phẩm có đặc điểm phù hợp
cao với khách hàng. Ngoài ra, nhu cầu phân biệt sản phẩm, yêu cầu giao hàng nhanh,
biến thể sản phẩm khu vực và mức chi phí cạnh tranh cũng là những yếu tố dẫn đến
việc sử dụng chiến lược trì hoãn.
Một số lý do cơ bản để lựa chọn chiến lược trì hoãn:
- Giảm chi phí dự trữ: Trì hoãn mua nguyên liệu và trì hoãn sản xuất sẽ giảm
được nguyên liệu đầu vào và lượng thành phẩm trong chuỗi cung ứng nhờ
đó chi phí dự trữ sẽ giảm đi(tt có thể phân tích 2 ý đầu rồi các ý còn lại thì k
cần phân tích mà nói chay cũng đc)
- Giảm chi phí vận tải: Hoạt động vận tải được tối ưu nhờ vào số lượng
nguyên liệu và hàng hóa trong chuỗi cung ứng được tối ưu. Nhờ đó chi phí vận tải giảm đi.
- Giảm sự biến động nhu cầu: Việc trì hoãn để chờ đợi các thông tin chính xác
về nhu cầu trong các đơn hàng sẽ cho phép sản xuất và phân phối hàng hóa
sát với yêu cầu của khách ở từng thời điểm. Những thay đổi liên tục trong
nhu cầu được phục vụ tốt hơn.
- Giảm rủi ro về lỗi thời: Do đơn hàng được trì hoãn nên nhu cầu khách hàng
về hàng hóa được đáp ứng tốt nhất cả về số lượng và chủng loại. Điều này
làm giảm tỷ lệ hàng lỗi thời cả về số lượng và chủng loại tại các điểm phân phối.
- Cải tiến khả năng cạnh tranh: Các đơn hàng trì hoãn thường đi với các sản
phẩm có khả năng tùy chỉnh. Điều này có nghĩa là sản phẩm luôn được cải
tiến, bám sát với nhu cầu thay đổi thường xuyên của khách với những biến
thể phù hợp, tạo sự hài lòng cao hơn. 5 lOMoARcPSD|40534848
CHƯƠNG 2. CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÔNG TY BIA HEINEKEN.
2.1. Giới thiệu chung về công ty bia Heineken
2.1.1. Lịch sử hình thành và mặt hàng kinh doanh
Gerard Adriaan Heineken (1841 - 1893) là nhà sáng lập thương hiệu bia
Heineken, vào năm 1864 ông mua nhà máy bia ‘De Hooiberg’ (The Haystack) ở
Amsterdam và ngay lập tức chuyển hướng tập trung vào sản xuất bia lager cao cấp với
hương vị hoàn hảo không đổi. Ông hướng đến những cải tiến mới nhất trong việc sản
xuất bia và trở thành nhà sản xuất bia đầu tiên trên hành tinh giới thiệu phòng thí
nghiệm kiểm soát chất lượng. Đặc biệt, sau khi thành chủ tịch, Henry Pierre đã tiếp nối
thành công của cha mình và dẫn dắt công ty vượt qua giai đoạn suy thoái kinh tế của
những năm 1930. Từ đó đến nay Heineken đã ra đời rất nhiều mặt hàng khác nhau
mang lại thương hiệu, cũng như sự độc đáo đúng chất Heiniken bao gồm: Heiniken
original, Heiniken 0.0, Heiniken silver, Heiniken (bia tươi), Draught keg, Heiniken (bia lon).
2.1.2. Thành tựu đạt được
Từ khi thành lập cho tới nay, công ty đã đạt được nhiều thành tựu to lớn. Tiêu biểu như:
Giải thưởng bia cao.
Nấu Heineken mang đến một niềm vui rất riêng, nhưng luôn thật tuyệt vời khi
được công nhận. Khi còn là một nhà máy bia tương đối nhỏ, Heineken đã giành được
Huy chương D’Or tại Triển lãm Hàng hải Quốc tế năm 1875. Ngay sau đó hãng bia Hà
Lan đã trở thành nhà xuất khẩu lớn nhất sang Pháp.
The World Bottle (WOBO).
Sự đổi mới đã đóng một vai trò quan trọng trong di sản 150 năm của chúng tôi
và WOBO ban đầu là một ví dụ tuyệt vời về tư duy giàu trí tưởng tượng này. Thiết kế
đột phá của nó cho phép nó được tái sử dụng như một viên gạch để xây nhà. Điều này
có thể dẫn đến lượng rác thải ít hơn và chuyển hóa vật liệu hiệu quả. Trên thực tế, đó
là một trong những sáng kiến 'tạo ra một tương lai tốt đẹp hơn' đầu tiên. Nhưng đổi
mới không bao giờ là dễ dàng, và những trở ngại kỹ thuật sau lần sản xuất thử nghiệm
đầu tiên vào năm 1965 đã ngăn cản khái niệm này được thực hiện. Đến nay.
Heineken tổ chức công ty thành năm lãnh thổ sau đó được chia thành các khu
vực. Các khu vực là: Tây Âu, Trung và Đông Âu, Châu Mỹ, Châu Phi và Trung Đông 6 lOMoARcPSD|40534848
và Châu Á Thái Bình Dương. Các khu vực này có 115 nhà máy sản xuất bia tại hơn 65
quốc gia, sản xuất bia các thương hiệu địa phương ngoài thương hiệu Heineken. Ngoài
ra ở khu vực Châu Á có hơn 40 thương hiệu bia của Heineken. Với sản lượng bia hàng
năm là 241300000 tỷ lít vào năm 2019 và doanh thu toàn cầu là 23,894 tỷ euro vào
năm 2019, Heineken N.V. là nhà sản xuất bia số một ở châu Âu và là một trong những
nhà sản xuất bia lớn nhất về sản lượng trên thế giới.
Để đạt được những thành tựu to lớn như vậy, Heineken không chỉ dựa vào
những giá trị cốt lõi của mình mà còn nhờ vào năng lực quản trị chuỗi cung ứng của
công ty. Chuỗi cung ứng không còn là một chức năng mang tính hoạt động của các
công ty hàng đầu mà trở thành một bộ phận chiến lược của công ty. Heineken cũng
không ngoại lệ, thành công mà công ty có được ngày hôm nay là nhờ vào mô hình
chuỗi cung ứng hiệu quả của mình.
2.2. Chuỗi cung ứng của công ty bia Heineken
Chuỗi cung ứng của Heineken dựa trên mô hình SCOR3. Mô hình này là một
công cụ quản lý để phân tích chuỗi cung ứng, trải dài từ nhà cung cấp của nhà cung
cấp đến khách hàng của khách hàng. Nó dựa trên năm quy trình kinh doanh: Nguồn,
các quá trình mua sắm hàng hóa và dịch vụ. Thực hiện, các quy trình chuyển đổi sản
phẩm sang trạng thái hoàn thiện. Cung cấp, các quy trình cung cấp thành phẩm, quản
lý đơn hàng, quản lý vận chuyển và quản lý phân phối. Lập kế hoạch, quy trình kiểm
soát việc tìm nguồn cung ứng, thực hiện giao hàng và trả hàng. Nhà cung Nhà máy Hệ thống Nhà bán Khách cấp NVL sản xuất phân phối lẻ hàng
Hình 4. Mô hình chuỗi cung ứng của Heineken.
2.2.1. Nhà cung cấp nguyên vật liệu
Nguyên vật liệu sản xuất.
Heineken ký kết hợp đồng mua nguyên liệu trên thế giới một cách tập trung. Có
đến 50% hợp đồng mua nguyên liệu của Heineken Vietnam Brewery là do công ty mẹ
ký kết, điều này cho phép công ty có lợi thế về chi phí nguyên liệu đầu vào.
Heineken lựa chọn sử dụng chiến lược nhiều nhà cung cấp. Công ty sẽ tạo ra một mã
nhà cung cấp giúp cho các nhà cung cấp hiểu được các tiêu nhà cung cấp nhà cung cấp
chuẩn tối thiểu của Heneken. Heineken xem xét việc tuân thủ Mã nhà cung cấp và có 7 lOMoARcPSD|40534848
nhà cung cấp quyền thực hiện đánh giá với bất kỳ Nhà cung cấp. Nếu Nhà cung cấp
không thể hoặc không thể sửa lỗi không tuân thủ, Heineken có nhà cung cấp thể kết
thúc mối quan hệ. Bên cạnh đó, Heineken tìm nguồn cung ứng có trách nhiệm, muốn
phát triển mở và mối quan hệ hai chiều hỗ trợ nâng cao tiêu chuẩn trong chuỗi giá trị.
Heineken cam kết kinh doanh với sự chính trực và công bằng. Heineken hi vọng các
nhà cung cấp đáp ứng các tiêu chuẩn tối thiểu về: cạnh tranh, hối lộ, xung đột lợi ích,
hồ nhà cung cấp sơ tài chính, thông tin bí mật...
Công ty cũng tăng cường mở rộng nguồn cung ứng địa phương nhằm tạo thêm
công ăn việc làm tại Việt Nam. 75% nguyên liệu bao bì của được thu mua từ địa
phương, bao gồm chai, lon, các-tông bao bì, và vỏ trấu làm nhiên liệu cho các lò hơi
sinh khối, giúp các hộ nông dân và các nhà máy tăng thu nhập.
Nguyên liệu làm bia Heineken được trồng ở Châu Âu. Với khí hậu ôn hòa và
mát mẻ và sự chọn lọc kỹ càng đã tạo nên một sản phẩm bia hảo hạng. Nguyên liệu
gồm 04 thành phần chính cấu tạo nên bia là: Nước, malt, hoa houblon, men.
- Nước: Nước được công ty sử dụng là nước giếng khoan đã qua xử lý và
kiểm định Ngoài ra để sản xuất ra bia, công ty sử dụng một lượng gạo mua
trong nước để thay thế cho Malt, để hạ giá thành sản phẩm.
- Malt: Mạch nha được tạo ra từ hạt ngũ cốc bằng cách ngâm chúng vào trong
nước, cho phép chúng nảy mầm và sau đó làm khô hạt đã nảy mầm trong
các lò sấy. Hạt ngũ cốc đã mạch nha hóa tạo ra các enzym để chúng chuyển
hóa tinh bột trong hạt thành đường có thể lên men.
- Hoa bia: Hoa houblon (Humulus) thường được sử dụng để tạo vị đắng cho
bia kể từ để cân bằng vị ngọt của đường mạch nha, tạo ra hương vị từ mùi
hoa cho tới mùi cam quít hay mùi thảo mộc, hoa bia có các hiệu ứng kháng
sinh giúp cho hoạt động của men bia tốt hơn trước các loại vi sinh vật không mong muốn.
- Men bia: Men bia là các vi sinh vật có tác dụng lên men đường. Các giống
men bia cụ thể được lựa chọn để sản xuất các loại bia khác nhau, nhưng có
hai giống chính là men ale (Saccharomyces cerevisiae) và men lager
(Saccharomyces uvarum). Vai trò.
Trong bất kì doanh nghiệp nào, việc quản trị các hoạt động đầu vào là hoạt
động cực kì quan trọng, Heineken cũng vậy. Đối với Heineken, nhà cung cấp nguyên
vật liệu đóng vai trò rất quan trọng: 8 lOMoARcPSD|40534848
- Cung cấp, đáp ứng nhu cầu đầu vào, đảm bảo hoạt động sản xuất diễn ra liên tục và hiệu quả
- Tác động rất lớn đến quá trình sản xuất, chất lượng, năng suất sản phẩm,
dịch vụ đầu ra của sản phẩm.
- Nhờ độ sẵn có của nguyên vật liệu, các dữ liệu về chất lượng, kế hoạch giao
hàng thiết kế của nhà cung cấp sẽ tác động mạnh đến chất lượng sản phẩm
cuối cùng, quy trình, thời gian sản xuất sản phẩm, kế hoạch sản xuất… 2.2.2. Sản xuất
Quy trình sản xuất.
Sau khi đã đáp ứng được nguồn nguyên liêụ đầu vào, doanh nghiệp sẽ tiến hành
hoạt động sản xuất. Quá trình sản xuất bia Heineken là một dây chuyền sản xuất tự
động, nó được tự động hóa ở những khâu như: Từ khâu kiểm tra nguyên liệu đầu vào,
quá trình ủ bia đến công đoạn lên men, đóng gói và kiểm tra chất lượng toàn diện
trước khi đưa sản phẩm ra thị trường. Lợi ích lớn nhất của tự động hóa là nó tiết kiệm
lao động, nó cũng được sử dụng để tiết kiệm năng lượng và nguyên vật liệu và nâng
cao chất lượng với độ chính xác cao.
Bước 1: Malt được đem đi nghiền, nghiền nhỏ malt để tăng diện tích tiếp xúc
với nước, phá vỡ cấu trúc của tinh bột, tăng khả năng thủy phân tinh bột. Không nên
xay malt trước thời gian dài vì malt rất dễ hút ẩm.
Bước 2: Nấu bia được thực hiện trong bồn nấu nhằm tạo ra được dịch đường.
Dòng mật (dịch đường) tách ra khỏi những phần còn lại của lúa mạch và được nấu
chung với hublon làm cho bia có vị đắng êm dịu và tạo hương thơm.
Bước 3: Dịch đường còn nóng được bơm vào bồn tiếp theo, gọi là bồn khuấy
lắng. Tại bồn này các chất cặn bã còn lại từ công đoạn trước trong dịch đường sẽ lắng đọng xuống dưới.
Bước 4: Tiếp theo dịch đường sẽ được bơm qua máy làm lạnh nhanh, nhiệt độ
của dịch đường sau khi làm lạnh sẽ từ 8 đến 100C.
Bước 5: Dịch đường sẽ được bơm sang bồn lên men và tại đây bổ sung thêm
men bia và bắt đầu quá trình len men quan trọng nhất của bia, trong quá trình này men
sẽ chuyển hóa đường thành ethanol và CO 2 đồng thời một loạt chất khác xuất hiện
như ester, aldehyd, cồn có nồng độ cao… Chúng có những tác động cụ thể để tạo lên vị ngon của bia.
Bước 6: Ủ bia. Quá trình lên men chính thường xảy ra qua 4 giai đoạn: 9 lOMoARcPSD|40534848
- Giai đoạn đầu: Tạo bọt tráng và mịn chung quanh bề mặt dịch lên men, men đâm chồi.
- Giai đoạn thứ 2: Giai đoạn tạo bọt thấp, giai đoạn này xuất hiện hiều bọt đặc và trắng.
- Giai đoạn thứ 3: Giai đoạn bọt cao, giai đoạn này quá trình lên men diễn ra mạnh mẽ nhất.
- Giai đoạn cuối: Ở giai đoạn này bọt xẹp xuống dần, bề mặt dịch đường phủ
một lớp bọt màu nâu. Kết thúc quá trình lên men chính, sản phầm thu được lúc này gọi là bia non.
Bước 7: Quá trình “chín bia” khi mùi vị của bã hèm biến mất, vị ngọt sẽ biến
mất khi đã lên men hết các chất khô còn lại. Vị đắng gắt sẽ mất dần do sự tác dụng
tương hỗ giữa các protein và tannin hình thành các phức chất, kết tủa.
Bước 8: Đóng gói. Quá trình đóng gói được thực hiện bằng dây chuyền tự động
với độ chính xác cao. Từng chai sẽ được vận chuyển xuống băng tải và thả xuống từng
chiếc thùng. Bia được đem đi tiêu thụ khắp nơi phục vụ cho khách hàng. Vai trò.
- Ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm cuối cùng, là yếu tố cốt lõi của Heineken.
- Biến đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm, dịch vụ đầu ra đáp ứng yêu cầu
của thị trường mà doanh nghiệp Heineken tham gia.
Hiện nay, Heineken Việt Nam vận hành 6 nhà máy bia tại Hà Nội, Đà Nẵng,
Quảng Nam, Thành phố Hồ Chí Minh, Vũng Tàu và Tiền Giang. Theo Ông Mẫn
Hoàng Hữu - Giám đốc Công nghệ Chất lượng, nhà máy bia Heineken Việt Nam chia
sẻ: “Sau hơn 25 năm xây dựng và phát triển, chúng tôi rất tự hào khi nhà máy bia
Heineken Việt Nam trở thành một trong những nhà máy kiểu mẫu của tập đoàn
Heineken về đảm bảo chất lượng hảo hạng đồng nhất, tiết kiệm năng lượng, tiết kiệm
nước và sử dụng công nghệ thân thiện với môi trường. Nhà máy sử dụng thiết bị và
dây chuyền sản xuất hiện đại nhất trong công nghệ sản xuất bia hàng đầu châu Âu”.
2.2.3. Hệ thống kênh phân phối
Heineken chia kênh phân phối ra thành hai loại.
- Kênh truyền thống – hay còn gọi là kênh tiêu thụ tại chỗ (ở các quán nhậu, nhà hàng, bar) 10 lOMoARcPSD|40534848
- Kênh hiện đại trong các siêu thị, cửa hàng.
Tuy nhiên, Heineken có xu hướng đẩy mạnh các kênh phân phối truyền thống,
vì đa phần người tiêu dùng ở Việt Nam thường có thói quen uống bia theo nhóm và
uống tại quán. Quyết định bán sản phẩm của mình trong các siêu thị cũng là một ý
tưởng mới mẻ nhằm mở rộng kênh phân phối.
Phân phối ở Việt Nam.
Hệ thống phân phối ở Việt Nam được tổ chức rộng khắp. Nhà phân phối đều
được Heineken lựa chọn riêng và huấn luyện về những yêu cầu tiêu chuẩn quản lí kho
bãi, chất lượng sản phẩm…
Theo báo cáo cập nhật ngành bia của Chứng khoán Bản Việt (VCSC, Heineken
Vietnam quản lý hiệu quả giá bán tại khoảng 250 nhà phân phối và bán lẻ trong đó các
nhà phân phối được hưởng biên lợi nhuận là 3-4%. Điều này cho phép Heineken tránh
được tình trạng các nhà phân phối cạnh tranh nhau về giá. Từ năm 2009-2015, sản
lượng bán ra trung bình mỗi nhà phân phối của Heineken Việt Nam tăng 2,3 lần. Cũng
trong thời gian này, tỷ lệ vận chuyển trực tiếp của các nhà phân phối Heineken tăng 23
điểm phần trăm, qua đó giảm chi phí phân phối.
Hình 5. Sơ đồ phân phối của Heineken Vietnam Brewery. 11 lOMoARcPSD|40534848
Hình 6. Sơ đồ hệ thống kênh phân phối bia của Heineken. Vai trò.
Sản xuất ra một sản phẩm tốt là yêu cầu quan trọng nhất của một doanh nghiệp,
nhưng làm chủ được kênh phân phối để đưa sản phẩm đến tay người dùng cuối đóng
vai trò quan trọng không kém.
- Tập hợp các tổ chức và cá nhân làm nhiệm vụ chuyển đưa sản phẩm từ nhà
sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ,
bán lẻ, đại lí và người tiêu dùng.
- Giúp đưa ra chiến lược Marketing, phân phối hợp lí, thuận tiện cho người
mua sẽ góp phần làm cho sản phẩm lưu thông nhanh chóng dễ xâm nhập thị
trường. Việc lựa chọn kênh phân phối cũng ảnh hưởng đến chi phí và lợi nhuận. 2.2.4. Nhà bán lẻ
Nếu nhiệm vụ chính của Heineken là sản xuất ra sản phẩm tốt thì các nhà bán lẻ
giúp tiếp thị những sản phẩm này đến với người tiêu dùng. Họ là các doanh nghiệp
mua hàng từ nhà phân phối hoặc mua trực tiếp từ nhà sản xuất để bán tới tay người sử
dụng cuối cùng. Họ đóng vai trò vô cùng quan trọng: 12 lOMoARcPSD|40534848
- Phân phối rộng rãi các sản phẩm, tương tác với khách hàng (người tiêu dùng
cuối cùng của sản phẩm), thu thập thông tin thị trường, phản ánh trở lại nhà sản xuất.
- Kích thích tiêu thụ và truyền bá những thông tin về hàng hóa về nhà sản
xuất với người tiêu dùng cuối cùng, thiết lập mối liên hệ, tạo dựng và duy trì
mối liên hệ với người mua tiềm ẩn giúp Heineken có thể lôi kéo thêm được khách hàng.
Hiện trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng có rất nhiều cửa hàng của
Heineken. Tại các điểm bán lẻ, các sản phẩm Heineken được trưng bày bắt mắt, đa
dạng và bán lẻ đầy đủ chủng loại sản phẩm. Đội ngũ đội ngũ nhân viên bán hàng
chuyên nghiệp sẵn sàng hỗ trợ, giúp người tiêu dùng có thể nhanh chóng chọn lựa
được sản phẩm Heineken mình yêu thích. 2.2.5. Khách hàng
Khách hàng là thành tố tiên quyết của chuỗi cung ứng. Mục đích then chốt của
bất kì chuỗi cung ứng là thỏa mãn yêu cầu của khách hàng trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính Heineken
Là thương hiệu bia cao cấp, sản phẩm bia của Heineken chủ yếu tập trung vào
nhóm đối tượng khách hàng có mức thu nhập cao, khách hàng doanh nhân, công nhân
viên chức. Heineken được ưa chuộng bởi nhóm độ tuổi trung niên và thu nhập cao:
50% nhóm đối tượng có thu nhập hộ gia đình hơn 20 triệu vote cho Heineken và con
số giảm xuống 34% cho nhóm có thu nhập hộ gia đình từ 10 triệu hoặc thấp hơn. Các
từ khoá gắn với hình ảnh bia Heineken là “Cao cấp” hay “Bia cho những dịp đặc biệt”.
Heineken rất trân trọng sự ủng hộ hết mình của các khách hàng thân thiết. Hiện
nay, Heineken luôn nỗ lực để xây dựng thành công hình ảnh bia cao cấp trong tâm trí
người dân Việt, đem tới cho khách hàng những trải nghiệm mới mẻ. Hiện nay,
Heineken không ngừng cải tiến và hoàn thiện để mang lại cho khách hàng những giá
trị tốt nhất, củng cố vững chắc vị trí thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng.
2.3. Chiến lược cung ứng “đẩy” và cung ứng “kéo” của Heineken
2.3.1. Chiến lược cung ứng “đẩy”
Heineken luôn giữ nguyên liệu ở lượng tồn kho nhất định để tránh làm gián
đoạn quá trình sản xuất. Tại một số nhà máy bia như Zoeterwoude (Hà Lan) và Sevilla
(Tây Ban Nha), một số nhà cung cấp nguyên liệu thô kiểm soát hàng tồn kho. Nhiệm
vụ của họ là giữ cho hàng tồn kho ở mức ổn định. Do đó, tùy theo nhu cầu sản xuất mà
họ kéo nguyên liệu, cả nguyên liệu và vật liệu đóng gói: nút chai, chai lọ, thùng, 13 lOMoARcPSD|40534848
nhãn...Thiết lập quy trình kinh doanh mô tả quy trình sản xuất bia và đóng gói. Hai
quá trình này tạo thành kinh doanh cốt lõi của công ty.
Kéo nguyên liệu thô về sản xuất bia, sau đó bao bì kéo bia từ quá trình sản xuất bia và nguyên liệu.
- Bộ phận lập kế hoạch bán hàng & hoạt động - bộ phận quy định số lượng
bia cần pha và đóng gói các lô để sản xuất trong một tuần.
- Sau đó, bộ phận lập kế hoạch nhận được thông tin đó và chuyển kế hoạch
toàn cầu thành một lịch trình chi tiết, luôn tính đến sự sẵn có của nguồn lực.
- Kế hoạch sản xuất có thể được tách hoặc hợp nhất để giảm thời gian thiết
lập, chuyển đổi và tối ưu hóa sản xuất. Kế hoạch chi tiết này bao gồm các
đơn đặt hàng quy trình cho nhà máy bia và cho việc đóng gói. Các chiến
lược sản xuất khác nhau sẽ được áp dụng ở đây. Một mặt, nhà nấu bia, bao
bì, bia sáng và lọc được kích hoạt bằng quy trình đẩy.
Sau khi bia được đóng chai, bước tiếp theo là giao cho khách hàng. Tùy thuộc
vào lượng khách hàng mà số lượng bia có thể được họ đẩy hoặc kéo. Tuy nhiên, không
phải tất cả bia đều được đóng chai hoặc đóng thùng. Tùy thuộc vào nhà máy bia,
chẳng hạn Heineken Zoeterwoude (Hà Lan) kiểm soát việc nhập kho cho thị trường
Hoa Kỳ. Do đó, tùy thuộc vào mức tồn kho của Mỹ mà họ vận chuyển nhiều hay ít bia
sang Mỹ. Việc “Mua thành kho” chủ yếu được thực hiện để kiểm soát hàng tồn kho
của Hoa Kỳ (Tích hợp chuỗi cung ứng) cũng như thị trường nội bộ. Các sản phẩm này
được đẩy mạnh vì thị trường bia có xu hướng theo mùa với một số lượng đỉnh cao có
thể dự đoán được trong năm.
Chiến lược cung ứng đẩy luôn được thực hiện theo các kế hoạch đã lập sẵn.
Nhà máy sản xuất của công ty luôn có những ràng buộc cụ thể đối với nhà máy, phân
bổ thời gian đệm về nguồn lực thắt chặt và phân công ưu tiên cho từng thứ tự công việc.
- Tại Heineken Zoeterwoude, quá trình lập kế hoạch được thực hiện trước một
tuần so với sản xuất thực và kế hoạch kinh doanh từ tiến hành giảm giá được
sửa đổi hàng quý. Sau đó công ty tiến hành chiến lược cung ứng “đẩy” sản xuất sản phẩm.
- Tại thị trường Hoa Kỳ, Heineken đã sử dụng dự báo hợp tác và công nghệ
liên quan để cắt giảm thời gian chu kỳ đặt hàng từ 12 tuần xuống còn 4 hoặc
5 tuần. Mục tiêu của quản lý chuỗi cung ứng là hướng đến sản phẩm tươi
hơn và khách hàng hài lòng hơn. 14 lOMoARcPSD|40534848
- Tại Heineken, các nhà phân phối nhập các khuyến nghị dự báo và đơn đặt
hàng bổ sung vào các trang con của riêng họ trong hệ thống lập kế hoạch,
được gọi là HOPS (Hệ thống lập kế hoạch hoạt động của Heineken), lên đến
tổng thời gian kế hoạch theo từng giai đoạn cho các đơn đặt hàng bổ sung.
Các nhà phân phối có thể thực hiện các thay đổi đối với kế hoạch khi điều
kiện địa phương thay đổi. Những thay đổi này có sẵn trong thời gian thực tại
nhà máy bia Heineken ở Châu Âu, người sau đó có thể điều chỉnh lịch trình
sản xuất và giao hàng để tương ứng với nhu cầu thực tế.
2.3.2. Chiến lược cung ứng “kéo”
Quy trình sản xuất và phân phối của Heineken được ứng dụng nhiều công nghệ
hiện đại, tự động hóa cao, nhưng trước khi quá trình sản xuất theo yêu cầu của khách
hàng có thể diễn ra, mọi quá trình xử lý đơn hàng phải được phê duyệt thủ công.
- Khi có đơn đặt hàng, bộ phận lập kế hoạch tại Heineken Zoeterwoude, theo
mô hình SCOR sẽ xem xét hai chính sách khác nhau cho ba khách hàng lớn
khác nhau. Thứ nhất, “make-to-stock” cho thị trường Hà Lan và Mỹ. Và thứ
hai, “thực hiện theo đơn đặt hàng” (chính sách kéo). Chính sách này được
thực hiện cho các khách hàng đặt các sản phẩm phẩm tùy chỉnh và cho số lượng ít.
- Khi một lô được bắt đầu sản xuất, một thứ tự quy trình mới sẽ được tạo và
khi một lô kết thúc, thứ tự quy trình sẽ kết thúc.
Ngày nay, nhu cầu thị trường ngày càng có nhiều biến động, người tiêu dùng
đang dần theo xu hướng của lối sống hiện đại, cân bằng, thực tế hơn. Họ có xu hướng
lựa chọn, tiêu dùng những loại đồ uống xanh, không gây hại cho sức khỏe. Nhờ sự
nhanh nhạy và nắm bắt được tâm lý khách hàng cũng như sự thay đổi của thị trường,
Heineken đã cho ra mắt dòng sản phẩm mới Heineken 0.0 với 0.0% nồng độ cồn. Các
sản phẩm bia không độ cồn và độ cồn thấp chỉ mới xuất hiện những năm gần đây
nhưng đã nhanh chóng có chỗ đứng trên thị trường, đặc biệt ở các nước châu Âu, nơi
người tiêu dùng ngày càng có ý thức ăn uống lành mạnh. Vào năm 2019, Heineken ghi
nhận sản lượng bia tiêu thụ tăng 7,7%, mức tăng cao nhất trong một thập kỷ nhờ sự
đóng góp lớn của bia Heineken 0.0. Thành công của bia Heineken 0.0 là một sự khích
lệ lớn đối với Heineken vì sản phẩm này chỉ mới tung ra thị trường hồi năm 2016.
Hiện nay dù tổng tiêu thụ bia giảm nhưng riêng phân khúc bia không cồn vẫn tăng
trưởng nhanh chóng trên toàn cầu. Tuy nhiên, vẫn có một số bộ phận khách hàng
không hứng thú với bia không cồn vì cho rằng nó đã mất đi vị bia ban đầu đặc biệt độ 15 lOMoARcPSD|40534848
ngọt của bia. Chính vì như thế, Heineken không cung cấp hàng loạt các sản phẩm của
mình như các sản phẩm khác mà chỉ được cung cấp theo đơn đặt hàng của các đại lý.
2.3.3. Lợi ích khi kết hợp chiến lược cung ứng “đẩy” và cung ứng “kéo”
Sử dụng các chiến lược cung ứng hợp lý đã giúp cho Heineken đạt được nhiều
thành công, điển hình là việc tăng doanh thu:
- Kể từ đầu năm 2020, doanh thu của thị trường bia đã bị ảnh hưởng đáng kể
bởi dịch bệnh Covid- 19. Tuy nhiên, doanh thu của Công ty TNHH Bia và
Nước giải khát Heineken Việt Nam (Heineken Trading), công ty chịu trách
nhiệm phân phối các sản phẩm bia và đồ uống Heineken không giảm mà
còn tăng nhẹ, đạt hơn 55.700 tỷ đồng.
- Những năm trước đó, doanh thu của Heineken Trading tăng trưởng rất
mạnh, đạt gần 20% mỗi năm. Heineken là công ty duy nhất có mạng lưới
phân phối sản phẩm bia cao cấp phủ khắp cả nước, kể cả những khu vực
ngoại ô, với độ nhận diện thương hiệu cao
- Việt Nam đứng thứ 3 trên thế giới về tiêu thụ bia Heineken, trong năm
2010 người Việt đã uống hơn 200 triệu lít bia của hãng này. Năm 2010,
Heineken mới sở hữu 19,7% thị phần bia Việt Nam. Cách biệt lúc này giữa
Heineken và doanh nghiệp ở vị trí thứ 3 là Habeco chưa đến 5%. Tuy
nhiên, Heineken liên tục tăng tốc và đạt con số thị phần kỷ lục 33,5% vào năm 2019.
- Những cải tiến và giải pháp chuyển đổi số cũng mang lại doanh thu và lợi
nhuận cho tất cả đối tác trong toàn bộ chuỗi cung ứng của Heineken, đóng
góp tích cực vào nền kinh tế VN. Trong dịp Tết 2019, việc chuyển đổi số
trong đặt hàng đã giúp doanh số bán hàng trực tiếp của Heineken VN tăng 34% so với năm 2018.
- Nhờ sự nhanh nhạy trong dự báo thị trường và nhu cầu của khách hàng,
Heineken đã cho ra mắt các dòng sản phẩm mới, cải tiến dây chuyền sản
xuất và chuỗi cung ứng tạo được nhiều thành công và mang lại cho
Heineken một chỗ đứng vững chắc trong lòng người tiêu dùng Việt. 2.3.4. Đánh giá
Việc kết hợp đồng thời chiến lược ‘kéo’ và ‘đẩy’ trong chuỗi cung ứng của
Heineken đã giúp công ty tối thiểu lượng hàng tồn kho mà trong khi đó lại không bị lỗi 16 lOMoARcPSD|40534848
thời với sự cạnh tranh trong xu hướng tiêu dùng. Chính vì thế, mà công ty đã đạt dược
những thành công nhất định trong các chiến lược của mình.
2.4. Thành công và hạn chế trong chuỗi cung ứng của Heineken 2.4.1. Thành công
Nhờ những nỗ lực trong đào tạo nhân sự, chuỗi cung ứng của Heineken Việt
Nam ngày càng tinh gọn, linh hoạt, tiết kiệm thời gian và chi phí vận hành.
Thông qua ứng dụng công nghệ, chuỗi cung ứng triển khai được nhiều
chương trình mới, kết hợp chặt chẽ với bộ phận kinh doanh. Từ đó, các bộ
phận tiếp cận hiệu quả thông số dự báo nhu cầu thị trường, lên kế hoạch sản
xuất, lưu chuyển vỏ chai, két bia, nguyên vật liệu sản xuất và thành phẩm.
Việc ứng dụng mô hình kinh tế tuần hoàn, trong suốt 30 năm hoạt động tại
Việt Nam, HEINEKEN đã dày công xây dựng chuỗi cung ứng, thực hiện
cam kết tăng cường thu mua nguyên liệu liệu bao bì từ nguồn cung ứng nội
địa. Hiện chuỗi cung ứng bao bì của Công ty đạt tới 99% từ nguồn cung nội
địa, tạo giá trị kinh tế gần 5.700 tỷ đồng/năm. Thông qua các mối quan hệ,
kinh nghiệm, chuyên môn và quy mô hoạt động của họ, các trung gian
thường cung cấp cho công ty nhiều hơn những gì nó có thể đạt được.
Heineken đã xem xét các yếu tố quan trọng cốt lõi để thực hiện GSCM. Việc
thực hiện các yếu tố này nhằm giảm thiểu rủi ro liên quan đến sự chậm trễ
hoặc gián đoạn của chuỗi cung ứng, từ đó bảo vệ hình ảnh thương hiệu của
công ty. Một số yếu tố này đã được nhìn nhận và hình dung từ quan điểm
của các tác giả khác nhau cũng như của Heineken với tư cách là một nhà sản
xuất bia. Các yếu tố đã được xếp hạng phù hợp với mức độ phù hợp với
công ty vì một số yếu tố quan trọng hơn những yếu tố khác. 2.4.2. Hạn chế
Mặc dù công ty đạt được thành tựu đáng kể nhưng hiện nay, các mô hình thay
đổi trong hành vi của người tiêu dùng đã tác động đến chuỗi cung ứng bia một cách dễ
hiểu. Các kênh bán hàng tiềm năng đã bị chia cắt và điều này đã tạo ra các yêu cầu bán
hàng khác nhau để giúp đáp ứng nhu cầu đa dạng ngày càng tăng của cơ sở khách
hàng đa dạng. Do đó, có rất nhiều hạn chế mà công ty gặp phải
Đầu tiên là, thiếu khả năng hiển thị.
Bản chất chung của thị trường tiêu dùng đã có tác động đáng chú ý đến chuỗi
cung ứng. Ví dụ, trong khi các quán bar và nhà hàng có thể cần thùng hoặc thùng, bia 17 lOMoARcPSD|40534848
cần được đóng chai, đóng gói và dán nhãn thích hợp cho các kệ bán lẻ. Sự chênh lệch
trong phân phối này có thể dẫn đến sự phức tạp đáng kể trong các quy trình, cản trở
khả năng hiển thị tổng thể từ đầu đến cuối của hàng hóa.
Thứ hai là, vẫn còn khoảng trống thông tin trong kiểm soát dữ liệu của công ty.
Độ chính xác của dữ liệu là yếu tố quan trọng đối với bất kỳ chuỗi cung ứng
vững chắc nào, nhưng nếu không có cơ sở hạ tầng phù hợp, luôn có nguy cơ xuất hiện
lỗ hổng trong hệ thống. Điều này có thể là do hệ thống cũ hoặc quy trình thủ công có
thể dẫn đến lỗi đầu vào. Khai thác công nghệ phù hợp là điều cần thiết để đảm bảo
những khoảng trống này được bịt kín, cho phép dòng thông tin liên tục từ đầu đến cuối.
Thứ ba là, gia tăng cạnh tranh làm cho bộ máy cung ứng của công ty hoạt động kém linh hoạt.
Sự gia tăng phổ biến của các sản phẩm thời đại mới như microbrews, bia thủ
công và bia không cồn đặc biệt đã tạo ra một loạt các yêu cầu khác nhau và đa dạng
hơn cho các công ty. Điều này có thể khiến việc hợp nhất các quy trình hậu cần trong
một thị trường cạnh tranh cao trở nên khó khăn hơn nhiều, dẫn đến sự kém hiệu quả
trong thiết lập tổng thể, đồng thời làm tăng chi phí ở các giai đoạn khác nhau của chuỗi cung ứng.
Thứ tư là, hạn chế liên quan đến chất lượng và tính khả dụng của dữ liệu.
Heineken chỉ triển khai khuôn khổ VMI với một khách hàng duy nhất và DC
của họ trong chuỗi cung ứng Hà Lan. Giới hạn tính sẵn có của các triển khai VMI làm
cho khả năng tổng quát hóa của các kết quả đối với các loại miền khác bị hạn chế.
Chúng tôi cũng muốn nhấn mạnh rằng mẫu dữ liệu được sử dụng để làm cơ sở cho các
phát hiện của chúng tôi là có giới hạn. Một mẫu dữ liệu lớn hơn nhiều liên quan đến
dữ liệu được nhúng trong VMI sẽ là cần thiết để tạo ra một bộ đào tạo và kiểm tra đầy
đủ nhằm cải thiện việc nâng cao hiệu ứng VMI. Tập huấn luyện được tạo dựa trên dữ
liệu được sử dụng trong tập thử nghiệm làm cho kết quả dễ bị trang bị quá mức. Một
thực tiễn tốt hơn sẽ là thêm tỷ lệ ngẫu nhiên giữa một miền nhất định và tạo ra nhu cầu
không hoàn toàn giống với nhu cầu được đưa ra trong mẫu thử nghiệm. Hạn chế cuối
cùng liên quan đến dữ liệu là mức độ chi tiết của dữ liệu nhận được. Như đã trình bày
ngắn gọn trong đoạn 4.2, sự khác biệt giữa các đơn đặt hàng mô phỏng và đơn đặt
hàng thực tế trong lịch sử có thể xảy ra, dựa trên các cuộc phỏng vấn với nhân viên, do
thực tế là sự sai lệch xảy ra do sự can thiệp của con người và việc bổ sung số lượng 18 lOMoARcPSD|40534848
khuyến mại. Để cải thiện đánh giá và độ chắc chắn của mô hình mô phỏng đã phát
triển, dữ liệu đơn đặt hàng bán hàng có độ chi tiết cao hơn sẽ là cần thiết.
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG CỦA HEINEKEN
Qua quá trình tìm hiểu và đánh giá về chuỗi cung ứng và quản trị chuỗi cung ứng
của Heineken, nhóm nghiên cứu đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chuỗi cung
ứng và nâng cao hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của Heineken.
Đầu tiên, đối với chiến lược sử dụng vật liệu đóng gói có thể trả lại (Returnable
Packaging Materials) của Heineken.
Khuyến nghị dành cho Heineken là nên triển khai lắp đặt các hệ thống cổng
RFID (Radio Frequency Identification) để đo thời gian chu kỳ thùng thực tế. Việc có
dữ liệu thời gian thực và đáng tin cậy cho phép Heineken đưa ra các quyết định dựa
trên thực tế chứ không chỉ dựa trên các giả định đồng thời nâng cao tính minh bạch và
khả năng tiếp cận dữ liệu tốt hơn cho các bộ phận lập kế hoạch và các bên liên quan khác.
Bên cạnh đó, các nhà quản lý Heineken nên điều tra thêm về mức tồn kho tối
ưu tại các địa điểm trong chuỗi cung ứng để đáp ứng nhu cầu tại nhà máy bia,
đồng thời ngăn ngừa tình trạng hết hàng.
Một hệ thống thông tin tập trung chứa các mức tồn kho, đơn đặt hàng, dữ liệu
vận chuyển theo thời gian thực sẽ giúp cung cấp điều này. Khi có thông tin thời gian
thực, Heineken có thể bật kiểm soát hàng tồn kho và hậu cần RPM. Đồng thời, khi sử
dụng mô hình mô phỏng, mức tồn kho tối ưu có thể được xác định, nhằm tránh xảy ra
trường hợp sản xuất quá mức dẫn đến tồn kho, nhất là trong tình hình dịch bệnh Covid
19 diễn biến phức tạp, và bia không phải là mặt hàng thiết yếu bắt buộc.
Một vấn đề quan trọng không kém trong quá trình sản xuất đó là hoạt động của máy móc.
Heineken cần tập trung nhiều hơn vào băng tải / dây chuyền. Trên tất cả các dây
chuyền sản xuất, trọng tâm là máy móc. Một số nhóm tập trung vào việc cải thiện hiệu
quả của máy móc. Phần lớn suy nghĩ của các doanh nghiệp bao gồm cả Heineken cho
rằng hiệu suất của dây chuyền sản xuất do tất cả các máy móc. Tuy nhiên, băng tải và
bộ đệm cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất của
dây chuyền. Đối với sản phẩm bia chai: Phát triển một mô hình lập trình mục tiêu có 19 lOMoARcPSD|40534848
khả năng tối ưu hóa việc phân bổ về cả chi phí và tính bảo mật của nguồn cung. Đối
với Heineken, ba khía cạnh của nguồn cung cấp rất quan trọng: chi phí, chất lượng và
an ninh. Chất lượng của chai và quá trình sản xuất được bảo vệ bởi các quy định và
kiểm toán. Tuy nhiên, quy trình sản xuất rất phức tạp và đôi khi không thể tránh khỏi
sự gián đoạn. Những gián đoạn này có thể có tác động nghiêm trọng đến việc phân
phối chai và do đó, việc đảm bảo nguồn cung và chi phí được coi là những mục tiêu
quan trọng nhất trong quá trình phân phối. Các biện pháp phải được tích hợp sẵn trong
việc phân bổ, để đảm bảo cung cấp đủ vào những thời điểm gián đoạn.
Vấn đề cuối cùng và cũng quan trọng hơn cả là sự sáng tạo xu hướng.
Heineken nên tích cực nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới phù hợp với
xu hướng bây thời nay. Đặc biệt, sản xuất những sản phẩm phân khúc cao cấp theo
những yêu cầu đặc biệt của một bộ phận khách hàng. Và sử dụng các loại chai nhựa
theo hướng tuần hoàn xanh để công ty có thể sớm đạt được những mục tiêu trung hòa
cacbon. ngoài ra, các công ty vận hành địa phương của HEINEKEN hợp tác với các
nhà cung cấp dịch vụ của mình để giảm lượng khí thải. Để từ đó hoàn thiện hơn về
chuỗi cung ứng xanh của công ty. 20 lOMoARcPSD|40534848 C. KẾT LUẬN
Qua quá trình phân tích trên chúng ta có thể thấy rằng Heineken đã tạo một dấu
ấn riêng biệt cho dòng bia của mình và thực hiện rất tốt các chiến lược cung ứng “đẩy”
và cung ứng “kéo” trong việc quản trị chuỗi cung ứng sản phẩm. Hoạt động chuỗi
cung ứng đã giúp Heineken liên kết giữa các nhà cung cấp, đối tác, khách hàng một
cách chặt chẽ. Không những vậy, nhờ có sự liên kết chặt chẽ này mà từ đó công ty có
thể dự báo cũng như nắm bắt chính xác những nhu cầu phức tạp của người tiêu dùng
để đề ra các chiến lược hợp lý cho từng thời kỳ. Trong tương lai, vấn đề cạnh tranh sẽ
gay gắt hơn rất nhiều, nhu cầu của khách hàng cũng luôn biến động. Chính vì vậy để
thành công, công ty cần phải có bước đi thích hợp hơn trong hoạt động quản lý cũng
như hoạt động cung ứng của mình. Và bằng kiến thức mà môn học đã cung cấp, nhóm
4 chúng em đã đề xuất một số giải pháp phù hợp với thực tiễn nhằm hoàn thiện chuỗi
cung ứng bia của công ty trong thời gian tới, giúp công ty ngày càng khẳng định vị thế
vững chắc của mình trên thị trường đồ uống. Những ý kiến, đóng góp nhằm phát huy
lợi thế của của công ty mà nhóm chúng em đã đề cập trong bài thảo luận chưa được
đầy đủ và còn nhiều thiếu sót, chúng em rất mong nhận được sự ý kiến đóng góp của
thầy để bài thảo luận thêm hoàn thiện.
Một lần nữa, nhóm em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy! 21 lOMoARcPSD|40534848
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. PGS.TS.An Thị Thanh Nhàn (2021), Giáo trình quản trị chuỗi cung ứng, NXB
thống kê, Trường đại học Thương mại.
2. Chiến lược kéo và đẩy (PULL VÀ PUSH) là gì?, truy cập vào ngày 25 tháng 9
năm 2021, https://www.saga.vn/chien-luoc-keo-va-day-pull-va-push-la-gi~43100
3. van der Plas, R., Veelenturf, L., Zümbül, A., Smits, J., Reijns-de Vroet, M., &
Demirtasoglu, G. Searching for the VMI-effect in the Dutch supply chain of Heineken.
https://escf.nl/wp-content/uploads/2020/08/MSc_Thesis_van_der_Plas.pdf
4. Maulana, M., Kriyantono, R., & Prasetyo, B. D. (2021). Implementation of
Marketing Communication Strategy for Alcoholic Products in Social Sensitivity
and Legal Protection. International Journal of Science and Society, 3(3), 221-238.
5. Quelch, J. A. (1998). Heineken NV: Global Branding and Advertising. Harvard Business School Pub.
https://embapro.com/frontpage/portervaluechainanalysis/13517-heineken- advertising
Các trang web trên Intermet. Các báo, tạp chí. Luận văn khóa trước. 22