Phân tích và đánh giá cường độ cạnh tranh trong ngành bán lẻ Việt Nam thông qua mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh của porter | Bài thảo luận quản trị chiến lược

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA MARKETING BÀI THẢO LUẬN
HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CƯỜNG ĐỘ CẠNH TRANH TRONG
NGÀNH BÁN LẺ VIỆT NAM THÔNG QUA MÔ HÌNH CÁC LỰC LƯỢNG
ĐIỀU TIẾT CẠNH TRANH CỦA M. PORTER Giáo viên hướng dẫn : Đào Lê Đức Lớp học phần : 232_SMGM0111_09 Nhóm thực hiện : Nhóm 3 LỜI NÓI ĐẦU
Ngành bán lẻ tại Việt Nam đang trải qua một giai đoạn phát triển đáng kể
và đầy tiềm năng. Với sự tăng trưởng kinh tế và sự thay đổi trong thói quen mua
sắm của người tiêu dùng, ngành bán lẻ đã trở thành một lĩnh vực quan trọng
trong nền kinh tế đất nước.
Hiện nay, Việt Nam có một hệ thống bán lẻ đa dạng, từ các siêu thị và
trung tâm mua sắm lớn đến các cửa hàng nhỏ, chợ truyền thống và mua sắm trực
tuyến. Các siêu thị và trung tâm mua sắm lớn như Vincom, Aeon Mall và Lotte
Center đã trở thành điểm đến phổ biến cho người tiêu dùng, với sự kết hợp giữa
mua sắm, giải trí và dịch vụ.
Ngoài ra, các cửa hàng tiện lợi và chuỗi cửa hàng như Circle K,
FamilyMart và MiniStop cũng đã phát triển mạnh mẽ trong thời gian gần đây.
Sự gia tăng về số lượng cửa hàng tiện lợi là kết quả của nhu cầu ngày càng tăng
của người tiêu dùng về sự tiện lợi và nhanh chóng trong việc mua sắm hàng
ngày. Chợ truyền thống vẫn đóng vai trò quan trọng trong ngành bán lẻ của Việt
Nam. Chợ địa phương không chỉ cung cấp các sản phẩm thông thường mà còn là
nơi để người dân tìm kiếm các sản phẩm đặc sản và truyền thống của vùng
miền. Sự kết hợp giữa chợ truyền thống và các cửa hàng hiện đại đã tạo ra một
mô hình bán lẻ đa dạng và đáp ứng nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng.
Mua sắm trực tuyến cũng đang trở thành một xu hướng phát triển trong
ngành bán lẻ tại Việt Nam. Các nền tảng thương mại điện tử như Lazada,
Shopee và Tiki đã thu hút sự quan tâm lớn từ người tiêu dùng, với một loạt các
sản phẩm và dịch vụ được cung cấp trực tuyến. Mua sắm trực tuyến mang lại sự
tiện lợi và lựa chọn đa dạng cho người tiêu dùng, đồng thời thúc đẩy sự cạnh tranh trong ngành bán lẻ.
Để cạnh tranh trong môi trường ngành bán lẻ ngày càng khốc liệt, các
doanh nghiệp phải chú trọng vào việc tạo ra trải nghiệm mua sắm tốt cho khách
hàng. Điều này bao gồm việc cải thiện chất lượng sản phẩm, tăng cường dịch vụ
khách hàng và cung cấp môi trường mua sắm thoải mái và thuận tiện. Các doanh
nghiệp cũng cần đầu tư vào công nghệ để quản lý kho hàng, quy trình bán hàng
và giao hàng một cách hiệu quả.
Với những thông tin trên, tiểu luận này sẽ đi sâu vào nghiên cứu về thực
trạng ngành bán lẻ của Việt Nam hiện nay. Qua đó, từ đó đưa ra những phân 1
tích, đánh giá về tình trạng cạnh tranh của thị trường bán lẻ của Việt Nam hiện
nay. Hy vọng rằng, thông qua tiểu luận này, chúng ta sẽ có cái nhìn tổng quan và
chi tiết hơn về thị trường bán lẻ của Việt Nam, từ đó đưa ra những giải pháp và
đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp tại Việt Nam.Tuy
nhiên do trình độ và điều kiện nghiên cứu có hạn chế nên chắc chắn tiểu luận
này không thể tránh khỏi nhiều thiếu sót. Tập thể nhóm 3 học phần “Quản trị
chiến lược’’ chúng em mong nhận được sự đánh giá và góp ý của cô và các bạn
để tiểu luận này được hoàn chỉnh hơn. 2 MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU...........................................................................................................
1. Phân tích từng lực lượng cạnh tranh:.................................................................
1.1. Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại:.............................
1.2. Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp:............................................................
1.3. Sức mạnh mặc cả của người mua:................................................................
1.4. Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế:..........................................................
1.5. Mối đe dọa từ các đối thủ tiềm năng:...........................................................
2. Đánh giá cường độ cạnh tranh trong ngành bán lẻ Việt Nam:...........................
2.1. Dựa vào kết quả phân tích các lực lượng cạnh tranh, đánh giá mức độ
cạnh tranh chung của ngành bán lẻ tại Việt Nam:...............................................
2.2. Các yếu tố chính ảnh hưởng đến cường độ cạnh tranh ngành bán lẻ:..........
3. Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp..................
KẾT LUẬN.............................................................................................................10
TÌNH HUỐNG 1: TẦM NHÌN, SỨ MẠNG, GIÁ TRỊ CỐT LÕI VÀ CHIẾN
LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI MB........................................................
TÌNH HUỐNG 2: MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ CỦA CÁC DOANH NGHIỆP
LOGISTICS VIỆT NAM........................................................................................14
TÌNH HUỐNG 4: HÀNH TRÌNH KIẾN TẠO VÌ MỘT TƯƠNG LAI KHÔNG
KHÁNG SINH CỦA LIVESPO..............................................................................17
TÌNH HUỐNG 5: CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY CỦA DEHA VIỆT NAM......19
TÌNH HUỐNG 6: Chiến lược canh tranh của Công ty Cổ phần Nông nghiệp
BaF Việt Nam..........................................................................................................22
TÌNH HUỐNG 7: SEONGON - AGENCY TIÊN PHONG TRONG LĨNH VỰC
DIGITAL MARKETING VỀ SEONGON..............................................................26
TÌNH HUỐNG 8: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
VINAMILK.............................................................................................................30 3
BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN: STT Thành viên Mã sinh viên Công việc Điểm Ký tên 21 Nguyễn Quý Đạt (Nhóm trưởng)
22D300042 Làm tình huống 1 và 2+lập dàn
bài+duyệt và sửa nội dung
Làm pp+làm nội dung phần 1 22 Phạm Tiến Đạt
23D120110 tình huống 3+đặt câu hỏi và phản biện 23 Ngô Hải Đăng
23D120160 Thuyết trình+làm tình huống 8
25 Lê Khánh Giang 23D120112 Thuyết trình+làm tình huống 6 26 Mạc Thị Giang
23D120161 Làm phần 2 tình huống 3+đặt câu hỏi và phản biện
Làm phần 3+kết luận tình 27 Hoàng Ngọc Hà
23D120113 huống 3+đặt câu hỏi và phản biện 28 Ngô Ngọc Hà
23D120162 Làm word+tình huống 4 29 Nguyễn Thị Phương Hà 23D120114 Làm tình huống 7 30 Nguyễn Thị Thu
Hà 23D120163 Làm tình huống 5 TRƯỜNG ĐẠI HỌC
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM THƯƠNG MẠI
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc _________________ ________________________ 4 BBH số: 01
Hà Nội, ngày 05 tháng 04 năm 2024 BIÊN BẢN HỌP
I. THỜI GIAN: 19h30 ngày 05 tháng 04 năm 2024
II. ĐỊA ĐIỂM/HÌNH THỨC: Cuộc họp Online trên Google Meet
III. THÀNH PHẦN THAM GIA
1. Thành viên có mặt: Nguyễn Quý Đạt, Phạm Tiến Đạt, Ngô Hải Đăng, Lê
Khánh Giang, Mạc Thị Giang, Hoàng Ngọc Hà, Ngô Ngọc Hà, Nguyễn Thị
Phương Hà, Nguyễn Thị Thu Hà.
2. Thành viên tham gia muộn: - Có phép: 0 - Không phép: 0 3. Thành viên vắng - Có phép: 0 - Không phép: 0
IV. NỘI DUNG CUỘC HỌP
- Nội dung 1: Phân công nhiệm vụ
V. THỜI GIAN KẾT THÚC: 19h55 ngày 05 tháng 04 năm 2024 Người viết BBH Chủ tọa (ký và ghi rõ họ tên) (ký và ghi rõ họ tên) Nguyễn Quý Đạt Nguyễn Quý Đạt TRƯỜNG ĐẠI HỌC
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM THƯƠNG MẠI
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc _________________ ________________________ 5 BBH số: 02
Hà Nội, ngày 13 tháng 04 năm 2024 BIÊN BẢN HỌP
I. THỜI GIAN: 19h30 ngày 13 tháng 04 năm 2024
II. ĐỊA ĐIỂM/HÌNH THỨC: Cuộc họp Online trên Google Meet
III. THÀNH PHẦN THAM GIA
1. Thành viên có mặt: Nguyễn Quý Đạt, Phạm Tiến Đạt, Ngô Hải Đăng, Lê
Khánh Giang, Mạc Thị Giang, Hoàng Ngọc Hà, Ngô Ngọc Hà, Nguyễn Thị
Phương Hà, Nguyễn Thị Thu Hà.
2. Thành viên tham gia muộn: - Có phép: 0 - Không phép: 0 3. Thành viên vắng - Có phép: 0 - Không phép: 0
IV. NỘI DUNG CUỘC HỌP
- Nội dung 1: Sửa bài và duyệt thuyết trình
V. THỜI GIAN KẾT THÚC: 20h00 ngày 13 tháng 04 năm 2024 Người viết BBH Chủ tọa (ký và ghi rõ họ tên) (ký và ghi rõ họ tên) Nguyễn Quý Đạt Nguyễn Quý Đạt
1. Phân tích từng lực lượng cạnh tranh:
1.1. Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại:
-Số lượng doanh nghiệp trong ngành: Ngành bán lẻ Việt Nam có số lượng
doanh nghiệp lớn và đa dạng, bao gồm các tập đoàn bán lẻ lớn trong nước
như Vincom Retail, Masan Group, Saigon Co.op, MWG,...; các tập đoàn 6
bán lẻ quốc tế như Aeon, Lotte, Auchan,...; và các cửa hàng bán lẻ truyền thống.
-Tỷ lệ thị phần của các doanh nghiệp: Thị phần của các doanh nghiệp
trong ngành bán lẻ Việt Nam đang dần tập trung vào các tập đoàn bán lẻ
lớn. Tuy nhiên, các cửa hàng bán lẻ truyền thống vẫn chiếm tỷ trọng đáng
kể, đặc biệt ở khu vực nông thôn.
-Mức độ khác biệt về sản phẩm, dịch vụ, giá cả, chiến lược marketing: Các
doanh nghiệp trong ngành bán lẻ Việt Nam cạnh tranh mạnh mẽ về giá cả,
sản phẩm, dịch vụ và chiến lược marketing. Các doanh nghiệp thường
xuyên tung ra các chương trình khuyến mãi, giảm giá, đa dạng hóa sản
phẩm, dịch vụ và áp dụng các chiến lược marketing sáng tạo để thu hút khách hàng.
1.2. Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp:
-Số lượng nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp trong ngành bán lẻ Việt
Nam tương đối đa dạng, bao gồm các nhà cung cấp trong nước và quốc tế.
-Mức độ tập trung của nhà cung cấp: Mức độ tập trung của nhà cung cấp
phụ thuộc vào từng ngành hàng cụ thể. Ví dụ, thị trường cung cấp một số
mặt hàng thiết yếu như gạo, thực phẩm có thể có mức độ tập trung cao
hơn so với thị trường cung cấp các mặt hàng thời trang.
-Tính độc quyền của sản phẩm cung cấp: Mức độ độc quyền của sản phẩm
cung cấp cũng ảnh hưởng đến sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp.
-Mức độ phụ thuộc của doanh nghiệp vào nhà cung cấp: Doanh nghiệp
càng phụ thuộc vào nhà cung cấp thì sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp càng cao.
1.3. Sức mạnh mặc cả của người mua:
-Số lượng người mua: Số lượng người mua trong ngành bán lẻ Việt Nam rất lớn và đa dạng.
-Mức độ tập trung của người mua: Mức độ tập trung của người mua phụ
thuộc vào từng phân khúc thị trường cụ thể. Ví dụ, thị trường người mua
doanh nghiệp có thể có mức độ tập trung cao hơn so với thị trường người mua cá nhân.
-Mức độ nhạy cảm về giá của người mua: Người tiêu dùng Việt Nam
thường nhạy cảm về giá cả, do đó đây là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng
đến sức mạnh mặc cả của người mua.
-Chi phí chuyển đổi của người mua: Chi phí chuyển đổi của người mua
sang các nhà bán lẻ khác thường thấp, do đó đây cũng là một yếu tố ảnh
hưởng đến sức mạnh mặc cả của người mua. 7
1.4. Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế:
-Mức độ sẵn có của các sản phẩm thay thế: Mức độ sẵn có của các sản
phẩm thay thế phụ thuộc vào từng ngành hàng cụ thể. Ví dụ, thị trường
bán lẻ thực phẩm có thể có nhiều sản phẩm thay thế hơn so với thị trường bán lẻ đồ điện tử.
-Giá cả và chất lượng của các sản phẩm thay thế: Giá cả và chất lượng của
các sản phẩm thay thế ảnh hưởng đến mức độ đe dọa mà chúng tạo ra cho các sản phẩm hiện có.
-Nhu cầu của người tiêu dùng đối với các sản phẩm thay thế: Nhu cầu của
người tiêu dùng đối với các sản phẩm thay thế cũng ảnh hưởng đến mức
độ đe dọa mà chúng tạo ra cho các sản phẩm hiện có.
1.5. Mối đe dọa từ các đối thủ tiềm năng:
-Rào cản gia nhập ngành: Ngành bán lẻ Việt Nam có một số rào cản gia
nhập nhất định, bao gồm rào cản về vốn, rào cản về thương hiệu, rào cản về pháp lý,...
-Nhu cầu vốn đầu tư: Nhu cầu vốn đầu tư để tham gia vào ngành bán lẻ
tương đối cao, đặc biệt là đối với các mô hình bán lẻ hiện đại.
-Khả năng tiếp cận kênh phân phối: Khả năng tiếp cận kênh phân phối
cũng là một rào cản gia nhập ngành bán lẻ.
2. Đánh giá cường độ cạnh tranh trong ngành bán lẻ Việt Nam:
2.1. Dựa vào kết quả phân tích các lực lượng cạnh tranh, đánh giá mức độ cạnh
tranh chung của ngành bán lẻ tại Việt Nam:
Theo quá trình hội nhập quốc tế hiện nay các nhà bán lẻ nước ngoài được
phép thành lập doanh nghiệp 100% vốn tại Việt Nam, vì vậy các đại gia bán lẻ
nước ngoài đều đặt tham vọng chiếm thị phần lớn tại thị trường Việt Nam. Thị
trường bán lẻ Việt Nam đang chứng kiến sự sôi động khi hàng loạt tên tuổi lớn
của ngành bán lẻ nước ngoài công bố tăng vốn đầu tư, mở rộng mạng lưới phân
phối vào Việt Nam như: Central Retail, MM Mega Market (Thái Lan), AEON
(Nhật Bản), Lotte mart (Hàn Quốc),.... Người dân ngày càng có nhiều sự lựa
chọn hơn bởi ngày càng có nhiều hàng hóa nước ngoài nhập khẩu tại các cửa
hàng bán lẻ hiện đại nước ngoài hoạt động tại Việt Nam. Đặc biệt, trong những
năm gần đây, các đại gia bán lẻ nước ngoài đang tăng cường tiêu thụ sản phẩm
của nước họ tại Việt Nam vì vậy hàng hóa nhập khẩu được bày bán tại các cửa
hàng bán lẻ ngày càng nhiều và đa dạng do Việt Nam với quá trình hội nhập và
mở rộng thị trường hàng hóa thông qua việc dỡ bỏ hàng rào thuế quan và phi
thuế quan. Tuy vậy, các doanh nghiệp bán lẻ nội địa vẫn có chỗ đứng nhất định
khi hiện nay người Việt đã ưu tiên dùng hàng Việt bởi chất lượng cũng như sự 8
đa dạng sản phẩm đang ngày càng nâng cao. Nhiều doanh nghiệp bán lẻ Việt
Nam đã có nhiều những chuyển biến tích cực, đang ngày một đông đảo về số
lượng cũng như quy mô được mở rộng và sự hình thành và phát triển một số nhà
phân phối lớn với những thương hiệu như: Saigon Co-op, Masan, Thế giới di
động và Bách hóa xanh, BRG,.... Hàng Việt Nam ngày càng có chất lượng cao
hơn, đa dạng về chủng loại và không ngừng được cải tiến nhằm đáp ứng được
nhu cầu hiện đại của người dân. Tuy số lượng hàng hóa nhập khẩu khá lớn
nhưng nhìn chung thì nguồn cung hàng hóa cho các doanh nghiệp bán lẻ trên thị
trường Việt Nam hiện nay phần lớn vẫn là các mặt hàng nội địa. Bên cạnh đó
trong 2 năm trở lại đây, thương mại điện tử ở Việt Nam đang chứng kiến sự phát
triển mạnh mẽ của các kênh bán lẻ online như: Shopee, Lazada, Tiki,.... Các
kênh bán lẻ này vốn tiện lợi và phù hợp với giới trẻ hơn đặc biệt là trong thời đại
phát triển của Internet như hiện nay. Vì vậy đây sẽ là rủi ro lớn nhất đối với các
công ty bán lẻ hiện đại kiểu thương mại truyền thống thời điểm hiện tại. Qua
những phân tích có thể thấy, thì trường ngành bán lẻ Việt Nam đang diễn ra cuộc
cạnh tranh nảy lửa giữa các doanh nghiệp không chỉ trong nước mà còn với các
ông lớn nước ngoài, sự phát triển đặc biệt nhanh chóng của thương mại điện tử
cũng trở thành mối đe dọa dành cho các doanh nghiệp bán lẻ hiện đại theo kiểu
truyền thống trên thị trường. Trong cuộc cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp
đưa ra những chiến lược nhằm giữ chân khách hàng, tăng thị phần để có thể tồn
tại và phát triển trên thị trường.
2.2. Các yếu tố chính ảnh hưởng đến cường độ cạnh tranh ngành bán lẻ:
Doanh thu của các doanh nghiệp bán lẻ luôn phụ thuộc vào khách hàng.
Tuy nhiên, khách hàng cũng chính là đối tượng tạo ra áp lực cho chính doanh
nghiệp bởi chi phí chuyển đổi để thay đổi thói quen hay chuyển đổi nhà cung
cấp dịch vụ bán lẻ là rất thấp. Người tiêu dùng giờ thay vì tin tưởng hoàn toàn
vào một nhà bán lẻ thì họ dễ dàng tham khảo từ nguồn này sang nguồn khác và
so sánh giá công khai. Do đó, yếu tố như giá bán và chăm sóc khách hàng là một
trong những yếu tố quan trọng nhất để doanh nghiệp bán lẻ có thể đứng vững
trên thị trường. Bên cạnh đó, hiện nay, mức thu nhập của người dân tăng, đời
sống được nâng cao nên họ đặc biệt quan tâm đến chất lượng, cũng như xuất xứ
của sản phẩm, hàng hóa. Chính vì vậy, áp lực về cung ứng sản phẩm đảm bảo an
toàn thực phẩm, xuất xứ và cơ quan kiểm duyệt để gia tăng thị phần của các
doanh nghiệp là ngày càng lớn. Ngoài ra, các yếu tố như pháp luật-chính trị,
kinh tế vĩ mô, văn hóa-xã hội hay công nghệ cũng ảnh hưởng đến cường độ cạnh
tranh của ngành bán lẻ trên thị trường. 9
3. Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp
Để nâng cao khả năng cạnh tranh trong ngành bán lẻ Việt Nam, doanh nghiệp cần:
- Xác định rõ ràng thị trường mục tiêu và nhu cầu của khách hàng:
Xác định rõ nhóm khách hàng tiềm năng (nhân khẩu học, tâm lý,
hành vi) giúp doanh nghiệp hiểu rõ nhu cầu, mong muốn và sở thích của họ.
Từ đó, doanh nghiệp có thể phát triển sản phẩm/dịch vụ phù hợp,
đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường mục tiêu.
- Đầu tư vào việc phát triển sản phẩm và dịch vụ khác biệt:
 Doanh nghiệp có thể xây dựng chiến lược giá cả, phân phối và dịch
vụ khách hàng phù hợp, nâng cao sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng.
- Xây dựng thương hiệu mạnh và uy tín:
Doanh nghiệp có thể xây dựng thương hiệu mạnh, tạo dựng lòng tin
và sự trung thành của khách hàng.
- Nâng cao hiệu quả hoạt động và quản lý chi phí
- Áp dụng các chiến lược marketing hiệu quả:
Tập trung nguồn lực vào nhóm khách hàng tiềm năng giúp doanh
nghiệp tiết kiệm chi phí, tránh lãng phí trong marketing và bán hàng.
- Tận dụng sự phát triển của công nghệ hiện nay để thúc đẩy kinh doanh:
đầu tư trang thiết bị, máy móc hiện đại giúp tiết kiệm thời gian, nâng các năng suất, …
- Chú trọng phát triển kênh bán hàng đa kênh để tiếp cận khách hàng hiệu quả hơn.
- Tăng cường hợp tác với các nhà cung cấp và đối tác để tạo ra lợi thế cạnh
tranh riêng cho bản than doanh nghiệp.
- Cập nhật thường xuyên xu hướng thị trường và thay đổi chiến lược phù hợp đối
với doanh nghiệp để khẳng định và giữ vững được vị thế trên thị trường. 10 KẾT LUẬN
Trong những năm trở lại đây, có thể thấy ngành bán lẻ tại Việt Nam có
mức độ tăng trưởng cao (trong 5 năm gần đây, ngành bán lẻ tại Việt Nam tăng
trưởng kép 11% mỗi năm). Nguyên nhân có được sức tăng trưởng cao như vậy
là nhờ qui mô dân số lớn (hơn 97 triệu người), cơ cấu dân số trẻ (60% từ 18 - 50
tuổi). Mặc dù ngành bán lẻ đang có tiềm năng phát triển lớn nhưng cùng với đó
là mức độ cạnh tranh khốc liệt với sự "đổ bộ" của nhiều doanh nghiệp nước
ngoài và cả trong nước, không ít doanh nghiệp cả nội và ngoại đã buộc phải rời
bỏ thị trường. Trong đó, các doanh nghiệp nước ngoài đã dần nắm bắt được thị
hiếu và thói quen người tiêu dùng Việt Nam để điều chỉnh các hướng chiến lược
kinh doanh phù hợp nhằm cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước.
Thông qua mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh của M. Porter,
chúng ta thấy được các yếu tố như sức mạnh cạnh tranh giữa các đối thủ, sức
mạnh đàm phán của khách hàng và nhà cung cấp, nguy cơ từ sự thay đổi của sản
phẩm hoặc dịch vụ thay thế, sự đe dọa từ đối thủ mới tiềm năng và sức mạnh
cạnh tranh nội bộ đều đóng vai trò quan trọng trong việc định hình bức tranh cạnh tranh tổng thể.
Như vậy, để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh này,
các doanh nghiệp bán lẻ cần áp dụng các chiến lược phù hợp. Điều này có thể
bao gồm tận dụng các lợi thế cạnh tranh của mình, tăng cường mối quan hệ với
khách hàng và nhà cung cấp, đầu tư vào nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch
vụ, cũng như tạo ra những điểm khác biệt độc đáo để tạo ra giá trị cho khách
hàng. Ngoài ra, việc liên tục theo dõi và đánh giá lại bức tranh cạnh tranh cũng
là điều quan trọng để có thể thích ứng và đáp ứng kịp thời với những thay đổi trong ngành.
Ngành bán lẻ Việt Nam đang có tiềm năng phát triển lớn nhưng cũng tiềm
ẩn nhiều thách thức do mức độ cạnh tranh cao. Bằng cách hiểu rõ và áp dụng mô
hình M. Porter, các doanh nghiệp có thể xây dựng được những chiến lược cạnh
tranh hiệu quả để tiến xa hơn trong thị trường đầy cạnh tranh này. 11
TÌNH HUỐNG 1: TẦM NHÌN, SỨ MẠNG, GIÁ TRỊ CỐT LÕI VÀ CHIẾN
LƯỢC CỦA NGÂN HÀNG QUÂN ĐỘI MB
Câu 1: Yếu tố cấu thành chiến lược của MB Tầm nhìn và sứ mệnh:
- Tầm nhìn: Trở thành doanh nghiệp số - Tập đoàn tài chính dẫn đầu
-Sứ mệnh: Vì sự phát triển của đất nước, vì lợi ích của khách hàng. Giá trị cốt lõi:
-Đoàn kết - Kỷ luật - Tận tâm
-Thực thi - Tin cậy - Hiệu quả Phân khúc thị trường:
-Tập trung vào khách hàng bán lẻ, bao gồm khách hàng cá nhân (KHCN),
doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) và khách hàng doanh nghiệp lớn (CIB). Mô hình kinh doanh:
-Ngân hàng truyền thống: Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng
tiêu biểu như huy động vốn, cho vay, thanh toán, chuyển tiền, v.v.
-Ngân hàng số: Phát triển các ứng dụng di động, nền tảng trực tuyến để
cung cấp các dịch vụ tài chính tiện lợi, nhanh chóng và cá nhân hóa cho khách hàng.
-Dịch vụ tài chính phi ngân hàng: Cung cấp các dịch vụ như bảo hiểm,
quản lý tài sản, chứng khoán, v.v. Kênh phân phối:
-Hệ thống chi nhánh và phòng giao dịch rộng khắp cả nước.
-Kênh ngân hàng điện tử, bao gồm website, ứng dụng di động và ATM.
-Hợp tác với các đối tác như công ty viễn thông, công ty công nghệ để mở
rộng mạng lưới phân phối. Công nghệ:
-Đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ để nâng cao hiệu quả hoạt động, giảm chi
phí và cung cấp các dịch vụ tốt hơn cho khách hàng.
-Phát triển các ứng dụng di động, nền tảng trực tuyến hiện đại và tiện lợi.
-Áp dụng các công nghệ mới như trí tuệ nhân tạo, blockchain để nâng cao khả năng cạnh tranh. Quản trị rủi ro:
-Áp dụng các biện pháp quản trị rủi ro hiệu quả để đảm bảo an toàn hoạt
động và bảo vệ lợi ích của khách hàng.
-Tuân thủ các quy định của pháp luật và chuẩn mực quốc tế về quản trị rủi ro. 12 Phát triển bền vững:
-Cam kết phát triển bền vững, tạo ra giá trị cho cộng đồng và môi trường.
-Thực hiện các chương trình thiện nguyện, hỗ trợ cộng đồng.
-Áp dụng các biện pháp bảo vệ môi trường. Nhân lực:
-Xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có trình độ chuyên môn cao
và đạo đức nghề nghiệp tốt.
-Đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
-Tạo môi trường làm việc năng động, sáng tạo và thu hút nhân tài. Liên kết chiến lược:
-Hợp tác với các đối tác uy tín trong và ngoài nước để mở rộng thị trường
và phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới.
-Tham gia vào các tổ chức tài chính quốc tế để nâng cao vị thế và uy tín
trên thị trường quốc tế. Chiến lược tài chính:
-Duy trì tỷ suất sinh lời cao và ổn định.
-Tối ưu hóa cấu trúc nguồn vốn.
-Quản lý hiệu quả chi phí hoạt động.
Đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược:
-Theo dõi và đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược thường xuyên.
-Điều chỉnh chiến lược phù hợp với thay đổi của môi trường kinh tế và thị trường.
Câu 2: Mức độ đáp ứng vai trò của tầm nhìn và sứ mệnh của MB
Mức độ cụ thể: Tầm nhìn và sứ mệnh của MB được xây dựng một cách cụ
thể, rõ ràng và dễ hiểu.
-Tầm nhìn xác định rõ ràng mục tiêu chiến lược của MB là trở thành doanh
nghiệp số và tập đoàn tài chính dẫn đầu.
-Sứ mệnh nêu rõ ràng mục đích hoạt động của MB là vì sự phát triển của
đất nước và vì lợi ích của khách hàng.
Mức độ thống nhất: Tầm nhìn và sứ mệnh của MB có sự thống nhất cao.
-Mục tiêu trở thành doanh nghiệp số - tập đoàn tài chính dẫn đầu trong tầm
nhìn là nền tảng để thực hiện sứ mệnh vì sự phát triển của đất nước và vì lợi ích của khách hàng.
-Các hoạt động cụ thể của MB như phát triển ngân hàng bán lẻ, ứng dụng
công nghệ, quản trị rủi ro hiệu quả, phát triển bền vững và nâng cao giá trị 13
cho khách hàng đều góp phần vào việc thực hiện sứ mệnh của doanh nghiệp.
Mức độ khả thi: Tầm nhìn và sứ mệnh của MB được đánh giá là có khả thi cao.
-MB có nền tảng tài chính vững mạnh, đội ngũ nhân lực chất lượng cao và
hệ thống quản trị hiện đại.
-Ngân hàng đang hoạt động hiệu quả và đạt được nhiều thành công trong những năm gần đây.
-Thị trường tài chính Việt Nam đang có nhiều tiềm năng phát triển và MB
có cơ hội để trở thành doanh nghiệp số - tập đoàn tài chính dẫn đầu.
Mức độ truyền cảm hứng: Tầm nhìn và sứ mệnh của MB có khả năng truyền
cảm hứng cho cán bộ nhân viên và khách hàng.
-Mục tiêu trở thành doanh nghiệp số - tập đoàn tài chính dẫn đầu là một
mục tiêu cao cả và đầy tham vọng, khơi gợi niềm tự hào và tinh thần cống
hiến cho cán bộ nhân viên.
-Sứ mệnh vì sự phát triển của đất nước và vì lợi ích của khách hàng thể
hiện trách nhiệm xã hội của MB và thu hút khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng. Đánh giá:
Tầm nhìn và sứ mệnh của MB được đánh giá là có vai trò quan trọng trong
việc định hướng chiến lược phát triển của doanh nghiệp và góp phần vào thành
công của MB trong những năm gần đây. Tầm nhìn và sứ mệnh này được xây
dựng một cách cụ thể, thống nhất, khả thi và truyền cảm hứng, phù hợp với bối
cảnh kinh tế - xã hội hiện nay và có khả năng dẫn dắt MB đạt được mục tiêu trở
thành doanh nghiệp số - tập đoàn tài chính dẫn đầu trong tương lai. 14
TÌNH HUỐNG 2: MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ CỦA CÁC DOANH
NGHIỆP LOGISTICS VIỆT NAM
Câu 1: Thời cơ và thách thức từ môi trường vĩ mô đối với doanh nghiệp Logistics Việt Nam: Thời cơ:
-Tăng trưởng kinh tế: Theo dự báo, kinh tế Việt Nam sẽ tăng trưởng 5%
trong năm 2023, tạo động lực cho nhu cầu logistics gia tăng.
-Kim ngạch xuất nhập khẩu: Dù kim ngạch xuất nhập khẩu có giảm so với
năm 2022 nhưng vẫn ở mức cao, cho thấy tiềm năng cho ngành logistics.
-Hạ tầng giao thông: Hạ tầng giao thông được cải thiện, đặc biệt là đường
cao tốc và cảng biển, giúp giảm thời gian vận chuyển và nâng cao hiệu quả logistics.
-Khoa học công nghệ: Việc ứng dụng khoa học công nghệ như AI, IoT,
robotics giúp tự động hóa và tối ưu hóa hoạt động logistics.
-Hội nhập kinh tế quốc tế: Các hiệp định thương mại tự do (FTA) tạo điều
kiện thuận lợi cho thương mại và logistics quốc tế. Thách thức:
-Suy thoái kinh tế toàn cầu: Suy thoái có thể làm giảm nhu cầu logistics và
gây khó khăn cho các doanh nghiệp.
-Biến động chính trị: Biến động chính trị và chiến tranh có thể ảnh hưởng
đến chuỗi cung ứng và giá cước vận tải.
-Cạnh tranh: Cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp logistics trong nước và quốc tế.
-Thiếu hụt nhân lực: Ngành logistics thiếu hụt nhân lực có trình độ và kỹ năng chuyên môn.
-Hạ tầng giao thông còn hạn chế: Một số tuyến đường bộ và đường sắt vẫn
chưa đáp ứng được nhu cầu vận tải.
-Chi phí logistics cao: Chi phí logistics của Việt Nam vẫn cao so với các nước trong khu vực.
Giải pháp tận dụng thời cơ và thách thức: Tận dụng thời cơ:
-Nâng cao năng lực cạnh tranh: Doanh nghiệp logistics cần đầu tư vào
công nghệ, đổi mới quy trình, nâng cao chất lượng dịch vụ để nâng cao năng lực cạnh tranh. 15
-Phát triển dịch vụ logistics giá trị gia tăng: Doanh nghiệp logistics cần
phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng như quản lý chuỗi cung ứng, kho
vận lạnh, vận tải hàng hóa nguy hiểm, v.v.
-Mở rộng thị trường: Doanh nghiệp logistics cần hướng đến thị trường
quốc tế, đặc biệt là các thị trường trong khu vực ASEAN.
-Áp dụng khoa học công nghệ: Doanh nghiệp logistics cần áp dụng khoa
học công nghệ như AI, IoT, robotics để tự động hóa và tối ưu hóa hoạt động logistics. Vượt qua thách thức:
-Hợp tác với các đối tác: Doanh nghiệp logistics cần hợp tác với các đối
tác trong nước và quốc tế để chia sẻ nguồn lực và kinh nghiệm.
-Đào tạo nhân lực: Doanh nghiệp logistics cần phối hợp với các trường đại
học và cao đẳng để đào tạo nhân lực có trình độ và kỹ năng chuyên môn.
-Hạ tầng giao thông: Chính phủ cần tiếp tục đầu tư vào hạ tầng giao thông
để đáp ứng nhu cầu vận tải ngày càng tăng.
-Giảm chi phí logistics: Chính phủ cần ban hành các chính sách để giảm
chi phí logistics như giảm giá xăng dầu, phí BOT, v.v. Câu 2: Thị
trường Logistics Việt Nam có tiềm năng phát triển rất lớn với những lý do sau: Nhu cầu thị trường:
-Tăng trưởng kinh tế: Theo dự báo, kinh tế Việt Nam sẽ tăng trưởng 5%
trong năm 2023, kéo theo nhu cầu về vận chuyển hàng hóa và dịch vụ logistics gia tăng.
-Kim ngạch xuất nhập khẩu: Kim ngạch xuất nhập khẩu của Việt Nam tuy
có giảm so với năm 2022 nhưng vẫn ở mức cao (291,28 tỷ USD cho xuất
khẩu và 266,67 tỷ USD cho nhập khẩu trong 10 tháng đầu năm 2023), cho
thấy nhu cầu logistics phục vụ cho hoạt động thương mại quốc tế vẫn còn rất lớn.
-Hội nhập kinh tế quốc tế: Việt Nam tham gia nhiều hiệp định thương mại
tự do (FTA) như EVFTA, CPTPP, RCEP, v.v. Các FTA này tạo điều kiện
thuận lợi cho thương mại và logistics quốc tế, thúc đẩy nhu cầu dịch vụ logistics. Hạ tầng giao thông:
-Hạ tầng giao thông được cải thiện: Hệ thống đường bộ, đường sắt, đường
thủy và cảng biển của Việt Nam đang được đầu tư và phát triển, giúp
giảm thời gian vận chuyển và nâng cao hiệu quả logistics. 16
-Vị trí địa lý thuận lợi: Việt Nam nằm ở vị trí trung tâm Đông Nam Á, kết
nối với các thị trường lớn trong khu vực và trên thế giới, tạo điều kiện
thuận lợi cho hoạt động logistics. Yếu tố vĩ mô khác:
-Chính sách hỗ trợ: Chính phủ Việt Nam có nhiều chính sách hỗ trợ phát
triển ngành logistics như Chiến lược phát triển ngành logistics đến năm
2030, tầm nhìn đến năm 2050.
-Sự tham gia của các nhà đầu tư: Ngành logistics Việt Nam thu hút nhiều
nhà đầu tư trong và ngoài nước, góp phần thúc đẩy sự phát triển của ngành.
Tuy nhiên, thị trường Logistics Việt Nam cũng đối mặt với một số thách thức:
- Cạnh tranh gay gắt: Ngành logistics Việt Nam có sự cạnh tranh gay gắt từ
các doanh nghiệp trong nước và quốc tế.
- Thiếu hụt nhân lực: Ngành logistics thiếu hụt nhân lực có trình độ và kỹ năng chuyên môn.
- Chi phí logistics cao: Chi phí logistics của Việt Nam vẫn cao so với các nước trong khu vực.
- Hạ tầng giao thông còn hạn chế: Một số tuyến đường bộ và đường sắt vẫn
chưa đáp ứng được nhu cầu vận tải.
Nhìn chung, thị trường Logistics Việt Nam có tiềm năng phát triển rất lớn và
là một ngành đầy hứa hẹn cho các doanh nghiệp. Tuy nhiên, để thành công trong
thị trường này, các doanh nghiệp logistics cần chủ động nắm bắt thời cơ, đồng
thời có giải pháp phù hợp để vượt qua thách thức. 17
TÌNH HUỐNG 4: HÀNH TRÌNH KIẾN TẠO VÌ MỘT TƯƠNG
LAI KHÔNG KHÁNG SINH CỦA LIVESPO
1. Năng lực cốt lõi của LiveSpo:
-Năng lực nghiên cứu và phát triển:
Đội ngũ khoa học giàu kinh nghiệm, chuyên môn cao trong lĩnh vực bào tử lợi khuẩn.
Năng lực nghiên cứu và phát triển độc lập các chủng bào tử lợi khuẩn mới.
Hệ thống phòng thí nghiệm hiện đại, đạt tiêu chuẩn quốc tế.
-Năng lực marketing và bán hàng:
Hệ thống phân phối rộng khắp cả nước.
Đội ngũ marketing giàu kinh nghiệm, sáng tạo.
Chiến lược marketing hiệu quả, tiếp cận được nhiều khách hàng tiềm năng.
-Năng lực tài chính:
Tình hình tài chính ổn định, có khả năng đầu tư cho nghiên cứu và
phát triển và đầu tư cho các hoạt động chăm sóc, giữ chân khách hàng.
Nguồn vốn dồi dào để mở rộng sản xuất và kinh doanh.
2. Thực trạng phát triển lợi thế cạnh tranh của LiveSpo -Điểm mạnh:
Năng lực nghiên cứu và phát triển mạnh mẽ, dẫn đầu thị trường trong
lĩnh vực bào tử lợi khuẩn.
Chất lượng sản phẩm cao, được tin cậy bởi người tiêu dùng.
Hệ thống phân phối rộng khắp, tiếp cận được nhiều khách hàng tiềm năng.
Thương hiệu uy tín, được đánh giá cao bởi các chuyên gia và người tiêu dùng. -Điểm yếu:
Giá thành sản phẩm tương đối cao so với các sản phẩm cùng loại.
Mức độ nhận thức của người tiêu dùng về bào tử lợi khuẩn còn hạn chế. -Cơ hội:
Nhu cầu sử dụng các sản phẩm tốt cho sức khỏe ngày càng tăng cao.
Thị trường bào tử lợi khuẩn còn nhiều tiềm năng phát triển.
Chính sách của Chính phủ khuyến khích phát triển ngành công nghiệp dược phẩm. -Thách thức: 18
Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước.
Nhu cầu của người tiêu dùng ngày càng cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải
liên tục cải tiến sản phẩm và dịch vụ.
3. Một số đề xuất để LiveSpo phát triển lợi thế cạnh tranh:
-Tăng cường đầu tư cho nghiên cứu và phát triển để tạo ra các sản phẩm mới, độc đáo.
-Nâng cao chất lượng sản phẩm, đảm bảo sản phẩm luôn an toàn và hiệu quả.
-Mở rộng hệ thống phân phối, tiếp cận được nhiều khách hàng tiềm năng hơn.
-Tăng cường marketing để nâng cao nhận thức của người tiêu dùng về bào tử lợi khuẩn.
-Hợp tác với các đối tác chiến lược để mở rộng thị trường sang các nước khác. 4. Kết luận:
LiveSpo đang có lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường bào tử lợi khuẩn.
Tuy nhiên, để duy trì và phát triển lợi thế này, LiveSpo cần tiếp tục đầu tư cho
nghiên cứu và phát triển, nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng hệ thống phân
phối và tăng cường marketing để nâng cao nhận thức của người tiêu dùng về bào tử lợi khuẩn. 19