Phân tích môi trường nội bộ - Quản trị kinh doanh | Trường Đại học Lao động - Xã hội

Phân tích môi trường nội bộ - Quản trị kinh doanh | Trường Đại học Lao động - Xã hội được sưu tầm và soạn thảo dưới dạng file PDF để gửi tới các bạn sinh viên cùng tham khảo, ôn tập đầy đủ kiến thức, chuẩn bị cho các buổi học thật tốt. Mời bạn đọc đón xem!

80 40 lượt tải Tải xuống

Chia sẻ Báo cáo tài liệu

CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG DOANH NGHIỆP

3.1. Khái niệm và ý nghĩa của việc phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Trong thời đại ngày nay, không có doanh nghiệp nào kinh doanh trong những điều

kiện bất định. Nhu cầu của khách hàng rất đa dạng và luôn thay đổi. Xét theo góc độ

quản trị, nếu doanh nghiệp không nắm bắt được các yếu tố thường xuyên tác động đến

những quyết định kinh doanh, không chủ động theo dõi, phân tích, dự đoán chiều

hướng tác động của các biến số đó thì sự thất bại trong kinh doanh là điều khó tránh

khỏi.

3.1.1. Khái niệm môi trường bên trong doanh nghiệp

Môi trường bên trong doanh nghiệp (Internal Business Environment) là tập hợp các

yếu tố và tài nguyên nội bộ mà doanh nghiệp sở hữu, kiểm soát và ảnh hưởng trực tiếp

đến hoạt động kinh doanh của nó. Môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm các

yếu tố như nhân lực, cơ cấu tổ chức, văn hóa doanh nghiệp, quy trình làm việc, tài

chính, công nghệ, sản phẩm và dịch vụ.

3.1.2. Ý nghĩa của việc phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp là quá trình đánh giá các yếu tố và tài

nguyên nội bộ của một doanh nghiệp. Nó tập trung vào việc xem xét các thành phần

quan trọng như nguồn lực, quy trình hoạt động, cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh

nghiệp. Ý nghĩa của việc phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm:

Nhận diện điểm mạnh và yếu: Phân tích môi trường bên trong giúp xác định các yếu

tố mạnh và yếu của doanh nghiệp. Điều này cho phép doanh nghiệp nhận biết những

gì họ đã làm tốt và những gì cần cải thiện. Bằng cách nhìn vào các yếu tố như nhân sự,

quy trình và công nghệ, doanh nghiệp có thể tìm ra cách tăng cường các yếu tố mạnh

và giải quyết những yếu tố yếu để nâng cao hiệu suất và hiệu quả hoạt động. Xác định

cơ hội và thách thức: Phân tích môi trường bên trong giúp doanh nghiệp nhận ra cơ

hội và thách thức tiềm năng trong môi trường nội bộ. Bằng cách đánh giá các nguồn

lực hiện có, doanh nghiệp có thể tìm ra cách tận dụng cơ hội để phát triển và mở rộng

hoạt động kinh doanh. Ngoài ra, phân tích môi trường bên trong cũng giúp doanh

nghiệp nhận ra các thách thức mà họ đang đối mặt, từ đó đưa ra các biện pháp để vượt

qua và giảm thiểu tác động tiêu cực.

Tối ưu hóa hoạt động: Bằng cách phân tích môi trường bên trong, doanh nghiệp có

thể tìm ra cách tối ưu hóa quy trình hoạt động và tài nguyên nội bộ. Điều này bao gồm

việc xem xét và cải thiện cơ cấu tổ chức, quy trình làm việc, sử dụng nguồn lực và

công nghệ. Bằng cách tăng cường hiệu suất và hiệu quả hoạt động nội bộ, doanh

nghiệp có thể nâng cao khả năng cạnh tranh, giảm chi phí và gia tăng giá trị cho khách

hàng.

Xây dựng văn hóa tổ chức: Phân tích môi trường bên trong giúp xác định văn hóa tổ

chức hiện tại của doanh nghiệp. Điều này cho phép doanh nghiệp nhận biết giá trị cốt

lõi, niềm tin và hành vi chung của các thành viên trong tổ chức. Bằng cách hiểu rõ văn

hóa tổ chức, doanh nghiệp có thể xây dựng một môi trường làm việc tích cực và thúc

đẩy sự phát triển và thành công.

Tóm lại, phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp là một công cụ quan trọng để

hiểu về các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp và tạo ra các cơ hội để cải thiện và phát

triển. Nó giúp doanh nghiệp nhận ra điểm mạnh và yếu, tận dụng cơ hội, đối mặt với

thách thức và tối ưu hóa hoạt động tổ chức.

3.2. Các cách tiếp cận phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp là một phần quan

trọng của quá trình quản lý chiến lược và kế hoạch kinh doanh. Cả hai loại phân tích

này giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động

của họ và có thể hỗ trợ trong việc định hình chiến lược, ra quyết định và thực hiện

điều chỉnh cần thiết.

Phân tích môi trường bên ngoài giúp doanh nghiệp nhận biết các cơ hội thị trường và

thách thức có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Điều này giúp họ thích nghi

và phát triển chiến lược thích hợp. Doanh nghiệp cũng có thể tìm hiểu về nhu cầu của

thị trường và yêu cầu của khách hàng để điều chỉnh sản phẩm, dịch vụ và chiến lược

tiếp thị của họ. Đồng thời việc phân tích này giúp doanh nghiệp hiểu rõ về các đối thủ

cạnh tranh và chiến lược của họ để có thể cạnh tranh một cách hiệu quả. Phân tích môi

trường bên ngoài có thể giúp doanh nghiệp dự đoán các xu hướng kinh doanh và biến

đổi trong tương lai để họ có thể đưa ra những quyết định chiến lược thích hợp.

Phân tích môi trường bên trong giúp doanh nghiệp xác định những điểm mạnh và điểm

yếu của họ. Dựa vào kết quả phân tích, nhà quản trị có thể hiểu rõ các nguồn lực về tài

sản, nhân lực, vốn, và quá trình sản xuất, từ đó giúp doanh nghiệp tối ưu hóa việc sử

dụng các nguồn lực này. Với mục đích là tạo ra những thông tin cơ sở cho việc hoạch

định chiến lược kinh doanh và công tác thực thi chiến lược trong quá trình quản trị chiến

lược, các yếu tố được phân tích phải nằm trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Từ đó

chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu của từng hoạt động, từng lĩnh vực trong doanh

nghiệp, làm tiền đề cho bước tiếp sau là xây dựng ma trận phân tích đánh giá tổng hợp

các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp.

Tham gia thực hiện bước công việc này là các nhà quản trị trong toàn doanh nghiệp

và các tác nhân hỗ trợ từ bên ngoài. Mỗi chủ thể tham gia đều phải hiểu được nhiệm

vụ và vị trí của mình để đảm bảo tính hiệu quả cho quá trình quản trị chiến lược.

Tùy thuộc vào đặc trưng của ngành nghề, quy mô và lĩnh vực hoạt động mà nội dung

phân tích bên trong doanh nghiệp cần phải thực hiện ở những mức độ khác nhau.

Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp có thể được thực hiện theo nhiều cách tiếp

cận:

- Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo các nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp

(nguồn nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất,…)

- Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo các chức năng của quản trị doanh nghiệp

(chức năng hoạch định, tổ chức, phối hợp, kiểm tra).

- Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp (lĩnh vực

sản xuất, hậu cần, nhân sự, tài chính, công nghệ, …)

- Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo chuỗi giá trị ( phân tích các hoạt động cơ bản

và hoạt động hỗ trợ của doanh nghiệp).

Phân tích môi trường bên trong giúp doanh nghiệp tự nhận diện và hiểu rõ hơn về

chính họ thông qua việc chỉ ra những thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trong

từng lĩnh vực hoạt động, từ đó tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh ở

các bước tiếp sau.

3.2.1. Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo chức năng quản trị

Mục tiêu của việc đánh giá môi trường nội bộ là nhằm phát hiện những điểm mạnh,

điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp để từ đó có những giải pháp cần thiết và hiệu quả.

Khi thực hiện vấn đề này, nhà quản trị cần xác định được những lĩnh vực được quan

tâm, những vấn đề phải nghiên cứu xem xét và các tiêu chí đánh giá kết quả, trên cơ

sở đó có thể nhìn ra được những điểm mạnh hay yếu của doanh nghiệp. Một trong

những cách tiếp cận để phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp là phân tích nội

bộ doanh nghiệp theo các chức năng quản trị.

Chức năng quản trị bao gồm năm hoạt động cơ bản: hoạch định (planning), tổ chức

(organizing), động viên (motivating), nhân sự (staffing) và kiểm tra (controlling). Các

hoạt động này có vai trò quan trọng trong hoạch định chiến lược, vì một tổ chức cần

phải luôn phát huy những điểm mạnh trong quản trị và cải thiện những điểm yếu trong

cùng khu vực.

3.2.1.1. Hoạch định

Hoạch định là cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai, góp phần đảm bảo khả năng

hoàn thành các mục tiêu đã định của tổ chức. Hoạch định là quá trình xác định thời

điểm thực hiện của một nhiệm vụ, các phương pháp hiệu quả để đạt được mục tiêu

mong muốn, chuẩn bị các nguồn lực thích hợp và cách thức đối phó với những khó

khăn không mong đợi.

Qua quá trình hoạch định, có thể xác định rõ ràng mục tiêu dài hạn và ngắn hạn cho tổ

chức. Mục tiêu chiến lược thường liên quan đến sự phát triển, tăng trưởng và sự cạnh

tranh bền vững trên thị trường. Hoạch định giúp tổ chức đánh giá môi trường bên

trong và bên ngoài mà họ hoạt động. Môi trường bên ngoài liên quan đến các yếu tố

như thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, công nghệ và các yếu tố chính trị, kinh

tế, xã hội, văn hóa, và môi trường tự nhiên. Môi trường bên trong tập trung vào năng

lực, tài nguyên và yếu tố nội bộ của tổ chức. Dựa trên phân tích môi trường và mục

tiêu chiến lược, hoạch định giúp tổ chức đưa ra các quyết định chiến lược quan trọng.

Điều này bao gồm việc xác định các lĩnh vực hoạt động chiến lược, lựa chọn phạm vi

hoạt động và đặt ra hướng đi chiến lược cho tổ chức. Sau khi đưa ra quyết định chiến

lược, hoạch định giúp tổ chức phát triển các kế hoạch hành động cụ thể để thực hiện

chiến lược đó. Các kế hoạch này có thể liên quan đến marketing, tài chính, nhân sự,

sản xuất, nghiên cứu và phát triển, và các lĩnh vực khác của tổ chức. Hoạch định

không chỉ kết thúc khi các kế hoạch được phát triển, mà nó còn liên quan đến việc

theo dõi thực hiện và điều chỉnh khi cần thiết. Tổ chức cần theo dõi tiến độ thực hiện

kế hoạch, đánh giá hiệu quả và điều chỉnh khi có sự thay đổi trong môi trường hoặc

mục tiêu chiến lược.

Có thể nói rằng hoạch định trong quản trị chiến lược là quá trình quan trọng để

xác định mục tiêu, phân tích môi trường, đưa ra quyết định chiến lược và phát triển

các kế hoạch hành động. Nó giúp tổ chức có một kế hoạch rõ ràng và hướng đi chiến

lược để đạt được mục tiêu của mình.

Quá trình hoạch định cần có sự tham gia của các nhà quản lý và nhân viên trong tổ

chức. Thời gian hoạch định khoảng từ hai đến năm năm đối với các nhà quản trị cấp

cao, và sáu tháng đối với những nhà quản trị cấp thấp hơn. Các nhà quản trị trong

doanh nghiệp đều phải tham gia góp phần vào quá trình hoạch định, và nên đưa những

người cấp dưới tham gia để tăng cường sự hiểu biết và cam kết của nhân viên. Một tổ

chức có thể đạt được sức mạnh tổng hợp thông qua hoạch định. Sức mạnh tổng hợp

xuất hiện khi tất cả mọi người làm việc cùng nhau như một đội để cùng hướng tới

những mục tiêu cụ thể, rõ ràng. Sức mạnh tổng hợp có thể đem lại những lợi thế cạnh

tranh mạnh mẽ. Tạo ra sức mạnh tổng hợp bên trong tổ chức cũng chính là một mục

tiêu quan trọng trong quá trình quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược có thể được

xem như một quy trình hoạch định chính thức cho phép một tổ chức theo đuổi những

chiến lược chủ động hơn là những chiến lược đối phó. Các tổ chức thành công cố gắng

kiểm soát tương lai của họ hơn là chỉ phản ứng lại với những sự kiện và biến cố bên

ngoài khi nó xảy ra. Những cơ quan tổ chức nào không thể thích nghi với sự thay đổi

môi trường sẽ khó có thể tồn tại.

3.2.1.2. Tổ chức

Mục đích của tổ chức là đạt được sự nỗ lực hợp tác bằng cách xác định các mối quan

hệ giữa nhiệm vụ và quyền hạn. Tổ chức có nghĩa là ai làm cái gì và ai báo cáo cho ai.

Một công ty được tổ chức tốt thường tạo động lực cho các nhà quản lý và nhân viên,

những người được cam kết sẽ thấy sự thành công của tổ chức. Các nguồn lực được

phân phối và sử dụng hiệu quả hơn trong các công ty được tổ chức tốt hơn so với các

công ty khác.

Chức năng tổ chức của quản trị bao gồm ba hoạt động theo tuần tự: chia nhỏ nhiệm

vụ thành các công việc, phối hợp công việc để hình thành các phòng, và ủy quyền/giao

quyền. Chia nhỏ nhiệm vụ thành các công việc yêu cầu xây dựng các bảng miêu tả và

chi tiết hóa công việc. Các công cụ này làm rõ chi tiết của các công việc cụ thể cho cả

nhà quản trị và nhân viên.

Kết hợp công việc để hình thành phòng ban tạo ra cơ cấu tổ chức, vùng kiểm

soát và chuỗi mệnh lệnh. Những thay đổi trong chiến lược thường đòi hỏi sự thay đổi

trong cơ cấu bởi vị trí có thể được lập thêm, bỏ bớt hay sáp nhập. Cơ cấu tổ chức sẽ

quyết định việc phân phối nguồn lực và thiết lập các mục tiêu của công ty. (ví dụ:

phân phối nguồn lực theo địa lý sẽ có những điểm đặc trưng khác biệt với so với việc

phân phối và thiết lập theo sản phẩm hoặc theo khách hàng.

Các dạng phổ biến nhất của hình thành bộ phận là chức năng, phòng ban, đơn vị

kinh doanh chiến lược và ma trận.

Ủy quyền/giao quyền là một hoạt động tổ chức quan trọng. Ngày nay, các nhân viên

đều được đào tạo nhiều hơn và có nhiều khả năng hơn để tham gia vào việc ra quyết

định mang tính tổ chức hơn so với trước đây. Trong hầu hết các trường hợp, họ mong

muốn được giao quyền và nghĩa vụ đồng thời với chịu trách nhiệm cho các kết quả

của họ. Việc ủy quyền đã được gắn với quá trình quản trị chiến lược.

3.2.1.3. Động viên

Động viên có thể được định nghĩa là quá trình ảnh hưởng tới con người để đạt được

các mục tiêu cụ thể. Động cơ giải thích cho lý do tại sao một số người làm việc siêng

năng, còn một số khác lại không. Các mục tiêu, chiến lược và chính sách sẽ ít có cơ

hội thành công nếu như nhân viên và quản trị viên không có động cơ để thực hiện các

chiến lược đã đề ra. Chức năng động viên của quản trị bao gồm ít nhất bốn thành phần

chính: lãnh đạo, nỗ lực nhóm, giao tiếp, và thay đổi tổ chức.

Khi các nhà quản trị và nhân viên của một công ty cố gắng đạt được mức năng suất

cao, thì điều đó có nghĩa là các chiến lược gia của công ty là những người lãnh đạo

giỏi. Những nhà lãnh đạo giỏi thiết lập mối quan hệ với cấp dưới của mình, thông cảm

với những nhu cầu và quan tâm đến cấp dưới, luôn gương mẫu, công bằng, đáng tin

cậy. khả năng lãnh đạo bao gồm việc phát triển tầm nhìn tương lai cho doanh nghiệp

và truyền cảm hứng cho mọi người làm việc chăm chỉ để đạt được tầm nhìn này.

Trong báo cáo của mình, Kirkpatrick & Locke cho rằng đặc trưng của người lãnh đạo

hiệu quả là: kiến thức về kinh doanh, khả năng nhận thức, tự tin, trung thực, liêm

chính, và có nghị lực. Nghiên cứu cho rằng, những hành vi dân chủ của các nhà lãnh

đạo tạo ra các thái độ tích cực hướng tới thay đổi và năng suất làm việc cao hơn so với

hành vi độc đoán.

Nỗ lực nhóm đóng vai trò quan trọng đối với tinh thần và sự thỏa mãn của nhân

viên. Mọi tổ chức đềuc ó sự tồn tại của những nhóm hay liên minh không chính thức.

Các quy định của các liên minh này có thể thay đổi từ rất tích cực đến rất tiêu cực đối

với quản trị. Cho nên, điều quan trọng là các nhà quản trị phải xác định được kết cấu

và bản chất của các nhóm không chính thức bên trong tổ chức để quá trình hình thành,

thực hiện và đánh giá chiến lược diễn ra dễ dàng hơn. Các lãnh đạo của những nhóm

không chính thức này đặc biệt quan trọng đối với quá trình hình thành và thực hiện

những thay đổi chiến lược.

Giao tiếp là yếu tố vô cùng quan trọng trong quá trình quản trị. Hệ thống giao

tiếp của tổ chức quyết định sự thành công của các chiến lược. Giao tiếp hai chiều tôt là

rất cần thiết để hỗ trợ các phòng ban và bộ phận hoàn thành được các mục tiêu và chính

sách. Giao tiếp từ trên xuống dưới sẽ kích thích việc giao tiếp từ dưới lên trên. Qui trình

quản trị chiến lược sẽ trở nên đơn giản hơn nếu các cấp dưới được khuyến khích thảo

luận, trình bày và đưa ra đề xuất, gợi ý về các mối quan tâm cũng như vấn đề của họ. Lý

do chủ yếu cho việc thiết lập quản lý chiến lược là để xây dựng và hỗ trợ hiệu quả mạng

lưới giao tiếp trong toàn công ty.

3.2.1.4. Nhân sự

Chức năng quản trị nhân sự bao gồm các hoạt động như tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm

tra, lựa chọn, huấn luyện định hướng, phát triển, chăm sóc, đánh giá, thưởng phạt,

thăng chức, thuyên chuyển, hạ cấp, sa thải nhân viên và quản lý sự liên hệ với công

đoàn.

Hoạt động nhân sự đóng vai trò quan trọng trong nỗ lực thực hiện chiến lược , và vì lý

do này, các nhà quản trị nguồn nhân lực trở nên tích cực hơn trong việc tham gia vào

quá trình quản trị chiến lược. Việc xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

theo mỗi thời điểm là rất quan trọng.

Độ phức tạp và tầm quan trọng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực ngày càng

tăng cao. Vị trí giám đốc nhân sự là rất quan trọng và cần thiết trong các doanh nghiệp

hiện nay. Hiệu quả của rất nhiều hoạt động trong doanh nghiệp liên quan đến vấn đề

nhân sự.

3.2.1.5. Kiểm soát

Chức năng kiểm soát trong quản trị bao gồm tất cả các hoạt động thực hiện nhằm đảm

bảo vận hành thực tế theo các kế hoạch đã định. Tất cả các quản trị viên trong tổ chức

phải có trách nhiệm kiểm soát cũng như tiến hành đánh giá hiệu quả hoạt động và thực

hiện những hành động cần thiết để giảm thiểu tối đa các hoạt động không hiệu quả. Chức

năng kiểm soát của quản trị đặc biệt quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả chiến lược.

Kiểm soát bao gồm 4 bước cơ bản: 1) Xây dựng các tiêu chuẩn về hiệu quả thực hiện

2) Đánh giá hiệu quả thực hiện của các cá nhân và tổ chức

3) So sánh hiệu quả thực tế với các tiêu chuẩn thực hiện đã xây dựng

4) Thực hiện các hành động điều chỉnh

Đánh giá hiệu quả thực hiện của một cá nhân và tổ chức thường không đưa lại kết quả

mong muốn. Một số nguyên nhân của nhược điểm này là việc đánh giá gây ra sự

chống đối mà đa số các nhà quản trị muốn tránh, mất nhiều thời gian hơn so với mức

đa số nhà quản trị mong muốn, và đòi hỏi các kỹ năng mà nhiều nhà quản trị thiếu.

Không có phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động của cá nhân nào là hoàn hảo. Vì

lí do này, một tổ chức nên nghiên cứu nhiều phương pháp khác nhau, ví dụ như lập

thang đánh giá bằng biểu đồ, thang đánh giá hành vi, phương pháp dựa trên các sự

kiện quan trọng, sau đó phát triển và lựa chọn phương pháp đánh giá hiệu quả làm

việc phù hợp nhất với yêu cầu của công ty. Ngày càng có nhiều công ty xác định thu

nhập của các nhà quản trị và nhân viên theo kết quả hoạt động của tổ chức.

3.2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo lĩnh vực quản trị

3.2.2.1. Marketing

Marketing có thể được mô tả như quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn

các nhu cầu và mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm/dịch vụ. Để phân tích

đánh giá công tác marketing trong doanh nghiệp, nhà quản trị cần tập trung vào các

hoạt động cơ bản sau: (1) phân tích khách hàng, (2) bán sản phẩm/dịch vụ, (3) hoạch

định sản phẩm và dịch vụ, (4) định giá, (5) phân phối, (6) nghiên cứu marketing, và

(7) phân tích cơ hội. Việc nắm giữ các chức năng này giúp cho các chiến lược gia xác

định và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu về hoạt động marketing của doanh

nghiệp.

(1) Phân tích khách hàng

Phân tích khách hàng là việc xác định và đánh giá nhu cầu, mong muốn của khách

hàng. Quá trình này bao gồm việc theo dõi và thu thập kết quả khảo sát về khách hàng,

phân tích thông tin khách hàng, đánh giá các chiến lược định vị thị trường, phát triển

dữ liệu/hồ sơ khách hàng, và xác định các phân khúc thị trường tối ưu. Các thông tin

có được trong việc phân tích khách hàng có thể cần thiết để phát triển một tuyên bố sứ

mệnh hiệu quả. Hồ sơ khách hàng có thể cho biết những đặc điểm về khách hàng của

công ty. Người mua, người bán, nhà phân phối, nhân viên kinh doanh, nhà quản trị,

người bán sỉ, người bán lẻ, nhà cung cấp và bên cho vay cùng tham gia vào quá trình

thu thập thông tin để xác định nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Các tổ chức

thành công không ngừng theo dõi các biểu mẫu mua sắm của các khách hàng hiện tại

và tiềm năng.

(2) Bán sản phẩm/dịch vụ

Thực hiện chiến lược thành công thường phụ thuộc vào khả năng của tổ chức để bán

sản phẩm/dịch vụ. Bán bao gồm các hoạt động marketing như quảng cáo, bán hàng

khuyến mại, bán hàng cá nhân, quảng bá, quản trị lực lượng bán hàng, quan hệ khách

hàng. Những hoạt động này đặc biệt quan trọng cho một công ty theo đuổi chiến lược

xâm nhập thị trường. Các công cụ bán hàng khác nhau sẽ có hiệu quả khác nhau đối

với mỗi loại sản phẩm và đối tượng khách hàng. Hoạt động bán hàng cá nhân có vai

trò rất quan trọng đối với các công ty kinh doanh các loại sản phẩm công nghiệp, trong

khi đó quảng cáo lại đặc biệt quan trọng đối với các công ty trong ngành hàng tiêu

dùng.

Theo báo cáo của Interactive Advertising Bureau, doanh số quảng cáo trên internet

của các công ty lớn như Google, Amazon, Yahoo, Facebook đã đạt đến con số kỷ lục

là 12,1 tỉ $ trong sáu tháng đầu năm 2010, tăng thêm 11% vào 6 tháng cuối năm.

Ngược lại, quảng cáo trên báo giấy trong năm 2010 chỉ đạt 7,3 tỉ $, giảm 4,7% so với

năm trước và là mức thấp nhât từ năm 1985.

Công ty tư nhân và mạng xã hội lớn nhất thế giới – Facebook có thể là minh chứng

cho thấy vai trò của ngành quảng cáo. Facebook đưa thương hiệu của các nhà quảng

cáo vào tâm trí người dùng một cách nhẹ nhàng để cuối cùng kích hoạt việc mua hàng

bằng cách khiến họ “like” thương hiệu đó.

Xác định các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức trong chức năng bán hàng của

marketing là một phần quan trọng của việc thực hiện quy trình đánh giá quản trị chiến

lược bên trong doanh nghiệp. Dựa vào quảng cáo những sản phẩm và dịch vụ trên

internet đã xuất hiện xu hướng quảng cáo hoàn toàn dựa dựa trên tỉ lệ bán hàng. Cách

thức này trái ngược hoàn toàn với quảng cáo trên truyền hình truyền thống và các sản

phẩm in ấn vốn dựa trên số người được kì vọng sẽ xem các quảng cáo này. Một tỷ lệ

chi phí tính trên doanh thu quảng cáo cũng là khả thi, khi mà bất kỳ trang web nào

cũng có thể theo dõi việc nhấp chuột của khách hàng vào các quảng cáo và ghi lại bất

cứ khi nào khách hàng thật sự mua một sản phẩm. Nếu như không có doanh số phát

sinh thì việc quảng cáo là miễn phí.

(3) Hoạch định sản phẩm và dịch vụ

Hoạch định sản phẩm và dịch vụ bao gồm các hành vi như thử nghiệm marketing;

định vị sản phẩm và thương hiệu; đề xuất bảo hành; đóng gói; xác định tùy chọn, chức

năng, kiểu dáng và chất lượng sản phẩm; loại bỏ sản phẩm cũ; và cung cấp dịch vụ

khách hàng. Hoạch định sản phẩm và dịch vụ đặc biệt quan trọng đối với các công ty

đang theo đuổi phát triển hoặc đa dạng hóa sản phẩm.

Một trong những kỹ thuật hoạch định sản phẩm và dịch vụ hiệu quả nhất là thử

nghiệm marketing. Thử nghiệm marketing (hay còn gọi là nghiên cứu marketing) cho

phép doanh nghiệp thử các phương án marketing và dự báo doanh số tương lai cho sản

phẩm mới.

(4) Định giá

Mục tiêu định giá xuất phát từ mục tiêu chung của kế hoạch marketing và được xem

xét từ các mục tiêu liên quan. Các doanh nghiệp luôn hoạt động với mục tiêu cuối

cùng là tối đa hóa lợi nhuận trong dài hạn, do vậy các mục tiêu định giá cơ bản cần

gắn với lợi nhuận dài hạn.

Có ba yếu tố nội bộ cơ bản người quản trị cần quan tâm khi ra quyết định về giá: Chi

phí sản xuất và chi phí marketing; chiến lược định vị và các quyết định marketing mix;

đặc điểm sản phẩm.

Giá của một sản phẩm thường bao gồm chi phí sản xuất, chi phí marketing, chi phí

phân phối, công thêm một phần lợi nhuận nhất định cho doanh nghiệp. Khi sản phẩm

được định giá trên nền tảng chi phí công với một phần lợi nhuận hợp lý, tổng chi phí

này thể hiện giá trị kinh tế của sản phẩm trên thị trường. Trong thực tế, định giá dựa

trên chi phí là cách thức phổ biến nhất.

Chiến lược định vị chi phối đến tất cả các biện pháp marketing cụ thể của phối thức

marketing, điều đó có nghĩa là mức giá bán chịu sự chi phối của chiến lược định vị.

Nếu chiến lược định vị thương hiệu của doanh nghiệp là thương hiệu cao cấp, dành

cho nhóm khách hàng có sức mua cao thì giá bán cần định ở mức cao. Ngược lại, nếu

chiến lược định vị thương hiệu là bình dân thì giá bán sẽ thấp. Các quyết định

marketing khác như sản phẩm, phân phối, truyền thông có ảnh hưởng trực tiếp đến

mức giá bán. Sự thay đổi kiểu dáng, đặc tính hay bao gói sản phẩm sẽ dẫn đến sản

phẩm có thể được bán với giá cao hơn hay thấp hơn. Khi doanh nghiệp xây dựng được

thương hiệu mạnh, sản phẩm dưới thương hiệu đó có thể bán với mức giá cao. Đây

chính là một trong những lợi ích của việc xây dựng thương hiệu mạnh. Sản phẩm được

phân phối qua những kênh khác nhau và được bá tại các địa điểm khác nhau sẽ có

mức giá bán khác nhau. Doanh nghiệp có thể thực hiện quảng cáo nhiều để kích thích

sự mong muốn của khách hàng và bán sản phẩm với mức giá cao. Ngược lại, doanh

nghiệp cũng có thể giảm giá cho khách hàng bằng việc thực hiện một chương trình

khuyến mại.

Đặc tính sản phẩm là một trong những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến việc định giá. Có

3 vấn đề quan trọng liên quan đến đặc tính sản phẩm cần xem xét: Tính dễ hư hỏng:

sản phẩm dễ hư hỏng cần phải được xác định mức giá để bán nhanh, thậm chí bất kể

chi phí. Thực phẩm và một số loại nguyên liệu thô nằm trong nhóm này. Khi định giá

sản phẩm dễ hư hỏng, nhà quản trị cần tính đến xu hướng giảm giá vì số lượng lớn sản

phẩm được cung cấp cùng một lúc và khách hàng chỉ có một khoảng thời gian nhất

định để thay đổi các quyết định mua.

Tính dễ phân biệt của sản phẩm: sản phẩm có thể được phân loại theo sự khác biệt

giữa chúng. Sản phẩm đồng nhất được định nghĩa là các sản phẩm hoặc dịch vụ có

cùng tính chất, có thể thay thế lẫn nhau trong việc đáp ứng nhu cầu của người tiêu

dùng hoặc trong quá trình sản xuất. Một trong các mục tiêu marketing của các doanh

nghiệp là làm cho sản phẩm của doanh nghiệp mình khác biệt với các sản phẩm cạnh

tranh trong nhận thức của người mua. Đây là một trong những nhiệm vụ quan trọng

với mỗi doanh nghiệp vì người bán có khả năng đặt giá cao hơn cho những sản phẩm

có sự khác biệt có giá trị.

Chu kỳ sống sản phẩm: Chu kỳ sống sản phẩm ảnh hưởng đến việc định giá bằng

cách thay đổi chiến lược giá theo từng giai đoạn của sản phẩm trên thị trường. Trong

giai đoạn Giới thiệu, sản phẩm mới được giới thiệu vào thị trường. Thường thì sản

phẩm chưa có đối thủ cạnh tranh và do đó, giá có thể được định ở mức cao hơn để

đảm bảo lợi nhuận đủ lớn để đối phó với các chi phí phát triển và tiếp thị sản phẩm.

Trong giai đoạn tăng trưởng, sản phẩm bắt đầu thu hút nhiều khách hàng hơn và thị

trường mở rộng. Giá có thể tiếp tục ở mức cao hoặc được duy trì ở mức đó để tạo lợi

nhuận cao hơn. Sản phẩm có thể cạnh tranh bằng cách cải tiến và đáp ứng nhu cầu của

khách hàng mục tiêu. Trong giai đoạn chín muồi , thị trường đã đạt đến một mức độ

bão hòa và tăng trưởng chậm lại. Các đối thủ cạnh tranh xuất hiện và cạnh tranh về giá

trở nên quan trọng hơn. Do đó, nhiều công ty có thể giảm giá sản phẩm để duy trì hoặc

tăng thị phần.

Trong giai đoạn suy giảm, cầu đối với sản phẩm giảm đáng kể và có thể không còn có

lợi nhuận từ việc sản xuất sản phẩm này. Trong trường hợp này, giảm giá có thể là

một chiến lược để loại bỏ tồn kho hoặc thu hút một số lượng cuối cùng của khách

hàng trước khi sản phẩm bị rút khỏi thị trường.

(5) Phân phối

Kênh phân phối là một phần quan trọng trong chiến lược tiếp thị của một doanh

nghiệp. Kênh phân phối là một hệ thống các tổ chức, trung gian và hoạt động được sắp

xếp để đưa sản phẩm hoặc dịch vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng hoặc khách

hàng cuối cùng. Kênh phân phối giúp sản phẩm có thể tiếp cận được với thị trường

mục tiêu một cách hiệu quả và thuận tiện. Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng

hóa và dịch vụ từ người sản xuất hoặc nhập khẩu qua/ không qua các trung gian

thương mại để tới người sử dụng cuối cùng.

Phân phối hàng hóa vật chất là hoạt động lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc vận

tải và lưu kho hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng nhằm phục vụ nhu cầu khách

hàng mục tiêu và thu được lợi nhuận cao nhất. Phân phối hàng hóa vật chất cần đảm

bảo cung cấp lợi ích và đáp ứng nhu cầu khách hàng với mức dịch vụ và chi phí thích

hợp. Chi phí phân phối hàng hóa vật chất chiếm tỷ trong lớn trong tổng chi phí phân

phối và tổng doanh số của doanh nghiệp. Vì vậy, nhà quản trị cần quan tâm đến tổng

chi phí phân phối hàng hóa vật chất để tiết kiệm chi phí. Các khoản chi phí phân phối

hàng hóa vật chất cơ bản bao gồm chi phí vận tải, lưu kho, bảo quản hàng dự trữ, bốc

xếp, giao nhận, đóng gói hàng hóa, những chi phí hành chính và chi phí xử lý đơn

hàng. Phân phối hàng hóa vật chất còn là công cụ có tiềm năng để tạo ra nhu cầu. Hệ

thống phân phối hàng hóa vật chất tốt có thể giảm chi phí và qua đó giảm giá bán để

thu hút thêm được khách hàng. Ngược lại, công ty sẽ bị mất khách hàng nếu không

đảm bảo cung ứng hàng hóa đúng thời hạn. Các doanh nghiệp cần khai thác hết tiềm

lực và phối hợp các quyết định về mức lưu kho, các phương thức vận tải, địa điểm của

nhà máy, kho bãi và cửa hàng để giảm chi phí phân phối hàng hóa về mặt vật chất.

(6) Nghiên cứu marketing

Nghiên cứu marketing là việc thu thập, ghi chép và phân tích có hệ thống dữ liệu về

các vấn đề liên quan đến việc đưa hàng hóa và dịch vụ ra thị trường. Nghiên cứu

marketing có vai trò quan trọng đối với quá trình ra quyết định của nhà quản trị.

Nghiên cứu marketing không tạo ra những quyết định nhưng nó góp phần trực tiếp

giảm thiểu rủi ro đồng thời làm tăng hiệu quả của hoạt động quản lý hỗn hợp

marketing cũng như kế hoạch hóa marketing trong dài hạn. Ví dụ nghiên cứu

marketing đóng vai trò quan trọng trong việc làm giảm đi những chi phí do sự rủi ro

đối với sản phẩm mới bằng cách đánh giá khả năng chấp nhận của người tiêu dùng

trước khi đưa vào sản xuất hàng loạt. Đối với hệ thống quản lý, nghiên cứu marketing

cung cấp nguồn dữ liệu phù hợp để có thể đánh giá chính xác ảnh hưởng của những

quyết định trong quá khứ đến hoạt động kinh doanh hiện tại.

(7) Phân tích cơ hội

Phân tích các yếu tố nội bộ doanh nghiệp hay nguồn lực marketing sẽ giúp xác định

được điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trên thị trường. Điểm mạnh là những

nguồn lực, hoạt động mà doanh nghiệp mạnh hơn các đối thủ cạnh tranh khác. Điểm

yếu là những gì doanh nghiệp kém hơn các đối thủ cạnh tranh bao gồm từ nguồn lực,

kỹ năng và quan hệ. Chiến lược marketing phải tránh hoặc hạn chế những điểm yếu

thì mới có khả năng thành công.

3.2.2.2. Tài chính/ Kế toán

Tình trạng tài chính thường được xem là phép đo vị thế cạnh tranh của một công ty,

đồng thời cũng là mức hấp dẫn tổng thể đối với nhà đầu tư. Xác định điểm mạnh và

điểm yếu về tài chính là cần thiết để xây dựng chiến lược hiệu quả. Khả năng thanh

toán, đòn bẩy tài chính, vốn lưu động, mức lợi nhuận, mức hiệu dụng tài sản, dòng

tiền mặt, và vốn cổ phần là các chỉ tiêu tài chính giúp nhà quản trị căn cứ lựa chọn các

phương án khả thi. Sự biến động của các yếu tố tài chính có thể làm thay đổi các chiến

lược hiện tại và kế hoạch thực hiện của doanh nghiệp.

Theo James Van Horne, các chức năng tài chính/kế toán được thể hiện qua ba loại

quyết định: Các quyết định về đầu tư; các quyết định về tài chính/huy động vốn; và

các quyết định về cổ tức. Phân tích chỉ số tài chính là phương pháp được sử dụng phổ

biến nhất để xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức trong việc đầu tư, huy động

vốn và cổ tức. Bởi trong doanh nghiệp, các bộ phận chức năng kinh doanh có liên

quan chặt chẽ với nhau, cho nên có thể dựa vào các chỉ số tài chính để đánh giá điểm

mạnh, điểm yếu về hoạt động quản trị, marketing, sản xuất, nghiên cứu & phát triển,

và quản trị hệ thống thông tin.

Quyết định đầu tư, hay còn gọi là phân phối vốn là việc phân phối và tái phân phối

các nguồn vốn và tài nguyên tới các dự án, sản phẩm, tài sản và bộ phận của một tổ

chức. Khi các chiến lược đã được xây dựng, quyết định phân phối vốn là bắt buộc để

thực hiện thành công.

Quyết định về tài chính/huy động vốn xác định cấu trúc vốn tốt nhất cho doanh

nghiệp gồm việc nghiên cứu các biện pháp khác nhau để tăng vốn (phát hành cổ phiếu,

tăng nợ, bán tài sản, hoặc sử dụng kết hợp các biện pháp này). Quyết định tài chính

phải xét đến nhu cầu ngắn hạn và dài hạn về vốn lưu động. Hai chỉ số tài chính cơ bản

cho thấy liệu các quyết định tài chính của công ty có hiệu quả hay không là chỉ số nợ

trên vốn và chỉ số nợ trên tổng tài sản.

Quyết định về cổ tức liên quan như phần trăm thu nhập trả cho cổ đông và việc mua

lại hoặc phát hành cổ phiếu. Quyết định về cổ tức xác định khoản vốn được giữ lại

trong công ty so với khoản được chi trả cho cổ đông. Ba chỉ số tài chính có thể hữu ích

trong việc đánh giá các quyết định liên quan đến cổ tức của một công ty là chỉ số thu

nhập trên mỗi cổ phiếu; cổ tức trên mỗi cổ phiếu và tỉ số giá trên thu nhập mỗi cổ

phiếu. Lợi ích từ việc chia cổ tức cho cổ đông phải cân bằng với lợi ích của lợi nhuận

giữ lại cho công ty.

Các chỉ số tài chính được tính toán từ báo cáo kết quả kinh doanh và bảng cân đối kế

toán của tổ chức. Các chỉ số tài chính chỉ phản ánh tình trạng tài chính của doanh

nghiệp tại một thời điểm. So sánh các chỉ số này theo thời gian và với trung bình

ngành sẽ mang lại những con số thống kê có ý nghĩa và có thể sử dụng để xác định và

đánh giá điểm mạnh và điểm yếu. Việc phân tích như vậy là kỹ thuật hữu ích kết hợp

cả hai chiều theo thời gian và mức trung bình ngành của các chỉ số tài chính.

Việc phân tích các chỉ số tài chính cần được thực hiện trên ba mặt riêng biệt:

(1) Từng chỉ số đã thay đổi như thế nào theo thời gian? Thông tin này cung cấp ý

nghĩa của việc đánh giá các xu hướng trong quá khứ. Việc xác định các chỉ số trong

quá khứ biến động như thế nào (tăng/giảm/giữ nguyên) là việc rất quan trọng. Ví dụ,

tỷ suất lợi nhuận 10% là dấu hiệu xấu nếu như ba năm trước nó được duy trì ở mức

20%, nhưng sẽ là dấu hiệu khả quan nếu đó là kết quả của việc tăng liên tiếp trong

nhiều năm. Do đó, cần phải xác định tỷ lệ thay đổi của từng chỉ số tài chính từ năm

này sang năm khác để đánh giá hiệu quả tài chính theo thời gian.

(2) Từng chỉ số khi so sánh với trung bình ngành thì như thế nào? Chỉ số trung

bình ngành là những chỉ số tài chính định giá bình quân của 1 ngành, lĩnh vực và được

sử dụng để làm cơ sở so sánh tình hình hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp

trong cùng ngành với nhau.Trong phân tích tài chính doanh nghiệp, việc đánh giá các

chỉ số trung bình ngành là công việc vô cùng quan trọng. Các chỉ số tài chính được

đem so sánh với các doanh nghiệp cùng ngành để thấy tình hình kinh doanh của doanh

nghiệp đang tốt hay xấu so với mức trung bình ngành.

(3) Từng chỉ số khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh chính thì như thế nào? Các

thông tin phân tích, đánh giá về đối thủ cạnh tranh luôn rất hữu ích cho các nhà quản

lý khi hoạch định chiến lược cạnh tranh. Vì vậy, việc phân tích các chỉ số tài chính cần

dựa trên kết quả so sánh giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chính.

3.2.2.3. Sản xuất/Tác nghiệp

Chức năng sản xuất trong doanh nghiệp là một phần quan trọng của quy trình kinh

doanh, đóng vai trò quyết định đối với việc sản xuất và cung cấp sản phẩm hoặc dịch

vụ cho khách hàng. Chức năng sản xuất bao gồm nhiều hoạt động và quyết định quan

trọng để đảm bảo sự hiệu quả và hiệu suất của quy trình sản xuất. Hoạt động sản xuất

biến đổi các yếu tố đầu vào như vật liệu thô, lao động, vốn, máy móc và các điều kiện

khác thành sản phẩm và dịch vụ hoàn chỉnh. Roger Schroeder đề xuất rằng quản trị

sản xuất/tác nghiệp bao gồm năm yếu tố cơ bản: quy trình, năng lực, tồn kho, lực

lượng lao động và chất lượng.

Bảng 3.1 Các yếu tố cơ bản trong sản xuất/tác nghiệp

1. Quy trình Các quyết định liên quan bao gồm việc lựa chọn công nghệ, sắp

xếp các cơ sở làm việc, phân tích quy trình, vị trí đặt cơ sở, cân

bằng dây chuyền lắp ráp, kiểm soát quy trình, và phân tích vận

chuyển. Nhà quản trị cần cân nhắc kỹ về khoảng cách từ khu vực

nguyên vật liệu đến địa điểm sản xuất và đến khách hàng.

2. Năng lực Các quyết định liên quan bao gồm dự báo, hoạch định cơ sở làm

việc, hoạch định tổng quát, lên lịch, hoạch định năng suất và phân

tích xếp hàng.

3. Tồn kho Các quyết định liên quan bao gồm quản lý mức tồn kho của

nguyên vật liệu thô, bán thành phẩm, và sản phẩm hoàn thiện, đặc

biệt cần cân nhắc đặt hàng gì, khi nào đặt hàng, đặt số lượng bao

nhiêu và quản lý nguyên vật liệu như thế nào

4. Lực lượng lao

động

Các quyết định liên quan bao gồm quản trị các nhân viên có tay

nghề, chưa có tay nghề, thư ký và quản lý thông qua các hoạt

động thiết kế công việc, chuẩn hóa công việc, và các phương thức

động viên.

5. Chất lượng Các quyết định liên quan nhằm mục đích đảm bảo rằng các sản

phẩm và dịch vụ chất lượng cao được sản xuất thông qua việc chú

trọng đến kiểm soát chất lượng, lấy mẫu, thử nghiệm, đảm bảo

chất lượng và kiểm soát chi phí.

Nguồn: R.Schroeder, Operations Management (New York: Mc Graw-Hill, 1981)

Đa số các nhà sản xuất ô tô cần 30 ngày để sản xuất một chiếc xe, nhưng Toyota

Motor chỉ cần năm ngày để đáp ứng đơn đặt hàng của khách hàng. Toyota Motor được

nhận định là nhà sản xuất nhanh của ngành này, đáp ứng các đơn đặt hàng trong vòng

15 ngày. Nhà sản xuất ô tô đã sử dụng hệ thống tồn kho đúng lúc (Just-in-time) từ

nhiều năm, nhưng 360 nhà cung cấp của Toyota được liên kết với công ty thông qua

hệ thống máy tính trên một dây chuyền lắp ráp ảo. Hệ thống sản xuất mới của Toyota

đã được lắp đặt trong các nhà máy của công ty ở Cambridge, Ontario và hiện nay đang

được áp dụng cho dây chuyền sản xuất xe Solara, Camry, Corolla, và Tacoma.

Các hoạt động sản xuất chiếm phần lớn nhất trong tài sản vốn và nhân lực của một

công ty. Trong đa số các ngành, chi phí chủ yếu của việc sản xuất một sản phẩm hay

dịch vụ bắt nguồn từ vận hành, do đó sản xuất có giá trị như môt vũ khí cạnh tranh

trong chiến lược chung của công ty. Việc xác định điểm mạnh và điểm yếu trong năm

yếu tố cơ bản của sản xuất có ý nghĩa sống còn với doanh nghiệp.

3.2.2.4. Nghiên cứu và Phát triển

Nghiên cứu và phát triển là một trong những bộ phận chức năng quan trọng thuộc bên

trong doanh nghiệp. Nghiên cứu & phát triển không chỉ giúp cho doanh nghiệp củng

cố được vị trí hiện tại mà nó còn giúp cho doanh nghiệp vươn tới những vị trí cao hơn

trong ngành. Ngày này, nhiều công ty không tiến hành nghiên cứu & phát triển, những

cũng có nhiều công ty phải dựa vào sự thành công của hoạt động nghiên cứu & phát

triển để duy trì hoạt động. Các công ty theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm đặc

biệt cần một định hướng nghiên cứu & phát triển mạnh. Các tổ chức đầu tư vào

nghiên cứu & phát triển vì họ tin tưởng khoản đầu tư sẽ mang tới những sản phẩm và

dịch vụ vượt trội có thể tạo ra cho họ những lợi thế cạnh tranh. Chi phí nghiên cứu &

phát triển thường được chi tiêu cho mục đích như phát triển sản phẩm mới trước các

đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, hoặc cải thiện quy trình sản xuất để

giảm chi phí.

Việc quản lý hiệu quả chức năng nghiên cứu & phát triển đòi hỏi sự hợp tác hoạt

động chiến lược giữa nghiên cứu & phát triển và các chức năng kinh doanh quan trọng

khác. Tinh thần cộng tác và tin tưởng lẫn nhau giữa các nhà quản trị là điều kiện mang

lại sự thành công cho doanh nghiệp. Các nhà quản trị trong công ty cần phải cùng

nhau khám phá, đánh giá và quyết định các vấn đề liên quan đến việc: Cần phải

nghiên cứu & phát triển cái gì, khi nào, ở đâu, tại sao cần phải thực hiện nghiên cứu &

phát triển và nên chi bao nhiêu cho hoạt động này. Thứ tự ưu tiên, chi phí, rủi ro và

mức thưởng cho các hoạt động nghiên cứu & phát triển cần được thảo luận mở và chia

sẻ với mọi người. Do đó, nhiệm vụ chung của nghiên cứu & phát triển rất rộng, bao

gồm việc hỗ trợ kinh doanh hiện có, giúp giới thiệu những lĩnh vực kinh doanh mới,

phát triển sản phẩm mới, tăng chất lượng sản phẩm, cải thiện hiệu quả sản xuất,

chuyên sâu và mở rộng các khả năng công nghệ của công ty.

Các công ty có hệ thống quản trị tốt hiện nay đang tìm cách để tổ chức hoạt động

nghiên cứu & phát triển sao cho có thể phá vỡ sự cô lập giữa nghiên cứu & phát triển

với các bộ phận khác trong công ty, và khuyến khích tinh thần cộng tác giữa các nhà

quản lý nghiên cứu & phát triển với các nhà quản lý khác. Hoạch định và ra quyết

định về nghiên cứu & phát triển cần phải được tích hợp và phối hợp giữa các phòng

ban và bộ phận bằng cách chia sẻ thông tin và kinh nghiệm. Qui trình quản trị chiến

lược tạo thuận lợi theo cách tiếp cận xuyên chức năng này để quản lý nghiên cứu &

phát triển.

3.2.2.5. Quản trị hệ thống thông tin

Thông tin nối các chức năng kinh doanh lại với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các

quyết định quản trị. Thế nên, hệ thống thông tin là nền tảng cho mọi hoạt động của tổ

chức. Mục đích của quản trị hệ thống thông tin là cải thiện hiệu quả hoạt động của

doanh nghiệp bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị. Do đó, một

hệ thống thông tin hiệu quả thu thập, mã hóa, lưu trữ, tổng hợp và đưa ra thông tin

theo cách mà nó có thể trả lời cho các câu hỏi quan trọng về hoạt động và chiến lược.

Trung tâm của hệ thống thông tin là cơ sở dữ liệu bao gồm các loại ghi chép và dữ liệu

quan trọng đối với nhà quản trị.

Quản trị hệ thống thông tin tiếp nhận nguyên liệu thô từ việc đánh giá bên trong và cả

bên ngoài của tổ chức. Nó thu thập dữ liệu nội bộ về marketing, tài chính, sản xuất, và

các vấn đề nhân sự cũng như các yếu tố bên ngoài như xã hội, văn hóa, nhân khẩu học,

môi trường, kinh tế, chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh. Các dữ liệu được

kết hợp theo cách cần hỗ trợ để ra quyết định quản trị.

Các nguyên liệu trong hệ thống thông tin máy tính chảy theo một dòng logic. Dữ liệu

được nhập vào hệ thống và chuyển thành đầu ra. Đầu ra bao gồm các loại bản in máy

tính, báo cáo, bảng kê, biểu đồ, đồ thị, đơn đặt hàng, hóa đơn, báo cáo tồn kho, bảng

lương và các tài liệu khác. Lợi ích từ các chiến lược thay thế có thể được tính toán và

ước lượng. Dữ liệu trở thành thông tin chỉ khi chúng được đánh giá, sàng lọc, rút gọn,

phân tích, và tổ chức cho một mục đich, vấn đề, cá nhân hay thời gian nhất định.

3.2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo tiềm năng các nguồn lực của doanh nghiệp

Một số nhà nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đánh giá nội bộ trong quá

trình quản trị chiến lược bằng cách so sánh với việc đánh giá các yếu tố bên ngoài.

Robert Grant, người đã kết luận việc đánh giá nội bộ là quan trọng cho rằng: “Trong

bối cảnh sở thích của khách hàng là một yếu tố không ổn định, định dạng khách hàng

đang thay đổi và những công nghệ phục vụ khách hàng đang phát triển không ngừng

thì việc định hướng chú trọng bên ngoài không thể cung cấp một nền tảng vững chắc

cho việc xây dựng chiến lược dài lâu. Khi môi trường bên ngoài đang trong trạng thái

thăng trầm thì nguồn lực và khả năng riêng của công ty là cơ sở bền vững để định hình

chính mình. Do đó, định nghĩa về một doanh nghiệp theo những gì họ làm được có thể

mang lại một nền tảng bền vững hơn cho chiến lược”.

Phương pháp tiếp cận quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource Based View) về

lợi thế cạnh tranh cho rằng các nguồn lực bên trong quan trọng hơn các yếu tố bên

ngoài đối với một công ty trong việc giành và duy trì lợi thế cạnh tranh. RBV là một

phương pháp phân tích và nhận dạng lợi thế chiến lược của công ty dựa trên việc khảo

sát các cách kết hợp tối ưu giữa tài sản, kỹ năng, năng lực và tài sản vô hình của công

ty. Quan điểm RBV nêu rằng hiệu quả thực hiện của một tổ chức chủ yếu được xác

định bởi các nguồn lực bên trong và có thể chia thành ba nhóm: nguồn lực vật chất;

nguồn lực con người; và nguồn lực tổ chức. Nguồn lực vật chất bao gồm toàn bộ nhà

máy, thiết bị, địa điểm công nghệ, nguyên liệu thô, và máy móc. Nguồn lực con người

bao gồm đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm, thông minh, có kiến thức, có kỹ năng hay

năng lực; Và nguồn lực tổ chức bao gồm cơ cấu của công ty, các qui trình hoạch định,

hệ thống thông tin, sáng chế, nhãn hiệu,bản quyền, cơ sở dữ liệu,… Lý thuyết RBV

nhấn mạnh các nguồn lực là những yếu tố có thể giúp một công ty khai thác cơ hội và

giải tỏa các nguy cơ.

Tiền đề cơ bản của lý thuyết RBV là sự kết hợp về chủng loại, số lượng, và bản chất

các nguồn lực bên trong của một công ty nên được xem xét đầu tiên và trước nhất

trong xây dựng chiến lược có thể dẫn đến cạnh tranh bền vững. Quản trị chiến lược

theo RBV liên quan đến phát triển và khai thác các nguồn lực và khả năng độc đáo

nhất, không ngừng duy trì và tăng cường các nguồn lực đó. Lý thuyết này cho rằng

doanh nghiệp có lợi khi theo đuổi một chiến lược mà hiện chưa có đối thủ cạnh tranh

nào áp dụng. Theo các lý thuyết về RBV, khi các công ty khác không thể sao chép một

chiến lược cụ thể thì công ty đang có một lợi thế cạnh tranh bền vững.

Để nguồn lực có giá trị, sản phẩm của doanh nghiệp phải đảm bảo các điều kiện là (1)

hiếm, (2) khó để sao chép, (3) không dễ thay thế, thường được gọi là các chỉ số thực

nghiệm. Ba tính chất này cho phép một công ty thực hiện các chiến lược cải thiện hiệu

năng và hiệu quả để giành lợi thế cạnh tranh bền vững. Nguồn lực càng hiếm, càng

khó bắt chước và không thể thay thế thì lợi thế cạnh tranh của công ty sẽ càng mạnh

và càng tồn tại lâu hơn.

Các nguồn lực hiếm là các nguồn lực mà các công ty cạnh tranh khác không sở hữu.

Nếu như nhiều công ty dùng chung một nguồn lực, thì khả năng những công ty này sẽ

triển khai cá chiến lược tương tự nhau, dẫn đến không có công ty nào giành đượclợi

thế cạnh tranh bền vững. Không thể nói rằng nguồn lực phổ biến thì không có giá trị vì

chúng tạo ra cho doanh nghiệp cơ hội phát triển về kinh tế. Tuy nhiên, để duy trì lợi

htees cạnh tranh thì một nguồn lực hiếm sẽ có lợi thế.

Nguồn lực này có khó bắt chước hay không cũng rất quan trọng. Các nhà nghiên cứu

RBV cho rằng, nếu những nguồn lực là khó có thể có được thì những nguồn lực này sẽ

dễ đưa đến lợi thế cạnh tranh hơn các nguồn lực dễ bị bắt chước.Ngay cả khi một công

ty sử dụng các nguồn lực khan hiếm thì việc giành được lợi thế cạnh tranh bền vũng

xảy ra khi và chỉ khi các công ty khác không thể có được các nguồn lực này.

Chỉ số thực nghiệm thứ 3 có thể làm cho nguồn lực trở thành nguồn của lợi thế cạnh

tranh là tính thay thế. Từ mô hình nă áp lực cạnh tranh của Porter, một công ty có thể

duy trì lợi thế cạnh tranh của mình hay không phụ thuộc vào mức độ tồn tại của nguồn

lực thay thế. Tuy nhiên, nếu một công ty cạnh tranh không thể sao chép hoàn hảo

nguồn lực của công ty đang có lợi thế cạnh tranh, thì họ vẫn có thể giành được lợi thế

cạnh tranh bền vững bằng cách đạt được nguồn lực thay thế.

3.2.3.1 Năng lực cốt lõi

Những nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm phác họa chiến lược cho đơn vị của họ

gần đây đã quan tâm rất nhiều đến khái niệm “Năng lực cốt lõi”. Năng lực cốt lõi thể

hiện khả năng hay kỹ năng mà công ty nhấn mạnh và thực hiện vượt trội trong quá

trình theo đuổi sứ mệnh. Các năng lực cốt lõi làm cho nó khác biệt so với những đối

thủ cạnh tranh, được xem như là các năng lực khác biệt – distinct competencies. Ví dụ

như năng lực của Apple trong việc tập hợp các công nghệ sẵn có và các phần mềm

khác cũng như kết hợp chúng với kỹ năng thiết kế sản phẩm và sự mạnh dạn giới thiệu

các sản phẩm mới được hình thành từ năng lực đổi mới làm cho công ty này vượt trội

và khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.

Các năng lực khác biệt được nhận dạng và nuôi dưỡng trong toàn bộ công ty, cho

phép nó triển khai có hiệu quả cũng như cung cấp các sản phẩm và dịch vụ vượt trội

cho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh dựa trên lợi thế cạnh tranh bền vững. Các

nhà quản trị cấp cao, với lòng nhiệt tình về công việc của mình như là các nhà chiến

lược, sẽ nhận dạng và biến các năng lực cốt lõi trở nên đặc thù để tạo ra những lợi thế

cạnh tranh, giải quyết các vướng mắc khi áp dụng khái niệm này trong quá trình khái

quát hóa và phân tích ở các cấp độ. RBV được xem như là một cách thức tạo nên năng

lực cốt lõi, đồng thời cũng là một quy trình có tính tập trung và có thể đo lường được -

tạo ra một công cụ phân tích nội bộ có ý nghĩa và quan trọng. Chúng ta sẽ xem xét các

khái niệm cơ bản được đề ra trong cách tiếp cận RBV.

3.2.3.2 Các nguồn lực cơ bản

Khả năng tạo ra một cách tiếp cận tập trung và dễ đo lường hơn của RBV khởi

đầu bằng việc phác họa ba loại nguồn lực cơ bản, một số trong các nguồn lực này sẽ trở

thành bộ khung cho các năng lực khác biệt. Những nguồn lực này được xác định và mô

tả trong bảng minh họa 3.2.

Bảng 3.2 Ví dụ về các nguồn lực khác biệt

Nguồn lực hữu hình Nguồn lực vô hình Năng lực tổ chức

Trung tâm điều hành

của Google

Văn hóa của Google Quy trình đổi mới sản

phẩm của Google

Dự trữ tiền mặt của

Apple

Danh tiếng của Apple Sự phối hợp trong chuỗi

cung ứng của Apple

Các đội máy bay chở

hàng của FedEx

Các giá trị quan hệ công chúng

của Club FedEx

Lịch trình vận chuyển của

FedEx

Công viên chủ đề của Logo ESPN/các giá trị quảng

cáo

Sự hợp lực của Disney với

Disney Pixar và ESPN

Các phân loại và đo lường nguồn lực của doanh nghiệp

Loại tài sản Các đặc trưng song hành Phương pháp đo lường

Tài sản hữu hình

Tài sản vật chất Các nguồn lực vật chất là do

những đặc trưng xác định khả

năng vận hành của doanh

nghiệp và ảnh hưởng của nó

đến định vị chi phí và thị

trường. Chúng thường bao

gồm:

Loại và thời gian sử dụng

còn lại của các tài sản cố

định.

Giá thị trường của các tài

sản hoạt động về vốn.

. Quy mô, vị trí địa lý, sự phức

tạp của công nghệ và khả năng

linh hoạt của các phương tiện,

thiết bị và các yếu tố hoạt động

cố định có liên quan.

. Vị trí và các phương án sử

dụng thay thế của các cơ sở vật

chất, thiết bị và đất đai.

. Nguồn của các nhập lượng

chủ yếu.

Quy mô dược xác định bởi

các thiết bị và phương tiện

sản xuất.

Sự linh hoạt trong sử dụng

các tài sản và thiết bị.

Sự phụ thuộc lẫn nhau với

nhà cung ứng/người mua.

Nguồn lực tài chính Lượng tiền mặt sẵn có, khả

năng vay, và dòng tiền an toàn

để hỗ trợ cho năng lực đầu tư

và duy trì ổn định trước các bối

cảnh thay đổi

Các tài sản ngắn hạn, tiền

mặt, xếp hạng tín dụng.

Các tỷ lệ: Nợ/vốn; tài

sản/nợ.

Dòng tiền từ hoạt động

kinh doanh chính, dòng

tiền tự do.

Tài sản vô hình

Nguồn lực công nghệ Quyền sở hữu tài sản tri thức,

các bí mật thương mại, quyền

sao chép, bản quyền phát minh,

danh mục bản quyền, nhãn

hiệu.

Các nguồn lực tạo sự đổi mới

như nhân lực có kỹ thuật, năng

lực, người lao động tài năng,

mối liên kết trong truyền thông

xã hội và mối liên kết mạnh mẽ

với cộng đồng.

Bản chất của các cơ sở

nghiên cứu và vị trí địa lý.

Tỷ lệ số nhân viên R&D

trong tổng số lao động.

Các mối liên kết có tính

đổi mới với cộng đồng.

Trị giá các bản quyền phát

minh, cho thuê và các tài

sản tri thức khác.

Danh tiếng Mối quan hệ với khách hàng

thông qua truyền thông xã hội,

Số lượng thành viên

thường xuyên trên truyền

các cộng đồng ảo riêng biệt;

thương hiệu, nhãn hiệu và các

phương tiện thể hiện hình ảnh

công ty, mối quan hệ lâu dài

với khách hàng và danh tiếng,

cảm nhận về chất lượng và sự

đáng tin; bản chất của các mối

quan hệ với nhà cung ứng, ngân

hàng, người lao động, nhà đầu

tư, và các bên liên quan khác;

mối quan hệ với các cơ quan

kiểm soát và chính phủ, với

cộng đồng địa phương nơi công

ty hoạt động.

thông xã hội, số lượng

người tham gia mạng trực

tuyến và cộng đồng kỹ

thuật số.

Công nhận thương hiệu,

xếp hạng. Tỷ lệ khách

hàng mua hàng trở lại.

Đánh giá việc thực hiện

các mục tiêu tương đối,

điều tra so sánh về danh

tiếng của công ty

Tài sản hữu hình là loại nguồn lực dễ nhận dạng nhất và được nhìn thấy thông qua

bảng cân đối kế toán. Chúng bao gồm các phương tiện sản xuất, nguyên liệu thô, các

nguồn lực ta chính, bất động sản và nhiều thứ khác. Tài sản hữu hình là những phương

tiện vật chất và tài chính mà một công ty sử dụng để tạo ra các giá trị cho khách hàng.

Tài sản vô hình là “những nguồn lực” như tên thương hiệu, danh tiếng của công ty,

tinh thần làm việc trong tổ chức, các kiến thức chuyên môn, bản quyền phát minh và

nhãn hiệu và những kinh nghiệm được tích lũy trong tổ chức. Mặc dù chúng là những

tài sản không thể nhìn thấy hay chạm vào nhưng chúng rất quan trọng trong việc tạo ra

lợi thế cạnh tranh.

Các năng lực của tổ chức không phải là các loại “nhập lượng” như tài sản hữu hình

hay vô hình mà chúng thường là các kỹ năng-thể hiện khả năng và cách thức kết hợp

con người, tài sản và quy trình-được công ty sử dụng trong quá trình chuyển hóa đầu

vào thành đầu ra. Apple đi tiên phong và tạo nên tác lực đòn bẩy với các sản phẩm

như iPod, iTunes, iPad, và AppStore để tạo nên thành công và trở thành người dẫn đầu

trong các lĩnh vực như âm nhạc kỹ thuật số, giải trí và truyền thông trên phạm vi toàn

cầu đối với các khách hàng cá nhân. Microsoft và một số công ty khác đã nỗ lực bắt

chước Apple nhưng vẫn còn kém Apple khá lớn về những năng lực đa dạng của tổ

chức. Apple đã liên tục tái xác định và tạo nên những cuộc cách mạng trong các thiết

bị và dịch vụ của mình theo hướng tự động hóa và điều chỉnh thích ứng với nhu cầu

khách hàng trong năng lực truyền thông và giải trí bằng định hướng kết hợp các tài

sản, con người và quy trình không những trong phạm vi tổ chức mà còn vượt ra khỏi

ranh giới của công ty. Năng lực phát triển rất tốt, chẳng hạn như dịch vụ iTune và hệ

thống AppStore rất thân thiện với khách hàng và dựa trên nền internet, là một nguồn

để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. Những năng lực tổ chức này của Apple cho phép

nó sử dụng cùng một mức độ các nguồn đầu vào như các đối thủ cạnh tranh

(Microsoft, HP, Google, hay Dell) và chuyển hóa chúng thành các sản phẩm và dịch

vụ có hiệu suất cao hơn hay có chất lượng tốt hơn, hoặc đạt được cả hai tiêu chí này.

3.2.3.3 Xác định nguồn lực có giá trị của tổ chức

Một khi các nhà quản trị đã nhận dạng các tài sản hữu hình, vô hình và các năng lực

tổ chức, họ sẽ ứng tuyển các nguyên tắc của RBV để xác định loại nguồn lực nào thể

hiện các điểm mạnh và yếu-nguồn lực nào làm phát sinh các năng lực cốt lõi, là dạng

năng lực tạo nên lợi thể cạnh tranh bên vững. Những nguyên tắc của RBV phát sinh từ

ý tưởng cho rằng các nguồn lực sẽ trở nên có giá trị khi chúng:

1) Rất cần thiết tạo ra năng lực đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn những nguồn lực

khác.

2) Là nguồn lực khan hiếm: rất ít đơn vị sở hữu những nguồn lực mà chúng ta đang có.

3) Thúc đẩy một tỷ lệ sinh lợi cao và được kiểm soát bởi bản thân công ty.

4) Có tính bền vững hay lâu dài theo thời gian.

Các nguồn lực sẽ có giá trị cao nhất khi chúng đáp ứng cả bốn nguyên tắc sau:

Nguyên tắc RBV số 1: Nguồn lực hay kỹ năng này có đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt

hơn so với nguồn lực này của đối thủ cạnh tranh hay không?

Hai nhà hàng có thể chào mời các thực phẩm tương tự nhau với giá cả như nhau,

nhưng một nhà hàng có thể có vị trí thuận lợi hơn so với nhà hàng còn lại do gần các

văn phòng làm việc trong thành phố. Tài sản hữu hình, vị trí địa lý, giúp thỏa mãn nhu

cầu ăn trưa cho người lao động tốt hơn đối thủ cạnh tranh và điều này tạo nên mức

doanh số và lợi nhuận cao của nhà hàng có vị trí phân bố thuận lợi. Walmart đã tái xác

định hệ thống bán lẻ có chiết khẩu và tạo kết quả vượt trội trong ngành với tỷ suất lợi

nhuận so với doanh số là 4.5% -một sự cải thiện vượt mức 200%. Bốn loại nguồn lực-

vị trí địa lý của các cửa hàng, sự nhận dạng thương hiệu, lòng trung thành của khách

hàng và hệ thống logistic đa dạng-đã cho phép Walmart thỏa mãn các nhu cầu khách

hàng tốt hơn và có hiệu quả về chi phí hơn so với Kmart và các nhà bán lẻ có chiết

khấu khác. Trong cả hai trường hợp nêu trên, điều quan trọng chính là cần nhận thức

rằng chỉ có những nguồn lực đóng góp cho sự vượt trội trong cạnh tranh mới có giá

trị. Vào thời điểm này, các nguồn lực khác như thực đơn trong nhà hàng, các sản phẩm

đặc thù, hay không gian đóng gói tại Walmart là những yếu tố cần thiết khi thực hiện

hoạt động kinh doanh nhưng nó chỉ có những đóng góp rất nhỏ cho việc hình thành lợi

thế cạnh tranh vì chúng không giúp thỏa mãn các nhu cầu khách hàng tốt hơn so với

những yếu tố này của các đối thủ cạnh tranh.

Nguyên tắc RBV thứ hai: Liệu nguồn lực này có khan hiếm hay không? Nguồn cung

ứng có bị thiếu hụt hay không, dễ dàng tìm nguồn thay thế hay mô phỏng? Nguồn

cung ứng bị thiếu hụt. Khi nguồn lực càng khan hiếm thì nó càng có giá trị. Khi một

doanh nghiệp sở hữu một nguồn lực mà chỉ có một vài đơn vị khác có và nó được tập

trung cho việc thỏa mãn các nhu cầu khách hàng, như vậy nó có thể trở thành nền tảng

cho lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Sự khan hiếm nguồn lực vật chất có lẽ là một

minh chứng rất rõ việc nguồn lực đó đáp ứng nguyên tắc này. Những nguồn lực tự

nhiên rất giới hạn, địa điểm phân bố đặc thù, các kỹ năng ít người có, tất cả chúng thể

hiện tình huống khan hiếm nguồn lực.

Sự dồi dào của các nguồn thay thế. Chúng ta đã thảo luận về đe dọa của sản phẩm

thay thế trong chương 4 khi nghiên cứu về 5 áp lực cạnh tranh khi khảo sát mức sinh

lợi của ngành. Ý tưởng cơ bản này có thể được phát triển thêm và được sử dụng để đo

lường giá trị dựa trên sự khan hiếm của một nguồn lực cụ thể. Whole Food là một

công ty có mức tăng trưởng đầy ấn tượng trong nhiều năm gần đây, tập trung đặc biệt

vào việc bán các sản phẩm hữu cơ lành mạnh. Ý tưởng cơ bản của công ty chính là

việc cung cấp các thực phẩm phát triển tự nhiên, không dùng thuốc trừ sâu hay các

chất kích thích tăng trưởng có hại, trong các cửa hàng thuận tiện. Các nhà đầu tư rất

thích ý tưởng này vì các thực phẩm đã được xử lý không theo phương pháp hữu cơ

hiện đang bày bán trong hầu hết các cửa hàng tạp phẩm. Thật không may mắn cho các

nhà đầu tư gần đây, các sản phẩm thay thế cho các mặt hàng thực phẩm hữu cơ của

Whole Food đã trở nên quá nhiều và sẵn có tại các chuỗi cửa hàng tạp phẩm và cả

chuỗi các cửa hàng bán sản phẩm hữu cơ. Publix, Harris-Teeter, và thậm chí Walmart

cũng dễ dàng thay đổi các cửa hàng tạp phẩm của họ để bán các sản phẩm hữu cơ. Chỉ

cần những thay đổi rất nhỏ trong các cơ sở vật chất hiện có và các nguồn lực hoạt

động, những công ty này có thể tạo ra những sản phẩm thay thế cho các sản phẩm mà

Whole Food chào mời trên thị trường, thậm chí còn là những sản phẩm giống hơn và

rẻ hơn so với Whole Food. Các nhà đầu tư phải chứng kiến giá cổ phiếu của Whole

Food sụt giảm khi các nguồn lực và năng lực thay thế đã được tạo ra rất nhiều do sự

gia nhập ngành của những người mới nhập cuộc trong lĩnh vực bán lẻ tạp phẩm.

Tính có thể bắt chước được. Một nguồn lực có thể được sao chép dễ dàng bởi đối

thủ : cạnh tranh chỉ tạo ra những giá trị tức thời. Nó chỉ khan hiếm trong phạm vi ngắn

hạn và không tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn. Khi Wendy vừa ra đời, nó là một chuỗi

cửa hàng Hamberger lớn thực hiện việc bán hàng cho những người ngồi trên xe hơi

mà không cần bước ra. Năng lực đặc thù của tổ chức là một phần của “cả gói” nguồn

lực cho phép Wendy cung cấp những giá trị đặc thù cho những khách hàng mục tiêu:

Những người trưởng thành tìm kiếm các dịch vụ bán thức phẩm tiện lợi. Khi nguồn

lực này hay năng lực tổ chức chứng tỏ có giá trị đối với các khách hàng tiêu dùng thức

ăn nhanh, các cửa hàng bán thức ăn nhanh khác có thể sao chép và áp dụng các đặc

trưng này. Do đó sự thành công tiếp tục của Wendy phải dựa trên những nguồn lực

khác phát sinh từ các năng lực đặc thù.

Sự khan hiếm đến từ việc không bắt chước ít khi kéo dài như trường hợp của Wendy.

Các đối thủ cạnh tranh sẽ tiếp cận hay tạo ra những nguồn lực tốt hơn trong một thời

gian ngắn. Một điều rất rõ chính là sau đó bằng cách nào để công ty có thể ngăn chặn

điều này luôn là một vấn đề quan trọng. Công ty có thể dùng những biện pháp nào để

tạo ra sự khan hiếm nguồn lực bằng cách làm cho nguồn lực trở nên khó bắt chước?

Cách tiếp cận theo RBV đề xuất 4 giải pháp, được gọi là cơ chế biệt lập hóa (isolating

mechanism), làm cho nguồn lực khó lòng bắt chước được.

Tạo ra những nguồn lực vật chất đặc thù để không thể nào bị bắt chước. Vị thế phân

bố địa lý bất động sản có-một-không-hai, quyền khai thác khoáng sản và bản quyền là

những ví dụ về các nguồn lực không thể bắt chước được. Bản quyền sao chép chuột

Mickey của Disney, hay công viên Winter, khu nghĩ dưỡng Colorado's Aspen là

những ví dụ về sự đặc thù về phương diện vật chất. Trong khi nhiều nhà chiến lược

tuyên bố các nguồn lực thì đặc thù về phương diện vật chất, điều này ít khi là một sự

thật. Thay vào đó, cần chú ý đến những đặc trưng của nguồn lực khiến cho nó khó

lòng bị bắt chước.

Các nguồn lực phụ thuộc vào lộ trình (path-dependent) rất khó bắt chước do các lộ

trình khó khăn mà một doanh nghiệp khác phải theo đuổi để tạo nên nguồn lực này.

Chúng là những nguồn lực không thể nào tạo ra một cách tức thì mà chỉ hình thành

theo thời gian theo một lộ trình đầy tổn kém và luôn gây khó khăn cho việc tăng tốc.

Việc tạo ra thuật toán tìm kiếm trên mạng có tính độc quyền của Google; hoạt động

quảng cáo trực tuyến trực tiếp và tự chèn trên trang web; dịch vụ email dễ sử dụng và

tương tác; một môi trường đặc thù để thu hút và lưu giữ các tài năng hàng đầu trên thế

giới đã kết hợp với nhau để tạo nên nguồn lực phụ thuộc vào lộ trình, là loại nguồn lực

rất khó khăn cho ngay cả những công ty internet và phần mềm lớn mạnh nhất có thể

dễ dàng mô phỏng, nắm bắt và phát triển tăng tốc. Các đối thủ cạnh tranh phải mất

nhiều năm để phát triển chuyên môn, cơ sở hạ tầng, danh tiếng và năng lực để cạnh

tranh có hiệu quả với Google. Thương hiệu của Coca-Cola, danh tiếng của Gerber

Baby Food về chất lượng và năng lực chuyên môn của Steinway trong sản xuất piano

làm cho các đối thủ cạnh tranh phải mất nhiều năm và tốn kém hàng triệu USD để bắt

kịp. Những người tiêu dùng có kinh nghiệm nhiều năm uống nước ngọt của Coke hay

sử dụng sản phẩm của Gerber hay chơi đàn piano do Steinway sản xuất cũng đòi hỏi

các sản phẩm thay thế khác phải tương xứng với những gì mà họ đang sử dụng.

Sự mơ hồ về nguyên nhân cũng là nguồn lực khó lòng mô phỏng. Thuật ngữ này đề

cập đến các tình huống tạo nên khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh thấu hiểu chính

xác cách thức mà một công ty tạo nên lợi thế cạnh tranh hiện tại. Các đối thủ cạnh

tranh không thể nhận dạng chính xác nguồn lực có giá trị đặc thù là gì hay cách thức

kết hợp để tạo ra lợi thể cạnh tranh. Các nguồn lực có nguyên nhân mơ hồ thường liên

quan đến năng lực tổ chức hình thành từ sự kết hợp tinh tế các tài sản vô hình, hữu

hình, văn hóa, các quy trình và đặc trưng tổ chức mà công ty đang sở hữu. Southwest

Airline thường xuyên đối mặt với các đối thủ cạnh tranh từ các hãng hàng không lớn

trong khu vực chẳng hạn như United và Continental Airline đang nỗ lực cạnh tranh

bằng cách sử dụng phương thức tương tự như Southwest: sử dụng các loại máy bay, lộ

trình, quy trình kiểm tra, dịch vụ kèm theo tương tự như Southwest. Nhưng họ chưa có

sự thành công. Điều mà họ khó lòng bắt chước được Southwest chính là “những tính

cách của Southwest” hay văn hóa vui nhộn, thân thiện, các dịch vụ tiết kiện nhưng tập

trung vào những điều cốt lõi và thái độ phục vụ khách hàng. Thông hiểu cách thức kết

hợp các yếu tố này luôn là một điều khó khăn cho United và Continental.

Dễ bắt chước Có khả năng

bị bắt chước

Khó bắt

chước

Không thể

bắt chước

Các ví dụ

Các dịch vụ Lao động có Danh tiếng Vị trí địa lý thiết yếu (điện,

kỹ năng được hình đặc thù nước) Công suất tăng tượng hóa Bản

quyền Tiền mặt thêm Sự thỏa mãn

của khách

hàng

Ví dụ cụ thể

về trường hợp

của Google

Các nguyên Hiệu quả kinh Thái độ của Tài sản đặc liệu thô phổ tế

theo quy mô người lao động thù/cho thuê

thông Những lao Dẫn đầu về cơ Bản quyền

Điện năng động tài năng chế tìm kiếm dịch vụ tìm

kiếm

Các máy chủ Các máy chủ Hìnhảnh Thuật toán của cho nông trại

lớn tại nông thương hiệu Google

trại

Sự cản trở về kinh tế là nguồn lực khó lòng bắt chước thứ tư. Điều này liên quan đến

nhu cầu đầu tư một lượng lớn vốn để có một năng lực cung cấp các hàng hóa hay dịch

vụ trong một thị trường xác định trước có tính nhạy cảm về quy mô. Nó xảy ra khi các

đối thủ cạnh tranh thấu hiểu các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh và thậm chí có thể

có khả năng bắt chước, nhưng họ không làm điều đó vì sự giới hạn của quy mô thị

trường không ủng hộ cho những người xâm nhập sau.

Việc bắt chước được đo lường một cách chính xác hơn trong một chuỗi mức độ thể

hiện hai khía cạnh đó là sự khó khăn và thời gian. Một số nguồn lực có thể có sự cản

trở cho việc bắt chước trên nhiều khía cạnh. Ví dụ danh tiếng của công ty 3M về đổi

mới có thể tạo nên sự cản trở cho việc bắt chước theo cả khía cạnh của nguồn lực phụ

thuộc vào lộ trình và nguyên nhân mơ hồ.

Nguyên tắc thứ 3 của RBV: Khả năng chiếm hữu (appropriability) -Ai có thể có được lợi

nhuận tạo ra từ một nguồn lực?

Warren Buffett là một trong những nhà đầu tư thành công nổi tiếng toàn cầu trong

những năm qua. Một trong những khoản đầu tư có tính thần kỳ của ông chính là khoản

đầu tư vào công ty Walt Disney, là đơn vị mà ông nói mình rất thích “do chuột

Mickey không có người đại diện”. Thật sự những gì mà ông muốn ám chỉ đó là

Disney sở hữu bản quyền của chuột Mickey và tất cả lợi nhuận đến từ nguồn lực có

giá trị này đều thuộc sở hữu của Disney. Những đối thủ cạnh tranh khác trong ngành

giải trí tạo nên các khoản lợi nhuận tương tự khi chào mời những sản phẩm cạnh tranh

như phim ảnh, nhưng họ thường chiếm hữu một mức lợi nhuận thấp hơn tổng số rất

nhiều vì một lượng khá lớn lợi nhuận này dùng để trả cho các diễn viên ngôi sao, đạo

diễn tên tuổi, hay những người đóng góp lớn trong ngành này vì họ được xem là

những người tạo ra giá trị cho các bộ phim.

Việc mua lại công ty Pixar được thực hiện bởi Disney cuối cùng đã minh họa cho tình

huống ngược lại với truyền thống của công ty này. Các kỹ năng chuyên môn của Pixar

trong lĩnh vực phim hoạt hình kỹ thuật số đã chứng minh đó là chìa khóa cho sự thành

công của nhiều bộ phim hoạt hình lớn được phát hành bởi Disney trong nhiều năm vừa

qua. Trong khi Disney tin rằng tên tuổi và quyền lực trong khâu phân phối giúp cho

công ty xứng đáng được nhận một phần lợi nhuận được chia lớn hơn phát sinh từ liên

doanh có thời hạn 5 năm này, Steve Jobs và đội ngũ quản trị cấp cao của ông tại Pixar

có cảm nhận ngược lại. Đánh giá của Pixar chính là năng lực của họ là những tác nhân

chủ yếu tạo nên khoản lợi nhuận lớn từ bộ phim “Ants and Finding Nemo” và điều

này làm cho họ không tái gia hạn hợp đồng liên doanh với Disney. Năng lực chuyên

môn vượt trội của Pixar trong lĩnh vực phim hoạt hình kỹ thuật số giúp đơn vị này

nhanh chóng “chiếm hữu” lợi nhuận phát sinh từ lợi thế cạnh tranh chủ yếu này và

Disney Studio phải chật vật mới có thể theo kịp Pixar. Cuối cùng Disney đã giải quyết

vấn đề nan giải này bằng cách mua lại Pixar với một mức giá ưu đãi đáng kể.

Các đội thể thao, dịch vụ đầu tư và các đơn vị kinh doanh dịch vụ tư vấn là những ví

dụ về các công ty có thể tạo ra lợi nhuận đáng kể dựa trên các nguồn lực (những con

người có giá trị, kỹ năng và mối quan hệ) không gắn kết chặt chẽ với công ty cho nên

không giúp cho công ty dễ dàng chiếm hữu lợi nhuận. Các ngôi sao thể thao có thể dễ

dàng di chuyển từ đội này sang đội khác hay yêu cầu một mức lương cao hơn và

những tình huống như thế này có thể xuất hiện trong những tình huống kinh doanh các

dịch vụ cá nhân. Nó cũng có thể xảy ra khi một công ty liên doanh với công ty khác,

chia sẻ những nguồn lực và năng lực và cả lợi nhuận phát sinh từ đó. Đôi khi các nhà

hàng hay những đơn vị kinh doanh dịch vụ lưu trú là những người được nhượng quyền

kinh doanh của một tổ chức có tầm quốc gia cảm thấy thất vọng vì khoản lệ phí sử

dụng phải trả hàng tháng cho người nhượng quyền quá cao, họ có thể quyết định rời

khỏi tổ chức và trở nên “độc lập”. Những người này thường thấy rằng kết quả kinh

doanh sẽ bị sụt giảm đáng kể. Giá trị của tên tuổi được nhượng quyền, hệ thống dự trữ

và sự công nhận thương hiệu có tính thiết yếu làm phát sinh lợi nhuận của các đơn vị

kinh doanh.

Nguyên tắc RBV thứ 4: Sự lâu bền: các nguồn lực sẽ giảm giá trị nhanh như thế nào?

Sự giảm giá trị với tốc độ càng chậm thì nguồn lực có giá trị càng cao. Các tài sản hữu

hình như hàng hóa hay vốn đầu tư, thì dễ dàng đo lường mức độ khấu hao. Các tài sản

vô hình như thương hiệu hay năng lực tổ chức thì rất khó khăn trong việc khấu hao.

Thương hiệu của Coca-Cola đã liên tục được đánh giá cao, trong khi đó những bí

quyết công nghệ trong ngành máy tính bị mất giá một cách nhanh chóng. Trong nền

kinh tế toàn cầu cạnh tranh rất cao trong thế kỷ XXI, các năng lực đặc thù và lợi thế

cạnh tranh có thể bị yếu đi rất nhanh, việc tạo nên sự lâu bền là một yêu cầu thiết yếu

cho các nguồn lực và năng lực chủ yếu. Một số người tin rằng điều này sẽ tạo nên một

tầm nhìn có tính liên kết cao và một nền văn hóa tổ chức hỗ trợ cho sự sống còn trong

phạm vi dài hạn của tổ chức.

3.2.3.4 Sử dụng quan điểm dựa trên nguồn lực trong phân tích nội bộ

Để sử dụng RBV trong phân tích nội bộ, việc đầu tiên các nhà quản trị phải làm chính

là nhận dạng và đánh giá các nguồn lực của công ty để phát hiện những gì cung cấp

những nền tảng cho lợi thế cạnh tranh trong tương lai. Quy trình này liên quan đến

việc xác định các nguồn lực khác nhau mà công ty đang sở hữu và khảo sát chúng dựa

trên các thảo luận trước đây để đánh giá xem những nguồn lực nào có giá trị chiến

lược. Việc này sẽ giúp thực hiện được các hoạt động sau đây:

Chia tách các nguồn lực để phân tích: tách các nguồn lực thành những năng lực cụ thể

thay vì phân nhóm rộng. Nói rằng chuỗi cửa hàng Pizza của Domino có các kỹ năng

marketing tốt hơn Pizza Hut thì việc này có tính chất mơ hồ và không thuyết phục.

Nhưng nếu chia tách kỹ năng marketing thành các kỹ năng phụ như quảng cáo và đến

lượt nó tách quảng cáo thành các kỹ năng như quảng cáo trên phạm vi quốc gia, xúc

tiến bán hàng địa phương và thực hiện bán hàng theo phiếu giảm giá sẽ cho phép việc

đo lường dễ dàng và cụ thể hơn.

Sử dụng góc nhìn theo chức năng: Xem xét các chức năng khác nhau của công ty,

chia tách chúng ra thành tài sản hữu hình và vô hình cũng như năng lực tổ chức là

bước khởi đầu để khám phá các nguồn lực và hoạt động tạo nên giá trị quan trọng cần

được quan tâm phân tích sâu hơn.

Xem xét các quy trình của tổ chức và các cách kết hợp những nguồn lực chứ không

nên nhìn chúng một cách biệt lập. Trong khi việc tách nhỏ các nguồn lực ra để phân

tích rất quan trọng, các nhà chiến lược cũng cần có góc nhìn sáng tạo và mang tính cấu

trúc về những năng lực mà công ty sở hữu hay có khả năng sở hữu để tạo nên lợi thế

cạnh tranh.

Sử dụng cách tiếp cận theo chuỗi giá trị để khám phá các năng lực tổ chức, các hoạt động

và quy trình có giá trị tiềm năng như là nguồn tạo lợi thế cạnh tranh.

Một khi các nguồn lực được nhận dạng, các nhà quản trị áp dụng các nguyên tắc của

RBV để khám phá những nguồn lực có giá trị. Mục tiêu của các nhà quản trị trong giai

đoạn này là nhận dạng các nguồn lực và năng lực có giá trị khi nó thỏa mãn hầu hết,

nếu không phải là tất cả, các nguyên tắc của RBV khi nhận dạng nguồn lực có giá trị.

Nếu một nguồn lực tạo nên khả năng đáp ứng một nhu cầu độc đáo của người tiêu

dùng, nó sẽ có giá trị. Nhưng nếu nguồn lực này không có tính khan hiếm, hay nó có

thể bị bắt chước dễ dàng, thì việc xây dựng chiến lược dựa trên nguồn lực hay năng

lực này là một điều không khôn ngoan trừ khi chiến lược này tích hợp những kế hoạch

tạo nên sự khan hiếm hay tính khó bắt chước của các nguồn lực hay năng lực khác.

Nếu một nguồn lực tạo nền tảng để đáp ứng một nhu cầu đặc thù, có tính khan hiếm,

khó khăn để bắt chước và có tính bền vững theo thời gian, các nhà quản trị nên xây

dựng chiến lược dựa trên nền tảng đó thay vì trên nền tảng của nguồn lực khác. Ví dụ

của chúng ta về mối quan hệ giữa Pixar và Disney đã cho thấy đó là vị thế của Pixar,

sở hữu các đặc trưng vừa nêu bên trên, so với Disney. Tuy nhiên thậm chí khi tất cả

những nguồn lực tạo nên một giá trị rất cao như kỹ năng chuyên môn trong lĩnh vực

phim hoạt hình kỹ thuật số và nguồn lực từ sở hữu tài sản tri thức, Pixar cũng không

có khả năng “chiếm hữu” phần lớn lợi nhuận trong ngành sản xuất phim hoạt hình

phát sinh từ những nguồn lực này. Pixar đã có một quyết định đúng: nó không tiếp tục

gia hạn hợp đồng liên doanh với Disney 5 năm sau đó khi chấm dứt thời hạn hợp

đồng. Điều này đã buộc Disney phải mua lại Pixar với một mức giá cao nhằm giành

lại những giá trị tạo được từ nguồn lực đặc thù của Pixar.

3.2.4. Phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp

3.2.4.1 Khái quát về phân tích chuỗi giá trị

Thuật ngữ chuỗi giá trị thể hiện việc xem xét hoạt động kinh doanh của công ty như

một chuỗi các hoạt động được thực hiện nhằm chuyển hóa các nhập lượng đầu vào để

tạo ra thành phẩm hay dịch vụ có giá trị theo cảm nhận của khách hàng. Giá trị cảm

nhận của khách hàng xuất phát từ ba nhóm hoạt động tạo sự khác biệt cho sản phẩm,

hạ thấp chi phí, và đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách nhanh chóng. Phân tích

chuỗi giá trị (Value Chain Analysis – VCA) cho phép nhà quản trị thấu hiểu cách thức

tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua việc khảo sát sự đóng góp của các hoạt động

khác nhau trong phạm vi tổ chức để tạo ra giá trị.

Theo Porter, hoạt động kinh doanh của một công ty có thể được miêu tả như một

chuỗi giá trị, trong đó tổng doanh thu trừ đi tổng chi phí của toàn bộ hoạt động được

thực hiện để phát triển và đưa ra thị trường một sản phẩm hoặc dịch vụ có thể tạo ra

giá trị. Tất cả các công ty trong cùng một ngành có một chuỗi giá trị giống nhau bao

gồm các hoạt động như thu thập nguyên vật liệu thô, thiết kế sản phẩm, xây dựng cơ

sở sản xuất, phát triển các thỏa thuận hợp tác, cung cấp dịch vụ khách hàng. Một công

ty sẽ sinh lợi khi tổng doanh thu cao hơn tổng chi phí phát sinh từ việc tạo ra và phân

phối các sản phẩm dịch vụ.

Hình 3.1. Mô hình chuỗi giá trị của Michel Porter (1985)

Phân tích chuỗi giá trị nhằm xác định các lợi thế hay bất lợi tồn tại trong bất cứ

khâu nào của chuỗi giá trị. Phân tích chuỗi giá trị cho phép các công ty xác định tốt hơn

điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, đặc biệt khi so sánh với kết quả phân tích chuỗi giá

trị của các đối thủ cạnh tranh và các dữ liệu của họ theo thời gian.

Các hoạt động giá trị có thể chia ra làm hai loại: hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ.

Hoạt động chính là những hoạt động mang tính vật chất liên quan đến việc tạo ra sản

phẩm, bán và chuyển giao cho khách hàng cũng như những công tác hỗ trợ sau bán

hàng. Trong mọi doanh nghiệp, hoạt động chính có thể chia thành năm loại tổng quát

như trong hình 3.1. Các hoạt động hỗ trợ sẽ bổ sung cho hoạt động chính và tự chúng

cũng hỗ trợ lẫn nhau thông qua việc cung ứng mua hàng đầu vào, công nghệ, nguồn

nhân lực và các chức năng khác trong toàn doanh nghiệp.

3.2.4.2 Các hoạt động chính theo chuỗi giá trị

Các hoạt động chính theo chuỗi giá trị có 5 loại tổng quát như trong hình 3.1, liên

quan đến vấn đề cạnh tranh trong mọi ngành. Mỗi loại lại được chia ra thành nhiều

hoạt động riêng rẽ, tùy thuộc vào từng ngành và từng chiến lược riêng của doanh

nghiệp:

• Logistics đầu vào: Các hoạt động liên quan đến tiếp nhận, tồn kho, phân phối

các yếu tố đầu vào của sản phẩm, chẳng hạn như quản lý nguyên vật liệu, lưu kho và

quản lý tồn kho, lập lịch trình hoạt động cho các phương tiện và hoàn trả cho nhà cung

cấp.

• Vận hành: Các hoạt động liên quan đến chuyển hóa các đầu vào thành đầu ra

sản phẩm sau cùng, ví dụ như gia công cơ khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm

tra, in ấn và các hoạt động tiện ích khác

• Logistics đầu ra: Các hoạt động liên quan đến thu gom, lưu trữ và phân phối

thực tế các sản phẩm đến người mua, chẳng hạn như tồn tho thành phẩm, quản lý các

vật liệu, vận hành với các phương tiện phân phối, quy trình đặt hàng và xây dựng lịch

làm việc.

• Marketing và bán hàng: Các hoạt động liên quan đến việc cung cấp phương

tiện để khách hàng mua sản phẩm, hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm, ví dụ như quảng

cáo, khuyến mãi, bán hàng, báo giá, lựa chọn kênh phân phối, quan hệ giữa các kênh

phân phôi và làm giá (pricing).

• Dịch vụ: Các hoạt động liên quan đến cung cấp các dịch vụ nhằm tăng cường

hoặc duy trì tốt giá trị của sản phẩm, chẳng hạn lấp đặt, sửa chữa, huấn luyện, cung

cấp phụ tùng, và điều chỉnh sản phẩm.

Tùy theo ngành mà từng loại nghiệp vụ nêu trên sẽ mang ý nghĩa quyết định đối với

lợi thế cạnh tranh. Đối với một nhà phân phối thì logistics đầu vào và đầu ra phải là

điểm quan trọng nhất. Trong một công ty dịch vụ hoạt động trong văn phòng của

mình, chẳng hạn như nhà hàng hay cửa hàng bán lẻ, logistics đầu ra sẽ không quá

quan trọng nhưng vận hành sẽ là điểm mấu chốt. Đối với một ngân hàng cho vay phục

vụ khách hàng doanh nghiệp thì marketing và bán hàng sẽ là nội dung cơ bản trong lợi

thế cạnh tranh thông qua hiệu quả làm việc của các chuyên viên và phương thức tiên

hành, giá cả của các khoản vay. Nếu là nhà sản xuất máy photocopy tốc độ cao thì họ

cần quan tâm đến dịch vụ, đây là nguồn lực thiết yếu nhất cho lợi thế cạnh tranh của

họ. Tuy nhiên, trong bất cứ doanh nghiệp nào, tất cả các hoạt động chính này đều có

những tác động nhất định đến lợi thế cạnh tranh.

3.2.4.3 Các hoạt động hỗ trợ theo chuỗi giá trị

Các hoạt động tạo giá trị mang tính hỗ trợ cho việc cạnh tranh trong mọi ngành có thể

được phân chia thành bốn nhóm tổng quát như trong hình 3.1. Cũng như các hoạt

động chính, các loại hình của hoạt động hỗ trợ có thể được chia thành nhiều hoạt động

giá trị khác nhau mang tính đặc thù của ngành. Ví dụ như, trong ngành phát triển công

nghệ, những hoạt động riêng biệt sẽ bao gồm thiết kế cấu trúc, thiết kế đặc trưng, thử

nghiệm thực tế, quy trình khoa học và lựa chọn công nghệ. Tương tự như vậy, công

tác thu mua có thể được chia thành những hoạt động như đánh giá nhà cung cấp mới,

thu mua từ nhiều nhóm đầu vào khác nhau, giám sát hoạt động của các nhà cung cấp.

Thu mua: Nói đến thu mua là nói đến chức năng của công tác thu gom các đầu vào dể

sử dụng trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp, chứ không phải chỉ đơn thuần nói về các

yếu tố đầu vào đó mà thôi. Công tác thu mua đầu vào bao gồm nguyên vật liệu thô,

các nguồn cung ứng và những sản phẩm để tiêu thụ khác cũng như các tài sản: máy

móc, thiết bị thí nghiệm, thiết bị văn phòng và nhà xưởng. Cho dù những hạng mục

thu mua dầu vào này thường liên kết với các hoạt động chính, nhưng chúng xuất hiện

trong mọi hoạt động giá trị và cả những hoạt động hỗ trợ. Ví dụ như các nguồn cung

ứng cho thí nghiệm và dịch vụ thử nghiệm độc lập là đầu vào cho phát triển công

nghệ, còn kế toán thường là đầu vào dược thu mua cho cơ sở hạ tầng của doanh

nghiệp. Giông như tất cả các hoạt động giá trị, việc thu mua cũng ứng dụng “công

nghệ” như: quy trình thương lượng với các nhà môi giới thương mại (vendors), quy

tắc đánh giá năng lực và hệ thống thông tin. Thu mua có khuynh hướng lan tỏa rộng

khắp trong toàn doanh nghiệp, vài hạng mục như nguyên liệu thô được thu mua bởi bộ

phận truyền thông trong khi những mục khác lại do cấp quản lý nhà máy thực hiện (ví

dụ như mua máy móc thiết bị) hoặc quản lý khối văn phòng (công việc thời vụ),

chuyên viên bán hàng (bữa ăn và nhà nghỉ) và thậm chí cả CEO (về tư vấn chiến

lược). Tôi dùng thuật ngữ “thu mua” (proeurement) thay vì “mua hàng” (purchasing)

bởi vĩ đối vối các nhà quản lý thì nghĩa thông thường của từ “mua hàng” vẫn chưa đủ

sức bao quát. Sự phân tán của chức năng thu mua thường làm lu mờ tầm quan trọng

của nghiệp vụ mua hàng tổng quát, và có nghĩa là nhiều khâu mua hàng chưa nhận

dược sự khảo sát kỹ lưỡng.

Một hoạt động thu mua cho trước có thể kết hợp với một hoạt động giá trị đặc trưng

hoặc các hoạt động mà nó hỗ trợ, mặc dù thông thường bộ phận mua hàng phục vụ

nhiều hoạt động giá trị và chính sách thu mua áp dụng trong toàn bộ doanh nghiệp.

Chi phí của bản thân các hoạt dộng thu mua thường chỉ chiếm một phần nhỏ trong

tổng chi phí, nếu không muốn nói là không đáng chú ý, nhưng nó lại tạo ra những ảnh

hưởng rộng lớn trong vấn đề chi phí và khác biệt hóa nói chung của doanh nghiệp.

Hoạt động thu mua tiên tiến có thể tác động manh đến chi phí và chất lượng của mua

hàng đầu vào cũng như các hoạt động khác liên quan đến tiếp nhận, sử dụng đầu vào

và sự tương tác với các nhà cung cấp. Ví dụ như trong ngành sản xuất chocolate và

các thiết bị điện, việc thu mua hạt coca và nhiên liệu tương ứng trong 2 ngành này đã

vượt hơn cả yếu tố quyết định quan trọng nhất về vị thế chi phí.

Phát triển công nghệ: Mỗi hoạt động giá trị đều là hiện thân của công nghệ, đó là bí

quyết, quy trình, hoặc công nghệ hiện thân trong các thiết bị của quy trình. Công nghệ

dược triển khai rộng khắp trong nhiều doanh nghiệp, từ công nghệ ứng dụng trong

khâu chuẩn bị chứng từ và vận chuyển hàng hóa đến các công nghệ chứa đựng ngay

bên trong sản phẩm. Hơn thế nữa, nhiều hoạt động giá trị sử dụng loại công nghệ kết

hợp từ nhiều công nghệ phụ (subtechnology) khác nhau liên quan đến nhiều môn khoa

học khác nhau. Ví dụ như máy móc sẽ liên quan đến nghề luyện kim, điện tử và cơ

khí.

Phát triển công nghệ bao gồm nhiều hoạt động có thể tập hợp lại trên diện rộng thành

những nỗ lực để cải tiến sản phẩm và quy trình. Tôi gọi loại ầoạt động này là phát

triển công nghệ thay vì nghiên cứu và phát triển (R&D) bởi vì R&D có ý nghĩa tương

đối hẹp vởi các nhà quản lý. Phát triển công nghệ có khuynh hướng kết hợp với bộ

phận kỹ sư hoặc nhóm phát triển, tuy nhiên theo đúng chuẩn thì nó xuất hiện trong rất

nhiều công đoạn của doanh, nghiệp mặc dù nó chưa dược nhận diện rõ ràng. Phát triển

công nghệ có thể hỗ trợ bất cứ loại công nghệ nào hiện diện trong các hoạt động giá

trị, bao gồm những mảng như công nghệ viễn thông cho hệ thống đặt hàng, hoặc tự

động hóa văn phòng cho bộ phận, kế toán. Phát triển công nghệ không những chỉ áp

dụng cho các công nghệ có liên hệ trực tiếp với sản phẩm sau cùng mà nó còn xuất

hiện dưới nhiều hình thức khác, từ nghiên cứu cơ bản và thiết kế sản phẩm đến nghiên

cứu truyền thông, thiết kế quy trình thiết bị, các thủ tục phục vụ. Phát triển công nghệ

liên quan đến sản phẩm và các đặc trưng của sản phẩm sẽ hỗ trợ toàn bộ chuỗi giá trị,

trong khi những loại hình khác của nó chỉ liên kết với các hoạt động chính hoặc hoạt

động hỗ trợ đặc trưng.

Phát triển công nghệ rất quan trọng đối với lợi thế canh tranh trong mọi ngành, thậm

chí giữ vai trò quyết định trong vài ngành. Chẳng hạn như trong ngành thép, quy trình

công nghệ của doanh nghiệp là yếu tố lớn duy nhất trong vấn đề lợi thế cạnh tranh.

Quản trị nguồn nhân lực: Bao gồm nhiều hoạt động liên quan đến tuyển dụng, thuê lao

động, huấn luyện, phát triển và vấn đề thu nhập của tất cả các loại nhân sự. Quản trị

nguồn nhân lực hỗ trợ cả các hoạt động chính, hoạt động hỗ trợ đơn lẻ (ví dụ thuê kỹ

sư) và toàn bộ chuỗi giá trị (chẳng hạn áhư thương lượng với người lao động). Hoạt

động quản trị nguồn nhân lực, cũng như các hoạt động hỗ trợ khác, xuất hiện trong

nhiều khâu khác nhau của doanh nghiệp, và sự phân tán của các hoạt động này có thể

đưa đến những mâu thuẫn trong chính sách của doanh nghiệp. Thêm vào đó, người ta

thường ít khi hiểu rõ chi phí tích luỹ cho công tác quản trị nguồn nhân lực và cả tính

cân bằng trong các chi phí này, chẳng hạn như mức lương so sánh với chi phí tuyển

dụng và đào tạo tương ứng với mức doanh thu.

Quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh trong mọi doanh nghiệp,

thông qua vai trò của nó trong việc quyết định, kỹ năng, dộng lực của người lao động

và các chi phí tuyển dụng, đào tạo. Ví dụ như một doanh nghiệp hàng dầu thế giới

trong lĩnh vực tài chíiih kế toán là Arthur Andersen đã có một lợi thế cạnh tranh quan

trọng bằng phương pháp tuyển dụng và đào tạo hàng chục ngàn nhân viên chuyên

nghiệp. Arthur Andersen dã mua lại một trường đào tạo trước đây gần Chicago và đầu

tư mạnh vào công tác hệ thống hóa những nghiệp vụ thực hành, thường xuyên đem

nhân viên trên khắp thế giởi về đào tạo tại trứờng với phương pháp luận của doanh

nghiệp mình. Nắm bắt được những hiểu biết sâu sắc về phương pháp luận trong toàn

đoanh. nghiệp không chỉ làm cho những ràng buộc hiệu quả hơn mà còn tạo thuận lợi

lởn trong việc phục vụ các khách hàng trong nước và khách hàng đa quốc gia.

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp: Bao gồm nhiều hoạt động như quản trị tổng quát, lập

kế hoạch, tài chính, kế toán, pháp lý, công tác với các cơ quan nhà nước, và quản trị

chất lượng. Không giống như các hoạt động hỗ trợ khác, cơ sở hạ tầng thường hỗ trợ

toàn bộ chuỗi giá trị chứ không chỉ ého những hoạt động riêng lẻ nào. Tùy thuộc vào

doanh nghiệp là đa ngành hay đơn ngành, cơ sở hạ tầng của doaiih nghiệp có thể bao

gồm toàn bộ hoặc được phân chia giữa các dơn vị kinh doanh và công ty mẹ . Theo

cách chuẩn thì trong các doanh nghiệp đa ngành, hoạt động của cơ sở hạ tầng được

phân chia giữa các đơn vị kinh doanh và cấp tập đoàn (ví dụ như tài chính thường

được triển khai ở cấp tập đoàn trong khi quản lý chất lượng lại thực hiện ở cấp đơn

vị). Tuy nhiên cũng có nhiều hoạt động của cơ sở hạ tầng xuất hiện ở cả 2 cấp này.

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp đôi khi được xem như một “gánh nặng phải trả” nhưng

đây có thể là một nguồn mạnh mẽ cho lợi thế cạnh tranh. Ví dụ như trong một doanh

nghiệp vận hành điện thoại thì việc đàm phán và duy trì mối liên hệ thường xuyên với các

cơ quan điều phối có thể là một trong những hoạt động quan trọng nhất cho lợi thế cạnh

tranh. Tương tự như vậy, quản lý hệ thống thông tin đúng đắn sẽ đóng góp đáng kể cho vị

thế về chi phí, còn trong một số ngành khác thì quản trị cấp cao sẽ đóng vai trò sống còn

khi thương lượng với khách hàng.

3.2.4.4. Tiến hành phân tích chuỗi giá trị

Nhận dạng các hoạt động

Bước đầu tiên trong phân tích chuỗi giá trị là phân chia các hoạt động của công ty

thành các hoạt động cụ thể trên một quy trình kinh doanh, thường gom chúng lại theo

tính chất tương tự với hai nhóm hoạt động chính và hỗ trợ. Trong từng nhóm, công ty

thường thực hiện một số những hoạt động riêng biệt có đóng góp lớn cho sự thành

công cảu công ty. Các hoạt động thực hiện dịch vụ có thể bao gồm các hoạt động riêng

biệt như lắp đặt, sửa chữa, phân phối các chi tiết và nâng cấp - bất kỳ một hoạt động

nào cũng là nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh hay bất lợi đối với doanh nghiệp. Thách

thức đặt ra cho nhà quản trị trong giai đoạn này là phải có những nỗ lực lớn để tách

hoạt động chung và tổng quát thành các hoạt động cụ thể, có tính phân biệt và có thể

phân tích được.

Phân bổ chi phí

Bước kế tiếp là phân bổ chi phí cho từng hoạt động riêng biệt. Mỗi hoạt động trong

chuỗi giá trị cần có những chi phí, hạn định thời gian và tài sản cần thiết để thực hiện.

Phân tích chuỗi giá trị đòi hỏi các nhà quản trị phải xác định chi phí cần thiết cho mỗi

hoạt động, bằng cách này nhà quản trị có thể nhìn nhận góc độ chi phí khác với cách

tiếp cận chi phí truyền thống theo quan điểm kế toán. Bảng minh họa 3.1 trình bày

cách tiếp cận chi phí theo 2 góc độ (phân tích chuỗi giá trị và kế toán). Cả hai cách

tiếp cận cho thấy bộ phận mua hàng có tổng chi phí là 320.075 USD. Cách tiếp cận chi

phí theo kế toán cho thấy chi phí tiền lương ( chiếm & Tiền công & tiền lương Phúc lợi

cho người lao động) chiếm 73% trong tổng chi phí, và chi phí cố định khác chiếm 19%

trong tổng chi phí. Tiếp cận theo phân tích chuỗi giá trị thì việc phân tích chi phí như

vậy có nhiều hạn chế. Cụ thể là: với các khoản mục trong bảng 3.1, có thể so sánh chi

phí cung ứng của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh, ngân sách và trung bình của

ngành để có thể kết luận doanh nghiệp đang làm tốt hơn hay kém hơn. Doanh nghiệp

có thể đánh giá được chi phí liên quan đến nhân sự và chi phí cố định khác có hiệu quả

hay không, có tương đồng với đối thủ cạnh tranh hay không. Từ đó, các nhà quản trị

doanh nghiệp có thể đưa ra những quyết định về việc nên cắt giảm lao động hay tuyển

dụng thêm, hoặc cần phải điều chỉnh mức chi phí cố định như thế nào cho hiệu quả.

Tuy nhiên, doanh nghiệp có thể không có phương hướng rõ ràng đối với vấn đề ngân

sách khi không khảo sát quá trình thực hiện chức năng cung ứng, những giá trị được

hình thành từ quá trình cung ứng và hiệu quả về phương diện chi phí cho từng hoạt

động.

Bảng 3.1. Phân biệt giữa chi phí theo quan điểm kế toán và chi phí theo hoạt động

Xác định các khoản mục chi phí theo

quan điểm kế toán

Xác định các khoản mục chi phí theo

hoạt động

Khoản mục Số tiền

(1.000$)

Khoản mục Số tiền

(1.000$)

Tiền công & tiền lương 175,0 Đánh giá năng lực nhà

cung ứng

67,875

Phúc lợi cho người lao động 57,5 Xử lý đơn hàng 41,05

Hàng lưu kho 3,25 Xúc tiến cung ứng 11,75

Chi phí đi lại 1,2 Thực hiện các quy trình

nội bộ

7,92

Khấu hao 8,5 Kiểm tra chất lượng hàng

mua

47,15

Các chi phí cố định khác 62,0 Kiểm tra hàng đến 24,225

Các chi phí khác 12,625 Giải quyết vướng mắc 55,0

Quản lý hành chính nội

bộ

65,075

Tổng 320,075 Tổng 320,075

Những người ủng hộ phân tích chuỗi giá trị cho rằng cách tiếp cận này mang lại

những kết quả phân tích có ý nghĩa hơn liên quan đến chi phí của hoạt động cung ứng

và các giá trị gia tăng mà hoạt động này tạo ra. Phân tích chi phí dựa vào hoạt động

thể hiện trong bảng 3.1 cho thấy 67% tổng chi phí sử dụng cho việc đánh giá năng lực

của nhà cung ứng. Khoảng 65% trên tổng chi phí liên quan đến chi phí quản trị nội bộ.

Chi phí để giải quyết các vấn đề vướng mắc chiếm 55% và 47% tổng chi phí liên quan

đến những nỗ lực trong việc kiểm soát chất lượng hàng mua. Những người tán thành

cách tiếp cận này cho rằng những thông tin này hữu ích hơn các thông tin kế toán chi

phí truyền thống, đặc biệt khi so sánh với thông tin về chi phí của các đối thủ cạnh

tranh chính hay so sánh với những công ty mà doanh nghiệp muốn “đối chuẩn”. Các

nhà nghiên cứu khẳng định rằng lợi ích của các thông tin về chi phí theo hoạt động là

rất đáng kể đối với doanh nghiệp.

3.3. Công cụ IFE

Các chiến lược gia thường sử dụng Ma trận IFE để tóm tắt những phân tích, đánh

giá các mặt mạnh, mặt yếu của các yếu tố chi phối hoạt động bên trong doanh nghiệp.

Tiến trình phát triển một ma trận IFE ma trận IFE có thể được phát triển theo năm

bước:

Bước 1. Lập danh sách các yếu tố nội bộ được xác định trong quá trình đánh giá

các yếu tố bên trong. Liệt kê từ 10 tới 20 yếu tố, bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu.

Liệt kê điểm mạnh trước sau đó tới điểm yếu. Càng chi tiết càng tốt, sử dụng phần

trăm, tỉ số hoặc số tương quan khi có thể. Edward Deming đã từng nói “Chỉ có Chúa là

đáng tin, còn tất cả những cái khác phải dựa trên dữ liệu”.

Bước 2. Xác định trọng số (weight) của các yếu tố theo tầm quan trọng, từ 0,0

(không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng). Trọng số này thể hiện mức quan trọng

tương quan của yếu tố đó đến thành công trong ngành. Không quan tâm yếu tố chủ

yếu là điểm yếu hay điểm mạnh nội bộ, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất

đến hiệu quả hoạt động của tổ chức nên được tính điểm trọng số cao nhất. Tổng của tất

cả trọng số phải bằng 1,0.

Bước 3. Tính điểm (rating) từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để cho biết yếu tố này đại

diện cho điểm yếu chính (điểm = 1), điểm yếu phụ (điểm = 2), điểm mạnh phụ (điểm

= 3), điểm mạnh chính (điểm = 4). Lưu ý rằng, các điểm mạnh phải được chấm điểm 3

hoặc 4 và điểm yếu phải được chấm điểm 1 hoặc 2. Do đó, Do đó, tính điểm là dựa

vào công ty (company-based), còn trọng số (weight) ở bước 2 dựa vào ngành

(industry-based).

Bước 4. Nhân trọng số của từng yếu tố với điểm của chính nó để xác định điểm theo

trọng số (a weighted score).

Bước 5. Cộng tất cả điểm theo trọng số của các yếu tố để tìm ra tổng điểm theo

trọng số (total weighted score) của tổ chức.

Không quan tâm đến việc có bao nhiêu yếu tố bên trong một ma trận IFE, tổng

điểm theo trọng số cao nhất có thể cho một tổ chức là 4,0 và điểm theo trọng số thấp

nhất có thể là 1,0. Tổng trung bình điểm theo trọng số là 2,5. Tổng điểm theo trọng số

thấp hơn nhiều so với mức 2,5 thể hiện các tổ chức có nội bộ yếu, trong khi nếu tổng

điểm nay vượt cao hơn mức 2,5 biểu thị một vị thế bên trong vững mạnh. Tương tự

như ma trận EFE, một ma trận IFE nên có từ 10 tới 20 yếu tố then chốt. Số lượng yếu

tố không có ảnh hưởng gì lên tổng trọng số, vì giá trị của tổng này luôn luôn bằng 1,0.

Khi một yếu tố bên trong vừa là điểm yếu vừa là điểm mạnh, yếu tố này nên

được lặp lại 2 lần trong ma trận IFE, đồng thời trọng số (weight) và tính điểm (rating)

cũng phải được gán 2 lần. Ví dụ như, biểu tượng của Playboy vừa giúp và vừa gây hại

cho công ty Playboy; biểu tượng này thu hút khách hàng cho tạp chí Playboy, nhưng

làm cho kênh truyền hình cáp của Playboy không tiếp cận được thị trường. Hãy định

lượng như có thể khi nếu các yếu tố. Sử dụng số tiền, phần trăm, con số, và tỷ số ở

mức độ nào có thể.

Bảng 3.2. Bảng đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)

Các yếu tố thuộc môi

trường kinh doanh nội

bộ

Mức độ

quan trọng

Phân loại Điểm quan

trọng

(1) (2) (3) (4)

Liệt kê các yếu tố môi

trường kinh doanh bên

ngoài doanh nghiệp (quốc

tế, quốc gia, ngành).

Cho điểm từ 0

đến 1, điểm

càng cao thì

nhân tố tương

ứng càng

quan trọng

1=điểm yếu

quan trọng

nhất

2=điểm yếu

3=điểm mạnh

4=điểm mạnh

quan trọng

nhất

(4)=(2)x(3)

Tổng = 1 Tổng = Y

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, Chủ biên PGS.TS Ngô Kim Thanh, NXB

Đại học Kinh tế Quốc dân 2012)

Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể

được phân loại thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5.

Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ và số

điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ.

Sau đó, chiến lược gia tổng hợp ma trận EFE và IFE để hình thành ma trận IE để

xác định và đánh giá đúng vị thế chiến lược của doanh nghiệp. Tương ứng với vị thế

của doanh nghiệp là sẽ có những định hướng chiến lược phù hợp, tương tự như ở ma

trận Mc.Kinsey. Nếu vị thế chiến lược của doanh nghiệp nằm ở ba ô màu vàng là vùng

nên tăng trưởng chọn lọc hoặc dùng chiến lược ổn định. Còn nếu vị thế của doanh

nghiệp nằm ở vùng ba ô màu đỏ thì tốt nhất là định hướng thu hoạch và rút lui dần,

thậm chí tìm cách tháo chạy để bảo toàn lực lượng.

Ví dụ về ma trận IFE cho cửa hàng bán lẻ máy tính ở bảng 3.2. Lưu ý rằng 2 yếu

tố quan trọng nhất để thành công trong việc kinh doanh cửa hàng bán lẻ máy tính là

“doanh thu từ việc sửa chữa/dịch vụ trong cửa hàng” và “địa điểm của cửa hàng”.

Cũng nên lưu ý rằng cửa hàng tốt nhất ở 2 yếu tố “số tiền mua hàng trung bình” và “hỗ

trợ kỹ thuật trong cửa hàng”. Cửa hàng đang gặp phải các vấn đề nghiêm trọng với

thảm, phòng tắm, sơn và quy trình thanh toán. Chú ý thêm rằng ma trận này bao gồm

những dữ liệu được định lượng vững chắc chứ không phải các thuật ngữ mơ hồ; điều

này thật tuyệt vời. Nhìn chung, tổng điểm theo trọng số cửa hàng này nhận được là

2,5, ngay mức trung bình của tỉ lệ từ 1 tới 4. Điều này biểu thị rằng chắc chắn vẫn còn

nhiều chỗ để cải thiện bên trong vận hành, chiến lược, chính sách và quy trình của cửa

hàng.

Bảng 3.3. Ma trận IFE cho cửa hàng máy tính

Điểm mạnh

Trọng

số

Điểm

Điểm theo

trọng số

1. Quay vòng tồn kho tăng từ 5,8 lên 6,7 0,05 3 0,15

2. Khách hàng mua trung bình tăng từ 97$ lên 128$ 0,10 3 0,30

3. Tinh thần của nhân viên là tuyệt vời 0,15 3 0,45

4. Khuyến mãi ở cửa hàng làm tăng 20% doanh số 0,05 3 0,15

5. Chi phí quảng cáo trên báo tăng 10% 0,02 3 0,06

6. Doanh thu bộ phận sửa chữa/dịch vụ của cửa

hàng tăng 16%

0,07 4 0,28

7. Nhân viên hỗ trợ kỹ thuật trong cửa hàng có

bằng của trường MIS

0,05 4 0,20

Bảng 3.3. Ma trận IFE cho cửa hàng máy tính

Trọng Điểm theo

Điểm mạnh Điểm

số trọng số

8. Tỷ số nợ trên tổng tài sản của cửa hàng giảm còn

0,03 3 0,09

34%

9. Doanh thu trên mỗi nhân viên tăng lên 9% 0,02 3 0,06

Trọng Điểm theo

Điểm yếu Điểm

số trọng số

1. Doanh thu từ lĩnh vực phần mềm của cửa hàng

0,10 2 0,20

giảm 12%.

2. Vị trí của cửa hàng bị ảnh hưởng xấu bởi đường

0,15 2 0,30

cao tốc 34 mới

3. Thảm và sơn trong cửa hàng đang bị hư hỏng

0,02 1 0,02

một phần

4. Phòng tắm trong cửa hàng cần được trang bị lại 0,02 1 0,02

5. Tổng doanh thu từ kinh doanh giảm 8% 0,04 1 0,04

6. Cửa hàng không có website 0,05 2 0,10

7. Giao hàng đúng hẹn của nhà cung cấp tăng lên

0,03 1 0,03

thành 2,4 ngày

8. Khách hàng thường phải chờ để được trả tiền

0,05 1 0,05

mua hàng

Tổng | 1,00 | | 2,50 |

Ma trận IFE cung cấp những thông tin quan trọng cho việc hình thành chiến

lược. Giống như, cửa hàng bán lẻ máy tính này có thể cần thuê thêm một người thu

ngân khác và tiến hành sửa chữa thảm, sơn, và phòng tắm. Đồng thời, để thành công

trong việc kinh doanh, cửa hàng cũng cần tăng chi phí quảng cáo cho mảng sửa

chữa/dịch vụ, bởi vì đó là yếu tố rất quan trọng (trọng số =0,15).

Tóm tắt chương

Nội dung chương 3 tập trung phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp theo các

cách tiếp cận khác nhau. Cụ thể là phân tích nội bộ doanh nghiệp theo các chức năng

quản trị doanh nghiệp (chức năng hoạch định, tổ chức, phối hợp và kiểm tra); Phân

tích nội bộ doanh nghiệp theo các lĩnh vực quản trị (lĩnh vực sản xuất, hậu cần, nhân

sự, tài chính, công nghệ,…); Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo nguồn lực; Phân tích

nội bộ doanh nghiệp theo chuỗi giá trị (theo các hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ).

Mục đích của phân tích nội bộ doanh nghiệp là phải chỉ rõ được và đánh giá đúng thế

mạnh, điểm yếu và các lợi thế cạnh tranh cũng như năng lực vượt trội của doanh

nghiệp.

Câu hỏi thảo luận

1. Việc phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp có ý nghĩa như thế nào trong

hoạch định chiến lược?

2. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp có thể tiếp cận theo các tiêu chí nào?

Trình bày chi tiết một trong các cách tiếp cận đó?

3. Nêu sự khác biệt giữa các hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ trong phân tích

chuỗi giá trị?

Bài tập tình huống

FedEx sử dụng phân tích chuỗi giá trị để đầu tự đổi mới công ty Câu chuyện

về những năm đầu thành lập Federal Express của FedEx. Nhu việc ông đến Las Vegas

để đánh bạc và thắng được số tiền 28.000 USD và dùng nó để trả nợ tiền lương, là

những chất liệu cho những giai thoại về công ty này. Nhưng việc phân tích và quyết

định tái đổi mới công ty vận chuyển này, không phải là những giai thoại như trên, đã

tạo ra một cuộc cách mạng trong cách thức kinh doanh của một công ty toàn cầu, cho

phép FedEx tối đa hóa giá trị hình thành trong quy trình kinh doanh và những giá trị

mà nó nhận được từ việc làm như vậy. FedEx trở thành một công ty logistic cung ứng

các dịch vụ hàng đầu cho các khách hàng là doanh nghiệp, giải quyết mọi yêu cầu của

người tiêu dùng từ đặt hàng cho đến giao nhận, thực hiện các hoạt động đóng gói và

tồn trữ trong quy trình phục vụ.

“Chuyển hàng từ địa điểm A đến B không còn là vấn đề lớn”, theo lời của James

Barksdale - một nhà thiết kế hoạt động cung ứng dịch vụ gắn bó với công ty ngay từ

khi mới thành lập. “Nắm bắt những thông tin về các món hàng, chuyển nó đến đâu,

làm thế nào để thực hiện các hoạt động liên kết và cách thức sử dụng thông tin tốt

nhất,…tất cả những điều đó đề tạo ra giá trị. Công ty tối đa hóa các giá trị tạo ra trên

các bước của chuỗi giá trị để trở thành người chiến thắng. “Fred Smith kiên trì với ý

tưởng này, hình dung thời điểm mà các giá trị của FedEx được xây dựng hệ thống lâu

dài trên cơ sở các máy bay và xe tải lớn - được hình thành từ các thông tin, mạng máy

tính, điều phối và thương hiệu của FedEx.

Khi đến FedEx vào thời điểm này, chúng ta nhìn thấy mấu chốt của vấn đề cải tiến

dựa trên cuộc cách mạng về “cung cấp đúng thời điểm”. Các máy bay và xe tải của

hãng là những nhà kho di động, đôi khi sẽ dừng lại tại các trung tâm đóng gói của

FedEx để phục vụ cho khách hàng. Mọi hoạt động nhằm cắt giảm chi phí một cách

đáng kể và tăng năng suất trong hoạt động phục vụ khách hàng tốt từ các đơn hàng

nhỏ cho đến các đơn hàng lớn.

Chuỗi giá trị gia tăng của FedEx đã tập trung cao độ vào các lĩnh vực liên quan đến

hoạt động của máy bay và xe tải, trong khi đó các giá trị gia tăng từ hoạt động logistic

nói chung đã đóng góp hơn 90% tổng doanh thu hàng năm của công ty. Hướng đến

hoàn thành các mục tiêu, việc phân tích carn trọng chuỗi giá trị gia tăng đã được thực

hiện từ 10 năm trước. Hoạt động này đã thực hiện trên nền tảng các cam kết có tính

lau dài hướng đến một chuỗi các hoạt động tạ nên giá trị cao nhất cho khách hàng.

Công ty đang đi trên lộ trình tìm kiếm những gì tạo nên năng lực cốt lõi thông qua

việc đổi mới bản thân, xây dựng sự thành công bền vững trong tương lai. (Nguồn: Các

tài liệu có liên quan đến FedEx trên trang web ). Anh/chị hãyhttp://www.Fedex.com

phân tích yếu tố mang lại thành công cho hãng FedEx và rút ra bài học từ góc độ quản

trị chiến lược?

Bấm Tải xuống để xem toàn bộ.

| 1/46

| | Tải xuống

Preview text:

CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG DOANH NGHIỆP
3.1. Khái niệm và ý nghĩa của việc phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
Trong thời đại ngày nay, không có doanh nghiệp nào kinh doanh trong những điều
kiện bất định. Nhu cầu của khách hàng rất đa dạng và luôn thay đổi. Xét theo góc độ
quản trị, nếu doanh nghiệp không nắm bắt được các yếu tố thường xuyên tác động đến
những quyết định kinh doanh, không chủ động theo dõi, phân tích, dự đoán chiều
hướng tác động của các biến số đó thì sự thất bại trong kinh doanh là điều khó tránh khỏi.
3.1.1. Khái niệm môi trường bên trong doanh nghiệp
Môi trường bên trong doanh nghiệp (Internal Business Environment) là tập hợp các
yếu tố và tài nguyên nội bộ mà doanh nghiệp sở hữu, kiểm soát và ảnh hưởng trực tiếp
đến hoạt động kinh doanh của nó. Môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm các
yếu tố như nhân lực, cơ cấu tổ chức, văn hóa doanh nghiệp, quy trình làm việc, tài
chính, công nghệ, sản phẩm và dịch vụ.
3.1.2. Ý nghĩa của việc phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp là quá trình đánh giá các yếu tố và tài
nguyên nội bộ của một doanh nghiệp. Nó tập trung vào việc xem xét các thành phần
quan trọng như nguồn lực, quy trình hoạt động, cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh
nghiệp. Ý nghĩa của việc phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm:
Nhận diện điểm mạnh và yếu: Phân tích môi trường bên trong giúp xác định các yếu
tố mạnh và yếu của doanh nghiệp. Điều này cho phép doanh nghiệp nhận biết những
gì họ đã làm tốt và những gì cần cải thiện. Bằng cách nhìn vào các yếu tố như nhân sự,
quy trình và công nghệ, doanh nghiệp có thể tìm ra cách tăng cường các yếu tố mạnh
và giải quyết những yếu tố yếu để nâng cao hiệu suất và hiệu quả hoạt động. Xác định
cơ hội và thách thức: Phân tích môi trường bên trong giúp doanh nghiệp nhận ra cơ
hội và thách thức tiềm năng trong môi trường nội bộ. Bằng cách đánh giá các nguồn
lực hiện có, doanh nghiệp có thể tìm ra cách tận dụng cơ hội để phát triển và mở rộng
hoạt động kinh doanh. Ngoài ra, phân tích môi trường bên trong cũng giúp doanh
nghiệp nhận ra các thách thức mà họ đang đối mặt, từ đó đưa ra các biện pháp để vượt
qua và giảm thiểu tác động tiêu cực. 1
Tối ưu hóa hoạt động: Bằng cách phân tích môi trường bên trong, doanh nghiệp có
thể tìm ra cách tối ưu hóa quy trình hoạt động và tài nguyên nội bộ. Điều này bao gồm
việc xem xét và cải thiện cơ cấu tổ chức, quy trình làm việc, sử dụng nguồn lực và
công nghệ. Bằng cách tăng cường hiệu suất và hiệu quả hoạt động nội bộ, doanh
nghiệp có thể nâng cao khả năng cạnh tranh, giảm chi phí và gia tăng giá trị cho khách hàng.
Xây dựng văn hóa tổ chức: Phân tích môi trường bên trong giúp xác định văn hóa tổ
chức hiện tại của doanh nghiệp. Điều này cho phép doanh nghiệp nhận biết giá trị cốt
lõi, niềm tin và hành vi chung của các thành viên trong tổ chức. Bằng cách hiểu rõ văn
hóa tổ chức, doanh nghiệp có thể xây dựng một môi trường làm việc tích cực và thúc
đẩy sự phát triển và thành công.
Tóm lại, phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp là một công cụ quan trọng để
hiểu về các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp và tạo ra các cơ hội để cải thiện và phát
triển. Nó giúp doanh nghiệp nhận ra điểm mạnh và yếu, tận dụng cơ hội, đối mặt với
thách thức và tối ưu hóa hoạt động tổ chức.
3.2. Các cách tiếp cận phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp là một phần quan
trọng của quá trình quản lý chiến lược và kế hoạch kinh doanh. Cả hai loại phân tích
này giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động
của họ và có thể hỗ trợ trong việc định hình chiến lược, ra quyết định và thực hiện
điều chỉnh cần thiết.
Phân tích môi trường bên ngoài giúp doanh nghiệp nhận biết các cơ hội thị trường và
thách thức có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Điều này giúp họ thích nghi
và phát triển chiến lược thích hợp. Doanh nghiệp cũng có thể tìm hiểu về nhu cầu của
thị trường và yêu cầu của khách hàng để điều chỉnh sản phẩm, dịch vụ và chiến lược
tiếp thị của họ. Đồng thời việc phân tích này giúp doanh nghiệp hiểu rõ về các đối thủ
cạnh tranh và chiến lược của họ để có thể cạnh tranh một cách hiệu quả. Phân tích môi
trường bên ngoài có thể giúp doanh nghiệp dự đoán các xu hướng kinh doanh và biến
đổi trong tương lai để họ có thể đưa ra những quyết định chiến lược thích hợp.
Phân tích môi trường bên trong giúp doanh nghiệp xác định những điểm mạnh và điểm
yếu của họ. Dựa vào kết quả phân tích, nhà quản trị có thể hiểu rõ các nguồn lực về tài 2
sản, nhân lực, vốn, và quá trình sản xuất, từ đó giúp doanh nghiệp tối ưu hóa việc sử
dụng các nguồn lực này. Với mục đích là tạo ra những thông tin cơ sở cho việc hoạch
định chiến lược kinh doanh và công tác thực thi chiến lược trong quá trình quản trị chiến
lược, các yếu tố được phân tích phải nằm trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Từ đó
chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu của từng hoạt động, từng lĩnh vực trong doanh
nghiệp, làm tiền đề cho bước tiếp sau là xây dựng ma trận phân tích đánh giá tổng hợp
các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp.
Tham gia thực hiện bước công việc này là các nhà quản trị trong toàn doanh nghiệp
và các tác nhân hỗ trợ từ bên ngoài. Mỗi chủ thể tham gia đều phải hiểu được nhiệm
vụ và vị trí của mình để đảm bảo tính hiệu quả cho quá trình quản trị chiến lược.
Tùy thuộc vào đặc trưng của ngành nghề, quy mô và lĩnh vực hoạt động mà nội dung
phân tích bên trong doanh nghiệp cần phải thực hiện ở những mức độ khác nhau.
Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp có thể được thực hiện theo nhiều cách tiếp cận: -
Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo các nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp
(nguồn nhân lực, tài chính, cơ sở vật chất,…) -
Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo các chức năng của quản trị doanh nghiệp
(chức năng hoạch định, tổ chức, phối hợp, kiểm tra). -
Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp (lĩnh vực
sản xuất, hậu cần, nhân sự, tài chính, công nghệ, …) -
Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo chuỗi giá trị ( phân tích các hoạt động cơ bản
và hoạt động hỗ trợ của doanh nghiệp).
Phân tích môi trường bên trong giúp doanh nghiệp tự nhận diện và hiểu rõ hơn về
chính họ thông qua việc chỉ ra những thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trong
từng lĩnh vực hoạt động, từ đó tạo cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh ở các bước tiếp sau.
3.2.1. Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo chức năng quản trị
Mục tiêu của việc đánh giá môi trường nội bộ là nhằm phát hiện những điểm mạnh,
điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp để từ đó có những giải pháp cần thiết và hiệu quả. 3
Khi thực hiện vấn đề này, nhà quản trị cần xác định được những lĩnh vực được quan
tâm, những vấn đề phải nghiên cứu xem xét và các tiêu chí đánh giá kết quả, trên cơ
sở đó có thể nhìn ra được những điểm mạnh hay yếu của doanh nghiệp. Một trong
những cách tiếp cận để phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp là phân tích nội
bộ doanh nghiệp theo các chức năng quản trị.
Chức năng quản trị bao gồm năm hoạt động cơ bản: hoạch định (planning), tổ chức
(organizing), động viên (motivating), nhân sự (staffing) và kiểm tra (controlling). Các
hoạt động này có vai trò quan trọng trong hoạch định chiến lược, vì một tổ chức cần
phải luôn phát huy những điểm mạnh trong quản trị và cải thiện những điểm yếu trong cùng khu vực. 3.2.1.1. Hoạch định
Hoạch định là cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai, góp phần đảm bảo khả năng
hoàn thành các mục tiêu đã định của tổ chức. Hoạch định là quá trình xác định thời
điểm thực hiện của một nhiệm vụ, các phương pháp hiệu quả để đạt được mục tiêu
mong muốn, chuẩn bị các nguồn lực thích hợp và cách thức đối phó với những khó khăn không mong đợi.
Qua quá trình hoạch định, có thể xác định rõ ràng mục tiêu dài hạn và ngắn hạn cho tổ
chức. Mục tiêu chiến lược thường liên quan đến sự phát triển, tăng trưởng và sự cạnh
tranh bền vững trên thị trường. Hoạch định giúp tổ chức đánh giá môi trường bên
trong và bên ngoài mà họ hoạt động. Môi trường bên ngoài liên quan đến các yếu tố
như thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, công nghệ và các yếu tố chính trị, kinh
tế, xã hội, văn hóa, và môi trường tự nhiên. Môi trường bên trong tập trung vào năng
lực, tài nguyên và yếu tố nội bộ của tổ chức. Dựa trên phân tích môi trường và mục
tiêu chiến lược, hoạch định giúp tổ chức đưa ra các quyết định chiến lược quan trọng.
Điều này bao gồm việc xác định các lĩnh vực hoạt động chiến lược, lựa chọn phạm vi
hoạt động và đặt ra hướng đi chiến lược cho tổ chức. Sau khi đưa ra quyết định chiến
lược, hoạch định giúp tổ chức phát triển các kế hoạch hành động cụ thể để thực hiện
chiến lược đó. Các kế hoạch này có thể liên quan đến marketing, tài chính, nhân sự,
sản xuất, nghiên cứu và phát triển, và các lĩnh vực khác của tổ chức. Hoạch định
không chỉ kết thúc khi các kế hoạch được phát triển, mà nó còn liên quan đến việc
theo dõi thực hiện và điều chỉnh khi cần thiết. Tổ chức cần theo dõi tiến độ thực hiện 4
kế hoạch, đánh giá hiệu quả và điều chỉnh khi có sự thay đổi trong môi trường hoặc mục tiêu chiến lược.
Có thể nói rằng hoạch định trong quản trị chiến lược là quá trình quan trọng để
xác định mục tiêu, phân tích môi trường, đưa ra quyết định chiến lược và phát triển
các kế hoạch hành động. Nó giúp tổ chức có một kế hoạch rõ ràng và hướng đi chiến
lược để đạt được mục tiêu của mình.
Quá trình hoạch định cần có sự tham gia của các nhà quản lý và nhân viên trong tổ
chức. Thời gian hoạch định khoảng từ hai đến năm năm đối với các nhà quản trị cấp
cao, và sáu tháng đối với những nhà quản trị cấp thấp hơn. Các nhà quản trị trong
doanh nghiệp đều phải tham gia góp phần vào quá trình hoạch định, và nên đưa những
người cấp dưới tham gia để tăng cường sự hiểu biết và cam kết của nhân viên. Một tổ
chức có thể đạt được sức mạnh tổng hợp thông qua hoạch định. Sức mạnh tổng hợp
xuất hiện khi tất cả mọi người làm việc cùng nhau như một đội để cùng hướng tới
những mục tiêu cụ thể, rõ ràng. Sức mạnh tổng hợp có thể đem lại những lợi thế cạnh
tranh mạnh mẽ. Tạo ra sức mạnh tổng hợp bên trong tổ chức cũng chính là một mục
tiêu quan trọng trong quá trình quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược có thể được
xem như một quy trình hoạch định chính thức cho phép một tổ chức theo đuổi những
chiến lược chủ động hơn là những chiến lược đối phó. Các tổ chức thành công cố gắng
kiểm soát tương lai của họ hơn là chỉ phản ứng lại với những sự kiện và biến cố bên
ngoài khi nó xảy ra. Những cơ quan tổ chức nào không thể thích nghi với sự thay đổi
môi trường sẽ khó có thể tồn tại. 3.2.1.2. Tổ chức
Mục đích của tổ chức là đạt được sự nỗ lực hợp tác bằng cách xác định các mối quan
hệ giữa nhiệm vụ và quyền hạn. Tổ chức có nghĩa là ai làm cái gì và ai báo cáo cho ai.
Một công ty được tổ chức tốt thường tạo động lực cho các nhà quản lý và nhân viên,
những người được cam kết sẽ thấy sự thành công của tổ chức. Các nguồn lực được
phân phối và sử dụng hiệu quả hơn trong các công ty được tổ chức tốt hơn so với các công ty khác.
Chức năng tổ chức của quản trị bao gồm ba hoạt động theo tuần tự: chia nhỏ nhiệm
vụ thành các công việc, phối hợp công việc để hình thành các phòng, và ủy quyền/giao
quyền. Chia nhỏ nhiệm vụ thành các công việc yêu cầu xây dựng các bảng miêu tả và 5
chi tiết hóa công việc. Các công cụ này làm rõ chi tiết của các công việc cụ thể cho cả
nhà quản trị và nhân viên.
Kết hợp công việc để hình thành phòng ban tạo ra cơ cấu tổ chức, vùng kiểm
soát và chuỗi mệnh lệnh. Những thay đổi trong chiến lược thường đòi hỏi sự thay đổi
trong cơ cấu bởi vị trí có thể được lập thêm, bỏ bớt hay sáp nhập. Cơ cấu tổ chức sẽ
quyết định việc phân phối nguồn lực và thiết lập các mục tiêu của công ty. (ví dụ:
phân phối nguồn lực theo địa lý sẽ có những điểm đặc trưng khác biệt với so với việc
phân phối và thiết lập theo sản phẩm hoặc theo khách hàng.
Các dạng phổ biến nhất của hình thành bộ phận là chức năng, phòng ban, đơn vị
kinh doanh chiến lược và ma trận.
Ủy quyền/giao quyền là một hoạt động tổ chức quan trọng. Ngày nay, các nhân viên
đều được đào tạo nhiều hơn và có nhiều khả năng hơn để tham gia vào việc ra quyết
định mang tính tổ chức hơn so với trước đây. Trong hầu hết các trường hợp, họ mong
muốn được giao quyền và nghĩa vụ đồng thời với chịu trách nhiệm cho các kết quả
của họ. Việc ủy quyền đã được gắn với quá trình quản trị chiến lược. 3.2.1.3. Động viên
Động viên có thể được định nghĩa là quá trình ảnh hưởng tới con người để đạt được
các mục tiêu cụ thể. Động cơ giải thích cho lý do tại sao một số người làm việc siêng
năng, còn một số khác lại không. Các mục tiêu, chiến lược và chính sách sẽ ít có cơ
hội thành công nếu như nhân viên và quản trị viên không có động cơ để thực hiện các
chiến lược đã đề ra. Chức năng động viên của quản trị bao gồm ít nhất bốn thành phần
chính: lãnh đạo, nỗ lực nhóm, giao tiếp, và thay đổi tổ chức.
Khi các nhà quản trị và nhân viên của một công ty cố gắng đạt được mức năng suất
cao, thì điều đó có nghĩa là các chiến lược gia của công ty là những người lãnh đạo
giỏi. Những nhà lãnh đạo giỏi thiết lập mối quan hệ với cấp dưới của mình, thông cảm
với những nhu cầu và quan tâm đến cấp dưới, luôn gương mẫu, công bằng, đáng tin
cậy. khả năng lãnh đạo bao gồm việc phát triển tầm nhìn tương lai cho doanh nghiệp
và truyền cảm hứng cho mọi người làm việc chăm chỉ để đạt được tầm nhìn này.
Trong báo cáo của mình, Kirkpatrick & Locke cho rằng đặc trưng của người lãnh đạo
hiệu quả là: kiến thức về kinh doanh, khả năng nhận thức, tự tin, trung thực, liêm
chính, và có nghị lực. Nghiên cứu cho rằng, những hành vi dân chủ của các nhà lãnh 6
đạo tạo ra các thái độ tích cực hướng tới thay đổi và năng suất làm việc cao hơn so với hành vi độc đoán.
Nỗ lực nhóm đóng vai trò quan trọng đối với tinh thần và sự thỏa mãn của nhân
viên. Mọi tổ chức đềuc ó sự tồn tại của những nhóm hay liên minh không chính thức.
Các quy định của các liên minh này có thể thay đổi từ rất tích cực đến rất tiêu cực đối
với quản trị. Cho nên, điều quan trọng là các nhà quản trị phải xác định được kết cấu
và bản chất của các nhóm không chính thức bên trong tổ chức để quá trình hình thành,
thực hiện và đánh giá chiến lược diễn ra dễ dàng hơn. Các lãnh đạo của những nhóm
không chính thức này đặc biệt quan trọng đối với quá trình hình thành và thực hiện
những thay đổi chiến lược.
Giao tiếp là yếu tố vô cùng quan trọng trong quá trình quản trị. Hệ thống giao
tiếp của tổ chức quyết định sự thành công của các chiến lược. Giao tiếp hai chiều tôt là
rất cần thiết để hỗ trợ các phòng ban và bộ phận hoàn thành được các mục tiêu và chính
sách. Giao tiếp từ trên xuống dưới sẽ kích thích việc giao tiếp từ dưới lên trên. Qui trình
quản trị chiến lược sẽ trở nên đơn giản hơn nếu các cấp dưới được khuyến khích thảo
luận, trình bày và đưa ra đề xuất, gợi ý về các mối quan tâm cũng như vấn đề của họ. Lý
do chủ yếu cho việc thiết lập quản lý chiến lược là để xây dựng và hỗ trợ hiệu quả mạng
lưới giao tiếp trong toàn công ty. 3.2.1.4. Nhân sự
Chức năng quản trị nhân sự bao gồm các hoạt động như tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm
tra, lựa chọn, huấn luyện định hướng, phát triển, chăm sóc, đánh giá, thưởng phạt,
thăng chức, thuyên chuyển, hạ cấp, sa thải nhân viên và quản lý sự liên hệ với công đoàn.
Hoạt động nhân sự đóng vai trò quan trọng trong nỗ lực thực hiện chiến lược , và vì lý
do này, các nhà quản trị nguồn nhân lực trở nên tích cực hơn trong việc tham gia vào
quá trình quản trị chiến lược. Việc xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
theo mỗi thời điểm là rất quan trọng.
Độ phức tạp và tầm quan trọng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực ngày càng
tăng cao. Vị trí giám đốc nhân sự là rất quan trọng và cần thiết trong các doanh nghiệp
hiện nay. Hiệu quả của rất nhiều hoạt động trong doanh nghiệp liên quan đến vấn đề nhân sự. 7 3.2.1.5. Kiểm soát
Chức năng kiểm soát trong quản trị bao gồm tất cả các hoạt động thực hiện nhằm đảm
bảo vận hành thực tế theo các kế hoạch đã định. Tất cả các quản trị viên trong tổ chức
phải có trách nhiệm kiểm soát cũng như tiến hành đánh giá hiệu quả hoạt động và thực
hiện những hành động cần thiết để giảm thiểu tối đa các hoạt động không hiệu quả. Chức
năng kiểm soát của quản trị đặc biệt quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả chiến lược.
Kiểm soát bao gồm 4 bước cơ bản: 1) Xây dựng các tiêu chuẩn về hiệu quả thực hiện
2) Đánh giá hiệu quả thực hiện của các cá nhân và tổ chức
3) So sánh hiệu quả thực tế với các tiêu chuẩn thực hiện đã xây dựng
4) Thực hiện các hành động điều chỉnh
Đánh giá hiệu quả thực hiện của một cá nhân và tổ chức thường không đưa lại kết quả
mong muốn. Một số nguyên nhân của nhược điểm này là việc đánh giá gây ra sự
chống đối mà đa số các nhà quản trị muốn tránh, mất nhiều thời gian hơn so với mức
đa số nhà quản trị mong muốn, và đòi hỏi các kỹ năng mà nhiều nhà quản trị thiếu.
Không có phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động của cá nhân nào là hoàn hảo. Vì
lí do này, một tổ chức nên nghiên cứu nhiều phương pháp khác nhau, ví dụ như lập
thang đánh giá bằng biểu đồ, thang đánh giá hành vi, phương pháp dựa trên các sự
kiện quan trọng, sau đó phát triển và lựa chọn phương pháp đánh giá hiệu quả làm
việc phù hợp nhất với yêu cầu của công ty. Ngày càng có nhiều công ty xác định thu
nhập của các nhà quản trị và nhân viên theo kết quả hoạt động của tổ chức.
3.2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo lĩnh vực quản trị 3.2.2.1. Marketing
Marketing có thể được mô tả như quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn
các nhu cầu và mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm/dịch vụ. Để phân tích
đánh giá công tác marketing trong doanh nghiệp, nhà quản trị cần tập trung vào các
hoạt động cơ bản sau: (1) phân tích khách hàng, (2) bán sản phẩm/dịch vụ, (3) hoạch
định sản phẩm và dịch vụ, (4) định giá, (5) phân phối, (6) nghiên cứu marketing, và
(7) phân tích cơ hội. Việc nắm giữ các chức năng này giúp cho các chiến lược gia xác
định và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu về hoạt động marketing của doanh nghiệp. 8 (1) Phân tích khách hàng
Phân tích khách hàng là việc xác định và đánh giá nhu cầu, mong muốn của khách
hàng. Quá trình này bao gồm việc theo dõi và thu thập kết quả khảo sát về khách hàng,
phân tích thông tin khách hàng, đánh giá các chiến lược định vị thị trường, phát triển
dữ liệu/hồ sơ khách hàng, và xác định các phân khúc thị trường tối ưu. Các thông tin
có được trong việc phân tích khách hàng có thể cần thiết để phát triển một tuyên bố sứ
mệnh hiệu quả. Hồ sơ khách hàng có thể cho biết những đặc điểm về khách hàng của
công ty. Người mua, người bán, nhà phân phối, nhân viên kinh doanh, nhà quản trị,
người bán sỉ, người bán lẻ, nhà cung cấp và bên cho vay cùng tham gia vào quá trình
thu thập thông tin để xác định nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Các tổ chức
thành công không ngừng theo dõi các biểu mẫu mua sắm của các khách hàng hiện tại và tiềm năng.
(2) Bán sản phẩm/dịch vụ
Thực hiện chiến lược thành công thường phụ thuộc vào khả năng của tổ chức để bán
sản phẩm/dịch vụ. Bán bao gồm các hoạt động marketing như quảng cáo, bán hàng
khuyến mại, bán hàng cá nhân, quảng bá, quản trị lực lượng bán hàng, quan hệ khách
hàng. Những hoạt động này đặc biệt quan trọng cho một công ty theo đuổi chiến lược
xâm nhập thị trường. Các công cụ bán hàng khác nhau sẽ có hiệu quả khác nhau đối
với mỗi loại sản phẩm và đối tượng khách hàng. Hoạt động bán hàng cá nhân có vai
trò rất quan trọng đối với các công ty kinh doanh các loại sản phẩm công nghiệp, trong
khi đó quảng cáo lại đặc biệt quan trọng đối với các công ty trong ngành hàng tiêu dùng.
Theo báo cáo của Interactive Advertising Bureau, doanh số quảng cáo trên internet
của các công ty lớn như Google, Amazon, Yahoo, Facebook đã đạt đến con số kỷ lục
là 12,1 tỉ $ trong sáu tháng đầu năm 2010, tăng thêm 11% vào 6 tháng cuối năm.
Ngược lại, quảng cáo trên báo giấy trong năm 2010 chỉ đạt 7,3 tỉ $, giảm 4,7% so với
năm trước và là mức thấp nhât từ năm 1985.
Công ty tư nhân và mạng xã hội lớn nhất thế giới – Facebook có thể là minh chứng
cho thấy vai trò của ngành quảng cáo. Facebook đưa thương hiệu của các nhà quảng
cáo vào tâm trí người dùng một cách nhẹ nhàng để cuối cùng kích hoạt việc mua hàng
bằng cách khiến họ “like” thương hiệu đó. 9
Xác định các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức trong chức năng bán hàng của
marketing là một phần quan trọng của việc thực hiện quy trình đánh giá quản trị chiến
lược bên trong doanh nghiệp. Dựa vào quảng cáo những sản phẩm và dịch vụ trên
internet đã xuất hiện xu hướng quảng cáo hoàn toàn dựa dựa trên tỉ lệ bán hàng. Cách
thức này trái ngược hoàn toàn với quảng cáo trên truyền hình truyền thống và các sản
phẩm in ấn vốn dựa trên số người được kì vọng sẽ xem các quảng cáo này. Một tỷ lệ
chi phí tính trên doanh thu quảng cáo cũng là khả thi, khi mà bất kỳ trang web nào
cũng có thể theo dõi việc nhấp chuột của khách hàng vào các quảng cáo và ghi lại bất
cứ khi nào khách hàng thật sự mua một sản phẩm. Nếu như không có doanh số phát
sinh thì việc quảng cáo là miễn phí.
(3) Hoạch định sản phẩm và dịch vụ
Hoạch định sản phẩm và dịch vụ bao gồm các hành vi như thử nghiệm marketing;
định vị sản phẩm và thương hiệu; đề xuất bảo hành; đóng gói; xác định tùy chọn, chức
năng, kiểu dáng và chất lượng sản phẩm; loại bỏ sản phẩm cũ; và cung cấp dịch vụ
khách hàng. Hoạch định sản phẩm và dịch vụ đặc biệt quan trọng đối với các công ty
đang theo đuổi phát triển hoặc đa dạng hóa sản phẩm.
Một trong những kỹ thuật hoạch định sản phẩm và dịch vụ hiệu quả nhất là thử
nghiệm marketing. Thử nghiệm marketing (hay còn gọi là nghiên cứu marketing) cho
phép doanh nghiệp thử các phương án marketing và dự báo doanh số tương lai cho sản phẩm mới. (4) Định giá
Mục tiêu định giá xuất phát từ mục tiêu chung của kế hoạch marketing và được xem
xét từ các mục tiêu liên quan. Các doanh nghiệp luôn hoạt động với mục tiêu cuối
cùng là tối đa hóa lợi nhuận trong dài hạn, do vậy các mục tiêu định giá cơ bản cần
gắn với lợi nhuận dài hạn.
Có ba yếu tố nội bộ cơ bản người quản trị cần quan tâm khi ra quyết định về giá: Chi
phí sản xuất và chi phí marketing; chiến lược định vị và các quyết định marketing mix; đặc điểm sản phẩm.
Giá của một sản phẩm thường bao gồm chi phí sản xuất, chi phí marketing, chi phí
phân phối, công thêm một phần lợi nhuận nhất định cho doanh nghiệp. Khi sản phẩm 10
được định giá trên nền tảng chi phí công với một phần lợi nhuận hợp lý, tổng chi phí
này thể hiện giá trị kinh tế của sản phẩm trên thị trường. Trong thực tế, định giá dựa
trên chi phí là cách thức phổ biến nhất.
Chiến lược định vị chi phối đến tất cả các biện pháp marketing cụ thể của phối thức
marketing, điều đó có nghĩa là mức giá bán chịu sự chi phối của chiến lược định vị.
Nếu chiến lược định vị thương hiệu của doanh nghiệp là thương hiệu cao cấp, dành
cho nhóm khách hàng có sức mua cao thì giá bán cần định ở mức cao. Ngược lại, nếu
chiến lược định vị thương hiệu là bình dân thì giá bán sẽ thấp. Các quyết định
marketing khác như sản phẩm, phân phối, truyền thông có ảnh hưởng trực tiếp đến
mức giá bán. Sự thay đổi kiểu dáng, đặc tính hay bao gói sản phẩm sẽ dẫn đến sản
phẩm có thể được bán với giá cao hơn hay thấp hơn. Khi doanh nghiệp xây dựng được
thương hiệu mạnh, sản phẩm dưới thương hiệu đó có thể bán với mức giá cao. Đây
chính là một trong những lợi ích của việc xây dựng thương hiệu mạnh. Sản phẩm được
phân phối qua những kênh khác nhau và được bá tại các địa điểm khác nhau sẽ có
mức giá bán khác nhau. Doanh nghiệp có thể thực hiện quảng cáo nhiều để kích thích
sự mong muốn của khách hàng và bán sản phẩm với mức giá cao. Ngược lại, doanh
nghiệp cũng có thể giảm giá cho khách hàng bằng việc thực hiện một chương trình khuyến mại.
Đặc tính sản phẩm là một trong những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến việc định giá. Có
3 vấn đề quan trọng liên quan đến đặc tính sản phẩm cần xem xét: Tính dễ hư hỏng:
sản phẩm dễ hư hỏng cần phải được xác định mức giá để bán nhanh, thậm chí bất kể
chi phí. Thực phẩm và một số loại nguyên liệu thô nằm trong nhóm này. Khi định giá
sản phẩm dễ hư hỏng, nhà quản trị cần tính đến xu hướng giảm giá vì số lượng lớn sản
phẩm được cung cấp cùng một lúc và khách hàng chỉ có một khoảng thời gian nhất
định để thay đổi các quyết định mua.
Tính dễ phân biệt của sản phẩm: sản phẩm có thể được phân loại theo sự khác biệt
giữa chúng. Sản phẩm đồng nhất được định nghĩa là các sản phẩm hoặc dịch vụ có
cùng tính chất, có thể thay thế lẫn nhau trong việc đáp ứng nhu cầu của người tiêu
dùng hoặc trong quá trình sản xuất. Một trong các mục tiêu marketing của các doanh
nghiệp là làm cho sản phẩm của doanh nghiệp mình khác biệt với các sản phẩm cạnh
tranh trong nhận thức của người mua. Đây là một trong những nhiệm vụ quan trọng 11
với mỗi doanh nghiệp vì người bán có khả năng đặt giá cao hơn cho những sản phẩm
có sự khác biệt có giá trị.
Chu kỳ sống sản phẩm: Chu kỳ sống sản phẩm ảnh hưởng đến việc định giá bằng
cách thay đổi chiến lược giá theo từng giai đoạn của sản phẩm trên thị trường. Trong
giai đoạn Giới thiệu, sản phẩm mới được giới thiệu vào thị trường. Thường thì sản
phẩm chưa có đối thủ cạnh tranh và do đó, giá có thể được định ở mức cao hơn để
đảm bảo lợi nhuận đủ lớn để đối phó với các chi phí phát triển và tiếp thị sản phẩm.
Trong giai đoạn tăng trưởng, sản phẩm bắt đầu thu hút nhiều khách hàng hơn và thị
trường mở rộng. Giá có thể tiếp tục ở mức cao hoặc được duy trì ở mức đó để tạo lợi
nhuận cao hơn. Sản phẩm có thể cạnh tranh bằng cách cải tiến và đáp ứng nhu cầu của
khách hàng mục tiêu. Trong giai đoạn chín muồi , thị trường đã đạt đến một mức độ
bão hòa và tăng trưởng chậm lại. Các đối thủ cạnh tranh xuất hiện và cạnh tranh về giá
trở nên quan trọng hơn. Do đó, nhiều công ty có thể giảm giá sản phẩm để duy trì hoặc tăng thị phần.
Trong giai đoạn suy giảm, cầu đối với sản phẩm giảm đáng kể và có thể không còn có
lợi nhuận từ việc sản xuất sản phẩm này. Trong trường hợp này, giảm giá có thể là
một chiến lược để loại bỏ tồn kho hoặc thu hút một số lượng cuối cùng của khách
hàng trước khi sản phẩm bị rút khỏi thị trường. (5) Phân phối
Kênh phân phối là một phần quan trọng trong chiến lược tiếp thị của một doanh
nghiệp. Kênh phân phối là một hệ thống các tổ chức, trung gian và hoạt động được sắp
xếp để đưa sản phẩm hoặc dịch vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng hoặc khách
hàng cuối cùng. Kênh phân phối giúp sản phẩm có thể tiếp cận được với thị trường
mục tiêu một cách hiệu quả và thuận tiện. Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng
hóa và dịch vụ từ người sản xuất hoặc nhập khẩu qua/ không qua các trung gian
thương mại để tới người sử dụng cuối cùng.
Phân phối hàng hóa vật chất là hoạt động lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc vận
tải và lưu kho hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng nhằm phục vụ nhu cầu khách
hàng mục tiêu và thu được lợi nhuận cao nhất. Phân phối hàng hóa vật chất cần đảm
bảo cung cấp lợi ích và đáp ứng nhu cầu khách hàng với mức dịch vụ và chi phí thích
hợp. Chi phí phân phối hàng hóa vật chất chiếm tỷ trong lớn trong tổng chi phí phân 12
phối và tổng doanh số của doanh nghiệp. Vì vậy, nhà quản trị cần quan tâm đến tổng
chi phí phân phối hàng hóa vật chất để tiết kiệm chi phí. Các khoản chi phí phân phối
hàng hóa vật chất cơ bản bao gồm chi phí vận tải, lưu kho, bảo quản hàng dự trữ, bốc
xếp, giao nhận, đóng gói hàng hóa, những chi phí hành chính và chi phí xử lý đơn
hàng. Phân phối hàng hóa vật chất còn là công cụ có tiềm năng để tạo ra nhu cầu. Hệ
thống phân phối hàng hóa vật chất tốt có thể giảm chi phí và qua đó giảm giá bán để
thu hút thêm được khách hàng. Ngược lại, công ty sẽ bị mất khách hàng nếu không
đảm bảo cung ứng hàng hóa đúng thời hạn. Các doanh nghiệp cần khai thác hết tiềm
lực và phối hợp các quyết định về mức lưu kho, các phương thức vận tải, địa điểm của
nhà máy, kho bãi và cửa hàng để giảm chi phí phân phối hàng hóa về mặt vật chất. (6) Nghiên cứu marketing
Nghiên cứu marketing là việc thu thập, ghi chép và phân tích có hệ thống dữ liệu về
các vấn đề liên quan đến việc đưa hàng hóa và dịch vụ ra thị trường. Nghiên cứu
marketing có vai trò quan trọng đối với quá trình ra quyết định của nhà quản trị.
Nghiên cứu marketing không tạo ra những quyết định nhưng nó góp phần trực tiếp
giảm thiểu rủi ro đồng thời làm tăng hiệu quả của hoạt động quản lý hỗn hợp
marketing cũng như kế hoạch hóa marketing trong dài hạn. Ví dụ nghiên cứu
marketing đóng vai trò quan trọng trong việc làm giảm đi những chi phí do sự rủi ro
đối với sản phẩm mới bằng cách đánh giá khả năng chấp nhận của người tiêu dùng
trước khi đưa vào sản xuất hàng loạt. Đối với hệ thống quản lý, nghiên cứu marketing
cung cấp nguồn dữ liệu phù hợp để có thể đánh giá chính xác ảnh hưởng của những
quyết định trong quá khứ đến hoạt động kinh doanh hiện tại. (7) Phân tích cơ hội
Phân tích các yếu tố nội bộ doanh nghiệp hay nguồn lực marketing sẽ giúp xác định
được điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trên thị trường. Điểm mạnh là những
nguồn lực, hoạt động mà doanh nghiệp mạnh hơn các đối thủ cạnh tranh khác. Điểm
yếu là những gì doanh nghiệp kém hơn các đối thủ cạnh tranh bao gồm từ nguồn lực,
kỹ năng và quan hệ. Chiến lược marketing phải tránh hoặc hạn chế những điểm yếu
thì mới có khả năng thành công.
3.2.2.2. Tài chính/ Kế toán 13
Tình trạng tài chính thường được xem là phép đo vị thế cạnh tranh của một công ty,
đồng thời cũng là mức hấp dẫn tổng thể đối với nhà đầu tư. Xác định điểm mạnh và
điểm yếu về tài chính là cần thiết để xây dựng chiến lược hiệu quả. Khả năng thanh
toán, đòn bẩy tài chính, vốn lưu động, mức lợi nhuận, mức hiệu dụng tài sản, dòng
tiền mặt, và vốn cổ phần là các chỉ tiêu tài chính giúp nhà quản trị căn cứ lựa chọn các
phương án khả thi. Sự biến động của các yếu tố tài chính có thể làm thay đổi các chiến
lược hiện tại và kế hoạch thực hiện của doanh nghiệp.
Theo James Van Horne, các chức năng tài chính/kế toán được thể hiện qua ba loại
quyết định: Các quyết định về đầu tư; các quyết định về tài chính/huy động vốn; và
các quyết định về cổ tức. Phân tích chỉ số tài chính là phương pháp được sử dụng phổ
biến nhất để xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức trong việc đầu tư, huy động
vốn và cổ tức. Bởi trong doanh nghiệp, các bộ phận chức năng kinh doanh có liên
quan chặt chẽ với nhau, cho nên có thể dựa vào các chỉ số tài chính để đánh giá điểm
mạnh, điểm yếu về hoạt động quản trị, marketing, sản xuất, nghiên cứu & phát triển,
và quản trị hệ thống thông tin.
Quyết định đầu tư, hay còn gọi là phân phối vốn là việc phân phối và tái phân phối
các nguồn vốn và tài nguyên tới các dự án, sản phẩm, tài sản và bộ phận của một tổ
chức. Khi các chiến lược đã được xây dựng, quyết định phân phối vốn là bắt buộc để thực hiện thành công.
Quyết định về tài chính/huy động vốn xác định cấu trúc vốn tốt nhất cho doanh
nghiệp gồm việc nghiên cứu các biện pháp khác nhau để tăng vốn (phát hành cổ phiếu,
tăng nợ, bán tài sản, hoặc sử dụng kết hợp các biện pháp này). Quyết định tài chính
phải xét đến nhu cầu ngắn hạn và dài hạn về vốn lưu động. Hai chỉ số tài chính cơ bản
cho thấy liệu các quyết định tài chính của công ty có hiệu quả hay không là chỉ số nợ
trên vốn và chỉ số nợ trên tổng tài sản.
Quyết định về cổ tức liên quan như phần trăm thu nhập trả cho cổ đông và việc mua
lại hoặc phát hành cổ phiếu. Quyết định về cổ tức xác định khoản vốn được giữ lại
trong công ty so với khoản được chi trả cho cổ đông. Ba chỉ số tài chính có thể hữu ích
trong việc đánh giá các quyết định liên quan đến cổ tức của một công ty là chỉ số thu
nhập trên mỗi cổ phiếu; cổ tức trên mỗi cổ phiếu và tỉ số giá trên thu nhập mỗi cổ 14
phiếu. Lợi ích từ việc chia cổ tức cho cổ đông phải cân bằng với lợi ích của lợi nhuận giữ lại cho công ty.
Các chỉ số tài chính được tính toán từ báo cáo kết quả kinh doanh và bảng cân đối kế
toán của tổ chức. Các chỉ số tài chính chỉ phản ánh tình trạng tài chính của doanh
nghiệp tại một thời điểm. So sánh các chỉ số này theo thời gian và với trung bình
ngành sẽ mang lại những con số thống kê có ý nghĩa và có thể sử dụng để xác định và
đánh giá điểm mạnh và điểm yếu. Việc phân tích như vậy là kỹ thuật hữu ích kết hợp
cả hai chiều theo thời gian và mức trung bình ngành của các chỉ số tài chính.
Việc phân tích các chỉ số tài chính cần được thực hiện trên ba mặt riêng biệt: (1)
Từng chỉ số đã thay đổi như thế nào theo thời gian? Thông tin này cung cấp ý
nghĩa của việc đánh giá các xu hướng trong quá khứ. Việc xác định các chỉ số trong
quá khứ biến động như thế nào (tăng/giảm/giữ nguyên) là việc rất quan trọng. Ví dụ,
tỷ suất lợi nhuận 10% là dấu hiệu xấu nếu như ba năm trước nó được duy trì ở mức
20%, nhưng sẽ là dấu hiệu khả quan nếu đó là kết quả của việc tăng liên tiếp trong
nhiều năm. Do đó, cần phải xác định tỷ lệ thay đổi của từng chỉ số tài chính từ năm
này sang năm khác để đánh giá hiệu quả tài chính theo thời gian. (2)
Từng chỉ số khi so sánh với trung bình ngành thì như thế nào? Chỉ số trung
bình ngành là những chỉ số tài chính định giá bình quân của 1 ngành, lĩnh vực và được
sử dụng để làm cơ sở so sánh tình hình hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp
trong cùng ngành với nhau.Trong phân tích tài chính doanh nghiệp, việc đánh giá các
chỉ số trung bình ngành là công việc vô cùng quan trọng. Các chỉ số tài chính được
đem so sánh với các doanh nghiệp cùng ngành để thấy tình hình kinh doanh của doanh
nghiệp đang tốt hay xấu so với mức trung bình ngành. (3)
Từng chỉ số khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh chính thì như thế nào? Các
thông tin phân tích, đánh giá về đối thủ cạnh tranh luôn rất hữu ích cho các nhà quản
lý khi hoạch định chiến lược cạnh tranh. Vì vậy, việc phân tích các chỉ số tài chính cần
dựa trên kết quả so sánh giữa doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chính.
3.2.2.3. Sản xuất/Tác nghiệp
Chức năng sản xuất trong doanh nghiệp là một phần quan trọng của quy trình kinh
doanh, đóng vai trò quyết định đối với việc sản xuất và cung cấp sản phẩm hoặc dịch 15
vụ cho khách hàng. Chức năng sản xuất bao gồm nhiều hoạt động và quyết định quan
trọng để đảm bảo sự hiệu quả và hiệu suất của quy trình sản xuất. Hoạt động sản xuất
biến đổi các yếu tố đầu vào như vật liệu thô, lao động, vốn, máy móc và các điều kiện
khác thành sản phẩm và dịch vụ hoàn chỉnh. Roger Schroeder đề xuất rằng quản trị
sản xuất/tác nghiệp bao gồm năm yếu tố cơ bản: quy trình, năng lực, tồn kho, lực
lượng lao động và chất lượng.
Bảng 3.1 Các yếu tố cơ bản trong sản xuất/tác nghiệp 1. Quy trình
Các quyết định liên quan bao gồm việc lựa chọn công nghệ, sắp
xếp các cơ sở làm việc, phân tích quy trình, vị trí đặt cơ sở, cân
bằng dây chuyền lắp ráp, kiểm soát quy trình, và phân tích vận
chuyển. Nhà quản trị cần cân nhắc kỹ về khoảng cách từ khu vực
nguyên vật liệu đến địa điểm sản xuất và đến khách hàng. 2. Năng lực
Các quyết định liên quan bao gồm dự báo, hoạch định cơ sở làm
việc, hoạch định tổng quát, lên lịch, hoạch định năng suất và phân tích xếp hàng. 3. Tồn kho
Các quyết định liên quan bao gồm quản lý mức tồn kho của
nguyên vật liệu thô, bán thành phẩm, và sản phẩm hoàn thiện, đặc
biệt cần cân nhắc đặt hàng gì, khi nào đặt hàng, đặt số lượng bao
nhiêu và quản lý nguyên vật liệu như thế nào 4. Lực lượng lao
Các quyết định liên quan bao gồm quản trị các nhân viên có tay động
nghề, chưa có tay nghề, thư ký và quản lý thông qua các hoạt
động thiết kế công việc, chuẩn hóa công việc, và các phương thức động viên. 5. Chất lượng
Các quyết định liên quan nhằm mục đích đảm bảo rằng các sản
phẩm và dịch vụ chất lượng cao được sản xuất thông qua việc chú
trọng đến kiểm soát chất lượng, lấy mẫu, thử nghiệm, đảm bảo
chất lượng và kiểm soát chi phí.
Nguồn: R.Schroeder, Operations Management (New York: Mc Graw-Hill, 1981)
Đa số các nhà sản xuất ô tô cần 30 ngày để sản xuất một chiếc xe, nhưng Toyota
Motor chỉ cần năm ngày để đáp ứng đơn đặt hàng của khách hàng. Toyota Motor được
nhận định là nhà sản xuất nhanh của ngành này, đáp ứng các đơn đặt hàng trong vòng 16
15 ngày. Nhà sản xuất ô tô đã sử dụng hệ thống tồn kho đúng lúc (Just-in-time) từ
nhiều năm, nhưng 360 nhà cung cấp của Toyota được liên kết với công ty thông qua
hệ thống máy tính trên một dây chuyền lắp ráp ảo. Hệ thống sản xuất mới của Toyota
đã được lắp đặt trong các nhà máy của công ty ở Cambridge, Ontario và hiện nay đang
được áp dụng cho dây chuyền sản xuất xe Solara, Camry, Corolla, và Tacoma.
Các hoạt động sản xuất chiếm phần lớn nhất trong tài sản vốn và nhân lực của một
công ty. Trong đa số các ngành, chi phí chủ yếu của việc sản xuất một sản phẩm hay
dịch vụ bắt nguồn từ vận hành, do đó sản xuất có giá trị như môt vũ khí cạnh tranh
trong chiến lược chung của công ty. Việc xác định điểm mạnh và điểm yếu trong năm
yếu tố cơ bản của sản xuất có ý nghĩa sống còn với doanh nghiệp.
3.2.2.4. Nghiên cứu và Phát triển
Nghiên cứu và phát triển là một trong những bộ phận chức năng quan trọng thuộc bên
trong doanh nghiệp. Nghiên cứu & phát triển không chỉ giúp cho doanh nghiệp củng
cố được vị trí hiện tại mà nó còn giúp cho doanh nghiệp vươn tới những vị trí cao hơn
trong ngành. Ngày này, nhiều công ty không tiến hành nghiên cứu & phát triển, những
cũng có nhiều công ty phải dựa vào sự thành công của hoạt động nghiên cứu & phát
triển để duy trì hoạt động. Các công ty theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm đặc
biệt cần một định hướng nghiên cứu & phát triển mạnh. Các tổ chức đầu tư vào
nghiên cứu & phát triển vì họ tin tưởng khoản đầu tư sẽ mang tới những sản phẩm và
dịch vụ vượt trội có thể tạo ra cho họ những lợi thế cạnh tranh. Chi phí nghiên cứu &
phát triển thường được chi tiêu cho mục đích như phát triển sản phẩm mới trước các
đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, hoặc cải thiện quy trình sản xuất để giảm chi phí.
Việc quản lý hiệu quả chức năng nghiên cứu & phát triển đòi hỏi sự hợp tác hoạt
động chiến lược giữa nghiên cứu & phát triển và các chức năng kinh doanh quan trọng
khác. Tinh thần cộng tác và tin tưởng lẫn nhau giữa các nhà quản trị là điều kiện mang
lại sự thành công cho doanh nghiệp. Các nhà quản trị trong công ty cần phải cùng
nhau khám phá, đánh giá và quyết định các vấn đề liên quan đến việc: Cần phải
nghiên cứu & phát triển cái gì, khi nào, ở đâu, tại sao cần phải thực hiện nghiên cứu &
phát triển và nên chi bao nhiêu cho hoạt động này. Thứ tự ưu tiên, chi phí, rủi ro và
mức thưởng cho các hoạt động nghiên cứu & phát triển cần được thảo luận mở và chia
sẻ với mọi người. Do đó, nhiệm vụ chung của nghiên cứu & phát triển rất rộng, bao 17
gồm việc hỗ trợ kinh doanh hiện có, giúp giới thiệu những lĩnh vực kinh doanh mới,
phát triển sản phẩm mới, tăng chất lượng sản phẩm, cải thiện hiệu quả sản xuất,
chuyên sâu và mở rộng các khả năng công nghệ của công ty.
Các công ty có hệ thống quản trị tốt hiện nay đang tìm cách để tổ chức hoạt động
nghiên cứu & phát triển sao cho có thể phá vỡ sự cô lập giữa nghiên cứu & phát triển
với các bộ phận khác trong công ty, và khuyến khích tinh thần cộng tác giữa các nhà
quản lý nghiên cứu & phát triển với các nhà quản lý khác. Hoạch định và ra quyết
định về nghiên cứu & phát triển cần phải được tích hợp và phối hợp giữa các phòng
ban và bộ phận bằng cách chia sẻ thông tin và kinh nghiệm. Qui trình quản trị chiến
lược tạo thuận lợi theo cách tiếp cận xuyên chức năng này để quản lý nghiên cứu & phát triển.
3.2.2.5. Quản trị hệ thống thông tin
Thông tin nối các chức năng kinh doanh lại với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các
quyết định quản trị. Thế nên, hệ thống thông tin là nền tảng cho mọi hoạt động của tổ
chức. Mục đích của quản trị hệ thống thông tin là cải thiện hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị. Do đó, một
hệ thống thông tin hiệu quả thu thập, mã hóa, lưu trữ, tổng hợp và đưa ra thông tin
theo cách mà nó có thể trả lời cho các câu hỏi quan trọng về hoạt động và chiến lược.
Trung tâm của hệ thống thông tin là cơ sở dữ liệu bao gồm các loại ghi chép và dữ liệu
quan trọng đối với nhà quản trị.
Quản trị hệ thống thông tin tiếp nhận nguyên liệu thô từ việc đánh giá bên trong và cả
bên ngoài của tổ chức. Nó thu thập dữ liệu nội bộ về marketing, tài chính, sản xuất, và
các vấn đề nhân sự cũng như các yếu tố bên ngoài như xã hội, văn hóa, nhân khẩu học,
môi trường, kinh tế, chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh. Các dữ liệu được
kết hợp theo cách cần hỗ trợ để ra quyết định quản trị.
Các nguyên liệu trong hệ thống thông tin máy tính chảy theo một dòng logic. Dữ liệu
được nhập vào hệ thống và chuyển thành đầu ra. Đầu ra bao gồm các loại bản in máy
tính, báo cáo, bảng kê, biểu đồ, đồ thị, đơn đặt hàng, hóa đơn, báo cáo tồn kho, bảng
lương và các tài liệu khác. Lợi ích từ các chiến lược thay thế có thể được tính toán và
ước lượng. Dữ liệu trở thành thông tin chỉ khi chúng được đánh giá, sàng lọc, rút gọn,
phân tích, và tổ chức cho một mục đich, vấn đề, cá nhân hay thời gian nhất định. 18
3.2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo tiềm năng các nguồn lực của doanh nghiệp
Một số nhà nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đánh giá nội bộ trong quá
trình quản trị chiến lược bằng cách so sánh với việc đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Robert Grant, người đã kết luận việc đánh giá nội bộ là quan trọng cho rằng: “Trong
bối cảnh sở thích của khách hàng là một yếu tố không ổn định, định dạng khách hàng
đang thay đổi và những công nghệ phục vụ khách hàng đang phát triển không ngừng
thì việc định hướng chú trọng bên ngoài không thể cung cấp một nền tảng vững chắc
cho việc xây dựng chiến lược dài lâu. Khi môi trường bên ngoài đang trong trạng thái
thăng trầm thì nguồn lực và khả năng riêng của công ty là cơ sở bền vững để định hình
chính mình. Do đó, định nghĩa về một doanh nghiệp theo những gì họ làm được có thể
mang lại một nền tảng bền vững hơn cho chiến lược”.
Phương pháp tiếp cận quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource Based View) về
lợi thế cạnh tranh cho rằng các nguồn lực bên trong quan trọng hơn các yếu tố bên
ngoài đối với một công ty trong việc giành và duy trì lợi thế cạnh tranh. RBV là một
phương pháp phân tích và nhận dạng lợi thế chiến lược của công ty dựa trên việc khảo
sát các cách kết hợp tối ưu giữa tài sản, kỹ năng, năng lực và tài sản vô hình của công
ty. Quan điểm RBV nêu rằng hiệu quả thực hiện của một tổ chức chủ yếu được xác
định bởi các nguồn lực bên trong và có thể chia thành ba nhóm: nguồn lực vật chất;
nguồn lực con người; và nguồn lực tổ chức. Nguồn lực vật chất bao gồm toàn bộ nhà
máy, thiết bị, địa điểm công nghệ, nguyên liệu thô, và máy móc. Nguồn lực con người
bao gồm đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm, thông minh, có kiến thức, có kỹ năng hay
năng lực; Và nguồn lực tổ chức bao gồm cơ cấu của công ty, các qui trình hoạch định,
hệ thống thông tin, sáng chế, nhãn hiệu,bản quyền, cơ sở dữ liệu,… Lý thuyết RBV
nhấn mạnh các nguồn lực là những yếu tố có thể giúp một công ty khai thác cơ hội và giải tỏa các nguy cơ.
Tiền đề cơ bản của lý thuyết RBV là sự kết hợp về chủng loại, số lượng, và bản chất
các nguồn lực bên trong của một công ty nên được xem xét đầu tiên và trước nhất
trong xây dựng chiến lược có thể dẫn đến cạnh tranh bền vững. Quản trị chiến lược
theo RBV liên quan đến phát triển và khai thác các nguồn lực và khả năng độc đáo 19
nhất, không ngừng duy trì và tăng cường các nguồn lực đó. Lý thuyết này cho rằng
doanh nghiệp có lợi khi theo đuổi một chiến lược mà hiện chưa có đối thủ cạnh tranh
nào áp dụng. Theo các lý thuyết về RBV, khi các công ty khác không thể sao chép một
chiến lược cụ thể thì công ty đang có một lợi thế cạnh tranh bền vững.
Để nguồn lực có giá trị, sản phẩm của doanh nghiệp phải đảm bảo các điều kiện là (1)
hiếm, (2) khó để sao chép, (3) không dễ thay thế, thường được gọi là các chỉ số thực
nghiệm. Ba tính chất này cho phép một công ty thực hiện các chiến lược cải thiện hiệu
năng và hiệu quả để giành lợi thế cạnh tranh bền vững. Nguồn lực càng hiếm, càng
khó bắt chước và không thể thay thế thì lợi thế cạnh tranh của công ty sẽ càng mạnh
và càng tồn tại lâu hơn.
Các nguồn lực hiếm là các nguồn lực mà các công ty cạnh tranh khác không sở hữu.
Nếu như nhiều công ty dùng chung một nguồn lực, thì khả năng những công ty này sẽ
triển khai cá chiến lược tương tự nhau, dẫn đến không có công ty nào giành đượclợi
thế cạnh tranh bền vững. Không thể nói rằng nguồn lực phổ biến thì không có giá trị vì
chúng tạo ra cho doanh nghiệp cơ hội phát triển về kinh tế. Tuy nhiên, để duy trì lợi
htees cạnh tranh thì một nguồn lực hiếm sẽ có lợi thế.
Nguồn lực này có khó bắt chước hay không cũng rất quan trọng. Các nhà nghiên cứu
RBV cho rằng, nếu những nguồn lực là khó có thể có được thì những nguồn lực này sẽ
dễ đưa đến lợi thế cạnh tranh hơn các nguồn lực dễ bị bắt chước.Ngay cả khi một công
ty sử dụng các nguồn lực khan hiếm thì việc giành được lợi thế cạnh tranh bền vũng
xảy ra khi và chỉ khi các công ty khác không thể có được các nguồn lực này.
Chỉ số thực nghiệm thứ 3 có thể làm cho nguồn lực trở thành nguồn của lợi thế cạnh
tranh là tính thay thế. Từ mô hình nă áp lực cạnh tranh của Porter, một công ty có thể
duy trì lợi thế cạnh tranh của mình hay không phụ thuộc vào mức độ tồn tại của nguồn
lực thay thế. Tuy nhiên, nếu một công ty cạnh tranh không thể sao chép hoàn hảo
nguồn lực của công ty đang có lợi thế cạnh tranh, thì họ vẫn có thể giành được lợi thế
cạnh tranh bền vững bằng cách đạt được nguồn lực thay thế.
3.2.3.1 Năng lực cốt lõi
Những nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm phác họa chiến lược cho đơn vị của họ
gần đây đã quan tâm rất nhiều đến khái niệm “Năng lực cốt lõi”. Năng lực cốt lõi thể
hiện khả năng hay kỹ năng mà công ty nhấn mạnh và thực hiện vượt trội trong quá 20
trình theo đuổi sứ mệnh. Các năng lực cốt lõi làm cho nó khác biệt so với những đối
thủ cạnh tranh, được xem như là các năng lực khác biệt – distinct competencies. Ví dụ
như năng lực của Apple trong việc tập hợp các công nghệ sẵn có và các phần mềm
khác cũng như kết hợp chúng với kỹ năng thiết kế sản phẩm và sự mạnh dạn giới thiệu
các sản phẩm mới được hình thành từ năng lực đổi mới làm cho công ty này vượt trội
và khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.
Các năng lực khác biệt được nhận dạng và nuôi dưỡng trong toàn bộ công ty, cho
phép nó triển khai có hiệu quả cũng như cung cấp các sản phẩm và dịch vụ vượt trội
cho khách hàng so với đối thủ cạnh tranh dựa trên lợi thế cạnh tranh bền vững. Các
nhà quản trị cấp cao, với lòng nhiệt tình về công việc của mình như là các nhà chiến
lược, sẽ nhận dạng và biến các năng lực cốt lõi trở nên đặc thù để tạo ra những lợi thế
cạnh tranh, giải quyết các vướng mắc khi áp dụng khái niệm này trong quá trình khái
quát hóa và phân tích ở các cấp độ. RBV được xem như là một cách thức tạo nên năng
lực cốt lõi, đồng thời cũng là một quy trình có tính tập trung và có thể đo lường được -
tạo ra một công cụ phân tích nội bộ có ý nghĩa và quan trọng. Chúng ta sẽ xem xét các
khái niệm cơ bản được đề ra trong cách tiếp cận RBV.
3.2.3.2 Các nguồn lực cơ bản
Khả năng tạo ra một cách tiếp cận tập trung và dễ đo lường hơn của RBV khởi
đầu bằng việc phác họa ba loại nguồn lực cơ bản, một số trong các nguồn lực này sẽ trở
thành bộ khung cho các năng lực khác biệt. Những nguồn lực này được xác định và mô
tả trong bảng minh họa 3.2.
Bảng 3.2 Ví dụ về các nguồn lực khác biệt Nguồn lực hữu hình Nguồn lực vô hình Năng lực tổ chức
Trung tâm điều hành Văn hóa của Google Quy trình đổi mới sản của Google phẩm của Google Dự trữ tiền mặt của Danh tiếng của Apple
Sự phối hợp trong chuỗi cung ứng của Apple Apple
Các đội máy bay chở Các giá trị quan hệ công chúng Lịch trình vận chuyển của hàng của FedEx của Club FedEx FedEx
Công viên chủ đề của Logo ESPN/các giá trị quảng
Sự hợp lực của Disney với cáo 21 Disney Pixar và ESPN
Các phân loại và đo lường nguồn lực của doanh nghiệp Loại tài sản Các đặc trưng song hành Phương pháp đo lường Tài sản hữu hình Tài sản vật chất
Các nguồn lực vật chất là do Loại và thời gian sử dụng
những đặc trưng xác định khả còn lại của các tài sản cố
năng vận hành của doanh định.
nghiệp và ảnh hưởng của nó
đến định vị chi phí và thị Giá thị trường của các tài
trường. Chúng thường bao sản hoạt động về vốn. gồm:
. Quy mô, vị trí địa lý, sự phức Quy mô dược xác định bởi
tạp của công nghệ và khả năng các thiết bị và phương tiện
linh hoạt của các phương tiện, sản xuất.
thiết bị và các yếu tố hoạt động Sự linh hoạt trong sử dụng cố định có liên quan.
các tài sản và thiết bị.
. Vị trí và các phương án sử Sự phụ thuộc lẫn nhau với
dụng thay thế của các cơ sở vật nhà cung ứng/người mua.
chất, thiết bị và đất đai.
. Nguồn của các nhập lượng chủ yếu. Nguồn lực tài chính
Lượng tiền mặt sẵn có, khả Các tài sản ngắn hạn, tiền
năng vay, và dòng tiền an toàn mặt, xếp hạng tín dụng.
để hỗ trợ cho năng lực đầu tư
và duy trì ổn định trước các bối Các tỷ lệ: Nợ/vốn; tài cảnh thay đổi sản/nợ.
Dòng tiền từ hoạt động kinh doanh chính, dòng tiền tự do. Tài sản vô hình 22
Nguồn lực công nghệ Quyền sở hữu tài sản tri thức, Bản chất của các cơ sở
các bí mật thương mại, quyền nghiên cứu và vị trí địa lý.
sao chép, bản quyền phát minh, Tỷ lệ số nhân viên R&D
danh mục bản quyền, nhãn trong tổng số lao động. hiệu.
Các mối liên kết có tính
đổi mới với cộng đồng.
Các nguồn lực tạo sự đổi mới
như nhân lực có kỹ thuật, năng Trị giá các bản quyền phát
lực, người lao động tài năng, minh, cho thuê và các tài
mối liên kết trong truyền thông sản tri thức khác.
xã hội và mối liên kết mạnh mẽ với cộng đồng. Danh tiếng
Mối quan hệ với khách hàng Số lượng thành viên
thông qua truyền thông xã hội, thường xuyên trên truyền
các cộng đồng ảo riêng biệt; thông xã hội, số lượng
thương hiệu, nhãn hiệu và các người tham gia mạng trực
phương tiện thể hiện hình ảnh tuyến và cộng đồng kỹ
công ty, mối quan hệ lâu dài
với khách hàng và danh tiếng, thuật số.
cảm nhận về chất lượng và sự
đáng tin; bản chất của các mối Công nhận thương hiệu,
quan hệ với nhà cung ứng, ngân xếp hạng. Tỷ lệ khách
hàng, người lao động, nhà đầu hàng mua hàng trở lại.
tư, và các bên liên quan khác;
mối quan hệ với các cơ quan Đánh giá việc thực hiện
kiểm soát và chính phủ, với các mục tiêu tương đối,
cộng đồng địa phương nơi công điều tra so sánh về danh ty hoạt động. tiếng của công ty
Tài sản hữu hình là loại nguồn lực dễ nhận dạng nhất và được nhìn thấy thông qua
bảng cân đối kế toán. Chúng bao gồm các phương tiện sản xuất, nguyên liệu thô, các
nguồn lực ta chính, bất động sản và nhiều thứ khác. Tài sản hữu hình là những phương
tiện vật chất và tài chính mà một công ty sử dụng để tạo ra các giá trị cho khách hàng. 23
Tài sản vô hình là “những nguồn lực” như tên thương hiệu, danh tiếng của công ty,
tinh thần làm việc trong tổ chức, các kiến thức chuyên môn, bản quyền phát minh và
nhãn hiệu và những kinh nghiệm được tích lũy trong tổ chức. Mặc dù chúng là những
tài sản không thể nhìn thấy hay chạm vào nhưng chúng rất quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Các năng lực của tổ chức không phải là các loại “nhập lượng” như tài sản hữu hình
hay vô hình mà chúng thường là các kỹ năng-thể hiện khả năng và cách thức kết hợp
con người, tài sản và quy trình-được công ty sử dụng trong quá trình chuyển hóa đầu
vào thành đầu ra. Apple đi tiên phong và tạo nên tác lực đòn bẩy với các sản phẩm
như iPod, iTunes, iPad, và AppStore để tạo nên thành công và trở thành người dẫn đầu
trong các lĩnh vực như âm nhạc kỹ thuật số, giải trí và truyền thông trên phạm vi toàn
cầu đối với các khách hàng cá nhân. Microsoft và một số công ty khác đã nỗ lực bắt
chước Apple nhưng vẫn còn kém Apple khá lớn về những năng lực đa dạng của tổ
chức. Apple đã liên tục tái xác định và tạo nên những cuộc cách mạng trong các thiết
bị và dịch vụ của mình theo hướng tự động hóa và điều chỉnh thích ứng với nhu cầu
khách hàng trong năng lực truyền thông và giải trí bằng định hướng kết hợp các tài
sản, con người và quy trình không những trong phạm vi tổ chức mà còn vượt ra khỏi
ranh giới của công ty. Năng lực phát triển rất tốt, chẳng hạn như dịch vụ iTune và hệ
thống AppStore rất thân thiện với khách hàng và dựa trên nền internet, là một nguồn
để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. Những năng lực tổ chức này của Apple cho phép
nó sử dụng cùng một mức độ các nguồn đầu vào như các đối thủ cạnh tranh
(Microsoft, HP, Google, hay Dell) và chuyển hóa chúng thành các sản phẩm và dịch
vụ có hiệu suất cao hơn hay có chất lượng tốt hơn, hoặc đạt được cả hai tiêu chí này.
3.2.3.3 Xác định nguồn lực có giá trị của tổ chức
Một khi các nhà quản trị đã nhận dạng các tài sản hữu hình, vô hình và các năng lực
tổ chức, họ sẽ ứng tuyển các nguyên tắc của RBV để xác định loại nguồn lực nào thể
hiện các điểm mạnh và yếu-nguồn lực nào làm phát sinh các năng lực cốt lõi, là dạng
năng lực tạo nên lợi thể cạnh tranh bên vững. Những nguyên tắc của RBV phát sinh từ
ý tưởng cho rằng các nguồn lực sẽ trở nên có giá trị khi chúng:
1) Rất cần thiết tạo ra năng lực đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn những nguồn lực khác. 24
2) Là nguồn lực khan hiếm: rất ít đơn vị sở hữu những nguồn lực mà chúng ta đang có.
3) Thúc đẩy một tỷ lệ sinh lợi cao và được kiểm soát bởi bản thân công ty.
4) Có tính bền vững hay lâu dài theo thời gian.
Các nguồn lực sẽ có giá trị cao nhất khi chúng đáp ứng cả bốn nguyên tắc sau:
Nguyên tắc RBV số 1: Nguồn lực hay kỹ năng này có đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt
hơn so với nguồn lực này của đối thủ cạnh tranh hay không?
Hai nhà hàng có thể chào mời các thực phẩm tương tự nhau với giá cả như nhau,
nhưng một nhà hàng có thể có vị trí thuận lợi hơn so với nhà hàng còn lại do gần các
văn phòng làm việc trong thành phố. Tài sản hữu hình, vị trí địa lý, giúp thỏa mãn nhu
cầu ăn trưa cho người lao động tốt hơn đối thủ cạnh tranh và điều này tạo nên mức
doanh số và lợi nhuận cao của nhà hàng có vị trí phân bố thuận lợi. Walmart đã tái xác
định hệ thống bán lẻ có chiết khẩu và tạo kết quả vượt trội trong ngành với tỷ suất lợi
nhuận so với doanh số là 4.5% -một sự cải thiện vượt mức 200%. Bốn loại nguồn lực-
vị trí địa lý của các cửa hàng, sự nhận dạng thương hiệu, lòng trung thành của khách
hàng và hệ thống logistic đa dạng-đã cho phép Walmart thỏa mãn các nhu cầu khách
hàng tốt hơn và có hiệu quả về chi phí hơn so với Kmart và các nhà bán lẻ có chiết
khấu khác. Trong cả hai trường hợp nêu trên, điều quan trọng chính là cần nhận thức
rằng chỉ có những nguồn lực đóng góp cho sự vượt trội trong cạnh tranh mới có giá
trị. Vào thời điểm này, các nguồn lực khác như thực đơn trong nhà hàng, các sản phẩm
đặc thù, hay không gian đóng gói tại Walmart là những yếu tố cần thiết khi thực hiện
hoạt động kinh doanh nhưng nó chỉ có những đóng góp rất nhỏ cho việc hình thành lợi
thế cạnh tranh vì chúng không giúp thỏa mãn các nhu cầu khách hàng tốt hơn so với
những yếu tố này của các đối thủ cạnh tranh.
Nguyên tắc RBV thứ hai: Liệu nguồn lực này có khan hiếm hay không? Nguồn cung
ứng có bị thiếu hụt hay không, dễ dàng tìm nguồn thay thế hay mô phỏng? Nguồn
cung ứng bị thiếu hụt. Khi nguồn lực càng khan hiếm thì nó càng có giá trị. Khi một
doanh nghiệp sở hữu một nguồn lực mà chỉ có một vài đơn vị khác có và nó được tập
trung cho việc thỏa mãn các nhu cầu khách hàng, như vậy nó có thể trở thành nền tảng
cho lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Sự khan hiếm nguồn lực vật chất có lẽ là một
minh chứng rất rõ việc nguồn lực đó đáp ứng nguyên tắc này. Những nguồn lực tự 25
nhiên rất giới hạn, địa điểm phân bố đặc thù, các kỹ năng ít người có, tất cả chúng thể
hiện tình huống khan hiếm nguồn lực.
Sự dồi dào của các nguồn thay thế. Chúng ta đã thảo luận về đe dọa của sản phẩm
thay thế trong chương 4 khi nghiên cứu về 5 áp lực cạnh tranh khi khảo sát mức sinh
lợi của ngành. Ý tưởng cơ bản này có thể được phát triển thêm và được sử dụng để đo
lường giá trị dựa trên sự khan hiếm của một nguồn lực cụ thể. Whole Food là một
công ty có mức tăng trưởng đầy ấn tượng trong nhiều năm gần đây, tập trung đặc biệt
vào việc bán các sản phẩm hữu cơ lành mạnh. Ý tưởng cơ bản của công ty chính là
việc cung cấp các thực phẩm phát triển tự nhiên, không dùng thuốc trừ sâu hay các
chất kích thích tăng trưởng có hại, trong các cửa hàng thuận tiện. Các nhà đầu tư rất
thích ý tưởng này vì các thực phẩm đã được xử lý không theo phương pháp hữu cơ
hiện đang bày bán trong hầu hết các cửa hàng tạp phẩm. Thật không may mắn cho các
nhà đầu tư gần đây, các sản phẩm thay thế cho các mặt hàng thực phẩm hữu cơ của
Whole Food đã trở nên quá nhiều và sẵn có tại các chuỗi cửa hàng tạp phẩm và cả
chuỗi các cửa hàng bán sản phẩm hữu cơ. Publix, Harris-Teeter, và thậm chí Walmart
cũng dễ dàng thay đổi các cửa hàng tạp phẩm của họ để bán các sản phẩm hữu cơ. Chỉ
cần những thay đổi rất nhỏ trong các cơ sở vật chất hiện có và các nguồn lực hoạt
động, những công ty này có thể tạo ra những sản phẩm thay thế cho các sản phẩm mà
Whole Food chào mời trên thị trường, thậm chí còn là những sản phẩm giống hơn và
rẻ hơn so với Whole Food. Các nhà đầu tư phải chứng kiến giá cổ phiếu của Whole
Food sụt giảm khi các nguồn lực và năng lực thay thế đã được tạo ra rất nhiều do sự
gia nhập ngành của những người mới nhập cuộc trong lĩnh vực bán lẻ tạp phẩm.
Tính có thể bắt chước được. Một nguồn lực có thể được sao chép dễ dàng bởi đối
thủ : cạnh tranh chỉ tạo ra những giá trị tức thời. Nó chỉ khan hiếm trong phạm vi ngắn
hạn và không tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn. Khi Wendy vừa ra đời, nó là một chuỗi
cửa hàng Hamberger lớn thực hiện việc bán hàng cho những người ngồi trên xe hơi
mà không cần bước ra. Năng lực đặc thù của tổ chức là một phần của “cả gói” nguồn
lực cho phép Wendy cung cấp những giá trị đặc thù cho những khách hàng mục tiêu:
Những người trưởng thành tìm kiếm các dịch vụ bán thức phẩm tiện lợi. Khi nguồn
lực này hay năng lực tổ chức chứng tỏ có giá trị đối với các khách hàng tiêu dùng thức
ăn nhanh, các cửa hàng bán thức ăn nhanh khác có thể sao chép và áp dụng các đặc 26
trưng này. Do đó sự thành công tiếp tục của Wendy phải dựa trên những nguồn lực
khác phát sinh từ các năng lực đặc thù.
Sự khan hiếm đến từ việc không bắt chước ít khi kéo dài như trường hợp của Wendy.
Các đối thủ cạnh tranh sẽ tiếp cận hay tạo ra những nguồn lực tốt hơn trong một thời
gian ngắn. Một điều rất rõ chính là sau đó bằng cách nào để công ty có thể ngăn chặn
điều này luôn là một vấn đề quan trọng. Công ty có thể dùng những biện pháp nào để
tạo ra sự khan hiếm nguồn lực bằng cách làm cho nguồn lực trở nên khó bắt chước?
Cách tiếp cận theo RBV đề xuất 4 giải pháp, được gọi là cơ chế biệt lập hóa (isolating
mechanism), làm cho nguồn lực khó lòng bắt chước được.
Tạo ra những nguồn lực vật chất đặc thù để không thể nào bị bắt chước. Vị thế phân
bố địa lý bất động sản có-một-không-hai, quyền khai thác khoáng sản và bản quyền là
những ví dụ về các nguồn lực không thể bắt chước được. Bản quyền sao chép chuột
Mickey của Disney, hay công viên Winter, khu nghĩ dưỡng Colorado's Aspen là
những ví dụ về sự đặc thù về phương diện vật chất. Trong khi nhiều nhà chiến lược
tuyên bố các nguồn lực thì đặc thù về phương diện vật chất, điều này ít khi là một sự
thật. Thay vào đó, cần chú ý đến những đặc trưng của nguồn lực khiến cho nó khó lòng bị bắt chước.
Các nguồn lực phụ thuộc vào lộ trình (path-dependent) rất khó bắt chước do các lộ
trình khó khăn mà một doanh nghiệp khác phải theo đuổi để tạo nên nguồn lực này.
Chúng là những nguồn lực không thể nào tạo ra một cách tức thì mà chỉ hình thành
theo thời gian theo một lộ trình đầy tổn kém và luôn gây khó khăn cho việc tăng tốc.
Việc tạo ra thuật toán tìm kiếm trên mạng có tính độc quyền của Google; hoạt động
quảng cáo trực tuyến trực tiếp và tự chèn trên trang web; dịch vụ email dễ sử dụng và
tương tác; một môi trường đặc thù để thu hút và lưu giữ các tài năng hàng đầu trên thế
giới đã kết hợp với nhau để tạo nên nguồn lực phụ thuộc vào lộ trình, là loại nguồn lực
rất khó khăn cho ngay cả những công ty internet và phần mềm lớn mạnh nhất có thể
dễ dàng mô phỏng, nắm bắt và phát triển tăng tốc. Các đối thủ cạnh tranh phải mất
nhiều năm để phát triển chuyên môn, cơ sở hạ tầng, danh tiếng và năng lực để cạnh
tranh có hiệu quả với Google. Thương hiệu của Coca-Cola, danh tiếng của Gerber
Baby Food về chất lượng và năng lực chuyên môn của Steinway trong sản xuất piano
làm cho các đối thủ cạnh tranh phải mất nhiều năm và tốn kém hàng triệu USD để bắt
kịp. Những người tiêu dùng có kinh nghiệm nhiều năm uống nước ngọt của Coke hay 27
sử dụng sản phẩm của Gerber hay chơi đàn piano do Steinway sản xuất cũng đòi hỏi
các sản phẩm thay thế khác phải tương xứng với những gì mà họ đang sử dụng.
Sự mơ hồ về nguyên nhân cũng là nguồn lực khó lòng mô phỏng. Thuật ngữ này đề
cập đến các tình huống tạo nên khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh thấu hiểu chính
xác cách thức mà một công ty tạo nên lợi thế cạnh tranh hiện tại. Các đối thủ cạnh
tranh không thể nhận dạng chính xác nguồn lực có giá trị đặc thù là gì hay cách thức
kết hợp để tạo ra lợi thể cạnh tranh. Các nguồn lực có nguyên nhân mơ hồ thường liên
quan đến năng lực tổ chức hình thành từ sự kết hợp tinh tế các tài sản vô hình, hữu
hình, văn hóa, các quy trình và đặc trưng tổ chức mà công ty đang sở hữu. Southwest
Airline thường xuyên đối mặt với các đối thủ cạnh tranh từ các hãng hàng không lớn
trong khu vực chẳng hạn như United và Continental Airline đang nỗ lực cạnh tranh
bằng cách sử dụng phương thức tương tự như Southwest: sử dụng các loại máy bay, lộ
trình, quy trình kiểm tra, dịch vụ kèm theo tương tự như Southwest. Nhưng họ chưa có
sự thành công. Điều mà họ khó lòng bắt chước được Southwest chính là “những tính
cách của Southwest” hay văn hóa vui nhộn, thân thiện, các dịch vụ tiết kiện nhưng tập
trung vào những điều cốt lõi và thái độ phục vụ khách hàng. Thông hiểu cách thức kết
hợp các yếu tố này luôn là một điều khó khăn cho United và Continental. Dễ bắt chước Có khả năng Khó bắt Không thể bị bắt chước chước bắt chước Các ví dụ
Các dịch vụ Lao động có Danh tiếng Vị trí địa lý thiết yếu (điện,
kỹ năng được hình đặc thù nước) Công suất tăng tượng hóa Bản
quyền Tiền mặt thêm Sự thỏa mãn của khách hàng
Ví dụ cụ thể Các nguyên Hiệu quả kinh Thái độ của Tài sản đặc liệu thô phổ tế
về trường hợp theo quy mô người lao động thù/cho thuê của Google
thông Những lao Dẫn đầu về cơ Bản quyền
Điện năng động tài năng chế tìm kiếm dịch vụ tìm kiếm 28
Các máy chủ Các máy chủ Hìnhảnh Thuật toán của cho nông trại
lớn tại nông thương hiệu Google trại
Sự cản trở về kinh tế là nguồn lực khó lòng bắt chước thứ tư. Điều này liên quan đến
nhu cầu đầu tư một lượng lớn vốn để có một năng lực cung cấp các hàng hóa hay dịch
vụ trong một thị trường xác định trước có tính nhạy cảm về quy mô. Nó xảy ra khi các
đối thủ cạnh tranh thấu hiểu các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh và thậm chí có thể
có khả năng bắt chước, nhưng họ không làm điều đó vì sự giới hạn của quy mô thị
trường không ủng hộ cho những người xâm nhập sau.
Việc bắt chước được đo lường một cách chính xác hơn trong một chuỗi mức độ thể
hiện hai khía cạnh đó là sự khó khăn và thời gian. Một số nguồn lực có thể có sự cản
trở cho việc bắt chước trên nhiều khía cạnh. Ví dụ danh tiếng của công ty 3M về đổi
mới có thể tạo nên sự cản trở cho việc bắt chước theo cả khía cạnh của nguồn lực phụ
thuộc vào lộ trình và nguyên nhân mơ hồ.
Nguyên tắc thứ 3 của RBV: Khả năng chiếm hữu (appropriability) -Ai có thể có được lợi
nhuận tạo ra từ một nguồn lực?
Warren Buffett là một trong những nhà đầu tư thành công nổi tiếng toàn cầu trong
những năm qua. Một trong những khoản đầu tư có tính thần kỳ của ông chính là khoản
đầu tư vào công ty Walt Disney, là đơn vị mà ông nói mình rất thích “do chuột
Mickey không có người đại diện”. Thật sự những gì mà ông muốn ám chỉ đó là
Disney sở hữu bản quyền của chuột Mickey và tất cả lợi nhuận đến từ nguồn lực có
giá trị này đều thuộc sở hữu của Disney. Những đối thủ cạnh tranh khác trong ngành
giải trí tạo nên các khoản lợi nhuận tương tự khi chào mời những sản phẩm cạnh tranh
như phim ảnh, nhưng họ thường chiếm hữu một mức lợi nhuận thấp hơn tổng số rất
nhiều vì một lượng khá lớn lợi nhuận này dùng để trả cho các diễn viên ngôi sao, đạo
diễn tên tuổi, hay những người đóng góp lớn trong ngành này vì họ được xem là
những người tạo ra giá trị cho các bộ phim.
Việc mua lại công ty Pixar được thực hiện bởi Disney cuối cùng đã minh họa cho tình
huống ngược lại với truyền thống của công ty này. Các kỹ năng chuyên môn của Pixar
trong lĩnh vực phim hoạt hình kỹ thuật số đã chứng minh đó là chìa khóa cho sự thành 29
công của nhiều bộ phim hoạt hình lớn được phát hành bởi Disney trong nhiều năm vừa
qua. Trong khi Disney tin rằng tên tuổi và quyền lực trong khâu phân phối giúp cho
công ty xứng đáng được nhận một phần lợi nhuận được chia lớn hơn phát sinh từ liên
doanh có thời hạn 5 năm này, Steve Jobs và đội ngũ quản trị cấp cao của ông tại Pixar
có cảm nhận ngược lại. Đánh giá của Pixar chính là năng lực của họ là những tác nhân
chủ yếu tạo nên khoản lợi nhuận lớn từ bộ phim “Ants and Finding Nemo” và điều
này làm cho họ không tái gia hạn hợp đồng liên doanh với Disney. Năng lực chuyên
môn vượt trội của Pixar trong lĩnh vực phim hoạt hình kỹ thuật số giúp đơn vị này
nhanh chóng “chiếm hữu” lợi nhuận phát sinh từ lợi thế cạnh tranh chủ yếu này và
Disney Studio phải chật vật mới có thể theo kịp Pixar. Cuối cùng Disney đã giải quyết
vấn đề nan giải này bằng cách mua lại Pixar với một mức giá ưu đãi đáng kể.
Các đội thể thao, dịch vụ đầu tư và các đơn vị kinh doanh dịch vụ tư vấn là những ví
dụ về các công ty có thể tạo ra lợi nhuận đáng kể dựa trên các nguồn lực (những con
người có giá trị, kỹ năng và mối quan hệ) không gắn kết chặt chẽ với công ty cho nên
không giúp cho công ty dễ dàng chiếm hữu lợi nhuận. Các ngôi sao thể thao có thể dễ
dàng di chuyển từ đội này sang đội khác hay yêu cầu một mức lương cao hơn và
những tình huống như thế này có thể xuất hiện trong những tình huống kinh doanh các
dịch vụ cá nhân. Nó cũng có thể xảy ra khi một công ty liên doanh với công ty khác,
chia sẻ những nguồn lực và năng lực và cả lợi nhuận phát sinh từ đó. Đôi khi các nhà
hàng hay những đơn vị kinh doanh dịch vụ lưu trú là những người được nhượng quyền
kinh doanh của một tổ chức có tầm quốc gia cảm thấy thất vọng vì khoản lệ phí sử
dụng phải trả hàng tháng cho người nhượng quyền quá cao, họ có thể quyết định rời
khỏi tổ chức và trở nên “độc lập”. Những người này thường thấy rằng kết quả kinh
doanh sẽ bị sụt giảm đáng kể. Giá trị của tên tuổi được nhượng quyền, hệ thống dự trữ
và sự công nhận thương hiệu có tính thiết yếu làm phát sinh lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh.
Nguyên tắc RBV thứ 4: Sự lâu bền: các nguồn lực sẽ giảm giá trị nhanh như thế nào?
Sự giảm giá trị với tốc độ càng chậm thì nguồn lực có giá trị càng cao. Các tài sản hữu
hình như hàng hóa hay vốn đầu tư, thì dễ dàng đo lường mức độ khấu hao. Các tài sản
vô hình như thương hiệu hay năng lực tổ chức thì rất khó khăn trong việc khấu hao.
Thương hiệu của Coca-Cola đã liên tục được đánh giá cao, trong khi đó những bí
quyết công nghệ trong ngành máy tính bị mất giá một cách nhanh chóng. Trong nền 30
kinh tế toàn cầu cạnh tranh rất cao trong thế kỷ XXI, các năng lực đặc thù và lợi thế
cạnh tranh có thể bị yếu đi rất nhanh, việc tạo nên sự lâu bền là một yêu cầu thiết yếu
cho các nguồn lực và năng lực chủ yếu. Một số người tin rằng điều này sẽ tạo nên một
tầm nhìn có tính liên kết cao và một nền văn hóa tổ chức hỗ trợ cho sự sống còn trong
phạm vi dài hạn của tổ chức.
3.2.3.4 Sử dụng quan điểm dựa trên nguồn lực trong phân tích nội bộ
Để sử dụng RBV trong phân tích nội bộ, việc đầu tiên các nhà quản trị phải làm chính
là nhận dạng và đánh giá các nguồn lực của công ty để phát hiện những gì cung cấp
những nền tảng cho lợi thế cạnh tranh trong tương lai. Quy trình này liên quan đến
việc xác định các nguồn lực khác nhau mà công ty đang sở hữu và khảo sát chúng dựa
trên các thảo luận trước đây để đánh giá xem những nguồn lực nào có giá trị chiến
lược. Việc này sẽ giúp thực hiện được các hoạt động sau đây:
Chia tách các nguồn lực để phân tích: tách các nguồn lực thành những năng lực cụ thể
thay vì phân nhóm rộng. Nói rằng chuỗi cửa hàng Pizza của Domino có các kỹ năng
marketing tốt hơn Pizza Hut thì việc này có tính chất mơ hồ và không thuyết phục.
Nhưng nếu chia tách kỹ năng marketing thành các kỹ năng phụ như quảng cáo và đến
lượt nó tách quảng cáo thành các kỹ năng như quảng cáo trên phạm vi quốc gia, xúc
tiến bán hàng địa phương và thực hiện bán hàng theo phiếu giảm giá sẽ cho phép việc
đo lường dễ dàng và cụ thể hơn.
Sử dụng góc nhìn theo chức năng: Xem xét các chức năng khác nhau của công ty,
chia tách chúng ra thành tài sản hữu hình và vô hình cũng như năng lực tổ chức là
bước khởi đầu để khám phá các nguồn lực và hoạt động tạo nên giá trị quan trọng cần
được quan tâm phân tích sâu hơn.
Xem xét các quy trình của tổ chức và các cách kết hợp những nguồn lực chứ không
nên nhìn chúng một cách biệt lập. Trong khi việc tách nhỏ các nguồn lực ra để phân
tích rất quan trọng, các nhà chiến lược cũng cần có góc nhìn sáng tạo và mang tính cấu
trúc về những năng lực mà công ty sở hữu hay có khả năng sở hữu để tạo nên lợi thế cạnh tranh.
Sử dụng cách tiếp cận theo chuỗi giá trị để khám phá các năng lực tổ chức, các hoạt động
và quy trình có giá trị tiềm năng như là nguồn tạo lợi thế cạnh tranh. 31
Một khi các nguồn lực được nhận dạng, các nhà quản trị áp dụng các nguyên tắc của
RBV để khám phá những nguồn lực có giá trị. Mục tiêu của các nhà quản trị trong giai
đoạn này là nhận dạng các nguồn lực và năng lực có giá trị khi nó thỏa mãn hầu hết,
nếu không phải là tất cả, các nguyên tắc của RBV khi nhận dạng nguồn lực có giá trị.
Nếu một nguồn lực tạo nên khả năng đáp ứng một nhu cầu độc đáo của người tiêu
dùng, nó sẽ có giá trị. Nhưng nếu nguồn lực này không có tính khan hiếm, hay nó có
thể bị bắt chước dễ dàng, thì việc xây dựng chiến lược dựa trên nguồn lực hay năng
lực này là một điều không khôn ngoan trừ khi chiến lược này tích hợp những kế hoạch
tạo nên sự khan hiếm hay tính khó bắt chước của các nguồn lực hay năng lực khác.
Nếu một nguồn lực tạo nền tảng để đáp ứng một nhu cầu đặc thù, có tính khan hiếm,
khó khăn để bắt chước và có tính bền vững theo thời gian, các nhà quản trị nên xây
dựng chiến lược dựa trên nền tảng đó thay vì trên nền tảng của nguồn lực khác. Ví dụ
của chúng ta về mối quan hệ giữa Pixar và Disney đã cho thấy đó là vị thế của Pixar,
sở hữu các đặc trưng vừa nêu bên trên, so với Disney. Tuy nhiên thậm chí khi tất cả
những nguồn lực tạo nên một giá trị rất cao như kỹ năng chuyên môn trong lĩnh vực
phim hoạt hình kỹ thuật số và nguồn lực từ sở hữu tài sản tri thức, Pixar cũng không
có khả năng “chiếm hữu” phần lớn lợi nhuận trong ngành sản xuất phim hoạt hình
phát sinh từ những nguồn lực này. Pixar đã có một quyết định đúng: nó không tiếp tục
gia hạn hợp đồng liên doanh với Disney 5 năm sau đó khi chấm dứt thời hạn hợp
đồng. Điều này đã buộc Disney phải mua lại Pixar với một mức giá cao nhằm giành
lại những giá trị tạo được từ nguồn lực đặc thù của Pixar.
3.2.4. Phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp
3.2.4.1 Khái quát về phân tích chuỗi giá trị
Thuật ngữ chuỗi giá trị thể hiện việc xem xét hoạt động kinh doanh của công ty như
một chuỗi các hoạt động được thực hiện nhằm chuyển hóa các nhập lượng đầu vào để
tạo ra thành phẩm hay dịch vụ có giá trị theo cảm nhận của khách hàng. Giá trị cảm
nhận của khách hàng xuất phát từ ba nhóm hoạt động tạo sự khác biệt cho sản phẩm,
hạ thấp chi phí, và đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách nhanh chóng. Phân tích
chuỗi giá trị (Value Chain Analysis – VCA) cho phép nhà quản trị thấu hiểu cách thức
tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua việc khảo sát sự đóng góp của các hoạt động
khác nhau trong phạm vi tổ chức để tạo ra giá trị. 32
Theo Porter, hoạt động kinh doanh của một công ty có thể được miêu tả như một
chuỗi giá trị, trong đó tổng doanh thu trừ đi tổng chi phí của toàn bộ hoạt động được
thực hiện để phát triển và đưa ra thị trường một sản phẩm hoặc dịch vụ có thể tạo ra
giá trị. Tất cả các công ty trong cùng một ngành có một chuỗi giá trị giống nhau bao
gồm các hoạt động như thu thập nguyên vật liệu thô, thiết kế sản phẩm, xây dựng cơ
sở sản xuất, phát triển các thỏa thuận hợp tác, cung cấp dịch vụ khách hàng. Một công
ty sẽ sinh lợi khi tổng doanh thu cao hơn tổng chi phí phát sinh từ việc tạo ra và phân
phối các sản phẩm dịch vụ.
Hình 3.1. Mô hình chuỗi giá trị của Michel Porter (1985)
Phân tích chuỗi giá trị nhằm xác định các lợi thế hay bất lợi tồn tại trong bất cứ
khâu nào của chuỗi giá trị. Phân tích chuỗi giá trị cho phép các công ty xác định tốt hơn
điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, đặc biệt khi so sánh với kết quả phân tích chuỗi giá
trị của các đối thủ cạnh tranh và các dữ liệu của họ theo thời gian.
Các hoạt động giá trị có thể chia ra làm hai loại: hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ.
Hoạt động chính là những hoạt động mang tính vật chất liên quan đến việc tạo ra sản
phẩm, bán và chuyển giao cho khách hàng cũng như những công tác hỗ trợ sau bán
hàng. Trong mọi doanh nghiệp, hoạt động chính có thể chia thành năm loại tổng quát
như trong hình 3.1. Các hoạt động hỗ trợ sẽ bổ sung cho hoạt động chính và tự chúng
cũng hỗ trợ lẫn nhau thông qua việc cung ứng mua hàng đầu vào, công nghệ, nguồn
nhân lực và các chức năng khác trong toàn doanh nghiệp. 33
3.2.4.2 Các hoạt động chính theo chuỗi giá trị
Các hoạt động chính theo chuỗi giá trị có 5 loại tổng quát như trong hình 3.1, liên
quan đến vấn đề cạnh tranh trong mọi ngành. Mỗi loại lại được chia ra thành nhiều
hoạt động riêng rẽ, tùy thuộc vào từng ngành và từng chiến lược riêng của doanh nghiệp: •
Logistics đầu vào: Các hoạt động liên quan đến tiếp nhận, tồn kho, phân phối
các yếu tố đầu vào của sản phẩm, chẳng hạn như quản lý nguyên vật liệu, lưu kho và
quản lý tồn kho, lập lịch trình hoạt động cho các phương tiện và hoàn trả cho nhà cung cấp. •
Vận hành: Các hoạt động liên quan đến chuyển hóa các đầu vào thành đầu ra
sản phẩm sau cùng, ví dụ như gia công cơ khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm
tra, in ấn và các hoạt động tiện ích khác •
Logistics đầu ra: Các hoạt động liên quan đến thu gom, lưu trữ và phân phối
thực tế các sản phẩm đến người mua, chẳng hạn như tồn tho thành phẩm, quản lý các
vật liệu, vận hành với các phương tiện phân phối, quy trình đặt hàng và xây dựng lịch làm việc. •
Marketing và bán hàng: Các hoạt động liên quan đến việc cung cấp phương
tiện để khách hàng mua sản phẩm, hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm, ví dụ như quảng
cáo, khuyến mãi, bán hàng, báo giá, lựa chọn kênh phân phối, quan hệ giữa các kênh
phân phôi và làm giá (pricing). •
Dịch vụ: Các hoạt động liên quan đến cung cấp các dịch vụ nhằm tăng cường
hoặc duy trì tốt giá trị của sản phẩm, chẳng hạn lấp đặt, sửa chữa, huấn luyện, cung
cấp phụ tùng, và điều chỉnh sản phẩm.
Tùy theo ngành mà từng loại nghiệp vụ nêu trên sẽ mang ý nghĩa quyết định đối với
lợi thế cạnh tranh. Đối với một nhà phân phối thì logistics đầu vào và đầu ra phải là
điểm quan trọng nhất. Trong một công ty dịch vụ hoạt động trong văn phòng của
mình, chẳng hạn như nhà hàng hay cửa hàng bán lẻ, logistics đầu ra sẽ không quá
quan trọng nhưng vận hành sẽ là điểm mấu chốt. Đối với một ngân hàng cho vay phục
vụ khách hàng doanh nghiệp thì marketing và bán hàng sẽ là nội dung cơ bản trong lợi
thế cạnh tranh thông qua hiệu quả làm việc của các chuyên viên và phương thức tiên
hành, giá cả của các khoản vay. Nếu là nhà sản xuất máy photocopy tốc độ cao thì họ 34
cần quan tâm đến dịch vụ, đây là nguồn lực thiết yếu nhất cho lợi thế cạnh tranh của
họ. Tuy nhiên, trong bất cứ doanh nghiệp nào, tất cả các hoạt động chính này đều có
những tác động nhất định đến lợi thế cạnh tranh.
3.2.4.3 Các hoạt động hỗ trợ theo chuỗi giá trị
Các hoạt động tạo giá trị mang tính hỗ trợ cho việc cạnh tranh trong mọi ngành có thể
được phân chia thành bốn nhóm tổng quát như trong hình 3.1. Cũng như các hoạt
động chính, các loại hình của hoạt động hỗ trợ có thể được chia thành nhiều hoạt động
giá trị khác nhau mang tính đặc thù của ngành. Ví dụ như, trong ngành phát triển công
nghệ, những hoạt động riêng biệt sẽ bao gồm thiết kế cấu trúc, thiết kế đặc trưng, thử
nghiệm thực tế, quy trình khoa học và lựa chọn công nghệ. Tương tự như vậy, công
tác thu mua có thể được chia thành những hoạt động như đánh giá nhà cung cấp mới,
thu mua từ nhiều nhóm đầu vào khác nhau, giám sát hoạt động của các nhà cung cấp.
Thu mua: Nói đến thu mua là nói đến chức năng của công tác thu gom các đầu vào dể
sử dụng trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp, chứ không phải chỉ đơn thuần nói về các
yếu tố đầu vào đó mà thôi. Công tác thu mua đầu vào bao gồm nguyên vật liệu thô,
các nguồn cung ứng và những sản phẩm để tiêu thụ khác cũng như các tài sản: máy
móc, thiết bị thí nghiệm, thiết bị văn phòng và nhà xưởng. Cho dù những hạng mục
thu mua dầu vào này thường liên kết với các hoạt động chính, nhưng chúng xuất hiện
trong mọi hoạt động giá trị và cả những hoạt động hỗ trợ. Ví dụ như các nguồn cung
ứng cho thí nghiệm và dịch vụ thử nghiệm độc lập là đầu vào cho phát triển công
nghệ, còn kế toán thường là đầu vào dược thu mua cho cơ sở hạ tầng của doanh
nghiệp. Giông như tất cả các hoạt động giá trị, việc thu mua cũng ứng dụng “công
nghệ” như: quy trình thương lượng với các nhà môi giới thương mại (vendors), quy
tắc đánh giá năng lực và hệ thống thông tin. Thu mua có khuynh hướng lan tỏa rộng
khắp trong toàn doanh nghiệp, vài hạng mục như nguyên liệu thô được thu mua bởi bộ
phận truyền thông trong khi những mục khác lại do cấp quản lý nhà máy thực hiện (ví
dụ như mua máy móc thiết bị) hoặc quản lý khối văn phòng (công việc thời vụ),
chuyên viên bán hàng (bữa ăn và nhà nghỉ) và thậm chí cả CEO (về tư vấn chiến
lược). Tôi dùng thuật ngữ “thu mua” (proeurement) thay vì “mua hàng” (purchasing)
bởi vĩ đối vối các nhà quản lý thì nghĩa thông thường của từ “mua hàng” vẫn chưa đủ
sức bao quát. Sự phân tán của chức năng thu mua thường làm lu mờ tầm quan trọng 35
của nghiệp vụ mua hàng tổng quát, và có nghĩa là nhiều khâu mua hàng chưa nhận
dược sự khảo sát kỹ lưỡng.
Một hoạt động thu mua cho trước có thể kết hợp với một hoạt động giá trị đặc trưng
hoặc các hoạt động mà nó hỗ trợ, mặc dù thông thường bộ phận mua hàng phục vụ
nhiều hoạt động giá trị và chính sách thu mua áp dụng trong toàn bộ doanh nghiệp.
Chi phí của bản thân các hoạt dộng thu mua thường chỉ chiếm một phần nhỏ trong
tổng chi phí, nếu không muốn nói là không đáng chú ý, nhưng nó lại tạo ra những ảnh
hưởng rộng lớn trong vấn đề chi phí và khác biệt hóa nói chung của doanh nghiệp.
Hoạt động thu mua tiên tiến có thể tác động manh đến chi phí và chất lượng của mua
hàng đầu vào cũng như các hoạt động khác liên quan đến tiếp nhận, sử dụng đầu vào
và sự tương tác với các nhà cung cấp. Ví dụ như trong ngành sản xuất chocolate và
các thiết bị điện, việc thu mua hạt coca và nhiên liệu tương ứng trong 2 ngành này đã
vượt hơn cả yếu tố quyết định quan trọng nhất về vị thế chi phí.
Phát triển công nghệ: Mỗi hoạt động giá trị đều là hiện thân của công nghệ, đó là bí
quyết, quy trình, hoặc công nghệ hiện thân trong các thiết bị của quy trình. Công nghệ
dược triển khai rộng khắp trong nhiều doanh nghiệp, từ công nghệ ứng dụng trong
khâu chuẩn bị chứng từ và vận chuyển hàng hóa đến các công nghệ chứa đựng ngay
bên trong sản phẩm. Hơn thế nữa, nhiều hoạt động giá trị sử dụng loại công nghệ kết
hợp từ nhiều công nghệ phụ (subtechnology) khác nhau liên quan đến nhiều môn khoa
học khác nhau. Ví dụ như máy móc sẽ liên quan đến nghề luyện kim, điện tử và cơ khí.
Phát triển công nghệ bao gồm nhiều hoạt động có thể tập hợp lại trên diện rộng thành
những nỗ lực để cải tiến sản phẩm và quy trình. Tôi gọi loại ầoạt động này là phát
triển công nghệ thay vì nghiên cứu và phát triển (R&D) bởi vì R&D có ý nghĩa tương
đối hẹp vởi các nhà quản lý. Phát triển công nghệ có khuynh hướng kết hợp với bộ
phận kỹ sư hoặc nhóm phát triển, tuy nhiên theo đúng chuẩn thì nó xuất hiện trong rất
nhiều công đoạn của doanh, nghiệp mặc dù nó chưa dược nhận diện rõ ràng. Phát triển
công nghệ có thể hỗ trợ bất cứ loại công nghệ nào hiện diện trong các hoạt động giá
trị, bao gồm những mảng như công nghệ viễn thông cho hệ thống đặt hàng, hoặc tự
động hóa văn phòng cho bộ phận, kế toán. Phát triển công nghệ không những chỉ áp
dụng cho các công nghệ có liên hệ trực tiếp với sản phẩm sau cùng mà nó còn xuất
hiện dưới nhiều hình thức khác, từ nghiên cứu cơ bản và thiết kế sản phẩm đến nghiên 36
cứu truyền thông, thiết kế quy trình thiết bị, các thủ tục phục vụ. Phát triển công nghệ
liên quan đến sản phẩm và các đặc trưng của sản phẩm sẽ hỗ trợ toàn bộ chuỗi giá trị,
trong khi những loại hình khác của nó chỉ liên kết với các hoạt động chính hoặc hoạt
động hỗ trợ đặc trưng.
Phát triển công nghệ rất quan trọng đối với lợi thế canh tranh trong mọi ngành, thậm
chí giữ vai trò quyết định trong vài ngành. Chẳng hạn như trong ngành thép, quy trình
công nghệ của doanh nghiệp là yếu tố lớn duy nhất trong vấn đề lợi thế cạnh tranh.
Quản trị nguồn nhân lực: Bao gồm nhiều hoạt động liên quan đến tuyển dụng, thuê lao
động, huấn luyện, phát triển và vấn đề thu nhập của tất cả các loại nhân sự. Quản trị
nguồn nhân lực hỗ trợ cả các hoạt động chính, hoạt động hỗ trợ đơn lẻ (ví dụ thuê kỹ
sư) và toàn bộ chuỗi giá trị (chẳng hạn áhư thương lượng với người lao động). Hoạt
động quản trị nguồn nhân lực, cũng như các hoạt động hỗ trợ khác, xuất hiện trong
nhiều khâu khác nhau của doanh nghiệp, và sự phân tán của các hoạt động này có thể
đưa đến những mâu thuẫn trong chính sách của doanh nghiệp. Thêm vào đó, người ta
thường ít khi hiểu rõ chi phí tích luỹ cho công tác quản trị nguồn nhân lực và cả tính
cân bằng trong các chi phí này, chẳng hạn như mức lương so sánh với chi phí tuyển
dụng và đào tạo tương ứng với mức doanh thu.
Quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh trong mọi doanh nghiệp,
thông qua vai trò của nó trong việc quyết định, kỹ năng, dộng lực của người lao động
và các chi phí tuyển dụng, đào tạo. Ví dụ như một doanh nghiệp hàng dầu thế giới
trong lĩnh vực tài chíiih kế toán là Arthur Andersen đã có một lợi thế cạnh tranh quan
trọng bằng phương pháp tuyển dụng và đào tạo hàng chục ngàn nhân viên chuyên
nghiệp. Arthur Andersen dã mua lại một trường đào tạo trước đây gần Chicago và đầu
tư mạnh vào công tác hệ thống hóa những nghiệp vụ thực hành, thường xuyên đem
nhân viên trên khắp thế giởi về đào tạo tại trứờng với phương pháp luận của doanh
nghiệp mình. Nắm bắt được những hiểu biết sâu sắc về phương pháp luận trong toàn
đoanh. nghiệp không chỉ làm cho những ràng buộc hiệu quả hơn mà còn tạo thuận lợi
lởn trong việc phục vụ các khách hàng trong nước và khách hàng đa quốc gia.
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp: Bao gồm nhiều hoạt động như quản trị tổng quát, lập
kế hoạch, tài chính, kế toán, pháp lý, công tác với các cơ quan nhà nước, và quản trị
chất lượng. Không giống như các hoạt động hỗ trợ khác, cơ sở hạ tầng thường hỗ trợ
toàn bộ chuỗi giá trị chứ không chỉ ého những hoạt động riêng lẻ nào. Tùy thuộc vào 37
doanh nghiệp là đa ngành hay đơn ngành, cơ sở hạ tầng của doaiih nghiệp có thể bao
gồm toàn bộ hoặc được phân chia giữa các dơn vị kinh doanh và công ty mẹ . Theo
cách chuẩn thì trong các doanh nghiệp đa ngành, hoạt động của cơ sở hạ tầng được
phân chia giữa các đơn vị kinh doanh và cấp tập đoàn (ví dụ như tài chính thường
được triển khai ở cấp tập đoàn trong khi quản lý chất lượng lại thực hiện ở cấp đơn
vị). Tuy nhiên cũng có nhiều hoạt động của cơ sở hạ tầng xuất hiện ở cả 2 cấp này.
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp đôi khi được xem như một “gánh nặng phải trả” nhưng
đây có thể là một nguồn mạnh mẽ cho lợi thế cạnh tranh. Ví dụ như trong một doanh
nghiệp vận hành điện thoại thì việc đàm phán và duy trì mối liên hệ thường xuyên với các
cơ quan điều phối có thể là một trong những hoạt động quan trọng nhất cho lợi thế cạnh
tranh. Tương tự như vậy, quản lý hệ thống thông tin đúng đắn sẽ đóng góp đáng kể cho vị
thế về chi phí, còn trong một số ngành khác thì quản trị cấp cao sẽ đóng vai trò sống còn
khi thương lượng với khách hàng.
3.2.4.4. Tiến hành phân tích chuỗi giá trị
Nhận dạng các hoạt động
Bước đầu tiên trong phân tích chuỗi giá trị là phân chia các hoạt động của công ty
thành các hoạt động cụ thể trên một quy trình kinh doanh, thường gom chúng lại theo
tính chất tương tự với hai nhóm hoạt động chính và hỗ trợ. Trong từng nhóm, công ty
thường thực hiện một số những hoạt động riêng biệt có đóng góp lớn cho sự thành
công cảu công ty. Các hoạt động thực hiện dịch vụ có thể bao gồm các hoạt động riêng
biệt như lắp đặt, sửa chữa, phân phối các chi tiết và nâng cấp - bất kỳ một hoạt động
nào cũng là nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh hay bất lợi đối với doanh nghiệp. Thách
thức đặt ra cho nhà quản trị trong giai đoạn này là phải có những nỗ lực lớn để tách
hoạt động chung và tổng quát thành các hoạt động cụ thể, có tính phân biệt và có thể phân tích được. Phân bổ chi phí
Bước kế tiếp là phân bổ chi phí cho từng hoạt động riêng biệt. Mỗi hoạt động trong
chuỗi giá trị cần có những chi phí, hạn định thời gian và tài sản cần thiết để thực hiện.
Phân tích chuỗi giá trị đòi hỏi các nhà quản trị phải xác định chi phí cần thiết cho mỗi
hoạt động, bằng cách này nhà quản trị có thể nhìn nhận góc độ chi phí khác với cách
tiếp cận chi phí truyền thống theo quan điểm kế toán. Bảng minh họa 3.1 trình bày 38
cách tiếp cận chi phí theo 2 góc độ (phân tích chuỗi giá trị và kế toán). Cả hai cách
tiếp cận cho thấy bộ phận mua hàng có tổng chi phí là 320.075 USD. Cách tiếp cận chi
phí theo kế toán cho thấy chi phí tiền lương (Tiền công & tiền lương chiếm & Phúc lợi
cho người lao động) chiếm 73% trong tổng chi phí, và chi phí cố định khác chiếm 19%
trong tổng chi phí. Tiếp cận theo phân tích chuỗi giá trị thì việc phân tích chi phí như
vậy có nhiều hạn chế. Cụ thể là: với các khoản mục trong bảng 3.1, có thể so sánh chi
phí cung ứng của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh, ngân sách và trung bình của
ngành để có thể kết luận doanh nghiệp đang làm tốt hơn hay kém hơn. Doanh nghiệp
có thể đánh giá được chi phí liên quan đến nhân sự và chi phí cố định khác có hiệu quả
hay không, có tương đồng với đối thủ cạnh tranh hay không. Từ đó, các nhà quản trị
doanh nghiệp có thể đưa ra những quyết định về việc nên cắt giảm lao động hay tuyển
dụng thêm, hoặc cần phải điều chỉnh mức chi phí cố định như thế nào cho hiệu quả.
Tuy nhiên, doanh nghiệp có thể không có phương hướng rõ ràng đối với vấn đề ngân
sách khi không khảo sát quá trình thực hiện chức năng cung ứng, những giá trị được
hình thành từ quá trình cung ứng và hiệu quả về phương diện chi phí cho từng hoạt động.
Bảng 3.1. Phân biệt giữa chi phí theo quan điểm kế toán và chi phí theo hoạt động
Xác định các khoản mục chi phí theo
Xác định các khoản mục chi phí theo quan điểm kế toán hoạt động Khoản mục Số tiền Khoản mục Số tiền (1.000$) (1.000$)
Tiền công & tiền lương
175,0 Đánh giá năng lực nhà 67,875 cung ứng
Phúc lợi cho người lao động 57,5 Xử lý đơn hàng 41,05 Hàng lưu kho 3,25 Xúc tiến cung ứng 11,75 Chi phí đi lại
1,2 Thực hiện các quy trình 7,92 nội bộ Khấu hao
8,5 Kiểm tra chất lượng hàng 47,15 mua
Các chi phí cố định khác 62,0 Kiểm tra hàng đến 24,225 Các chi phí khác
12,625 Giải quyết vướng mắc 55,0 39 Quản lý hành chính nội 65,075 bộ Tổng 320,075 Tổng 320,075
Những người ủng hộ phân tích chuỗi giá trị cho rằng cách tiếp cận này mang lại
những kết quả phân tích có ý nghĩa hơn liên quan đến chi phí của hoạt động cung ứng
và các giá trị gia tăng mà hoạt động này tạo ra. Phân tích chi phí dựa vào hoạt động
thể hiện trong bảng 3.1 cho thấy 67% tổng chi phí sử dụng cho việc đánh giá năng lực
của nhà cung ứng. Khoảng 65% trên tổng chi phí liên quan đến chi phí quản trị nội bộ.
Chi phí để giải quyết các vấn đề vướng mắc chiếm 55% và 47% tổng chi phí liên quan
đến những nỗ lực trong việc kiểm soát chất lượng hàng mua. Những người tán thành
cách tiếp cận này cho rằng những thông tin này hữu ích hơn các thông tin kế toán chi
phí truyền thống, đặc biệt khi so sánh với thông tin về chi phí của các đối thủ cạnh
tranh chính hay so sánh với những công ty mà doanh nghiệp muốn “đối chuẩn”. Các
nhà nghiên cứu khẳng định rằng lợi ích của các thông tin về chi phí theo hoạt động là
rất đáng kể đối với doanh nghiệp. 3.3. Công cụ IFE
Các chiến lược gia thường sử dụng Ma trận IFE để tóm tắt những phân tích, đánh
giá các mặt mạnh, mặt yếu của các yếu tố chi phối hoạt động bên trong doanh nghiệp.
Tiến trình phát triển một ma trận IFE ma trận IFE có thể được phát triển theo năm bước:
Bước 1. Lập danh sách các yếu tố nội bộ được xác định trong quá trình đánh giá
các yếu tố bên trong. Liệt kê từ 10 tới 20 yếu tố, bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu.
Liệt kê điểm mạnh trước sau đó tới điểm yếu. Càng chi tiết càng tốt, sử dụng phần
trăm, tỉ số hoặc số tương quan khi có thể. Edward Deming đã từng nói “Chỉ có Chúa là
đáng tin, còn tất cả những cái khác phải dựa trên dữ liệu”.
Bước 2. Xác định trọng số (weight) của các yếu tố theo tầm quan trọng, từ 0,0
(không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng). Trọng số này thể hiện mức quan trọng
tương quan của yếu tố đó đến thành công trong ngành. Không quan tâm yếu tố chủ
yếu là điểm yếu hay điểm mạnh nội bộ, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất
đến hiệu quả hoạt động của tổ chức nên được tính điểm trọng số cao nhất. Tổng của tất
cả trọng số phải bằng 1,0. 40
Bước 3. Tính điểm (rating) từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để cho biết yếu tố này đại
diện cho điểm yếu chính (điểm = 1), điểm yếu phụ (điểm = 2), điểm mạnh phụ (điểm
= 3), điểm mạnh chính (điểm = 4). Lưu ý rằng, các điểm mạnh phải được chấm điểm 3
hoặc 4 và điểm yếu phải được chấm điểm 1 hoặc 2. Do đó, Do đó, tính điểm là dựa
vào công ty (company-based), còn trọng số (weight) ở bước 2 dựa vào ngành (industry-based).
Bước 4. Nhân trọng số của từng yếu tố với điểm của chính nó để xác định điểm theo
trọng số (a weighted score).
Bước 5. Cộng tất cả điểm theo trọng số của các yếu tố để tìm ra tổng điểm theo
trọng số (total weighted score) của tổ chức.
Không quan tâm đến việc có bao nhiêu yếu tố bên trong một ma trận IFE, tổng
điểm theo trọng số cao nhất có thể cho một tổ chức là 4,0 và điểm theo trọng số thấp
nhất có thể là 1,0. Tổng trung bình điểm theo trọng số là 2,5. Tổng điểm theo trọng số
thấp hơn nhiều so với mức 2,5 thể hiện các tổ chức có nội bộ yếu, trong khi nếu tổng
điểm nay vượt cao hơn mức 2,5 biểu thị một vị thế bên trong vững mạnh. Tương tự
như ma trận EFE, một ma trận IFE nên có từ 10 tới 20 yếu tố then chốt. Số lượng yếu
tố không có ảnh hưởng gì lên tổng trọng số, vì giá trị của tổng này luôn luôn bằng 1,0.
Khi một yếu tố bên trong vừa là điểm yếu vừa là điểm mạnh, yếu tố này nên
được lặp lại 2 lần trong ma trận IFE, đồng thời trọng số (weight) và tính điểm (rating)
cũng phải được gán 2 lần. Ví dụ như, biểu tượng của Playboy vừa giúp và vừa gây hại
cho công ty Playboy; biểu tượng này thu hút khách hàng cho tạp chí Playboy, nhưng
làm cho kênh truyền hình cáp của Playboy không tiếp cận được thị trường. Hãy định
lượng như có thể khi nếu các yếu tố. Sử dụng số tiền, phần trăm, con số, và tỷ số ở mức độ nào có thể. 41
Bảng 3.2. Bảng đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) Các yếu tố thuộc môi Mức độ Phân loại Điểm quan trường kinh doanh nội quan trọng trọng bộ (1) (2) (3) (4)
Liệt kê các yếu tố môi Cho điểm từ 0 1=điểm yếu (4)=(2)x(3)
trường kinh doanh bên đến 1, điểm quan trọng
ngoài doanh nghiệp (quốc càng cao thì tế, quốc gia, ngành). nhất
nhân tố tương 2=điểm yếu ứng càng 3=điểm mạnh quan trọng 4=điểm mạnh quan trọng nhất Tổng = 1 Tổng = Y
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, Chủ biên PGS.TS Ngô Kim Thanh, NXB
Đại học Kinh tế Quốc dân 2012)
Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể
được phân loại thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5.
Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ và số
điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
Sau đó, chiến lược gia tổng hợp ma trận EFE và IFE để hình thành ma trận IE để
xác định và đánh giá đúng vị thế chiến lược của doanh nghiệp. Tương ứng với vị thế
của doanh nghiệp là sẽ có những định hướng chiến lược phù hợp, tương tự như ở ma
trận Mc.Kinsey. Nếu vị thế chiến lược của doanh nghiệp nằm ở ba ô màu vàng là vùng
nên tăng trưởng chọn lọc hoặc dùng chiến lược ổn định. Còn nếu vị thế của doanh
nghiệp nằm ở vùng ba ô màu đỏ thì tốt nhất là định hướng thu hoạch và rút lui dần,
thậm chí tìm cách tháo chạy để bảo toàn lực lượng. 42
Ví dụ về ma trận IFE cho cửa hàng bán lẻ máy tính ở bảng 3.2. Lưu ý rằng 2 yếu
tố quan trọng nhất để thành công trong việc kinh doanh cửa hàng bán lẻ máy tính là
“doanh thu từ việc sửa chữa/dịch vụ trong cửa hàng” và “địa điểm của cửa hàng”.
Cũng nên lưu ý rằng cửa hàng tốt nhất ở 2 yếu tố “số tiền mua hàng trung bình” và “hỗ
trợ kỹ thuật trong cửa hàng”. Cửa hàng đang gặp phải các vấn đề nghiêm trọng với
thảm, phòng tắm, sơn và quy trình thanh toán. Chú ý thêm rằng ma trận này bao gồm
những dữ liệu được định lượng vững chắc chứ không phải các thuật ngữ mơ hồ; điều
này thật tuyệt vời. Nhìn chung, tổng điểm theo trọng số cửa hàng này nhận được là
2,5, ngay mức trung bình của tỉ lệ từ 1 tới 4. Điều này biểu thị rằng chắc chắn vẫn còn
nhiều chỗ để cải thiện bên trong vận hành, chiến lược, chính sách và quy trình của cửa hàng.
Bảng 3.3. Ma trận IFE cho cửa hàng máy tính Trọng Điểm theo Điểm mạnh số Điểm trọng số
1. Quay vòng tồn kho tăng từ 5,8 lên 6,7 0,05 3 0,15
2. Khách hàng mua trung bình tăng từ 97$ lên 128$ 0,10 3 0,30
3. Tinh thần của nhân viên là tuyệt vời 0,15 3 0,45
4. Khuyến mãi ở cửa hàng làm tăng 20% doanh số 0,05 3 0,15
5. Chi phí quảng cáo trên báo tăng 10% 0,02 3 0,06
6. Doanh thu bộ phận sửa chữa/dịch vụ của cửa 0,07 4 0,28 hàng tăng 16%
7. Nhân viên hỗ trợ kỹ thuật trong cửa hàng có 0,05 4 0,20 bằng của trường MIS
Bảng 3.3. Ma trận IFE cho cửa hàng máy tính Trọng Điểm theo Điểm mạnh Điểm số trọng số
8. Tỷ số nợ trên tổng tài sản của cửa hàng giảm còn 0,03 3 0,09 34%
9. Doanh thu trên mỗi nhân viên tăng lên 9% 0,02 3 0,06 Trọng Điểm theo Điểm yếu Điểm số trọng số
1. Doanh thu từ lĩnh vực phần mềm của cửa hàng 0,10 2 0,20 giảm 12%.
2. Vị trí của cửa hàng bị ảnh hưởng xấu bởi đường 43 0,15 2 0,30 cao tốc 34 mới
3. Thảm và sơn trong cửa hàng đang bị hư hỏng 0,02 1 0,02 một phần
4. Phòng tắm trong cửa hàng cần được trang bị lại 0,02 1 0,02
5. Tổng doanh thu từ kinh doanh giảm 8% 0,04 1 0,04
6. Cửa hàng không có website 0,05 2 0,10
7. Giao hàng đúng hẹn của nhà cung cấp tăng lên 0,03 1 0,03 thành 2,4 ngày
8. Khách hàng thường phải chờ để được trả tiền 0,05 1 0,05 mua hàng Tổng | 1,00 | | 2,50 |
Ma trận IFE cung cấp những thông tin quan trọng cho việc hình thành chiến
lược. Giống như, cửa hàng bán lẻ máy tính này có thể cần thuê thêm một người thu
ngân khác và tiến hành sửa chữa thảm, sơn, và phòng tắm. Đồng thời, để thành công
trong việc kinh doanh, cửa hàng cũng cần tăng chi phí quảng cáo cho mảng sửa
chữa/dịch vụ, bởi vì đó là yếu tố rất quan trọng (trọng số =0,15). Tóm tắt chương
Nội dung chương 3 tập trung phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp theo các
cách tiếp cận khác nhau. Cụ thể là phân tích nội bộ doanh nghiệp theo các chức năng
quản trị doanh nghiệp (chức năng hoạch định, tổ chức, phối hợp và kiểm tra); Phân
tích nội bộ doanh nghiệp theo các lĩnh vực quản trị (lĩnh vực sản xuất, hậu cần, nhân
sự, tài chính, công nghệ,…); Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo nguồn lực; Phân tích
nội bộ doanh nghiệp theo chuỗi giá trị (theo các hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ).
Mục đích của phân tích nội bộ doanh nghiệp là phải chỉ rõ được và đánh giá đúng thế
mạnh, điểm yếu và các lợi thế cạnh tranh cũng như năng lực vượt trội của doanh nghiệp. 44 Câu hỏi thảo luận
1. Việc phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp có ý nghĩa như thế nào trong
hoạch định chiến lược?
2. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp có thể tiếp cận theo các tiêu chí nào?
Trình bày chi tiết một trong các cách tiếp cận đó?
3. Nêu sự khác biệt giữa các hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ trong phân tích chuỗi giá trị? Bài tập tình huống
FedEx sử dụng phân tích chuỗi giá trị để đầu tự đổi mới công ty Câu chuyện
về những năm đầu thành lập Federal Express của FedEx. Nhu việc ông đến Las Vegas
để đánh bạc và thắng được số tiền 28.000 USD và dùng nó để trả nợ tiền lương, là
những chất liệu cho những giai thoại về công ty này. Nhưng việc phân tích và quyết
định tái đổi mới công ty vận chuyển này, không phải là những giai thoại như trên, đã
tạo ra một cuộc cách mạng trong cách thức kinh doanh của một công ty toàn cầu, cho
phép FedEx tối đa hóa giá trị hình thành trong quy trình kinh doanh và những giá trị
mà nó nhận được từ việc làm như vậy. FedEx trở thành một công ty logistic cung ứng
các dịch vụ hàng đầu cho các khách hàng là doanh nghiệp, giải quyết mọi yêu cầu của
người tiêu dùng từ đặt hàng cho đến giao nhận, thực hiện các hoạt động đóng gói và
tồn trữ trong quy trình phục vụ.
“Chuyển hàng từ địa điểm A đến B không còn là vấn đề lớn”, theo lời của James
Barksdale - một nhà thiết kế hoạt động cung ứng dịch vụ gắn bó với công ty ngay từ
khi mới thành lập. “Nắm bắt những thông tin về các món hàng, chuyển nó đến đâu,
làm thế nào để thực hiện các hoạt động liên kết và cách thức sử dụng thông tin tốt
nhất,…tất cả những điều đó đề tạo ra giá trị. Công ty tối đa hóa các giá trị tạo ra trên
các bước của chuỗi giá trị để trở thành người chiến thắng. “Fred Smith kiên trì với ý
tưởng này, hình dung thời điểm mà các giá trị của FedEx được xây dựng hệ thống lâu
dài trên cơ sở các máy bay và xe tải lớn - được hình thành từ các thông tin, mạng máy
tính, điều phối và thương hiệu của FedEx.
Khi đến FedEx vào thời điểm này, chúng ta nhìn thấy mấu chốt của vấn đề cải tiến
dựa trên cuộc cách mạng về “cung cấp đúng thời điểm”. Các máy bay và xe tải của
hãng là những nhà kho di động, đôi khi sẽ dừng lại tại các trung tâm đóng gói của 45
FedEx để phục vụ cho khách hàng. Mọi hoạt động nhằm cắt giảm chi phí một cách
đáng kể và tăng năng suất trong hoạt động phục vụ khách hàng tốt từ các đơn hàng
nhỏ cho đến các đơn hàng lớn.
Chuỗi giá trị gia tăng của FedEx đã tập trung cao độ vào các lĩnh vực liên quan đến
hoạt động của máy bay và xe tải, trong khi đó các giá trị gia tăng từ hoạt động logistic
nói chung đã đóng góp hơn 90% tổng doanh thu hàng năm của công ty. Hướng đến
hoàn thành các mục tiêu, việc phân tích carn trọng chuỗi giá trị gia tăng đã được thực
hiện từ 10 năm trước. Hoạt động này đã thực hiện trên nền tảng các cam kết có tính
lau dài hướng đến một chuỗi các hoạt động tạ nên giá trị cao nhất cho khách hàng.
Công ty đang đi trên lộ trình tìm kiếm những gì tạo nên năng lực cốt lõi thông qua
việc đổi mới bản thân, xây dựng sự thành công bền vững trong tương lai. (Nguồn: Các
tài liệu có liên quan đến FedEx trên trang web http://www.Fedex.com). Anh/chị hãy
phân tích yếu tố mang lại thành công cho hãng FedEx và rút ra bài học từ góc độ quản trị chiến lược? 46

Phân tích môi trường nội bộ - Quản trị kinh doanh | Trường Đại học Lao động - Xã hội

Thông tin :

Tài liệu liên quan:

Tiểu luận học phần " phương pháp nghiên cứu khoa học" | Trường Đại học Lao Động - Xã Hội

Đề cương ngành Quản trị kinh doanh | Trường đại học Lao động - Xã hội

Báo cáo thực tập tốt nghiệp - Quản trị kinh doanh | Trường đại học Lao động - Xã hội

Tiểu luận: Tìm hiểu về doanh nghiệp - Quản trị kinh doanh | Trường Đại học Lao động - Xã hội

Tài liệu ôn tập Quản trị kinh doanh | Trường Đại học Lao động - Xã hội