Phân tích yếu tố con người trong công tác quản lý | Tiểu luận môn Triết học Mác – Lênin Trường Đại học sư phạm kỹ thuật TP Hồ Chí Minh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP.HCM
KHOA LÝ LUẬN CHÍNH TRỊ 
MÔN HỌC: TRIẾT HỌC MÁC- LÊNIN TIỂU LUẬN
PHÂN TÍCH YẾU TỐ CON NGƯỜI TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ
GVHD: TS. Phạm Thị Lan SVTH: Phạm Quang Huy 20110653 Lê Duy Khiêm 20110661 Trần Quang Khánh 20110660 Lại Văn Quý 20110708 Nguyễn Tiến Sỹ 20110715
MÃ LỚP HỌC: LLC130105_08
Thành phố Hồ Chí Minh, Tháng 12 năm 2020 0 Mục lục
LỜI MỞ ĐẦU......................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CÁC HỌC THUYẾT VỀ BẢN CHẤT CON NGƯỜI TRONG
QUẢN LÝ..................................................................................................................1
1.1 Thuyết X và Y của Douglas Mcgregor....................................................2
1.2 Quan niệm về con người của Edgar H. Schein.......................................3
1.3 Quan điểm chung về bản chất con người................................................4
CHƯƠNG 2: VAI TRÒ CỦA YẾU TỐ CON NGƯỜI VÀ CÁCH THỨC
QUẢN LÝ CON NGƯỜI HIỆU QUẢ......................................................................7
2.1 Vai trò của yếu tố con người trong tổ chức.............................................7
2.2 Cách thức quản lý con người hiệu quả..................................................10
KẾT LUẬN........................................................................................................19
TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................20 1 LỜI MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài
Bất kì một tổ chức, doanh nghiệp lớn nhỏ gì muốn duy trì và phát triển được thì
công tác quản lý là một nhân tố tất yếu. Công tác quản lý bao gồm việc xây dựng
kế hoạch, tố chứ, hướng dẫn và kiểm tra đánh giá năng lực của từng cá nhân giúp
mọi người hoàn thành các nhiệm vụ, kế hoạch. Bên cạnh đó công tác quản lý cũng
tối ưu hóa các nguồn lừa của tổ chức để đạt được hiệu quả tốt nhất. Tuy nhiên việc
quản lý các nguồn lực khác sẽ không có hiệu quả nếu như tố chức không quản lý
tốt con người. Công ty sẽ thành công và phát triển rực rỡ hay sẽ trong không khí
ảm đạm kém năng động, thì phần lớn dựa vào khả năng quản lý con người của tổ chức.
Với tầm quan trọng của con người trong tổ chức nói ở trên nhóm chọn đề tài
nghiên cứu “Phân tích yếu tố con người trong công tác quản lý”. Theo nhóm đây là
một đề tài nổi trội trong thời đại mới, do đó cần được nghiên cứu kỹ lưỡng nhằm
đem lại hiệu quả cao trong công tác quản lý.
Mục đích nghiên cứu
Với đề tài này nhóm sẽ đi vào những kiến thức cơ bản về bản chất con người,
các học thuyết về con người. Từ đó đi sầu hơn vào vai trò yếu tố của con người
trong công tác quản lý và cách thức quản lý con người hiệu quả.
Phương pháp nghiên cứu
Tra cứu tài liệu, tổng hợp và phân tích thông tin, nghiên cứu và đưa ra những nhận xét, đánh giá.
Vận dụng quan điểm toàn diện và hệ thống, kết hợp khái quát và mô tả, phân
tích và tổng hợp, các phương pháp liên ngành khoa học xã hội và nhân văn.
CHƯƠNG 1: CÁC HỌC THUYẾT VỀ BẢN CHẤT CON NGƯỜI TRONG QUẢN LÝ 1
1.1 Thuyết X và Y của Douglas Mcgregor Khái niệm:
Thuyết X và thuyết Y là những thuyết tạo động lực được viết bởi Douglas
McGregor vào những năm 1960. Những giả thuyết này nghiên cứu về các quy tắc
tự nhiên để quản lí con người.
Hai giả thuyết này trái ngược nhau:
 Các nhà quản lí theo thuyết X nhìn chung luôn nhận được kết quả kém
 Các nhà quản lí sử dụng thuyết Y thì lại cho kết quả tốt hơn, đồng thời cho
phép mọi người phát triển và tiến bộ. Thuyết X
 Người lao động không thích làm việc và học sẽ tránh việc nếu có thể
 Người lao động phải bị ép buộc, chỉ thị và đe dọa bằng hình phạt thì mới thực hiện công việc
 Hầu hết người lao động thích được chỉ thị, luôn lãng tránh trách nhiệm, ít
tham vọng và làm việc thụ động nên nhà quản lí phải chỉ dẫn họ một tỉ mỉ
 Người lao động làm việc chỉ vì sợ hoặc chỉ vì tiền
Theo thuyết X, để đạt được các mục tiêu về tổ chức, các nhà quản lý được yêu
cầu đưa ra các chỉ dẫn và kiểm tra chặt chẽ từng nhân viên. Thuyết Y
 Người lao động thích công việc
 Người lao động thích làm việc để đạt được mục tiêu
 Mức độ cam kết với mục tiêu tỉ lệ với mức hưởng thụ tương ứng với thành tích của họ
 Hầu hết có tinh thần trách nhiệm cao, thích dẫn dắt hơn là bị dẫn dắt bởi người khác 2
 Người lao động có một mức độ tưởng tượng và sáng tạo tương đối cao trong
việc giải quyết các vấn đề phức tạp của tổ chức
Theo thuyết Y, các nhà quản lý giả định rằng nhân viên tự định hướng và tự
động viên để hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Kết luận
Lý thuyết X và lý thuyết Y mới chỉ là hai mô hình giả định cách mà một nhà
quản lí nắm giữ các nhân viên của mình, không phải là điều kiện bắt buộc để áp
dụng vào các chiến lược quản lí. Nên tùy vào mỗi tình huống khác nhau mà các các
giả thuyết sẽ phù hợp: thuyết X phù hợp với những công việc sản xuất quy mô lớn
và công việc sản xuât không yêu cầu kĩ năng, thuyết Y phù hợp với công việc kiến
thức và dịch phụ chuyên nghiệp.
1.2 Quan niệm về con người của Edgar H. Schein
E. H. Schein đã đưa ra 4 mô hình quan niệm về con người. Mô hình thứ nhất:
Đầu tiên ông đưa ra mô hình về lợi ích kinh tế và cho rằng con người trước hết
bị thúc đẩy bởi động cơ kinh tế. Vì những động cơ này bị chỉ đạo, giám sát bởi xí
nghiệp nên con người thực chất là thụ động, bị sử dụng, bị thúc đẩy theo hướng xí nghiệp mong muốn. Mô hình thứ hai:
Mô hình thứ hai gắn liền với những giả thiết về mặt xã hội, nó dựa trên quan
điểm cho rằng về cơ bản con người bị thúc đẩy bởi những nhu cầu xã hội. Mô hình thứ ba:
Mô hình thứ ba gắn liền với các giả thiết về tự thân vận động. Ở đây, các động
cơ được chia thành 5 nhóm trong một hệ thống cấp bậc từ những nhu cầu đơn giản
để tồn tại cho tới những nhu cầu cao nhất về tự thân vận động với sự tận dụng tối 3
đa tiềm năng của con người. Theo quan điểm này thì con người tự thúc đẩy mình.
Họ muốn được và có thể được hoàn thiện. Mô hình thứ tư:
Mô hình thứ tư dựa trên những giả thiết phức hợp, thể hiện quan điểm riêng của
Schein về con người. Những giả thiết cơ bản của ông là, con người là một thực thể
phức hợp và có khả năng thay đổi, có nhiều động cơ khác nhau kết hợp thành một
mẫu vận động phức hợp. Con người còn có khả năng học hỏi những cách vận động
mới và có khả năng đáp ứng lại các chiến lược quản trị khác nhau.
1.3 Quan điểm chung về bản chất con người
Mỗi con người là một cá thể khác nhau và bản chất mỗi người cũng khác nhau.
Mỗi người đều có riêng về sở trường, năng lực, tính cách và tâm tư nguyện vọng
riêng. Để phát huy triệt để mỗi con người trong 1 tổ chức trước hết cần hiểu rõ và
thỏa mãn nhu cầu mỗi người lao động bởi lẽ người lao động chỉ có thể phát huy hết
năng lực cá nhân, toàn tâm, toàn ý với công việc nếu nhu cầu của họ được thỏa
mãn. Khi đạt được điều này, mức độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ
chức của mình sẽ tăng lên; vì vậy sẽ cống hiến nhiều hơn. Theo đó, nhu cầu trở
thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được
hành vi của con người. Các nhu cầu của con người cũng chia theo các cấp bậc, từ
đó giúp các nhà quản lý có thể hiểu được muốn động viên nhân viên thì cần phải
biết người lao động đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải pháp cho việc
thỏa mãn nhu cầu người lao động. Đồng thời, bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ
chức. Các nhu cầu này được sắp xếp và chia thành năm bậc như sau:
Bậc 1. Những nhu cầu về sinh học: Là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất
đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, ngủ, không khí để thở, tình dục, các
nhu cầu làm cho con người thoải mái, ... Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và 4
mạnh nhất của con người. Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu
này được xếp vào bậc thấp nhất.
Bậc 2. Những nhu cầu về an ninh và an toàn: Khi con người đã được đáp ứng
các nhu cầu cơ bản, tức là các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành
động của họ nữa, họ sẽ có nhu cầu cao hơn. Đó là những nhu cầu về an toàn, không
bị đe dọa về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình... Nhu cầu an toàn
và an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. Con người mong muốn có
sự bảo vệ cho sự sống của mình khỏi các nguy hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành
động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như
chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ, ...
Bậc 3. Những nhu cầu về xã hội: là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận,
mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó. Do con
người là thành viên của xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận. Con
người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người
có nhu cầu giao tiếp để phát triển.
Bậc 4. Những nhu cầu được đánh giá và tôn trọng: Theo A. Maslow, khi con
người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ
có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới sự
thỏa mãn như: quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin. Đây là mong muốn của con
người khi nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh
và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân
công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều
mong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều giản đơn là “xã hội chuộng
của chuộng công”. Vì thế, con người thường có mong muốn có địavị cao để được
nhiều người tôn trọng và kính nể (1). 5
Bậc 5. Những nhu cầu về sự hoàn thiện: Là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ,
tự chủ, sáng tạo, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ... Thuyết
nhu cầu của A. Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu
tự nhiên của con người nói chung. Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến
cao cho thấy độ “dã man” của con người giảm dần và độ “văn minh” của con người
tăng dần (2). Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó
theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng.
Như vậy, theo lý thuyết này, trước tiên các nhà lãnh đạo phải quan tâm đến các nhu
cầu vật chất, trên cơ sở đó nâng dần lên các nhu cầu bậc cao.
Người quản lý giỏi phải biết tiếp cận và quản lý con người bằng cách rút tỉa
từ những mô hình con người khác nhau. Hiểu được từng con người là điều hết sức
quan trọng đối với các nhà quản trị. Như vậy nhà quản trị mới quản lý 1 cách phù
hợp. Con người và tập thể không thụ động trước tác động của quản lý bởi lẽ mỗi
người đều có ý thức, ý chí, có những lợi ích và nhu cầu riêng. Trong hệ thống quản
lý, con người có thể tiếp nhận các quyết định quản lý và tuân theo nó hoặc có thể
không tiếp nhận hay chỉ tiếp nhận ở 1 mức độ nhất định. Chính vì thế trong việc
quản lý con người không thể theo các quyết định cứng nhắc mà mang tính linh
hoạt, mềm dẻo phù hợp với từng bản chất con người. 6 .
CHƯƠNG 2: VAI TRÒ CỦA YẾU TỐ CON NGƯỜI VÀ CÁCH THỨC
QUẢN LÝ CON NGƯỜI HIỆU QUẢ
2.1 Vai trò của yếu tố con người trong tổ chức
Nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng nhất trong hoạt động của doanh
nghiệp hay tổ chức, là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp, đảm bảo
mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hóa,
dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất, kinh doanh đó…Mặc dù các yếu tố
khác như vốn, tài nguyên thiên nhiên, cơ sở vật chất, vị trí địa lí…đều cần phải có
để đưa đến sự thành công nhưng không có con người thì doanh nghiệp, tổ chức đó
sẽ khó đạt được mục tiêu và hướng tới sự phát triển bền vững, lâu dài.Trong quản
lý,người ta xem xét con người và hoạt động của con người trên 3 góc độ.
Thứ nhất. Với tư cách là chủ thể quản lý (người quản lý). Chủ thể quản lý là
người cần phải có năng lực thực sự, được sự tin tưởng tín nhiệm của mọi người và
có phẩm chất tốt. Chủ thể quản lý cần phải có kiến thức chuyên sâu về công việc
của tổ chức, có ý thức, trách nhiệm để thực hiện mục tiêu chung của tổ chức và đưa
ra các quyết định quản lý của mình. Điểu này ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả
hoạt động và sự phát triển của tố chức. Người đứng trên cương vị là một quản lý có những vai trò sau:
+ Khả năng tạo động lực cho nhân viên, đáp ứng được các nhu cầu của nhân
viên: (nhu cầu về sinh học, nhu cầu về an ninh và an toàn, nhu cầu về xã hội, nhu
cầu được đánh giá và tôn trọng, nhu cầu về sự hoàn thiên vv...).
+Tạo điều kiện thuận lợi cho công việc chung: nhà quản lý phải hợp tác với
nhóm cộng sự của mình, với cấp quản lí cao hơn và nhân viên cấp dưới, đặt lợi ích
của tập thể trong tính toán thể. 7
+Khơi gợi và thiết lập tinh thần tập thể: nhà quản lý phải gắn kết nhân lực lại
với nhau, thể hiện tính đoàn kết, đồng lòng trong công việc, luôn luôn giữ tinh thần
thoải mãi cho nhân viên để công việc có hiệu quả.
+Truyền đạt sự hiểu biết, kinh nghiệm: dành nhiều thời gian để cải thiện năng
lực của những cộng sự của mình, truyền cho họ những hiểu biết, kinh nghiệm của
bạn thân để từ đó họ phát triện và hoàn thiện hơn.
+Sáng suốt trong việc xử lí tài liệu và đưa ra các quyết định.
Nhà quản lý cần quan tâm đến các yếu tố:
 Mục tiêu của tổ chức
 Năng suất lao động tối đa của nhân viên
 Nguồn nhân lực ổn đinh
 Sự trung thành của lao động
 Sự hợp tác thân thiện trong lao động
 Tổ chức sản xuất khoa học, chặt chẽ
 Lợi nhuận và chiến thắng trong cạnh tranh
 Thỏa mãn nhu cầu không ngừng tăng lên của con người
Thứ hai, với tư cách là khách thể quản lý (hay đối tượng quản lý). Đó là những
người dưới quyền ở nhiều cấp độ cá nhân, tập thể…với những đặc điểm văn hóa
nhân cách riêng của họ. Chiếm số lượng đông đảo và là lực lượng chủ yếu trong
doanh nghiệp, tổ chức. Những người này đã đóng góp nên sự thành công của tổ
chức, doanh nghiệp. Ví dụ như một công ty có dù trang thiết bị hiện đại đến đâu
cũng không thể hoạt động hiệu quả nếu như lao động không tốt hay thường xuyên
thôi việc. Như vậy công ty phải luôn mất thời gian tìm kiếm và đào tạo nhân lực mới. 8
Dưới sự tác động của chủ thể quản lý, nhân viên hoàn thành tốt công việc được
giao để hướng đến mục tiêu, mục đích chung của doanh nghiệp, tổ chức từ đó sẽ
được nhận được mức lương xứng đáng, thỏa mãn nhu cầu của bản thân.
Nếu doanh nghiệp tổ chức muốn thành công thì nguồn nhân lực cần phải có
năng lực. Garry Becker người Mỹ được giải thưởng Nobel kinh tế năm 1992 đã
khẳng định” không có đầu tư nào mang lại nguồn lợi lớn như đầu tư vào nguồn
nhân lực, đặc biệt là đầu tư cho giáo dục. Một nền giáo dục tốt sẽ cho ra nguồn
nhân lực chất lượng cao, có năng lực làm việc. Các nghiên cứu cũng cho thấy thành
công của một số nước nhưu Nhật Bản và Hàn Quốc trong kinh tế không chỉ do
phần đông dân cư của họ có học vấn cao mà do chính sách kinh tế, trình độ quản lý
hiện đại của họ, một phần lớn là nguồn nhân lực chất lượng cao. Ngay cả khi đạt
đến tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại như hiện nay thì cũng không thể tách rời nguồn lực con người:
 Chính con người tạo ra những máy móc thiết bị đó, điều đó thể hiện mức độ
hiểu biết và chế ngự tự nhiên của con người
 Ngay cả đối với máy móc thiết bị hiện đại nếu thiếu đi sự điều khiển, kiểm tra
của con người thì chúng cũng chỉ là những vật chất vô tri vô giác. Chỉ có tác
động của con người thì chúng mới hoạt động
Các chuyên gia cũng đã nói rằng “cạnh tranh trong thời đại 4.0 không phải
về vốn, tài nguyên mà là cạnh tranh về nhân lực.
Thứ ba là mối quan hệ giữa chủ thể quản lý và khách thể quản lý (mối quan hệ
giữa người lãnh đạo với người dưới quyền).
Ba phương diện trên có mối quan hệ và ảnh hưởng qua lại lẫn nhau, bảo đảm
cho tổ chức tồn tại và phát triển. Việc quá đề cao hay coi nhẹ một phương diện nào 9
đó đều có thể dẫn đến nguy cơ làm cho tổ chức hoạt động kém hiệu quả hoặc có thể sụp đổ.
Ngày nay, trong nền kinh tế tri thức, khi mà giá trị sản phẩm hơn 80% là hàm
lượng chất xám, tài sản trí tuệ điều hành tài sản của các công ty thì yếu tố con
người càng được đặt vào một vị trí quan trọng.Giả sử một công ty vừa mất tất cả
các máy móc thiết bị nhưng kí năng sản xuất vẫn còn nguyên thì họ có thể khôi
phục lại một cách dễ dàng.Nhưng ngược lại,một công ty mất kỹ năng tay nghề thì
sẽ không thể đứng vững trên thương trường, dễ sụp đổ.
Từ đó ta có thể thấy được vai trò của con người trong tổ chức.
2.2 Cách thức quản lý con người hiệu quả
Trong những năm qua, tỉ lệ thôi việc, chuyển việc của nhân viên Việt Nam vẫn
không có dấu hiệu suy giảm và đây đã không còn là một hiện tượng xa lạ trong môi
trường công sở. Thực trạng này đã làm các nhà tuyển dụng phải đau đầu trong việc
bỏ ra tiền bạc, thời gian và công sức đào tạo để tìm nguồn nhân lực mới thay thế
cho các nhân sự “nhảy việc”. Vậy nguyên nhân do đâu? Có lẽ ai cũng nghĩ nguyên
do căn bản và phổ biến nhất là vấn đề lương bổng, và 89% các nhà lãnh đạo, tuyển
dụng cũng có cùng suy nghĩ; Nhưng nguyên nhân này chỉ ở mức 12% khi khảo sát
lí do chuyển việc của nhân viên. Điều này có nghĩa gì? Tuy việc sở hữu công việc
lương cao là một điều mà nhân viên nào cũng muốn có nhưng nó không phải là lí
do chính yếu cho việc nhân viên “cuốn gối ra đi” mặc dù công việc có đáp ứng
được yêu cầu lương bổng hay không. Vậy lí do chính mà nhân viên chuyển việc
đến từ các lí do khác, cụ thể ở đây chính là vấn đề về con người, về môi trường làm
việc của nhân viên, hệ thống, chính sách phúc lợi, ... nói rộng ra là vấn đề về tính
hiệu quả trong khả năng quản lý của nhà tuyển dụng. 10
Vậy làm cách nào để ta giữ chân những nhân tài và nhận được sự nỗ lực làm
việc một cách tự nguyện đầy nhiệt tình của họ? Nhân sự không chỉ là một lực
lượng không thể thiếu mà còn là lực lượng cốt yếu trong việc duy trì và phát triển
một doanh nghiệp. Họ cũng có tri giác và nhận thức, tư tưởng, trí thông minh riêng,
từng cá thể lại có điểm mạnh và điểm yếu khác nhau; tính cách, quan điểm, góc
nhìn lại càng không ai giống ai. Cho nên, việc quản trị con người là một công việc
không hề dễ dàng, đòi hỏi nhiều khả năng và tư chất của nhà quản lí. Vậy làm thế
nào để quản lí con người một cách hiệu quả?
Quản trị và rèn luyện bản thân:
Muốn có thể quản lí được một lực lượng có 5, 10, 20, 50, 100, … nhân sự hay
nhiều hơn thế nữa, trước hết ta phải xây dựng cho mình những phẩm giá thiết yếu.
TÍNH CHÍNH TRỰC: là cam kết và thực hiện cam kết, nói theo cách dễ hiểu
nghĩa là hứa lời thì phải giữ lấy lời. Người quản lí muốn dẫn dắt một nhóm người,
có thể làm người khác tự nguyện và hết lòng hợp tác với mình thì trước hết phải có
được niềm tin từ họ. Sẽ ra sao nếu bạn luôn kêu gọi nhân viên phải luôn tuân thủ
nghiêm việc đi làm đúng giờ trong khi bạn lại là người thường xuyên xuất hiện
muộn nhất trong phòng ban? Hoặc bạn là người luôn mang đến những lời hứa hẹn
đầy hấp dẫn cho nhân viên nhằm muốn họ nỗ lực làm việc hết mình nhưng bạn
chẳng bao giờ thực hiện chúng? Niềm tin giữa bạn và nhân viên có tồn tại không?
Không, họ chỉ cảm nhận được tính hai mặt của bạn và hiển nhiên văn hóa niềm tin
không có thì đừng hỏi vì sao mà nhân viên luôn có một khoảng cách với bạn, dần
dần họ sẽ không tín nhiệm bạn nữa và việc họ muốn rời xa bạn là chuyện thời gian
thôi. Hãy tôi luyện bản thân thành người có chữ tín, tạo dựng được niềm tin giữa
bạn với nhân viên của mình, hãy cho họ thấy bạn là người đáng tin tưởng để có thể
cộng tác và tạo thành quả cùng nhau. 11
SỰ TRƯỞNG THÀNH: Có bao giờ bạn chỉ biết bày tỏ quan điểm của bản thân
và cho rằng mình đúng, không thèm để ý đến ý kiến của mọi người xung quanh
chưa? Hay có khi nào mà bạn chỉ lắng nghe người khác bày tỏ quan điểm, không
dám nêu lên chính kiến bản thân mặc dù biết rằng lập luận của mình cũng có cơ sở.
Vậy thế nào nếu ta kết hợp cả hai? Đó là sự trưởng thành đấy, là khả năng bày tỏ
suy nghĩ và chính kiến của bản thân nhưng hài hòa với sự cân nhắc đến suy nghĩ và
cảm xúc của người khác. là sự dung hòa giữa hai yếu tố lòng can đảm và cân nhắc.
Đây là đức tính thứ 2 mà một nhà quản lí hiệu quả nên xây dựng cho mình. Khi bạn
có thể hài hòa giữa việc bày tỏ những mục tiêu, phương thức quản lí, cách thức làm
việc, với việc lắng nghe đồng cảm, thấu hiểu những ý kiến, nhận xét, quan điểm
của nhân viên thì bạn sẽ tạo ra một giải pháp có thê giải quyết vấn đề cho cả hai
bên, đó gọi là “giải pháp thứ ba”, giải pháp mang tính tối ưu hơn so với giải pháp
của chỉ một bên A nào đấy. Lúc đó, không chỉ bạn và nhân viên có thể kết hợp với
nhau hiệu quả, ăn ý mà cả niềm tin giữa bạn và nhân viên cũng sẽ gia tăng, mối
quan hệ giữa người với người ngày càng trở nên gắn bó. Và đó là điều mà một nhà
quản lí nào cũng muốn khi hợp tác với nhân viên phải không nào?
TƯ DUY “CÓ ĐỦ CHO MỌI NGƯỜI”: Hầu hết mọi người đều được lập trình
theo lối Tư duy nghèo nàn rằng cuộc đời như là một miếng bánh, ai giành được
phần nhiều của chiếc bánh thì tức là những người còn lại sẽ nhận được ít hơn. Họ
mang trong mình lối tư duy này thì khó mà chịu chia sẻ, ghi nhận hay hỗ trợ người
khác, vì những người này nghĩ rằng điều đó không có lợi cho mình, thậm chí là còn
đe dọa đến lợi ích của họ nữa. Chắc bạn cũng đã thấy đâu đó hình ảnh con người ta
đấu đá lẫn nhau chỉ để tranh giành quyền lực, vật chất hay củng cố địa vị của bản
thân. Nếu bạn đem mô thức tư duy này vào trong công tác quản lí thì xin thưa bạn
đang làm một người quản lí chẳng hiệu quả tí nào. Bạn muốn nhân viên tận tâm hết
mình và luôn trung thành với công ty, với bạn trong khi bạn lại chẳng bao giờ công 12
nhận hay hỗ trợ nhân viên khi họ cần, vì bạn sợ rằng nhân viên sẽ đe dọa đến vị trí
mà bạn đang sở hữu chăng? Đầu tiên, hãy gạt bỏ suy nghĩ ấy đi, nếu bạn thấy mình
là một nhà quản lí chưa hiệu quả thì hãy trau dồi thêm, bổ sung kiến thức, kỹ năng,
không ngừng bồi dưỡng mối quan hệ với nhân viên thì chẳng có lí do gì mà bạn
phải sợ sệt hay cảm thấy bị đe dọa về vị trí của bản thân nữa cả, bởi vì bạn đang
sống với tư duy mà ở đó mọi người đều có cơ hội thể hiện tât cả tài năng của mình,
thành công của người này không cản trở thành công người khác. Trong một tập thể,
việc chia sẻ, công nhận và hỗ trợ lẫn nhau sẽ giúp ta đạt được thành công, gọi là
thành công tập thể, là thành tựu mà tất cả các bên tham gia đều có lợi. Một người
quản lí khi nắm rõ và không ngừng lan tỏa tư duy “cùng thắng” này sẽ tạo ra được
một thành quả có giá trị chênh lệch rất lớn so với lối tư duy “thắng - thua” bảo thủ
đã thăm căn cố đế trong các tổ chức có văn hóa niềm tin thấp. Để trở nên hiệu quả,
lối tư duy tích cực đủ đầy là tất yếu cho một nhà quản lí.
Người ta nói, thứ mà bạn đem đi đầu tư hiệu quả và quan trọng nhất không phải
là tiền bạc, vật chất hay bất cứ thứ gì ở ngoài kia mà là chính con người bạn. Cho
nên không ngừng tôi rèn những phẩm giá của bản thân, dù bạn chẳng có gì trong
tay thì bạn vẫn có thể lãnh đạo một nhóm người bằng chính sức mạnh nội tại mà
bạn rèn luyện, cụ thể là đức tính CHÍNH TRỰC, TRƯỞNG THÀNH và tư duy “CÓ
ĐỦ CHO MỌI NGƯỜI”. Bạn càng xây dựng những phẩm giá này thì nền tảng cho
mọi thứ khác càng trở nên vững chắc, tạo tiền đề cho mọi sự tương tác, tương thuộc
trong một tập thể càng trở nên hiệu quả và đương nhiên khả năng quản lí nhân sự sẽ
không ngừng được củng cố và phát triển. Mối quan hệ:
Từ nền tảng phẩm giá đã được xây dựng, ta sẽ tiếp tục xây dựng các mối quan
hệ, cụ thể ở đây là với nhân viên của bạn, cùng họ thiết lập nên một “Tài khoản tình
cảm”, bồi đắp niềm tin. Vì nếu thiếu vắng một mối quan hệ lành mạnh mà ở đó giá 13
trị niềm tin không cao, điều tốt nhất mà quản lí và nhân viên có thể gây dựng chỉ là
sự thỏa hiệp, là sự giao tiếp phòng thủ, thiếu cởi mở, thiếu thấu hiểu lẫn nhau. Vậy
thì làm sao nhân viên có đủ sự thoái mái và điều kiện thuận lợi khác để tiếp tục
cống hiến cho doanh nghiệp của bạn được, chuyện họ một lần nữa ra đi cũng chỉ là sớm muộn.
Do đó, việc không ngừng củng cố và cải thiện mối quan hệ với nhân viên là vô
cùng quan trọng, điều mà hầu như chúng ta, những nhà quản lí, rất ít quan tâm.
Vậy làm thế nào để ta tạo nên các mối quan hệ có niềm tìn cao? Có rất nhiều cách
được đưa ra, nhưng theo tôi nghĩ, phương pháp tối ưu nhất phải đến từ bạn chứ
không phải từ bất kì một thế lực vật chất hay gì đó nằm ngoài con người bạn. Nghĩa
là bạn phải chủ động xem mình là giải pháp cho vấn đề về mối quan hệ với nhân
viên: khi nhân viên gặp khó khăn, bạn sẽ là người đầu tiên hỗ trợ trong khả năng
nguồn lực cho phép và quy định của công ti, bạn lắng nghe nhân viên với chủ đích
thấu hiểu những mối bận tâm chính yếu của họ và giúp họ tìm ra giải pháp; nó
khác với việc một nhà quản lí lắng nghe nhân viên than thở về một vấn đề nào đó,
rồi đáp trả bằng những lời khuyên tốt đẹp mà ai cũng có thể đưa ra, bạn nghĩ vấn đề
của nhân viên đã được giải quyết trong khi nó vẫn còn đó và nhân viên vẫn chưa có
một giải pháp cho khó khăn của họ, rõ ràng đây không phải là cách gây dựng mối
quan hệ một cách hiệu quả.
Để cho nhân viên cởi mở, biết chia sẻ và tận tâm tận lực với bạn thì bạn phải
cho họ điều đó trước, có câu nói rằng “Hãy đối xử với người khác theo cách mà
bạn muốn được đối đãi”. Muốn nhân viên hiểu và cùng bạn gánh vác những vấn đề
thì bạn phải là người quan tâm đến khó khăn của họ trước, thấu hiểu và không
ngừng hỗ trợ cho những mối lo chính đáng của nhân sự là bước đệm rất quan trọng
cho việc nâng cao chất lượng mối quan hệ và sự cởi mở, niềm tin lẫn nhau trong
công việc. Và chất lượng mối quan hệ ấy sẻ phản ánh được giá trị của thành quả lao 14
động mà tập thể hợp lực sản sinh, niềm tin sẽ trở thành một chất “bôi trơn” hiệu
quả cho quá trình tương thuộc của bạn với nhân viên, đẩy nhanh quá trình hợp tác
và loại bỏ những rào cản về sự bất đồng quan điểm, khác biệt về tính cách hay
chênh lệch về địa vị để tập trung vào mục tiêu và vấn đề mà tập thể của bạn đang hướng tới.
Vậy ngoài việc biết lắng nghe nhân viên (lắng nghe để thấu hiểu) và quan tâm
đến khó khăn của nhân viên thì chúng ta còn có thể làm gì để nâng cao chất lương
mối quan hệ nữa? Nhiều lắm, nó phụ thuộc vào năng lực và sự sáng tạo trong công
tác quản lí của bạn, miễn bạn không có những lựa chọn đi ngược lại quá trình cải
thiện, nâng cao quan hệ trong công sở, bạn không kéo lùi mối quan hệ thì bạn đang
thúc đẩy nó, bạn có thể làm bất cứ gì để giải quyết vấn đề về nhân sự một cách linh
hoạt và thích hợp cho tình huống bạn đang gặp phải. Có thể bạn cần phải nâng cấp
chất lượng phần mềm mà công ty đang sở hữu để đáp ứng được năng suất và khả
năng sản xuất của nhân viên, có thể bạn cần xây thêm một không gian nghỉ cho
nhân viên có thể thư giãn khi làm việc căng thẳng, hoặc bạn tạo nhiều cơ hội cho
nhân viên phát huy được thế mạnh, tiềm năng, sở thích của bản thân hay cho họ sự
do trong cách thức lựa chọn trang phục, phương thức làm việc,… Chỉ cần những
phương pháp đó hướng tới lợi ích của nhân viên, lợi ích cho mối quan hệ của người
quản lí và nhân sự, hay rộng hơn là mang đến lợi ích cho công ti, thì bạn có thể làm
bất cứ điều gì. Hãy đề cao sự sáng tạo vào trong công tac quản lí của bạn, đừng rập
khuôn hoặc giáo điều theo một công thức, một kĩ thuật quản lí khô khan nào đấy, vì
không phải lúc nào nó cũng là liều thuốc tốt đẹp cho vấn đề của bạn. Thỏa thuận
Ta sẽ đến với một phần không thể thiếu ràng buộc mối quan hệ của một nhà
tuyển dụng với nhân viên, thỏa thuận. Thỏa thuận làm việc, thỏa thuận hợp tác hay
còn gọi cho đơn giản là Hợp đồng làm việc. Đây là một bản thỏa thuận có nhiều ý 15
nghĩa trong hợp tác và cùng tạo ra những thành tựu mà đôi bên ký kết đều có lợi, cụ
thể ở đây là bạn và nhân viên của bạn. Một tờ thỏa thuận trên giấy sẽ không có
nhiều ý nghĩa khi thiếu vắng bản tính và mối quan hệ, hai nền tảng duy trì tinh thần
của bản thỏa thuận ấy. Vì thế, hãy chắc rằng bạn đã không lược bỏ đi những giá trị
này để nhảy tắt vào việc thiết lập một thỏa thuận vội vàng, thứ có thể cho bạn lợi
ích trước mắt nhưng hại về lâu dài, và điều tệ nhất mà bạn nhận được có thể là sự ra
đi của nhân tài mà bạn có.
Những mối quan hệ sẽ sản sinh ra những Thỏa thuận vừa là định nghĩa, vừa là
định hướng cho mục tiêu chung của tập thể. Một bản thỏa thuận càng rõ ràng sẽ
càng giúp ta hiểu rõ được điều gì là cốt yếu, quan trọng, điều nào cần thiết để tập
trung và giữa nhân viên với nhà quản lí cũng sẽ không có nhiều vướng bận hay khó
khăn phát sinh vì họ đã làm rõ mọi thứ trên bản thỏa thuận. Để có thể thiết lập một
thỏa thuận hiệu quả thì ta phải quan tâm và hội tụ được 5 yếu tố sau đây:
Kết quả mong đợi (chứ không phải cách làm) để chỉ ra điều gì cần làm, và khi nào
ta biết được ta đạt được kết quả đó.
Đa số chúng ta ai cũng chú trọng vào phương pháp hơn là kết quả sau cùng.
Điều này không đúng đắn. Bởi vì khi bạn đã xác định được kết quả bạn muốn thì
việc tìm ta con đường đi đến giải pháp sẽ trở nên rõ ràng, dù có thế nó không phải
con đường tối ưu nhất, hiệu quả nhất nhưng nó là con đường dẫn đến kết quả mà
bạn mong muốn đạt được nhất. Ngược lại, việc bạn cứ chú trọng vào cách làm thế
nào để tối ưu nhất, hiệu quả nhất thì nó cũng sẽ cho bạn môt con đường, nhưng con
đường ấy không đảm bảo rằng sẽ đưa bạn đến kết quả mong muốn, vì bạn đã không
xác định điểm đến khi bạn bắt đầu. Cho nên, trong môi trường làm việc, thỏa thuận
giữa nhân viên với nhà quản lí phải cần phải rõ ràng về kết quả chung mà hai bên 16
muốn đạt được ngay từ khi xuất phát. Đây là điều quan trọng đầu tiên mà ta cần có
trong một thỏa thuận để tránh xung đột về kỳ vọng của nhau.
Chỉ dẫn để cụ thể hóa các khung tiêu chuẩn (nguyên lý, chính sách, …) của kết
quả cần đạt. Khung tiêu chuẩn này thể hiện những thước đo về nguyên lý, cách
thức hoạt động, những điều nên tránh và những việc khuyến khích làm để đạt mục tiêu.
Khung tiêu chuẩn cần có một phạm vi rộng để không giới hạn hay ràng buộc sự
sáng tạo và tự do trong quá trình thực hiện. Ví dụ khi bạn muốn mục tiêu tiên quyết
của cả nhóm là tăng doanh thu lên 10% trong quý tới thì bạn hãy để cho nhân vien
chỉ tâp trung vào mục tiêu chính yếu này bằng cách bỏ qua những ràng buộc khiến
nhân viên không thoải mái như về phong cách ăn mặc, thời gian làm việc hay các
thủ tục pháp lí rườm rà khác để họ có thể hoàn thành tốt nhất, vì không phải lúc nào
làm nhiều việc cùng lúc cũng là hiệu quả, để đạt được mục tiêu quan trọng hơn, cao
hơn thì bạn cần phải có sự tập trung cao độ và bỏ quả một số hoạt động khác, dù
rằng các hoạt động ấy là tốt.
Nguồn lực: nhân công, tài chính, kỹ thuật hay sự hỗ trợ từ các cá nhân, tổ chức
có thể sử dụng để đạt được kết quả. Hãy nói rõ những nguồn lực này trong bản thỏa
thuận khi nhân viên bạn muốn tìm nguồn hỗ trợ.
Trách nhiệm để thiết lập các chuẩn mực công việc và thời điểm đánh giá
Hãy trao cho nhân viên quyền tự giám sát các hoạt động làm việc của mình
miễn là bạn đã đưa cho họ cụ thể mục tiêu cần đạt và các chuẩn mực, nội quy,
nguyên tắc kèm theo cũng như nguồn lực. Bởi chúng ta không thích bị một ai giám
sát hay quản lí mình một cách bó buộc cả, vậy mà đa số các nhà quản lí lại hay làm
việc này, trong khi họ lại cũng là con người, và dĩ nhiên họ cũng không thích bị ai
đó giám sát. Để có thể quản lí nhân viên hiệu quả, bạn cần trao cho nhân viên
quyền tự quản lí quá trình làm việc của mình, cho họ sự tự do trong cách đánh giá 17
và tiến hành công việc, khi có được điều đó, khi cảm thấy được tôn trọng và tín
nhiệm, chẳng có lí do gì để họ không tự nguyện nỗ lực hoàn thành công việc cả.
Hệ quả để chỉ ra những kết quả tốt lẫn không tốt, kết quả tất yếu hay do một
yếu tố nào đó gây ra - những gì diễn ra và sẽ diễn ra sau quá trình đánh giá.
Sau khi đã đưa vào bản thỏa thuẩn 4 yếu tố trên, việc cuối cùng bạn cần làm là
chỉ ra hệ quả của mục tiêu. Ngoài việc quản trị và xây dựng phẩm giá bản thân, tạo
dựng mối quan hệ hay thiết lập một thỏa thuận mang tư duy “cùng thắng” (hai bên
đều có lợi), chúng ta có thể xem xét đến các khía cạnh khác của một tư duy “cùng thắng” hiệu quả:
Hệ thống: hầu hết những lỗ hổng trong công tác quản lí không xuất phát từ vấn
đề về con người, về nhân viên mà là ở hệ thống, các chính sách về phúc lợi, khen
thưởng, … và sự thiếu nhất quản của người xây dựng hệ thống. 18