Quản trị Bán hàng - Kiến thức và Kỹ năng Cần Thiết | Quản trị bán hàng | Học viện Tài chính

ÔN TẬP QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
Câu 1: Những hiểu biết căn bản của nhân viên bán hàng cần phải có ?
*Hiểu biết về công ty kinh doanh:
- Để thành công trong công việc, nhân viên cần nắm vững các thông tin sau: Lịch sử hình
thành, truyền thống và uy tín của công ty trên thị trường; Cơ cấu tổ chức, bộ máy nhân
sự; Chính sách kinh doanh và các chính sách dành cho khách hàng; Chiến lược kinh
doanh và các mục tiêu trong từng giai đoạn; Các quanhệ công chúng; Chính sách phân
phối và tổ chức hệ thống bán hàng.
=> Kiến thức về công ty giúp nhân viên bán hàng tự tin hơn khigiới thiệu sản phẩm, từ đó
nâng cao khả năng thuyết phục khách hàng. Khi hiểu rõ lịch sử, uy tín và cơ cấu tổ chức,
nhân viên có thể xác định được cách tiếp cận phù hợp và nhanh chóng tìm kiếm sự hỗ trợ
từ các bộ phận khác trong công ty khi cần thiết. Bên cạnh đó, nắm bắt các chính sách
kinh doanh và chiến lược của công ty giúp họ xây dựng kế hoạch bán hàng hiệu quả,
đồng thời đảm bảo hoạt động bán hàng phù hợp với mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp.
*Hiểu biết về sản phẩm chào bán:
- Kiến thức về sản phẩm mà công ty cung cấp là một yếu tố quan trọng trong thành công
của nhân viên bán hàng. Các khía cạnh cần hiểu rõ bao gồm: Tên gọi và xuất xứ của sản
phẩm; Khách hàng mục tiêu cho từng sản phẩm; Công dụng và lợi ích của sản phẩm; Quy
trình chế tạo và giá bán; Cách thức sử dụngvà thời hạn sử dụng; Quyền lợi và nghĩa vụ
của khách hàng; Phương thức thanh toán và dịch vụ sau bán hàng, cùng với các ưu đãi;
Sự khác biệt giữa sản phẩm của công ty và các sản phẩm khác trên thị trường.
=> Kiến thức về sản phẩm cho phép nhân viên bán hàng giải thích rõ ràng các tính năng
và lợi ích, từ đó thuyết phục khách hàng một cách dễ dàng hơn. Khi nắm vững thông tin
về sản phẩm, nhân viên có thể phản hồi nhanh chóng và chính xác cáccâu hỏi từ khách
hàng, làm tăng sự tin tưởng và kích thích nhu cầu mua sắm. Hiểu biết về giá cả và dịch
vụ hậu mãi cũng giúp nhân viên điều chỉnh các chiến lược bán hàng nhằm đáp ứng tốt
hơn nhu cầu của khách hàng.
*Hiểu biết về thị trường và môi trường kinh doanh:
- Thị trường là nơi diễn ra hoạt động bán hàng, chứa đựng thông tin cần thiết cho các hoạt
động kinh doanh. Nhân viênbán hàng cần nắm rõ các đặc điểm cơ bản như: Dân số, mật
độ dân số và cơ cấu dân cư; Quan hệ cung-cầu về sản phẩm; Đặc điểm văn hóa, lịch sử,
tôn giáo và tín ngưỡng; Cơ cấu kinh tế vàtốc độ phát triển kinh tế địa phương; Tình hình
chính trị, pháp luật và an ninh xã hội; Xu hướng phát triển và sự biến động củanhu cầu thị trường.
=> Kiến thức về thị trường giúp nhân viên nhận diện được đặc điểm và nhu cầu của từng
nhóm khách hàng, từ đó cung cấp thông tin chính xác và tư vấn sản phẩm phù hợp. Khi
hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua hàng, nhân viên có thể tối ưu hóa chiến
lược bán hàng, tăng cường khả năng tiếp cận và nâng cao tỷ lệ thành công.
*Hiểu biết về khách hàng:
-Nắm vững thông tin về khách hàng là rất quan trọng để thành công trong bán hàng.
Nhân viên cần hiểu rõ các yếu tố sau: Động cơ mua hàng và lợi ích khách hàng tìm kiếm;
Mức độ hiểubiết về sản phẩm của khách hàng; Thói quen và thị hiếu tiêu dùng tại từng
vùng; Cơ cấu chi tiêu và khả năng quyết định mua hàng của khách hàng; Đặc điểm gia
đình, nghề nghiệp, học vấn và tâm lý của khách hàng.
=> Sự hiểu biết về khách hàng là cơ sở để nhân viên bán hàng phát triển chiến lược tiếp
cận hiệu quả. Khi nắm vững động cơ và nhu cầu của khách hàng, nhân viên có thể tùy
chỉnh cách tư vấn để tạo ra trải nghiệm mua sắm cá nhân hóa, từ đó tăng cường sự hài
lòng và lòng trung thành của khách hàng. Điều này không chỉ giúp tiết kiệm thời gian và
công sức mà còn cải thiện tỷ lệ bán hàng.
*Hiểu biết về đối thủ cạnh tranh:
-Nhân viên bán hàng cần cập nhật thông tin về các đối thủ cạnh tranh, bao gồm: Số lượng
đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành và khác ngành; Thị phần và lượng khách hàng của
đối thủ; Uy tín và vị thế của đối thủ trong lòng người tiêu dùng; Hệ thống phân phối và
cách thức tổ chức bán hàng của đối thủ; Điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ; Chiến lược
marketing mà đối thủ đang áp dụng. Hiểu biết về đối thủ giúp nhân viên xác định điểm
mạnh và điểm yếu so với họ, từ đó xây dựng kế hoạch tiếp cận, tư vấn và thuyết phục
khách hàng một cách hiệu quả hơn.
=> Nắm rõ thông tin về đối thủ cạnh tranh cho phép nhân viên đánh giá vị thế của công
ty trên thị trường. Khi biết được điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ, nhân viên có thể
tìm kiếm cơ hội cải thiện sản phẩm và dịch vụ của mình, đồng thời phát triển các chiến
lược marketing phù hợp để thu hút khách hàng. Hiểu biết này cũng giúp nhân viên chuẩn
bị tốt hơn cho các cuộc đàm phán và tư vấn, từ đó gia tăng khả năng cạnh tranh.
Câu 2: Các kiểu hành vi mua của khách hàng?
1. Hành vi mua phức tạp : -Sản phẩm: +Đắt tiền +Ít khi mua +Có nhiều rủi ro
+Có tác dụng tự biểu hiện cao -Khách hàng:
+Không biết nhiều lắm về sản phẩm
+Người tiêu dùng thu thập nhiều loại thông tin với nhiều kênh thông tin khác nhau
-Thường xảy ra khi khách hàng mua các sản phẩm đắt tiền, có tính kỹ thuật cao hoặc có
ảnh hưởng lớn đến cuộc sống.
-Khách hàng thường có mức độ tham gia cao và cần nghiên cứu, so sánh kỹ lưỡng trước khi mua.
Ví dụ: Mua ô tô, nhà ở, hoặc các thiết bị công nghệ cao như laptop, điện thoại flagship.
+Mua ô tô: Khách hàng có thể so sánh các thương hiệu như Toyota, Honda, hoặc
Mercedes, nghiên cứu về giá cả, tính năng an toàn, mức độ tiêu hao nhiên liệu, và các đánh giá từ chuyên gia.
+Mua nhà: Khách hàng cần cân nhắc vị trí, thiết kế, giá cả, uy tín của nhà thầu và các chính sách tài chính.
2. Hành vi mua tìm kiếm sự đa dạng :
-Thường xảy ra khi khách hàng không trung thành tuyệt đối với một thương hiệu, họ có
xu hướng thử nghiệm sản phẩm mới dù không có vấn đề gì với sản phẩm hiện tại.
-Sự khác biệt giữa các sản phẩm đóng vai trò quan trọng.
Ví dụ: Thử các loại snack, nước giải khát hoặc mỹ phẩm mới chỉ để trải nghiệm sự mới mẻ.
+Mua snack: Khách hàng có thể mua Lay's vị phô mai trong tuần này, nhưng tuần sau lại
chọn Oishi vị tôm cay để thử hương vị mới.
+Mỹ phẩm: Một người dùng kem dưỡng da của Innisfree có thể đổi sang Laneige chỉ để
thử hiệu quả khác biệt. -Sản phẩm:
+Giá trị không quá cao, ít rủi ro, và không mang tính tự biểu hiện.
+Sản phẩm thường thuộc danh mục tiêu dùng nhanh (FMCG) hoặc sản phẩm phong cách sống. -Khách hàng:
+Biết khá nhiều về sản phẩm nhưng không bị ràng buộc bởi sự trung thành với một thương hiệu.
+Họ có xu hướng thử nghiệm sản phẩm mới để tìm kiếm sự khác biệt hoặc để thỏa mãn nhu cầu đổi mới.
=>Khách hàng không nhất thiết phải thu thập thông tin từ nhiều nguồn, nhưng họ bị thúc
đẩy bởi sự tò mò hoặc mong muốn khám phá những sản phẩm mới.
Quá trình mua không đòi hỏi sự cân nhắc kỹ lưỡng vì rủi ro thấp, nhưng quyết định mua
chịu ảnh hưởng bởi quảng cáo, bao bì sản phẩm, hoặc đánh giá từ bạn bè.
Ví dụ: Một người thường xuyên thay đổi giữa các thương hiệu snack (Lay’s, Oishi,
Pringles) để thử nghiệm vị mới, dù vẫn hài lòng với sản phẩm trước đó.
3. Hành vi mua thông thường: -Sản phẩm:
+Giá trị thấp, được mua thường xuyên, và có rủi ro rất nhỏ hoặc không đáng kể.
+Không có tác dụng tự biểu hiện cao, thường là sản phẩm thiết yếu hàng ngày. -Khách hàng:
+Có kinh nghiệm lâu năm với sản phẩm, không cần tìm hiểu thêm thông tin.
+Hành vi mua chủ yếu được hình thành bởi thói quen hoặc sự quen thuộc với một thương hiệu.
=> Khách hàng ít hoặc không tìm kiếm thông tin trước khi mua, do đã quen thuộc với sản phẩm.
Quyết định mua không dựa trên cảm xúc hoặc sự cân nhắc, mà chủ yếu là thói quen lặp lại.
Ví dụ: Mua kem đánh răng Colgate hay P/S, vì khách hàng đã quen thuộc với hiệu quả
của chúng. Họ không cần suy nghĩ nhiều hay tìm kiếm các thương hiệu thay thế.
-Xảy ra khi khách hàng mua những sản phẩm giá thấp, quen thuộc, không cần suy nghĩ nhiều.
-Quyết định mua thường dựa trên thói quen hoặc sự quen thuộc với thương hiệu, thay vì so sánh.
Ví dụ: Mua kem đánh răng, sữa tắm, hoặc các nhu yếu phẩm hàng ngày.
+Mua kem đánh răng: Khách hàng thường mua thương hiệu quen thuộc như Colgate
hoặc P/S mà không cân nhắc nhiều.
+Mua nước rửa chén: Người tiêu dùng chọn Sunlight hoặc Mỹ Hảo vì đã quen dùng,
không cần tìm hiểu thêm.
4. Hành vi mua đảm bảo hài hòa: -Sản phẩm:
+Giá trị trung bình đến cao, ít được mua thường xuyên.
+Không có sự khác biệt lớn giữa các sản phẩm/thương hiệu, nhưng vẫn tồn tại một số rủi ro nhất định.
+Có thể có yếu tố tự biểu hiện nhưng không phải là trọng tâm. -Khách hàng:
+Không biết nhiều về sản phẩm, nhưng cảm thấy bị áp lực từ việc ra quyết định đúng.
+Khách hàng có xu hướng tìm kiếm thông tin, nhưng thông tin chủ yếu để xác nhận sự
lựa chọn chứ không phải để khám phá thêm lựa chọn mới.
=>Quyết định mua bị chi phối bởi cảm giác lo lắng sau khi mua, vì khách hàng không
hoàn toàn chắc chắn về lựa chọn của mình.
Họ thường tự trấn an bằng cách tìm kiếm thêm lý do sau khi mua để xác nhận quyết định đó là hợp lý.
Ví dụ: Khi chọn mua một chiếc máy giặt từ các thương hiệu phổ biến như Samsung hoặc
LG, khách hàng phân vân vì không có nhiều khác biệt rõ ràng. Sau khi mua, họ có thể
xem các đánh giá tích cực để cảm thấy yên tâm hơn.
-Xảy ra khi khách hàng đối mặt với sự phân vân vì sản phẩm có giá trị cao nhưng không
có quá nhiều khác biệt giữa các lựa chọn.
-Sau khi mua, khách hàng thường cố gắng giảm bớt cảm giác tiếc nuối hoặc hoài nghi về quyết định của mình.
Ví dụ: Mua nội thất, vé máy bay hạng cao, hoặc các gói bảo hiểm.
+Mua nội thất: Khi chọn một bộ sofa có giá trị lớn, khách hàng có thể phân vân giữa các
thương hiệu nhưng sẽ chọn thương hiệu nào mang lại cảm giác đáng tin cậy nhất. Sau khi
mua, họ có thể tìm kiếm lý do để khẳng định rằng bộ sofa đó phù hợp với không gian nhà mình.
+Mua điện thoại: Một người chọn Samsung Galaxy S23 Ultra thay vì iPhone 15 Pro Max
sau khi cân nhắc các tính năng gần giống nhau và có thể tìm thêm đánh giá để đảm bảo
rằng quyết định này là đúng.
Câu 5: Nhiệm vụ của lực lượng bán hàng của doanh nghiệp? 1. Giao hàng
-Đây là nhiệm vụ cơ bản của lực lượng bán hàng, đảm bảo sản phẩm được chuyển đến
khách hàng đúng thời gian, địa điểm, và trạng thái.
-Quá trình giao hàng cần được tổ chức hiệu quả để tránh sai sót, hư hỏng sản phẩm hoặc chậm trễ.
=>+Đảm bảo cam kết với khách hàng.
+Tăng cường uy tín và niềm tin vào doanh nghiệp.
Ví dụ: Lực lượng bán hàng của công ty Vinamilk giao các sản phẩm sữa đến cửa hàng
tạp hóa đúng thời gian theo hợp đồng, đảm bảo sản phẩm còn nguyên tem và trong thời hạn sử dụng. 2. Thu hồi công nợ
-Lực lượng bán hàng chịu trách nhiệm nhắc nhở khách hàng thanh toán đúng hạn và thu
hồi các khoản nợ liên quan.
-Đây là nhiệm vụ đòi hỏi kỹ năng giao tiếp khéo léo để tránh làm mất lòng khách hàng.
=>+Đảm bảo dòng tiền của doanh nghiệp.
+Giảm thiểu tình trạng nợ đọng, hỗ trợ tài chính cho hoạt động kinh doanh.
Ví dụ: Nhân viên bán hàng của một nhà phân phối bia đến kiểm tra doanh số bán tại các
quán ăn, đồng thời thu hồi công nợ từ các hóa đơn đã đến hạn.
3. Xúc tiến bán hàng
-Nhiệm vụ này bao gồm việc giới thiệu sản phẩm, thuyết phục khách hàng mua hàng,
hoặc thực hiện các chương trình khuyến mãi nhằm thúc đẩy doanh số.
-Lực lượng bán hàng cũng có thể tổ chức các buổi demo sản phẩm hoặc hướng dẫn khách hàng sử dụng.
=>+Góp phần tăng doanh số.
+Nâng cao nhận diện thương hiệu và sự yêu thích sản phẩm.
Ví dụ: Nhân viên bán hàng của Samsung tại các siêu thị điện máy giới thiệu các tính năng
vượt trội của dòng TV thông minh mới và thuyết phục khách hàng mua bằng cách nhấn
mạnh chương trình giảm giá trong thời gian giới hạn.
4. Cung cấp dịch vụ hỗ trợ
-Lực lượng bán hàng không chỉ bán sản phẩm mà còn phải cung cấp dịch vụ hậu mãi như
bảo hành, sửa chữa, hướng dẫn sử dụng, hoặc xử lý các khiếu nại của khách hàng.
-Nhiệm vụ này tạo sự hài lòng và duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng.
=>+Giữ chân khách hàng hiện tại.
+Tạo hình ảnh chuyên nghiệp và đáng tin cậy cho doanh nghiệp.
Ví dụ: Nhân viên bán hàng của LG hướng dẫn khách hàng sử dụng máy giặt mới, hỗ trợ
cài đặt và cam kết hỗ trợ nếu sản phẩm gặp lỗi trong thời gian bảo hành.
5. Thông tin (thu thập và cung cấp)
-Lực lượng bán hàng thu thập thông tin thị trường (thị hiếu khách hàng, hoạt động của
đối thủ, xu hướng tiêu dùng) và báo cáo lại cho doanh nghiệp.
-Đồng thời, họ cung cấp thông tin sản phẩm, chính sách bán hàng đến khách hàng.
=> +Cung cấp dữ liệu hỗ trợ ra quyết định chiến lược.
+Nâng cao hiệu quả truyền thông giữa doanh nghiệp và khách hàng.
Ví dụ: Nhân viên bán hàng của công ty Tân Hiệp Phát thu thập thông tin từ các đại lý về
mức độ ưa chuộng các dòng nước giải khát hiện có, cũng như chương trình khuyến mãi
của Coca-Cola, rồi gửi báo cáo về phòng kinh doanh.
6. Tìm kiếm khách hàng mới
-Nhiệm vụ quan trọng nhằm mở rộng tập khách hàng, phát triển doanh số và tăng độ phủ
của sản phẩm trên thị trường.
-Lực lượng bán hàng phải chủ động tìm kiếm khách hàng tiềm năng qua các kênh như hội
thảo, triển lãm, mạng xã hội, hoặc từ các mối quan hệ cá nhân.
=>+Mở rộng thị phần của doanh nghiệp.
+Đảm bảo tăng trưởng doanh thu bền vững.
Ví dụ: Nhân viên bán hàng của Viettel gặp gỡ các doanh nghiệp nhỏ để giới thiệu gói
dịch vụ viễn thông và ký hợp đồng với các khách hàng mới.
Câu 6: Mô hình tổ chức LLBH ?
*Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý: -Ưu điểm:
+Tiết kiệm chi phí cho đội ngũ nhân viên bán hàng.
+Lựa chọn được sản phẩm hàng hóa phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của những nhóm
khách hàng trong mỗi khu vực.
+Xác định rõ trách nhiệm của từng bộ phận bán hàng trong mỗi khu vực.
-Nhược điểm:
+Khó khăn trong việc quản lý và giám sát hoạt động của các đội ngũ bán hàng tại từng khu vực.
+Không thể tối ưu hóa quy trình bán hàng và phân phối sản phẩm trên toàn quốc.
+Có thể gây ra sự thiếu hụt hoặc dư thừa nhân sự bán hàng tại một số khu vực.
Ví dụ về cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý: công ty Coca-Cola.
Công ty này đã áp dụng cấu trúc tổ chức này để quản lý hoạt động bán hàng tạicác khu
vực khác nhau trên thế giới. Theo đó, Coca-Cola đã chia đội ngũ bán hàngcủa mình thành
các khu vực nhỏ hơn để có thể tập trung vào từng khu vực và nắm bắtđược nhu cầu tiêu
dùng của khách hàng trong từng khu vực đó. Điều này giúp choCoca-Cola có thể cung
cấp sản phẩm phù hợp và tối ưu hóa quy trình bán hàng tại từng khu vực.
*Mô hình tổ chức LLBH theo sản phẩm: -Ưu điểm:
+Quản lý dễ dàng: Cấu trúc tổ chức này đơn giản và dễ quản lý hơn so với cáccấu trúc
khác, vì mỗi nhân viên bán hàng tập trung vào việc bán một sản phẩmhoặc dịch vụ cụ thể.
+Chuyên môn hóa: Với cấu trúc này, nhân viên bán hàng được đào tạo để hiểu rõ về sản
phẩm hoặc dịch vụ mà họ đang bán. Điều này giúp cho họ trở thành chuyên gia trong lĩnh
vực của mình, có thể cung cấp các thông tin chi tiết và chính xác về sản phẩm hoặc dịch vụ đó cho khách hàng.
+Hiệu quả cao: Tập trung vào một sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể giúp nhân viên bán hàng
tập trung vào việc phát triển các kỹ năng bán hàng đặc biệt cho sản phẩm hoặc dịch vụ
đó. Điều này giúp tăng cường động lực và khả năng bán hàng của nhân viên, dẫn đến sự
tăng trưởng doanh số và lợi nhuận.
-Nhược điểm:
+Khả năng hạn chế: Các nhân viên bán hàng trong cấu trúc này chỉ có thể tập trung vào
việc bán một sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể, điều này giới hạn khả năng của họ để bán các
sản phẩm khác hoặc đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
+Thiếu linh hoạt: Với cấu trúc này, nhân viên bán hàng không thể chuyển đổi giữa các
sản phẩm hoặc dịch vụ khác nhau nếu được yêu cầu. Điều này có thể dẫn đến sự thiếu
linh hoạt và khó khăn trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
+Chi phí cao: Cấu trúc tổ chức này yêu cầu doanh nghiệp phải có một lực lượng nhân
viên bán hàng lớn, vì vậy chi phí cho việc tuyên dụng, đào tạo và trả lương cho nhân viên
sẽ cao hơn so với các cấu trúc tổ chức khác.
Ví dụ: Một ví dụ của cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng sản phẩm là công ty Apple.
Công ty này tập trung vào việc phát triển các sản phẩm độc đáo như iPhone,iPad,
MacBook và Apple Watch. Mỗi sản phẩm được thiết kế để phục vụ một nhucầu cụ thể
của khách hàng. Nhân viên bán hàng của Apple được đào tạo để hiểu rõ vềtừng sản phẩm
và có khả năng giải thích nó cho khách hàng một cách chuyên nghiệp.Tuy nhiên, công ty
này đã phải đối mặt với những lời chỉ trích về giá cả cao của cácsản phẩm của họ, và cấu
trúc tổ chức lực lượng bán hàng sản phẩm có thể là mộttrong những nguyên nhân dẫn đến điều này.
*Mô hình tổ chức LLBH theo đặc điểm Khách hàng: -Ưu điểm:
+Tập trung vào khách hàng: Các nhân viên bán hàng được phân chia thành cácnhóm tập
trung vào các nhóm khách hàng khác nhau, giúp tập trung vào nhucầu của khách hàng và
đáp ứng nhu cầu đó một cách hiệu quả hơn
+Tăng tính linh hoạt:Cấu trúc tổ chức này cho phép doanh nghiệp thay đổi chiến lược bán
hàng dễ dàng hơn khi có sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng
+Tăng tính cá nhân hóa: Các nhân viên bán hàng được phân chia thành các nhóm tập
trung vào các nhóm khách hàng khác nhau, giúp tạo ra một trải nghiệm cá nhân hóa cho khách hàng
-Nhược điểm:
+Chi phí cao: Cấu trúc tổ chức này yêu cầu doanh nghiệp phải có một lực lượng nhân
viên bán hàng lớn, vì vậy chi phí cho việc tuyển dụng, đào tạo và trảlương cho nhân viên
sẽ cao hơn so với các cấu trúc tổ chức khác.
+Khó khăn trong việc quản lí: Do mỗi nhân viên bán hàng chỉ tập trung vàomột số khách
hàng, việc quản lý và giám sát nhân viên sẽ khó khăn hơn so vớicấu trúc tổ chức bán
hàng truyền thống. Điều này có thể dẫn đến sự rò rỉ thôngtin khách hàng cũng như sự
thiếu hiệu quả trong việc quản lý.
+Không phù hợp với một số loại sản phẩm hoặc dịch vụ: Cấu trúc tổ chức này không phù
hợp với các sản phẩm hoặc dịch vụ tiêu dùng phổ biến vì khách hàng của các sản phẩm
này là rộng và khó có thể được tập trung vào từngkhách hàng riêng lẻ.
Ví dụ: Một ví dụ của cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng theo khách hàng là công ty tài
chính American Express. Công ty này có một chương trình dành cho các khách hàng tốt
nhất, gọi là "Platinum Card" và "Centurion Card". Để đáp ứng nhu cầu của các khách
hàng này, American Express đã thành lập một đội ngũ nhân viên bán hàng riêng để phục
vụ họ. Những nhân viên này được đào tạo đểhiểu rõ nhu cầu và mong muốn của khách
hàng và cung cấp giải pháp tốt nhất để đáp ứng nhu cầu của họ. Tuy nhiên, việc này yêu
cầu chi phí đào tạo cao và số lượng nhân viên bán hàng của công ty cũng tăng lên.
Ví dụ: Hãng IBM đã có cách thức thiết kế lực lượng bán hàng như sau: một nhóm sẽ phụ
trách khách hàng là các tổ chức tài chính, nhóm khác phụ trách khách hàng là những
khách hàng sản xuất và nhóm thứ ba phụ trách khách hàng là những tổ chức công. Lý do
của cách thức tổ chức này là IBM đã nhận thấy rằng về cơ bản thì phần cứng máy tính có
thể sử dụng như nhau tuy nhiên mỗi một loại hình kinh doanh hay tổ chức thì cách thức
ứng dụng phần mềm máy tính vào công việc lại khá khác nhau do vậy khách hàng rất cần
được tư vấn và hỗ trợ về dịch vụ. Việc tổ chức theo dạng này đã giúp IBM tiết kiệm được
chi phí, chu đáo hơn trong dịch vụ và được khách hàng ngày một tin tưởng hơn.
Câu 7: Những lợi ích mà doanh nghiệp cần đạt được khi quản lý tốt chế độ khách hàng lớn?
-Chế độ khách hàng lớn là một chiến lược mà người bán hàng sử dụng để phục vụ nhu
cầu phức tạp của những khách hàng lớn bằng cách đối xử riêng biệt với họ trong các lĩnh
vực tiếp thị, hành chính và dịch vụ.
*Khách hàng lớn có những đặc điểm sau đây:
- Có tiềm năng về doanh số bán lớn
- Hành vi mua sắm phức tạp (những đơn vị mua sắm lớn vớinhiều tiêu chí chọn lựa, địa
điểm thường cách xa nhau, lĩnh vựchoạt động khác biệt nhau...)
-Sẵn sàng liên kết lâu dài với nhà cung cấp thông qua hợp đồngđa chức năng
-Sự tin cậy lẫn nhau được đặt lên hàng đầu
-Đòi hỏi cao chất lượng hàng cung cấp và dịch vụ
Ví dụ : Vinamilk Khách hàng lớn: Hệ thống siêu thị lớn như VinMart hoặc Big C. * LỢI ÍCH
 Quan hệ khăng khít hơn đối với khách hàng
 Việc truyền thông và phối hợp được cải tiến
 Theo dõi, kiểm soát tốt hơn các h. động bán hàng
 Thâm nhập, tạo mqh trong nội bộ KHL
 Doanh số cao do bán khối lượng lớn  Chi phí thấp
 Khả năng hợp tác và phát triển triển vọng
- Quan hệ làm việc khăng khít hơn với khách hàng: Người bán hàng sẽ chủ động liên hệ
và làm việc trực tiếp với những người có ảnh hưởng đến quyết định mua hàng của khách
hàng, tạo điều kiện thuận lợi cho việc chốt đơn hàng.
Ví dụ : Nhân viên của một cửa hàng thời trang cao cấp ghi nhớ sở thích của khách hàng
thường xuyên và gửi thông tin về sảnphẩm mới phù hợp với họ => Điều này tạo ra sự cá
nhân hóa trong dịch vụ, giúp khách hàng cảm thấy được chăm sóc và tăng khả năng họ sẽ quay lại mua hàng.
- Việc truyền thông và phối hợp được cải tiến: Khách hàng cóthể đánh giá được thái độ
và sự phục vụ tận tụy của người bánhàng và khi họ gặp vấn đề thi họ cần liên hệ với ai.
Ví dụ : Vinamilk hợp tác với hệ thống siêu thị lớn như Big C. Đểcải thiện truyền thông và phối hợp:
Kênh Liên Lạc: Vinamilk chỉ định một đại diện liên lạctrực tiếp với bộ phận mua hàng 
của Big C, đảm bảo mọithắc mắc và yêu cầu đều được phản hồi kịp thời.
Báo Cáo Định Kỳ: Vinamilk gửi báo cáo hàng tháng vềdoanh số và tình hình cung 
ứng, giúp Big C theo dõi hiệuquả bán hàng.
Hỗ Trợ Giải Quyết Vấn Đề: Trong trường hợp sản phẩmhư hỏng hoặc thiếu hàng, Big 
C biết rõ người cần liên hệ để xử lý vấn đề nhanh chóng.Kết quả là mối quan hệ giữa
Vinamilk và Big C được củng cố, tăng cường sự tin tưởng và hợp tác lâu dài.
- Theo dõi, kiểm soát tốt hơn các hoạt động bán hàng và dịch vụ: Công ty có thể đánh giá
được các nỗ lực và giải pháp bán hàng của mình sau khi một thương vụ bán hàng lớn được hoàn thành.
-Thâm nhập sâu hơn và tạo dựng tốt mối quan hệ trong nội bộ khách hàng lớn: Thay vì
chỉ tập trung vào người mua hàng chính thức, người bán hàng nên mở rộng mối quan hệ
với nhiều đối tượng có ảnh hưởng trong tổ chức để tăng khả năng thành công của giao dịch..
Ví dụ : Để tăng cường mối quan hệ với khách hàng lớn như Co.opMart, thay vì chỉ tập
trung vào người quyết định mua hàng chính, Vinamilk nên mở rộng mối quan hệ với
nhiều bộ phận khác trong công ty này. Mời đại diện các bộ phận của Co.op Mart đến
thăm nhà máy sản xuất của Vinamilk để trực tiếp quan sát quy trình sản xuất, đảm bảo
chất lượng sản phẩm => Điều này giúp tăng cường sự tintưởng của Co.opMart vào chất
lượng sản phẩm của Vinamilk.
- Doanh số cao hơn do bán được hàng với khối lượng lớn. Ví dụ : Khi Vinamilk ký kết
hợp đồng cung cấp sữa cho một chuỗi siêu thị lớn như Co.opMart với khốilượng hàng
lớn, doanh số của công ty sẽ tăng đột biến => Điều này không chỉ giúp Vinamilk tăng
doanhthu mà còn củng cố vị thế trên thị trường.
- Chi phí thấp hơn nhờ ở các hợp đồng cụ thể về sản xuất vàgiao hàng.
Ví dụ: Vinamilk ký hợp đồng cung cấp sữa nguyên liệu với một trang trại bò sữa với số
lượng lớn và thời gian dài. Nhờ hợp đồng này, Vinamilk có thể đảm bảo nguồn cung sữa
tươisạch, chất lượng cao với giá thành ổn định, đồng thời hỗ trợ nông dân phát triển sản
xuất. => Lợi ích: Vinamilk giảm được chi phí nguyên liệu, đảm bảo chất lượng sản
phẩm và tăngtính cạnh tranh trên thị trường.
- Mở ra khả năng hợp tác về nghiên cứu và phát triển nhữngsản phẩm mới.
Ví dụ : Các công ty dược phẩm lớn thường hợp tác với các trường đại học, viện nghiên
cứu để phát triển các loại thuốc mới. Các công ty dược sẽ tài trợ cho các dự án nghiên
cứu, đổi lại họ sẽ có quyền ưu tiên tiếp cận các công nghệ mới và đưa sản phẩm ra thị trường.
Doanh nghiệp: Công ty TNHH Vinamilk.
Khách hàng lớn: Hệ thống siêu thị VinMart.
1. Quan hệ khăng khít hơn đối với khách hàng
Ví dụ: Vinamilk triển khai đội ngũ chăm sóc khách hàng chuyên biệt cho VinMart,
thường xuyên tổ chức các buổi gặp mặt để trao đổi chiến lược hợp tác, giải quyết nhanh
các vấn đề phát sinh trong quá trình hợp tác. Mối quan hệ ngày càng khăng khít giúp
Vinamilk duy trì vị trí nhà cung cấp sữa hàng đầu của VinMart.
2. Việc truyền thông và phối hợp được cải tiến
Ví dụ: Vinamilk phối hợp với VinMart để tổ chức các chương trình khuyến mãi như
"Tháng sữa dinh dưỡng" hoặc giảm giá đặc biệt trên toàn hệ thống. Các thông điệp quảng
cáo được đồng bộ giữa Vinamilk và VinMart để tạo hiệu quả truyền thông cao hơn, thu hút lượng khách lớn.
3. Theo dõi, kiểm soát tốt hơn các hành động bán hàng
Ví dụ: Vinamilk sử dụng hệ thống quản lý bán hàng tập trung để theo dõi doanh số,
lượng tồn kho và phản hồi từ VinMart. Việc kiểm soát này giúp đảm bảo hàng hóa luôn
được cung ứng đầy đủ, tránh tình trạng thiếu hàng trong các đợt cao điểm.
4. Thâm nhập, tạo mối quan hệ trong nội bộ khách hàng lớn
Ví dụ: Đội ngũ của Vinamilk thường xuyên làm việc với các bộ phận khác nhau trong
VinMart, từ quản lý chuỗi cung ứng, bộ phận thu mua đến đội ngũ truyền thông của
VinMart. Điều này giúp Vinamilk hiểu rõ hơn về nhu cầu và chiến lược kinh doanh của
VinMart, tạo lợi thế cạnh tranh so với các nhà cung cấp khác.
5. Doanh số cao do bán khối lượng lớn
Ví dụ: VinMart đặt hàng với số lượng lớn các sản phẩm sữa tươi, sữa chua, và sữa bột từ
Vinamilk để phân phối trên toàn hệ thống siêu thị. Đơn hàng này giúp Vinamilk đạt
doanh số cao hơn so với việc bán lẻ qua các kênh khác. 6. Chi phí thấp
Ví dụ: Việc hợp tác với VinMart giúp Vinamilk giảm chi phí phân phối so với bán hàng
qua các đại lý nhỏ lẻ hoặc kênh bán lẻ truyền thống. Chỉ cần tập trung vào một hệ thống
lớn, Vinamilk tiết kiệm chi phí vận chuyển, lưu kho, và quảng bá.
7. Khả năng hợp tác và phát triển triển vọng
Ví dụ: Hai bên phối hợp để phát triển các dòng sản phẩm mới, như sản phẩm sữa hữu cơ
độc quyền chỉ bán tại VinMart. Điều này không chỉ tăng doanh thu mà còn giúp hai bên
xây dựng thương hiệu mạnh hơn và thu hút nhiều khách hàng hơn trong tương lai.
Câu 8: Các hình thức động viên LLBH ? 1. Thưởng
Ví dụ: Công ty bất động sản Đất Xanh Group tổ chức chương trình "Thưởng nóng" cho đội ngũ bán hàng.
-Nhân viên môi giới nào đạt doanh số bán từ 3 căn hộ trở lên trong tháng sẽ được thưởng thêm 20 triệu đồng.
-Ngoài ra, với mỗi căn hộ cao cấp bán được, nhân viên còn nhận được thêm 2% giá trị
hợp đồng như một khoản hoa hồng đặc biệt.
=>Lực lượng bán hàng tích cực làm việc, doanh số bán hàng tăng mạnh trong các đợt cao điểm. 2. Tăng lương
Ví dụ: Tập đoàn bán lẻ Thế Giới Di Động triển khai chính sách tăng lương cơ bản cho
nhân viên bán hàng sau mỗi kỳ đánh giá hiệu suất (thường là 6 tháng/lần).
-Nếu một nhân viên đạt KPI bán hàng 100% trong 6 tháng liên tiếp, họ sẽ được tăng
lương cơ bản từ 8 triệu đồng lên 10 triệu đồng/tháng.
-Chính sách này giúp nhân viên cảm thấy được công nhận và tạo động lực gắn bó lâu dài với công ty.
3. Đề bạt, thăng chức
Ví dụ: Công ty FMCG Unilever Việt Nam có chương trình phát triển nhân viên bán hàng
xuất sắc thông qua việc đề bạt các vị trí cao hơn.
-Những nhân viên đạt thành tích bán hàng vượt bậc trong 1 năm, thể hiện năng lực quản
lý và kỹ năng lãnh đạo tốt, sẽ được xem xét thăng chức từ nhân viên bán hàng lên vị trí quản lý khu vực.
-Một trường hợp cụ thể là nhân viên bán hàng khu vực TP.HCM được thăng chức lên làm
"Giám sát bán hàng miền Nam" sau khi đạt doanh số cao nhất toàn quốc trong 3 quý liên tiếp.
-Điều này không chỉ khuyến khích nhân viên làm việc chăm chỉ hơn mà còn giúp công ty
phát hiện và giữ chân nhân tài.
Câu 9: Những nguy cơ tiềm ẩn cần đề phòng khi triển khai chế độ khách hàng lớn của doanh nghiệp?  Lệ thuộc vào KHL
 Dồn ép về mức sinh lời
 Nguy cơ KH đòi hỏi ngày càng cao
 Lơ là các KH khác (nhỏ, quen,…)
 Cách thức bán hàng không phù hợp với đội ngũ bán hàng hiện tại
-Khi mọi nguồn lực được tập trung vào những khách hàng lớn thì nhà cung cấp có nguy
cơ bị lệ thuộc và tổn thương bởi chính số khách hàng ít ỏi đó.
Vd: Nếu một nhà sản xuất đồ uống quá phụ thuộc vào một chuỗi siêu thị lớn để phân
phối sản phẩm, khi chuỗi siêu thị này thay đổi nhà cung cấp hoặc tự sản xuất sản phẩm,
doanh nghiệp sẽ mấtđi một thị trường tiêu thụ lớn.
-Nếu khách hàng lớn lợi dụng vị thế của mình thì công ty sẽ cónguy cơ bị dồn ép về mức sinh lợi.
Ví dụ : Một nhà cung cấp linh kiện ô tô cung cấp phần lớn sản phẩm cho một hãng xe
lớn. Hãng xe này có thể lợi dụng vị thế của mình để đòi hỏi giảm giá liên tục, dẫn đến
biên lợi nhuận của nhà cung cấp bị thu hẹp đáng kể. Nếu nhà cung cấp không đồng ý,
hãng xe có thể chuyển sang nhà cung cấpkhác.
-Nguy cơ về một khách hàng lớn nào đó liên tục đòi hoi mức độdịch vụ và sự quan tâm
cao hơn khi họ nhận ra vị thế của kháchhàng lớn.
Ví dụ : Một công ty công nghệ cung cấp phần mềm cho một ngân hàng lớn. Ngân hàng
này thườngxuyên yêu cầu các tính năng mới, hỗ trợ kỹ thuật 24/7, và các dịch vụ tùy
chỉnh khác, gây áp lực lớnlên đội ngũ kỹ thuật của công ty công nghệ.
-Việc tập trung nguồn lực vào một số ít khách hàng lớn có thể làm cho công ty lơ là
những khách hàng nhỏ, trong đó có những khách hàng truyền thống, quan hệ lâu dài.
Vd : Các hãng hàng không lớn thường có các chương trình khách hàng thân thiết dành
riêng cho khách hàng thường xuyên bay. Tuy nhiên, nếu chỉ tập trung vào việc nâng cấp
dịch vụ cho nhóm khách hàng này, hãng có thể bỏ qua những khách hàng đi máy bay ít
lần hơn. Điều này có thể dẫnđến việc mất đi một lượng lớn khách hàng tiềm năng.
-Phương thức bán hàng theo nhóm do chế độ khách hàng lớn đòi hỏi có thể không thích
hợp với những người bán hàng cóthành tích cao. Những người này thích hợp với phương
thức bán hàng cá nhân hơn. Vì vậy, ban lãnh đạo cần phải chú ý khi tuyển dụng nhân
viên bán hàng cho những khách hàng lớn.
Vd : Khi một công ty bất động sản muốn bán một dự án lớn cho một tập đoàn, họ có thể
thành lập một nhóm bán hàng chuyên biệt để đàm phán và ký kết hợp đồng. Tuy nhiên,
các nhân viên kinh doanh có kinh nghiệm thường thích tự mình tìm kiếm khách hàng và chốt giao dịch.
Doanh nghiệp: Công ty Unilever Việt Nam.
Khách hàng lớn: Chuỗi siêu thị Co.opmart.
1. Lệ thuộc vào khách hàng lớn
Ví dụ: Unilever dựa vào Co.opmart như một kênh phân phối chủ lực, chiếm đến 50%
doanh thu từ hàng tiêu dùng nhanh (FMCG). Nếu Co.opmart thay đổi chính sách, ví dụ
như giảm số lượng nhập hàng hoặc chuyển sang ưu tiên nhà cung cấp khác (như P&G),
doanh thu của Unilever sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng.
2. Dồn ép về mức sinh lời
Ví dụ: Co.opmart yêu cầu Unilever giảm giá nhập khẩu sản phẩm bột giặt OMO để cạnh
tranh với các nhãn hàng khác như Aba hoặc Tide. Mức chiết khấu mà Unilever phải áp
dụng quá cao, làm giảm đáng kể lợi nhuận từ hợp đồng với Co.opmart.
3. Nguy cơ khách hàng đòi hỏi ngày càng cao
Ví dụ: Co.opmart yêu cầu Unilever không chỉ cung cấp sản phẩm với mức giá ưu đãi mà
còn phải tài trợ chi phí cho các chương trình khuyến mãi, bố trí nhân viên hỗ trợ trưng
bày hàng hóa, hoặc mở rộng danh mục sản phẩm. Những yêu cầu này tạo áp lực lớn cho
Unilever, cả về ngân sách lẫn nhân lực.
4. Lơ là các khách hàng khác (nhỏ, quen thuộc, truyền thống)
Ví dụ: Do quá tập trung vào đáp ứng nhu cầu của Co.opmart, Unilever dần lơ là việc
chăm sóc các tiệm tạp hóa nhỏ lẻ hoặc các cửa hàng truyền thống, vốn là những khách
hàng trung thành lâu năm. Điều này khiến các đối thủ cạnh tranh như P&G có cơ hội
chiếm lĩnh thị trường nhỏ lẻ.
5. Cách thức bán hàng không phù hợp với đội ngũ bán hàng hiện tại
Ví dụ: Unilever điều chỉnh quy trình bán hàng và quản lý hợp đồng để đáp ứng nhu cầu
phức tạp của Co.opmart, nhưng đội ngũ bán hàng quen thuộc với việc phục vụ các cửa
hàng nhỏ lẻ lại không được đào tạo bài bản cho cách làm việc này. Điều này gây ra sự
không hiệu quả trong quản lý hợp tác và giảm năng suất lao động.
Câu 10: Những biện pháp xử lý sai phạm của nhân viên bán hàng? 1. Nhắc nhở - Phê bình
Ví dụ: Công ty bảo hiểm nhân thọ Manulife Việt Nam thường xử lý sai phạm nhỏ của
nhân viên bán hàng bằng cách nhắc nhở.
-Một nhân viên tư vấn bảo hiểm cố tình bỏ qua quy trình giới thiệu đầy đủ quyền lợi và
rủi ro của gói sản phẩm cho khách hàng.
-Khi khách hàng phản ánh, công ty tiến hành họp nội bộ, yêu cầu nhân viên đó giải trình
và đưa ra hình thức nhắc nhở bằng văn bản.
-Đồng thời, nhân viên được yêu cầu tham gia khóa huấn luyện lại về quy trình bán hàng
để tránh sai sót tương tự trong tương lai. 2. Điều chuyển
Ví dụ: Công ty cổ phần Vinamilk điều chuyển nhân viên bán hàng có hành vi sai phạm về
khu vực khác để tránh ảnh hưởng đến uy tín doanh nghiệp.
-Một nhân viên bán hàng tại khu vực miền Trung bị phát hiện cung cấp thông tin sai lệch
về chương trình khuyến mãi để đạt doanh số.
-Sau khi xác minh, công ty quyết định điều chuyển nhân viên này sang khu vực miền Tây
và giám sát chặt chẽ hiệu suất trong 3 tháng thử thách.
=>Việc điều chuyển vừa mang tính răn đe, vừa cho nhân viên cơ hội sửa sai. 3. Sa thải
Ví dụ: Công ty thương mại điện tử Shopee Việt Nam áp dụng hình thức sa thải đối với
nhân viên bán hàng có hành vi gian lận nghiêm trọng.
-Một nhân viên bị phát hiện thông đồng với người mua để tạo đơn hàng ảo nhằm đạt thưởng doanh số cao.
-Công ty tiến hành kiểm tra nội bộ, thu thập đủ bằng chứng và tổ chức buổi họp kỷ luật.
-Sau đó, nhân viên này bị sa thải ngay lập tức và công ty thông báo rộng rãi trong nội bộ
để ngăn ngừa các trường hợp tương tự.
Câu 11: Quy trình hoạch định chiến lược:
Bước 1: Thu thập thông tin
-FPT Shop tiến hành thu thập các thông tin liên quan, bao gồm:
 Nhu cầu thị trường: Nhiều học sinh, sinh viên cần laptop trong mùa tựu trường.
 Đối thủ cạnh tranh: Các cửa hàng như Thế Giới Di Động, Nguyễn Kim cũng có
chương trình khuyến mãi tương tự.
 Thói quen khách hàng: Học sinh, sinh viên thường quan tâm đến giá cả, tính năng
sản phẩm và các ưu đãi như trả góp.
 Hiệu suất bán hàng hiện tại: Phân tích số lượng laptop đã bán trong các năm trước để làm cơ sở.
Bước 2: Đánh giá thông tin
-Sau khi thu thập thông tin, FPT Shop đánh giá: +Cơ hội:
 Thị trường đang tăng trưởng, nhu cầu sử dụng laptop trong học tập ngày càng cao.
 Sự hỗ trợ tài chính như trả góp 0% sẽ thu hút khách hàng trẻ tuổi. +Thách thức:
 Cạnh tranh gay gắt với các nhà bán lẻ khác.
 Khả năng chi trả của học sinh, sinh viên còn hạn chế.
Bước 3: Xây dựng hệ thống chỉ tiêu cần đạt được
-FPT Shop xác định các chỉ tiêu cần đạt:
 Doanh số: Bán 10.000 chiếc laptop trong 2 tháng (tháng 8 và 9).
 Thị phần: Tăng 5% thị phần laptop trong phân khúc học sinh, sinh viên.
 Hiệu quả chiến dịch: Đạt 50% khách hàng mới trong tổng số khách mua laptop.
Bước 4: Xây dựng các phương án chiến lược
-FPT Shop xây dựng các phương án:
 Khuyến mãi: Giảm giá trực tiếp 10% cho các dòng laptop học tập, kèm quà tặng
như balo hoặc chuột không dây.
 Trả góp: Triển khai gói trả góp 0% lãi suất với thời gian linh hoạt lên đến 12 tháng.
 Hợp tác: Ký kết với các trường học và tổ chức giáo dục để cung cấp laptop với giá ưu đãi đặc biệt.
 Quảng cáo: Đẩy mạnh quảng bá trên mạng xã hội (Facebook, TikTok) và thông
qua người ảnh hưởng trong cộng đồng học sinh, sinh viên.
Bước 5: Quyết định chiến lược
-Dựa trên phân tích và các phương án, FPT Shop quyết định:
 Tập trung vào chương trình khuyến mãi và trả góp 0% lãi suất để kích cầu.
 Phối hợp với các trường đại học lớn như ĐH Quốc gia TP.HCM để tổ chức ngày
hội bán hàng tại trường.
 Đẩy mạnh quảng bá trên các nền tảng mạng xã hội với nội dung phù hợp giới trẻ.
2. Ma trận IFE: đánh giá các mặt mạnh, yếu của các bộ phận chức năng và mqh giữa chúng: STT Danh mục các yếu tố
Trọng số ảnh hưởng Điểm đánh giá Điểm mức độ ảnh hưởng 1 Khả năng tài chính 0.15 4 0.6 2
Nguồn lực nhân sự 0.10 3 0.3 3
Thiết bị công nghệ 0.15 5 0.75 4 Uy tín thương hiệu 0.05 2 0.1 5
Hệ thống phân phối và bán hàng 0.05 2 0.1 6 Chất lượng sản phẩm 0.10 3 0.3 7
Khả năng khắc phục rủi ro 0.10 4 0.4 8 Chuỗi cung ứng 0.05 2 0.1 9 Hoạt động Marketing 0.10 3 0.3 10
Năng lực nghiên cứu và phát triển sp 0.15 5 0.75 Tổng 1 3.7
*Nhận xét: Tổng số điểm mức độ ảnh hưởng của công ty là 3.7 điểm. Như vậy về tổng
quát, công ty khá mạnh về nội bộ. Công ty có thế mạnh về công nghệ, khả năng tài chính
và năng lực nghiên cứu, sáng tạo phát triển sản phẩm, các vấn đề về chất lượng sản phẩm
hay khả năng khắc phục rủi ro trong sản phẩm của Vinfast tương đối tốt. Cho thấy rằng
Vinfast đang hoạt động khá hiệu quả trong việc phát triển xe máy điện. Tuy nhiên công ty
vẫn cần cải thiện 1 số yếu tố như giá thành sản phẩm, hệ thống trạm sạc cho xe máy điện
tại các vùng sâu, vùng xa. STT Danh mục các yếu tố
Trọng số ảnh hưởng Điểm đanh giá Điểm mức độ ảnh hưởng 1
Sự biến động của thị trường 0.10 3 0.3 2
Cạnh tranh từ các đối thủ cạnh tranh 0.10 3 0.3 3
Chính sách hỗ trợ của chính phủ đối với xe điện 0.10 3 0.3 4
Các quy định pháp luật đối với xe máy điện 0.05 2 0.1 5
Sự phát triển của công nghệ 0.2 5 1 6
Sự chuyển dịch sang năng lượng sạch 0.15 4 0.6 7
Nhà cung ứng nguyên liệu 0.10 3 0.3 8
Mức sống của người dân và sức mua từ người tiêu dùng 0.05 2 0.1 9
Sự thiếu nhận thức của người tiêu dùng 0.05 2 0.1 10
Mở rộng thị trường quốc tế 0.10 3 0.3 Tổng 1 3.4
*Nhận xét: Tổng số điểm mức độ ảnh hưởng của công ty là 3.4 điểm. Như vậy về tổng
quát, các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng khá tốt với các tác động của môi
trường. Công ty đã VinFast đang tận dụng tốt các cơ hội từ sự biến động của thị trường,
sự phát triển của công nghệ hiện đại, hay sự chuyển dịch sang năng lượng sạch thân thiện
với môi trường, tuy nhiên công ty cũng cần khéo léo đối phó với những yếu tố thách thức
để duy trì và phát triển bền vững trong ngành xe máy điện.